[태그] 의사결정 구조

특별한 형태의 미디어트레이닝을 준비하면서 다음과 같은 위기 유형별 취약성 패턴들을 한번 정리 해 본다.

일반적 위기유형의 경우 최초 위기발생 직후인 Phase 1 기간 동안 언론으로부터의 정보 수요는 증폭된다. 이때 일정 시간 동안 일정 분량까지는 기존 홍보팀에서 핸들링 할 수 있는 수요가 되지만, 급격하게 증폭되는 언론의 정보 수요는 금새 홍보팀의 최대 수용 가능치를 넘겨 버리고, 일선이나 유관부서에게까지 정보 수요가 전이된다.

문제는 Phase 1 구간에 노란색으로 칠해진 홍보팀 핸들링 구간에서는 좀 처럼 발생하지 않는다. 홍보팀들의 경우 평소 많은 경험과 일정 수준 이상 준비가 되어 있어, 초기 언론 정보 수요 핸들링에 있어서는 큰 문제를 초래하지 않는다.

반면 취약성이 존재하는 부분은 Phase 1 구간내에 오렌지색으로 칠해진 ‘일선 및 유관부서 핸들링’ 구간이다. 위기발생 직후 몇 시간내에 언론으로부터의 인터뷰나 취재요청이 일선 매장이나, 공장, 현장, 지점, 지사, 기타 부서들에게 전이되는 상황인데, 이 상황 이전에 홍보팀이 전사적으로 one voice 체계를 전파하지 못하면 오랜지 구간에서 큰 문제가 발생하게 된다. (이 구간에서는 사실 Holding Statement만 가지고도 충분한 구간)

그 이후 Phase 2상황에서 적절한 시간내 홍보팀과 주관 및 유관 부서들이 위기관리통제센터를 만들게 된다. 이후 곧 집단 의사결정을 통해 언론 정보 수요에 적극대응(e.g. 기자회견 등)하게 되면 Phase 3과 4로 이어지는 구간에서는 더 이상 큰 문제가 발생할 확률은 적어진다.

위 유형보다 홍보팀이 주관이 된 전사적 one voice 시스템이 더욱 더 신속히 전파되어야 하는 위기 유형은 사건 및 사고시가 되겠다. 일단 사건이나 사고가 발생하면 본사 홍보팀은 사건 및 사고 지역과 물리적 거리, 시간적 거리, 심리적 거리 등을 경험하게 된다. 이런 상황에서 사건 및 사고 발생 직후 언론으로부터의 정보 수요를 현장과 홍보팀이 동시에 해소시켜야 하는 부담을 떠 안는다.

이 상황에서 홍보팀과 현장이 one voice로 동시 통합되지 않으면, 해당 위기는 상당히 심각한 국면으로 전환되곤 한다. 이전의 일반적 유형의 위기시에는 홍보팀–>일선 및 유관부서의 순서였지만, 이 경우는 일순간에 동시 체계로 시작해야 하는 상황인 점이 다르다.

앞서의 유형이 홍보팀이 정리한 holding statement를 일선 및 유관부서에 하달 공유하는 형태의 시스템이라면, 이 사건 및 사고 유형은 홍보팀과 일선 및 유관부서가 함께 상황분석 및 holding statement 개발을 동시 진행 공유해야 해서 훨씬 더 힘들고 어렵다.

일반적으로 위기 시 ‘오락가락’ ‘좌충우돌’ ‘왔다리 갔다리’라는 언론으로부터의 반응이 나오는 이유는 이 경우 Phase 1에서의 업무공조 실패, 통합적 상황파악 부재, holding statement의 부재 또는 부실한 공유가 그 이유가 된다.

부정적 이슈나 논란이 위기화되는 경우에는 또 다른 취약성을 목격할 수 있다. 본격적 이슈화 이전에 홍보팀의 핸들링 가능 영역에서의 언론 정보 수요가 형성될 때 빨리 홍보팀이 주가 된 이슈관련 holding statement와 위기통제센터 구성 준비를 마쳐야 하는데 이 부분에서 타이밍을 흘려 버리는 경우들이 많다.

왜냐하면 홍보팀 스스로 ‘이 이슈는 산발적이어서 우리가 핸들링 할 수 있다’라는 감을 가지고, 관련하여 공유에 대한 빠른 의사결정을 하지 못하기 때문이다. 일정 기간이 지나 이슈화가 지속되면서 일선 및 유관 부서에게 까지 언론의 어프로치가 시작되면, 그 때부터 홍보팀은 일선 및 유관 부서 공유를 시작하곤 한다. 위기통제센터 구성에 대한 결정도 이 경우 당연히 늦어진다.

