Communications as Ikor

[태그] 의사결정 구조

  • 살아 움직이는 위기를 똑바로 바라보라

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-⑬

    살아 움직이는 위기를 똑바로 바라보라

    위기는 살아 움직이는 생명체다. 실패하는 기업들은 위기발생 직후 해당 상황을 스냅 샷처럼 찍어 의사결정 한다. 그러나 성공하는 기업들은 가까운 미래를 예측하고 최악의 시나리오에 대비한다. 최악을 피하는 최선의 선택을 위해 강력한 목표를 세워 대응한다. 선택과 집중이란 살아있는 위기에 대응하는 가장 중요한 전략이다.

    기고문 보기: http://www.econovill.com/jym

    살아 움직이는 위기를 똑 바로 바라보라

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    위기는 살아 움직이는 생명체다. 실패하는 기업들은 위기발생 직후 해당 상황을 스냅샷처럼 찍어 의사결정 한다. 그러나 성공하는 기업들은 가까운 미래를 예측하고 최악의 시나리오에 대비한다. 최악을 피하는 최선의 선택을 위해 강력한 목표를 세워 대응한다. 선택과 집중이란 살아있는 위기에 대응하는 가장 중요한 전략이다.

    모니터링(monitoring)이라는 업무가 있다. 위기관리에 있어 이 모니터링이란 상황감시라는 의미로 쓰인다. 어떠한 위기도 전조가 없을 수는 없다. 기업들이 위기발생 직후 당황해 하는 것은 발생 이전 전조에 대한 모니터링에 소홀했기 때문인 경우들이 대부분이다. 모니터링을 했었다 하더라도 일부 이상한 현상을 실제 발생할 수 있는 위기의 전조로 해석하지 못했기 때문이기도 하다.

    기업 위기관리에 있어 모니터링의 중요성은 강조할 필요가 없을 정도로 중요하다. 일부에서는 기업 위기관리에 있어 모니터링의 업무가 90%이상이라는 이야기도 한다. 왜 이렇게 모니터링이 중요한가? 그 가장 큰 이유는 기업 위기가 살아있는 생명체이기 때문이다. 즉, 최초 전조로부터 지속적으로 변화하고 성장 또는 퇴화를 반복하며, 갑작스러운 팽창으로 순식간에 겉잡을 수 없는 수준의 재앙으로 변화할 수 있는 특성을 지니기 때문이다.

    기업들은 자사에 위기가 발생하면 해당 상황을 파악하고 정의하는데 있어 그때 그때 현재의 모습만을 보고 스냅사진 찍듯 상황을 바라보는 습관이 있다. 하지만 이는 정확한 의미의 모니터링이 아니다. 해당 위기 상황이 살아있다는 인식을 가지고 지속적으로 변화하는 상황을 추적해 나가야 한다. 더 나아가 올바른 위기관리 모니터링이 되기 위해서는 몇 시간 후 또는 며칠 후 해당 위기상황이 어떻게 변화할 수 있을 것인지에 대한 예측(forecasting)이 가능 해야 한다.

    위기대응을 위해 열리는 사내 위기관리위원회의 경우 내부적으로 취합되고 보고되는 사안들이 ‘이미 현재의 상황이 아닐 것’이라는 인식을 해야 좀 더 올바른 의사결정이 가능해진다. 습관처럼 위기 상황에 대한 지나간 스냅샷만을 보고 위기관리위원회가 의사결정 하게 되면 이미 실행 시점에서는 때를 놓친 진부한 명령이 돼버리는 경우들이 많다. 따라서 위기관리위원회는 과거에 어떤 상황이 있었냐는 검토와 리뷰도 중요하지만, 앞으로 어떤 상황이 변화 전개 가능할 것이냐 하는 가까운 미래에 대한 검토와 이를 기반으로 하는 의사결정들에 집중해야 한다.

    다시 한번 이야기하지만 위기는 살아 움직이며 지속적으로 변화하는 생명체다. 예측이 불가능하지는 않지만, 예측이 쉽거나 그리 간단하지는 않다. 그 만큼 다양한 변수들과 불규칙한 변화 모멘텀들이 위기상황 주변에 자양분들을 만들기 때문이다. 이 어려움으로 인해 많은 훌륭한 기업들도 위기관리에 실패한다. 위기관리에 성공하는 기업들의 대응 방식은 그럼 구체적으로 어떤 것일까?