즉, 앞의 두 유형과는 달리 가시적이고 위협적인 상황이 눈앞에 펼쳐지거나, 피부에 와닿지 않는 유형이기 때문에 미리 미리 폭발적 정보 수요에 대비하지 못한다는 문제가 생긴다.

위기관리 커뮤니케이션의 체계에 대한 논의에 있서, 위의 세가지 유형상 공히 발견되는 취약성은 ‘빠른 상황파악 및 의사결정, 그리고 그에 기반한 입장 정리와 핵심메시지 공유의 실패’에 기인한다. 이런 취약성을 극복할 수 있는 유일한 길은 평소에 발생가능한 위기를 예측하고 반복적으로 통합적 상황분석, 빠른 의사결정, 전사적으로 빠른 입장정리와 핵심메시지를 공유하는 연습을 반복하고 반복하고 반복하고 반복하는 수 밖에 없다.

빨간색 구간을 보라. 위기관리는 홍보팀의 영역보다 전사적 의사결정의 영역이 훨씬 크다. 이것이 빨리 공유해야 하는 이유다.

위기관리 시뮬레이션을 진행 할 때 목격되는 모든 현상들은 실제 위기발생 시에도 기업내부 위기관리 위원회 구성원들이 현실적으로 경험하는 상황들이다. 그래서 위기통제센터(워룸)내 메인 컨설턴트는 그 목격되는 상황 하나 하나에 상당한 관심을 가지고 지켜보고 기록한다.

위기관리 시뮬레이션에서 목격되는 대표적인 이상 상황들을 정리해본다.

첫째, 의사결정그룹과 실행관리 그룹이 서로 엉켜 오도가도 못하는 상황이 목격된다. 실제 위기관리 위원회 구성원들을 들여다보자. CEO와 핵심임원들이 대부분이다. 일부 실무 팀장급들이 함께 참여하기도 하는데, 이들도 마찬가지다. 대부분은 둘 중 하나다. 의사결정 그룹에 머무르며 완전하게 외부상황 변화로부터 격리가 되던지, 아니면 외부상황에 맞물려 실행을 지휘하던지 둘 중 하나다. 두 유형 모두 좋지 않다. 워룸 내부에 머무르면서 의사결정을 진행하려면 절대 외부 상황 변화와 격리된 채 있으면 안 된다. 실시간으로 외부 상황 변화가 워룸 내에 공지되어야 한다. 반대로 내부 의사결정에는 참여하지 못한 채 실행을 지휘하는 임원/팀장도 바람직하지 않다. 중구난방의 실행들이 이런 이유로 발생하기 때문이다. 절대로 처음부터 끝까지 정확하게 의사결정그룹과 연결이 되어 있어야 한다. 이 부분의 개선과 뚜렷한 R&R등은 매우 어려운 숙제다.

둘째, 상황판이나 위기상황 업데이트에 많은 어려움을 토로한다. 앞에서도 이야기했지만 워룸 내에 머무르는 위기관리 위원회 구성원 모두는 실시간으로 위기 상황에 대한 업데이트를 공유 받아야 한다. 평소 여러 이해관계자들과 상황 정보를 입수하는 조직력의 민감성을 수백 배 더 키워 빠르게 업데이트를 취합 정리해 한눈에 들어 올 수 있는 방식으로 위기관리 위원회 구성원 앞에 전개되어야 한다. 일부 기업에서는 위기상황 공유를 위한 내부 포털을 개설하기도 한다. 워룸 한편의 스크린에 자사의 위기관리 포털을 띄어 놓고 실시간으로 일선에서 올라오는 상황 정보들을 열람하면서 의사결정 프로세스를 밟아 나가곤 한다. 옛 방식으로 종이나 칠판형식의 상황판에 지속적으로 기록하고 업데이트 하는 기업들도 있다. 방식이야 어떻든 중요한 것은 상황 변화 정보를 관리 보고하는 지정 인력들이 매뉴얼상에 명시되어야 할 필요가 있다는 부분이다.

셋째, 완전에 가까운 위기대응 의사결정이 이루어지지 않은 상태에서 개인적으로 이해관계자들과 커뮤니케이션 하는 상황이 발생한다. ‘先조치 後공유 보고’는 위기발생시 상당히 위험한 對이해관계자 커뮤니케이션 방식이다. 정확한 의사결정이 내려지지 않았거나 위기관리를 위한 메시지들이 완전하게 구성되지 않은 상태에서는 되도록 내외부 이해관계자들과의 커뮤니케이션은 진행되지 말아야 한다. 더욱 정확하게 말해서 커뮤니케이션을 진행하기보다 커뮤니케이션을 ‘연기’해야 한다. 그 기간이 길면 안되겠지만, 어떠한 상황에서건 의사결정에 선행해서 이루어져서는 안 된다.

[워룸내에서 발생하는 모든 상황들은 기록과 점검의 대상들이다. 워룸에서 적절한 개선 요인들이 상황적으로 발생하도록 만들기 위해 컨트롤룸의 컨설턴트들은 바쁘게 움직이며 끊임없이 위기관리 위원회 구성원들을 자극한다.]

넷째, 위기 시 자기 부서와 자기 직급의 역할과 책임에 익숙하지 않은 모습들을 보인다. 위기관리 매뉴얼이 모든 역할과 책임관련 정보를 담고는 있다. 하지만, 돌발적 위기 상황에서 모든 해프닝들이 뚜렷하게 역할과 책임에 따라 나뉘어 발생되거나 다가오지 않는 게 문제다. 위기관리 현장에서 역할과 책임의 충돌이나 부재 또는 소실 등에 대해서는 그때 그때 위기관리 위원회 리더가 새로운 역할과 책임을 부여하거나 조정해야 한다. 만약 특정 부서의 역할과 책임 부분이 매우 적절하지 않거나, 과도하게 부여 되어 조정이 필요하다 깨닫게 되면, 시뮬레이션 후 위기관리 매뉴얼상의 역할과 책임 부분을 상호 협의하여 조정 발전 시킬 필요가 있다.

다섯째, 매뉴얼에 따른 프로세스를 건너뛰거나 무시하면서 위기관리가 이루어진다. 물론 모든 위기관리 활동들을 매뉴얼에 묘사된 대로 그대로 토씨 하나까지 따라 해야 하는 것은 아니다. 하지만, 매뉴얼상에서 제시한 프로세스는 그 나름대로 실무자들이 고민해 고안해 낸 하나의 체계다. 그 체계를 무리하게 건너뛰거나 생략해 버리는 프로세스는 그리 권장되지 않는다. 중요하게 확인해야 할 부분들과 공유해야 할 대상들 그리고 정리해야 하는 정보부분들을 놓치는 일은 없어야 한다.

여섯째, 규정되지 않는 위기관리 위원회 구성원들이 다른 부서의 역할과 책임을 침범하거나 대신한다. 이해관계자들에 따라 위기관리 커뮤니케이션을 진행 할 담당 주관 유관 부서들이 지정되어 있는데도 불구하고 개별적으로 이해관계자들을 관리하는 상황이다. 훈련되거나 준비되지 않은 생산임원이 직접 기자의 전화를 받아 답변 하는 형태를 생각해 보자. NGO의 상황문의에 일반 고객상담 담당자들이 무심하게 답변을 한다. 정부기관에서 온 전화를 리셉션은 별반 생각 없이 마케팅이나 영업 쪽으로 넘겨버린다. 마케팅이나 영업은 정부기관과 통화하면서 현 상황을 전략적이지 않게 묘사하고 전달한다. 이는 뚜렷한 위기관리 커뮤니케이션 체계 인식이 정착되지 않아서 발생한다. 이해관계자별 대변인 체계를 사내에서 더욱 공고하게 인식 공유 할 필요가 있다.

일곱째, 의사결정이 이루어져 졌는데도 상황변화에 따라 이해관계자 커뮤니케이션 실행이 적극적이고 반복적으로 이루어 지지 않는다. 위기상황 발생 초기 증폭되는 이해관계자들로부터의 커뮤니케이션 수요는 일단 ‘연기’시키는 것으로 대응하곤 한다. 하지만, 의사결정이 이루어지면 빨리 적극적이고 반복적으로 주요 이해관계자들과 커뮤니케이션을 ‘실행’해야 하는데, 그렇게 하지 못한다. 위기 시 對이해관계자 커뮤니케이션은 우리의 입장을 설명하려는 의도와 함께 그들의 생각과 입장들을 취합하기 위한 목적도 있다. 그들의 이해관계에 따라 상황들이 재차 변화하고 의사결정 또한 함께 변화해야 하기 때문에 이들과의 커뮤니케이션은 매우 중요한 의미를 가진다. 가능한 오버 커뮤니케이션 해서 정보의 밀물과 썰물을 잘 관리 활용해야 하는 데 그게 참 어렵다.