    위기관리에 성공하고자 하는 CEO는 살아있는 위기를 지속적으로 바라보고 위기관리위원회로 하여금 해당 위기의 변화 시나리오들을 좀 더 구체화하라 요구해야 한다. 미리 해당 상황이 어떤 상황으로 점차 변화할 수 있는지를 여러 시나리오로 예측하고 분석하라 지시하는 것이다. 태풍이 다가올 때의 일기예보를 떠올리면 가장 간단하게 이해할 수 있다. 진로들에 대한 예측과 강도에 대한 예측들이 통합적으로 분석되어 몇 개의 시나리오들로 구체화되는 형식이다.

    하나의 위기상황에 있어서도 여러 상황 변화 시나리오들이 도출 될 수 있다. 이들 시나리오들 중 ‘최악의 시나리오들’을 위기관리위원회가 책상 위에 올려 놓고 의사결정 해야 한다. 최악의 시나리오에 대비해야 한다는 부분에 주목하자. 이런 시나리오 위에서 세부 위기대응에 있어 해당 기업은 역으로 최악의 상황을 미연에 방지하기 위한 실행 플랜을 마련해 이미 발생한 위기상황의 진로를 블로킹하거나 변화시켜야 한다. 여기에는 아주 명확하고 강한 목표(goal)가 필요하다.

    성공한 위기관리는 예상되던 최악의 상황을 방지 또는 방어하는 위기관리라고 볼 수 있다. 반대로 실패한 위기관리는 예상되던 최악의 상황을 일부 또는 전부 그대로 경험하는 기업의 위기관리다. 살아있는 위기에 맞서기 위해서는 정교하고 통합적인 모니터링을 통한 예측능력이 전제되어야 하고, 이에 기반해 최악의 시나리오를 정확하게 수립해 이에 대응하기 위한 강한 목표를 세워 그대로 실행하는 길뿐이다. 살아있는 위기를 정교하게 다루는 작업이 위기관리임을 잊지 말자.

  • 위기 시 모든 정보는 항상 세 번 확인하라

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-⑪

    위기 시 모든 정보는 항상 세 번 확인하라

    위기가 발생하면 최고경영자(CEO)는 한 정보에 대해 최소한 3개의 소스를 통해 반복 확인해 봐야 한다. 평소 보고되는 내부 정보는 대부분 디자인된 것들이다. 위기 시 이런 정보를 단순히 신뢰하면 항상 제2, 제3의 문제를 초래한다. 직원들을 신뢰하지 말라는 이야기가 아니다. 보고되는 정보를 단순히 신뢰하지 말라는 것이다.

    기고문 보기: http://www.econovill.com/jym

    위기 시 모든 정보는 항상 세 번 확인하라

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    위기가 발생하면 CEO는 한 정보에 대해 최소한 세 개 소스를 통해 반복 확인해 보아야 한다. 평소 보고되는 내부 정보는 대부분 디자인 된 것들이다. 위기 시 이런 정보를 단순 신뢰하면 항상 제2, 제3의 문제를 초래한다. 직원들을 신뢰하지 말라는 이야기가 아니다. 보고되는 정보를 단순 신뢰하지 말라는 것이다.

    기업이나 조직에 위기가 발생하면 언론 보도나 기사에 거의 빠지지 않고 실리는 표현이 있다. ‘오락가락’ ‘말 바꾸기’ ‘거짓 해명’ ‘부실 해명’과 같은 표현들로 부정확한 해명을 지적한다. 해당 기업내부에서는 이렇게 이야기한다. “당시에는 정확한 사실로 확인했던 것이었습니다. 우리가 그 당시 거짓말을 한 것은 아닙니다” 스스로는 정확히 해명 한다고 했는데 나중에 알고 보니 사실과 다른 면들이 있었다며 속앓이를 하는 것이다.

    CEO와 최고의사결정 임원들이 위기 발생시 위기관리 의사결정을 할 때 가장 중요하게 생각해야 하는 것은 ‘정보의 정확성’이다. 최대한 정확한 정보를 신속히 입수하고 분석하고 공유해야 전략적 의사결정이 가능하다. 누구보다 경험 많고 감이 좋은 위기관리 매니저들이라고 해도 부정확하거나 왜곡되어 있는 정보들을 놓고 이상적인 의사결정을 하는 것은 불가능하다.

    위와 같이 여러 위기관리 케이스들에서 공통적으로 보이는 이상현상은 최고의사결정자들이 내부 공유 정보를 ‘단순 신뢰’한다는 데에서 출발한다. 일상 공유되는 내부 정보는 대부분이 디자인되어 있는 정보로 간주된다. 보고하는 부서장의 의지와 방향에 따라 보고 정보들은 전략적으로 디자인되어 최고의사결정자들에게 공유된다. 따라서 그 정확성에 있어서는 제3자의 입장에서 객관적으로 분석하게 되면 실제 사실과 다름이 일부 존재할 수 밖에 없다. 문제는 위기 시 이 일부 다름이 ‘전혀 다름’으로 또는 해당 기업의 ‘거짓말’로 해석된다는 것이다.

    따라서 위기관리 시에는 이 같은 평소의 습관을 잠시 미뤄놓고, 보고되는 정보를 지속적으로 크로스 체킹(cross checking)해야 한다. 최근 연이어 발생하는 생산시설 안전 위기에 있어서도 CEO와 최고의사결정그룹은 일선의 여러 책임자들에게 반복적으로 교차 질문해야 한다. 사고 발생 시간과 초기 대응 활동들에 대해 보고 받은 그대로를 단순 신뢰하면 안 된다. 어떤 방식으로라도 현장에서 여러 책임을 지는 직원들에게 입체적 확인을 해야 한다. 사고 전 안전규정 준수 여부에 있어서도 특정 책임자에게만 보고 들어서는 곤란해 질 수 있다. 관계기관 보고 체계에 있어서도 현장에서 올라오는 정보들을 무조건 신뢰해서는 안 된다.

    여기에서 일부 CEO들은 이렇게 생각할 것이다. “나와 함께 일하는 나의 직원들을 먼저 신뢰하지 못하면 누구를 신뢰할 수 있겠나?” 맞다. CEO는 직원들을 신뢰함으로서 더욱 더 큰 리더십을 발휘할 수 있다. 하지만, 필자가 조언하는 것은 위기 시 ‘직원’을 신뢰하지 말라는 이야기가 아니라 ‘보고 정보’를 단순 신뢰하지 말라는 이야기다. 위기 시 직원들은 거짓말하지 않아도 보고된 정보는 스스로 거짓말을 한다.

    내부에서 공유된 정보를 단순 신뢰하여 이를 기반으로 자사의 공식입장을 정리하는 기업들이 있다. 시간이 없다는 이유로 일선 업무 라인에서 단편적으로 보고된 내용들을 퍼즐링 해서 의사결정 하는 기업들도 있다. 심지어 본사에 있는 최고의사결정그룹이 일선의 부분 정보 보고를 듣고 경험에 의해 해석하고 입장을 정리하기도 한다. 위기는 이 시점부터 재앙이 돼 버린다.

    정확한 시실 정보를 기업의 최고의사결정그룹이 충실하게 인지하고 있으면, 그 다음부터는 해당 정보를 가지고 좀더 나은 전략적 입장을 정리할 수 있게 된다. 보유 정보들을 가지고 순차적이고 단계적인 위기관리 커뮤니케이션도 가능하게 된다. 흔히들 정보가 곧 힘이라고 한다. 그러나 모든 정보가 힘이 되는 것은 아니다.

    위기관리 성공을 바라는 CEO라면 위기 시 보고되는 모든 정보에 대해 각기 다른 세 개의 소스에게 동일하게 각각 확인 해 보자. 각 소스에서 모두 같은 정보를 정확하게 반복하면 일단 신뢰 가능하다. 하지만 이 또한 철석같이 믿어서는 안 된다. 얼마 전 발생한 북한군 전방 귀순 사건 케이스를 보면 합참의장은 아래 참모에게 6번 반복해 확인했었고 참모는 6번 틀린 정보를 반복 보고 했었다. 이 또한 언론으로부터 ‘오락가락’ 판정을 받았다. 위기관리란 이래서 참 어려운 일이다.

  • ‘다운(down)’되지 않으면 위기가 아니다?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50 – 8

    ‘다운(down)’되지 않으면 위기가 아니다?