대표적인 현상들을 정리해 보았다. 위기관리 시뮬레이션에서 목격되는 이런 현상들은 하나 하나 모두 피가 되고 살이 된다. 시뮬레이션은 점검과 개선의 기회다. 시뮬레이션을 정기적으로 실행하는 기업들이 점차 강력한 위기관리 체계를 가지게 되는 경험지(經驗知) 그룹으로 성장하는 이유가 바로 여기에 있다.

다음 글에서는 ‘위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션의 통제’을 다루겠습니다.

이전 글에서도 설명했지만 위기관리 시뮬레이션 진행에 있어 전반부 즉, 일반적으로 오전 위기관리 상황은 상당히 중요한 의미를 가진다. 6시간 위기관리 시뮬레이션 진행에 있어 절반은 ‘혼돈(chaos)의 시간’이다. 매뉴얼상에 명시된 위기관리 프로세스를 그냥 잘 따르기만 하면 되지 않느냐 하며 간단하게 생각할 수도 있겠지만, 실제 위기관리 현장은 그런 생각을 충분하게 반영하지 않는다.

시뮬레이션 전반 부분에서 가장 중요한 역할은 시뮬레이션을 진행하는 실무자나 메인 컨설턴트의 역할이 아니다. 가장 중요한 역할은 위기관리 위원회를 이끌고 있는 위기관리 위원회 리더, 즉, CEO 또는 핵심 임원의 앵커링이 가장 중요한 역할이다. 위기관리 위원회는 차치하고 위기관리 위원회 리더가 매뉴얼상에 명시된 프로세스를 얼마나 빠른 시간 내에 기억해 내고 그에 따른 실행을 시작하는 가 여부에 위기관리 성패가 갈린다.

일단 위기관리 위원회 리더가 정신을 추스르고 프로세스를 밟아 나가기 시작하면 위기관리 위원회는 자연스럽게 그에 따라 발을 맞추어 움직이게 된다. 각자 역할을 더 빨리 기억해 내게 되고, 그에 따라 상황확인 작업을 거쳐 통합적 의사결정 프로세스에 참여한다. 위기관리 위원회를 구성하는 대부분의 임원들은 평소에도 통합적인 토론을 통해 의사결정을 해 본 경험들이 있기 때문에 일단 물꼬가 트이면 비교적 활발한 토론이 진행되는 경우들이 많다.

문제는 토론의 주제가 매우 낯설고 위급한 ‘위기’라는 것이 좀 다르다. 평소의 의사결정과는 달리 내부와 외부적으로 상당히 흥분해 있는 이해관계자들이 압력을 가해오고 있는 상황도 다르다. 또한 빠른 의사결정과 실행이 없으면 더 큰 위기가 2차와 3차 파장을 가지고 몰려 오게 된다는 심리적 그리고 시간적 압력도 존재한다. 일부 평소 의사결정 환경과 다른 이런 압력들이 존재하는 환경을 경험해 보는 것이 중요하다는 것은 아무리 강조해도 지나치지 않다.

[시뮬레이션이 시작 된 이후 몇시간 동안은 위기관리 위원회 구성원 모두가 상당한 수준의 스트레스를 받게 된다. 기존 위기관리 매뉴얼에 명시된 위기관리 프로세스를 기억해 따르는 데 소요되는 물리적인 혼돈의 시간은 상당한 의미를 가진다. 이 과정에서 도출 된 많은 인사이트들이 곧 위기관리 시스템 개선의 소재가 되곤 하기 때문이다.]

일단 시뮬레이션 초기에 위기관리 위원회 구성원들이 경험하는 환경의 특징들을 살펴보자. 일단 충분한 상황에 대한 정보가 딱 떨어지게 주어지지 않는다. 그렇기 때문에 분절적인 정보들을 빨리 조합해 하나의 정확한 상(像)을 만드는 데 있어서 큰 스트레스를 받는다. 전략적으로 추가적인 정보 취득에 리더십을 가지고 적극적인 정보 취득을 추진하기도 하지만, 그래도 어딘가 무언가 상황파악에 있어 문제가 있을 수 있다는 압력은 큰 스트레스를 불러온다.