    모든 것이 사라진다. 위기가 발생하면 평소 되던 것들이 되지 않는다. 사람들이 보이지 않고 간단한 것조차 확인이 힘들다. 서로 잡음을 만들어 빠르고 정확한 의사결정도 불가능해진다. 위기가 발생하면 빨리 모여 앉아야 한다. 평소 준비한 별도 채널과 미디어를 운용해야 한다. 그래야 위기가 관리된다.

    기고문 보기: http://www.econovill.com/jym

    ‘다운(down)’되지 않으면 위기가 아니다?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    모든 것이 사라진다. 위기가 발생하면 평소 되던 것들이 되지 않는다. 사람들이 보이지 않고 간단한 것 조차 확인이 힘들다. 서로 노이즈를 만들어 빠르고 정확한 의사결정도 불가능해진다. 위기가 발생하면 빨리 모여 앉아야 한다. 평소 준비한 별도 채널과 미디어를 운용해야 한다. 그래야 위기가 관리된다.

    정말 큰 규모의 위기가 발생하면 기업이 활용할 수 있는 거의 대부분의 주요 채널들은 모두 무용지물이 되곤 한다. 특히 소비자군이 다양하고 많은 기업들의 경우 대형 위기가 발생하면 우선 홈페이지가 다운되고, 기존 핫라인이 대부분 불통을 경험하게 된다. 잘 가꾸어 오던 기업 소셜미디어 채널들에 어마어마한 비판 댓글이 달리면서 통제 불가능한 마당이 되어 버린다.

    기업 대표전화의 통화량이 급증하고, 홍보팀을 비롯한 주요 임원들의 전화에도 계속 벨이 울린다. 매장이나 공장 또는 지점들이 있는 기업들의 경우에는 그 여파가 여러 지역으로 번져 나가게 된다. 전략적 관리는커녕 유지도 힘들다.

    내부적으로는 어떤가? 대표와 임원들간의 상황 파악이 힘들어진다. 팀장들이 각자 휴대전화 등을 통해 상황을 보고하려 하지만 상호 통화 성공 가능성은 뚝 떨어진다. 직원들의 일부는 상황관리를 지시하는 전화 통화와 내부 및 외부 커뮤니케이션을 해야 하는 양면 통화만으로도 앉아 있을 시간이 없을 정도가 된다. 이런 아수라장 속에서 “다 함께 모여 앉아 다 함께 상황을 파악하고 빨리 의사결정을 하라”는 전문가들의 조언이나 매뉴얼상의 가이드라인은 아무도 기억하지 못하게 된다.

    모든 채널이 다운되고, 모든 핵심 인력들이 상호간 커뮤니케이션에 있어 실패를 거듭한다. 대표이사가 정확한 의사결정으로 리더십을 발휘하고 싶어도 절대 여의치 않는 상황이 바로 위기다. 위기 발생시 언론에게 첫 번째 공식 입장을 밝히는 기업 홍보실의 대부분은 완전하게 준비되지 않은 채 홀딩 스테이트먼트 (상황파악 이전에 기본 입장만을 밝혀 시간을 버는 메시지)만으로 일정 기간을 버틸 수 밖에 없는 게 현실이다.

    평소 위기관리 체계를 구축하는 기업들의 경우 이러한 극한의 상황을 정확하게 예측해 초기 대응 프로세스를 구성하는 것이 좋다. 휴대폰이 없더라고, 정확하게는 휴대폰이 불통이 되더라도 지금 같은 상황이면 위기관리 위원회 구성원인 내가 어디로 향해야 하고, 무엇을 확인 해, 언제까지 그 자리에 위치해야 하는지를 사전에 충분히 이해하고 있어야 한다.

    내부적으로 어떤 채널을 통해 현 상황을 취합하고 공유할 수 있는지를 사전에 고안하는 것도 좋다. 사내적으로 위기관리 포털을 위기 시 오픈 해 최고의사결정권자들이 일선의 상황보고들을 한눈에 열람할 수 있게 하는 것도 하나의 체계다. 무엇보다도 중요한 것은 물리적으로 한 장소에 대부분의 최고의사결정권자들이 마주 앉는 것이다.

    위기관리 체계상으로 사내 특정 회의실을 지정해 대형 위기 발생시 위기관리 위원회 구성원들이 모여 앉을 통제센터 또는 위기관리센터(일명 워룸, war room)를 구축해 놓도록 하자. 각종 모니터링 장비를 구비하고, 내부 의사토론을 할 수 있는 충분한 장비와 설비들을 갖추자. 기업 특성에 따라 해외 사업부들이 존재하는 경우에는 글로벌 화상회의 시스템도 필요하다. 각종 유선 커뮤니케이션 장비들 또한 특별하게 구축되어야 한다. 워룸만의 위기관리 핫라인이 사내적으로 공유되어 급한 상황보고에 적극 활용되어야 한다. 상황판이 적절한 형식으로 설치되어야 하고, 상황을 취합 기록 관리하는 담당자들이 평소 지정되어 위기관리 위원회를 지원해야 한다.

    예산적인 제약으로 회의실 하나를 사전 지정해 장비와 설비들을 마련하지 못하는 기업이라면, 위기 발생 시 매뉴얼에 지정된 아이템들을 빠른 시간 내에 이전 설치하거나, 구입 설치 할 수 있는 시뮬레이션을 해볼 필요도 있다. 핫라인을 빠른 시간 내에 몇 배 이상 확충하는 방법론도 마련 해야 한다. 홈페이지 다운을 방지 또는 회복시켜 전략적인 커뮤니케이션을 운용하는 방법도 고민해 놓아야 한다.

    이렇게 기존의 모든 커뮤니케이션 채널이 사라진다는 전제하에 극한의 준비를 하는 것이 실제 위기 시 빠르고 정확한 초기 대응을 가능하게 하는 체계가 된다. 실제 위기 발생 시 죽어 있는 커뮤니케이션 채널을 붙잡고 소비하는 시간을 최소화해야 한다. 상호간에 혼란을 극대화 하는 자체 혼돈의 시간을 가능한 없애야 한다. 기존의 것들이 위기 시 그대로 존재할 것이라는 막연한 생각은 하루 빨리 버려야 한다.

  • 위기의 싹을 먼저 발견한 직원을 표창하라

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50 – ⓺

    위기의 싹을 먼저 발견한 직원을 표창하라

    전혀 예측 못했던 위기를 맞아 당황스럽다고들 한다. 하지만 사실 그 위기는 직원들 중 누구도 예측 못했던 위기가 아니라, 누구도 신경 쓰지 않았던 위기였을 가능성이 더 크다. 하루 빨리 위기요소를 발견해 공유하는 문화를 만들자. 발견한 직원을 표창하자. 그 위기요소를 관찰하고 함께 해결책을 강구하자.

    기고문보기: http://www.econovill.com/jym

    위기의 싹을 먼저 발견한 직원을 표창하라

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    전혀 예측 못했던 위기를 맞아 당황스럽다고들 한다. 하지만, 사실 그 위기는 직원들 중 누구도 예측 못했던 위기가 아니라, 누구도 신경 쓰지 않았던 위기였을 가능성이 더 크다. 하루 빨리 위기 요소를 발견해 공유하는 문화를 만들자. 발견한 직원을 표창하자. 그 위기요소를 관찰하고 함께 해결책을 강구하자.

    십 여 년 전만 해도 기업 위기관리에 관해 이런 말이 있었다. “발생 가능한 거의 모든 위기 주제들은 직원들 각자의 책상 속에 들어 있다” 즉, 직원들은 자신의 회사에게 발생 가능한 대부분의 위기적 요소들을 이미 알고 있다는 의미다. 이를 최근 버전으로 업데이트 해 ‘책상’을 ‘PC’로 바꾸어 표현해도 되겠다.

    기업 위기관리 시스템을 구축할 때 일반적 첫 과정이 해당 기업의 위기요소 진단 작업이다. 회사에게 어떤 위기가 발생 할 수 있는지에 대해 모든 가능성을 열어 두고 그와 관련된 위기 요소들을 하나 하나 끄집어 내 분석 하는 작업이다. 이를 위해 컨설턴트들은 사내 보고서들을 분석하고, 해당 회사와 경쟁사들의 이전 사례들을 분석하고, 핵심 직원들을 대상으로 서베이 하고 인터뷰 한다. 이 과정에서 가장 의미 있는 방법은 단연 ‘인터뷰’다.