두 번째 심각한 스트레스는 시간적 압박이다. 일반적으로 한 시간에 한두 개 정도의 악화되는 시나리오들이 지속적으로 하달되는데 이에 대해 적시에(timely) 이루어지는 적절한 실행이 초기에 완전하지 못 하다 보니 ‘우리가 제대로 위기를 관리하고 있는 것인가?’하는 자괴감을 위기관리 위원회 구성원들이 경험한다. 하지만, 위기관리 시뮬레이션은 위기관리 위원회가 완벽하게 위기를 관리하는 모습을 과시하기 위한 목적이 아니다. 좀더 빠르게, 좀더 정확하게, 좀더 전략적으로 대응 할 수 있도록 체계를 만들고 반복적으로 경험해 구성원들이 제대로 움직일 수 있도록 되는 게 목적이다. 그런 목적을 기반으로 판단 해 보면 초기에 경험하는 이런 불완전한 대응에 대한 ‘자괴감’은 너무 심각하게 받아 들일 필요가 없다.

세 번째 스트레스는 ‘우리가 얼마나 팀워크를 가지지 못했는가?’하는 깨달음과 함께 다가오는 위기관리 위원회 구성원 상호간의 일시적 반목이다. 실제 위기관리 시뮬레이션을 진행 해 보면 한두 부서들이 그 많은 위기관리 실행의 절반 이상을 전담하는 것을 본다. 시뮬레이션 현장을 둘러보면 실제 위기와 상관없이 자신의 역할이나 책임을 찾지 못하고 다른 부서가 위기를 관리하고 있는 모습을 바라보고만 있는 부서들이 꽤 존재한다. 당연히 위기관리를 이끌고 있는 실행부서들은 시뮬레이션 공간 내에서 주어진 역할 없이 앉아 있기만 하는 다른 부서들에게 스트레스를 받기도 한다. 하지만, 이 부분도 위기관리 위원회 내부 스스로의 깨달음으로 남겨 놓는 것이 좋다. 추후 지나친 역할과 책임의 집중에 대하여 대안이나 개선안을 이끌어 낼 수 있는 토대가 되기 때문이다.

네 번째 스트레스는 스스로 ‘자기 부서의 위기대응 역량의 한계’를 깨닫게 되기 때문에 발생한다. CEO와 위기관리 위원회에서 결정된 전략과 위기대응 명령을 그대로 실행하는 데 한계를 느끼게 되는 경우들 때문이다. 이러한 자체적 문제의 발견 또한 메인 컨설턴트들과 내부 핵심 의사결정자들의 공통된 평가와 함께 추후 개선의 소재가 된다. 즉, 실제 위기관리 역량이 부족한 실행부서들의 경우 부족한 역량에 대해 책임을 추궁 받는 대신, 실제 위기 발생을 대비해 미리 미리 해당 역량을 정상화 시키는 데 투자를 받고 노력을 투여해야 한다는 게 핵심이다.

종합적으로 이야기하면 위기관리 시뮬레이션의 전반은 공통된 깨달음을 가지게 된다는 데 큰 의미가 있다. 이런 깨달음은 추후 개선과 투자의 소재가 되므로 메인 컨설턴트들과 클라이언트사 위기관리 시뮬레이션 담당자들은 아주 세밀하게 관찰하고 인사이트를 꼼꼼하게 정리해 놓아야 한다. 시뮬레이션 후 보고되는 ‘위기관리 시스템 개선 보고서’에 이런 깨달음들이 빠짐없이 들어가 줘야 하기 때문이다.

재미있는 것은 위기관리 시뮬레이션을 어랜지 하고 내부에서 관리하는 클라이언트사 실무자들이 이 시뮬레이션 전반부를 가시방석의 시간으로 생각한다는 부분이다. 전체 위기관리 시뮬레이션에서 위기관리 위원회 구성원들이 받는 스트레스의 70~80%가량이 이 전반부에 집중되는 데 이를 모니터링 하는 내부 실무자는 이 시간이 안타깝고 보고 있기 민망할 수 밖에 없다. 컨설턴트들이 미리 주지를 시키고 이해를 구하지만 지켜보는 실무자는 힘들어 한다. 시뮬레이션이 모두 지나고 나면 한숨을 돌리며 그 의미를 찾게 되지만 실무자 개인에게 그 순간은 정말 힘들다. 즉, 클라이언트 사 위기관리 실무자들은 또 다른 형태의 스트레스를 받으면서 위기관리 시뮬레이션에 참여하고 있는 셈이다.

다음 글에서는 ‘위기관리 시뮬레이션: 위기통제센터에서 목격되는 이상 상황들’을 다루겠습니다.