    핵심 직원들과 심도 있는 인터뷰를 진행해 보면 그들 대부분이 실제 발생 가능한 위기 주제들에 대해 매우 정확하고 다양하게 인지하고 있는 것을 확인 할 수 있다. 일부는 자신의 특정 위기요소에 대한 언급이 회사에 오히려 누가 되지 않을까 염려하여 깊은 설명을 꺼리는 경우도 있을 정도다. 많은 위기요소들은 이전에 내부적으로 오랜 기간 인지되어 왔었던 것들이다. 일부는 내부적으로 인지는 하지만 공개적으로 언급하는 것을 꺼렸기 때문에 지속 잠재해 왔던 요소들이다. 아주 적은 일부는 개선이나 극복이 불가능하여 어쩔 수 없이 덮어 놓고 지내는 위기 요소들이다.

    여기서 아주 중요한 포인트가 있다. 평소 위기에 대한 CEO의 태도 또한 위기요소진단을 통해 함께 진단이
    가능하다는 것이다. 대체적으로 CEO가 직접 위기요소들을 보고받기 즐기고, 이에 대한 해결책을 함께 마련해 개선 해 나가려 하는 경우 위기요소진단에서는 다음과 같은 답변들이 많이 나온다. “이미 대표님께서도 이 이슈는 인지하고 계십니다. 단, 내부적으로 많은 고민을 해 보고 했는데 현실적 대응책이 없고, 현재로서는 일단 가능한 해당 위기 발생을 억제해 보자 하는 수준에서 일선에서 관리하고 있습니다.” 이런 투의 내용들이 종종 언급된다.

    반대로 위기요소에 대한 CEO의 관심이나 해결책 강구 노력이 부족한 기업에서는 다음과 같은 답변 비율이 많다. “혹시 제 인터뷰 내용이 실명으로 상부에 보고 되나요?” 또는 “사실 이런 주제는 사내에서 몇 명만 알고 있는데요……” 또는 “대표님이 이걸 아시면 아마 깜짝 놀라실 겁니다만……”하는 답변들이다. 평소 내부적으로 일선에서 자신이 인지하고 있는 위기 요소들을 바로 윗선을 거쳐 최상부까지 보고해 보거나, 해결책을 스스로 강구해보지 못했던 환경들이 그대로 투영되는 것이다.

    더욱 최악의 상황은 이런 답변들이 나오는 곳이다. “이 사실을 대표님과 임원들께서도 이미 알고 계셔요. 그런데 아무런 개선지시가 없으세요. 그래서 우리는 그냥 하던 대로 하는 겁니다. 우리가 무슨 힘이 있겠어요.” 최고의사결정자들이 알면서도 해결책을 제시하거나, 개선책을 강구하는 것이 아니라 침묵하고 방관하는 케이스다. 사실 많은 기업범죄나 경영자의 직권남용관련 위기들이 대부분 이런 상황에서 발생된다. 아주 심각한 상황이 이런 류다.

    진정으로 자신의 기업이 위기관리에 강한 기업이 되었으면 하는 CEO라면 외부 컨설턴트들을 불러 위기요소진단을 진행하기 전 다시 한번 생각 해 보자. ‘나는 CEO로서 일선직원들로부터 위기 요소들에 대한 정보들을 보고받는 것을 즐겼는가? 그들의 보고를 듣고 책임자를 단순 문책하는 대신 근본적 해결책 마련에 힘썼는가?’ 이 자문(自問)에 자신 있게 답할 수 있는 CEO라면 그때 가서 외부 컨설턴트의 자문(諮問)을 받아도 늦지 않다.

    가장 중요한 것은 CEO가 스스로 태도를 바꾸어 사내 ‘위기관리 문화’를 바꾸는 것이다. 자칫 중대한 위기로 발전할 수 있는 위기 요소를 발견해 용기 있게 보고한 직원은 표창해야 한다. 그들이 내부적으로 손가락질 받거나, 오히려 문책 받는 일은 없어야 한다. 개개 직원들이 업무를 해나가면서 인지한 위기 요소들은 일선 업무 책임자들로 하여금 취합되고 개선되도록 해야 한다. 일선 업무 책임자의 의사결정 수준을 넘어서는 위기요소의 경우는 그 상위 책임자에게 동일하게 보고되고 관리되는 것이 옳다. CEO가 보여주는 태도의 변화가 내부적으로 위기요소를 조기에 발견하고 공유하며 해결해 나가는 위기관리에 강한 기업의 역량을 지원할 수 있는 것이다.

    다시 한번 강조하지만 전 직원들 중 누구도 예측하지 못했던 위기란 거의 발생하지 않는다. 마치 누구도 예측하지 못했었던 위기가 발생한 것처럼 느껴지는 이유는 평소 그러한 위기요소에 대해 CEO를 비롯 아무도 관심을 두지 않았기 때문이다. 핵심은 평소에 관심을 기울이는 것이다. 회사에 치명적일 수 있는 위기요소를 직원들의 책상 속이나 PC속에 ‘시한폭탄’으로 그대로 남겨 두는 일은 없어야 한다. 모든 위기요소들을 CEO를 비롯한 최고의사결정그룹이 인지할 수 있도록 책상 위에 올려 놓는 문화.
    바로 CEO의 관심과 변화된 태도가 우선이다.

  • 5단계 위기관리 실행 준비 단계-1편 : 실행 준비 시간에 주목하라!

    5단계 위기관리 실행 준비 단계-1편

    위기관리 실행은 평소 투자가 전제

    흔히 전쟁 영화에 나오는 장면처럼 소대장이 “소대원 전원 앞으로!!!”라 소리친다 해도 평소 훈련이 되어 있지 않은 병사들이 그 말 한마디에 총탄이 빗발치는 사지로 뛰어 들어간다는 보장은 어디에도 없다. 기업 위기관리에서도 최고 의사결정그룹들은 사실 현장 실무자들의 위기관리 역량을 완전하게 이해하지 못하는 경우들이 많다. 급박한 위기 발생시 최고 의사결정자들의 대응 명령이 제대로 실행되지 않는 이유도 위의 상황과 유사하다.

    위기가 발생한 뒤 소집되는 위기관리위원회에 들어가 각 부서장들의 상황설명과 의사결정 논의 형식들을 들어보면 알 수 있다. 각 일선 부서들이 평소 어떤 수준으로 위기관리 매뉴얼에 지정되어 있는 이해관계자들을 ‘관리’하여 왔는지 어느 정도 가늠이 된다.

    대관업무를 하는 부서장이 제대로 된 정부규제기관 핵심 라인을 잘 알지 못하거나, 상황 관련 정보 조차 공유 받지 못할 때도 있다. 법무부서장이 교과서에 나온 대로만 검찰수사 프로세스와 앞으로의 조사 프로세스를 설명할 때도 있다. 문제의 핵심인 NGO에 대해 정확하게 파악하지 못하고, 대략적 정보만 가지고 대응을 고민하는 부서장도 있다. 소위 마이너라 하면서 관리하지 않는 동안 중요한 문제를 제기한 언론사 데스크 라인을 부랴부랴 따보려 노력하는 홍보부서장도 있다. 실행은 평소의 투자와 관심이 전제되어야 성공한다.

    경영자들이 말하는 지금(now)이 과연 실무진들에게 ‘즉시’일까?

    기존에 정해진 위기관리 R&R(role & responsibility, 역할과 책임)에 따라 배분된 이해관계자들을 대상으로 위기 대응을 하려 해도 방법을 딱히 모르겠으면 문제다. 대략적인 방법은 알아도 어떻게(how)라는 실제 디테일을 모르면 또 문제다. 최고 의사결정그룹이 지시한 ‘ASAP’나 ‘지금’이라는 급박한 타임라인이 그대로 지켜질 수가 없기 때문이다.

    물리적으로도 한번 살펴보자. 정부규제기관의 핵심 인사로부터 규제 움직임과 관련 된 심도 있는 내용과 해당 기관의 분위기를 빨리(ASAP) 파악하라는 최고 의사결정그룹 지시가 있었다 치자. 대관업무를 이끌고 있는 실무그룹리더의 휴대전화 주소록에 그 해당 기관 핵심 인사의 휴대전화번호가 들어 있는가 들어 있지 않은가 간에는 아주 큰 차이가 있다 해당 핵심 인사에게 접근하기 위해 여러 주변 이해관계자들과 지인들을 통해야 한다면 상당히 더 긴 시간과 노력들이 들게 마련이다. 한 통으로 될 수 있는 1차적인 위기 대응이 한나절 이상 수십 통의 전화로 겨우 마무리 될 수도 있을 것이다. 물리적 시간 소요에 있어 엄청난 차이가 생긴다.

    지연된 시간은 일반적으로 부족한 품질 또한 의미

    시간만 지연되는 것이 아니다. 처음통화 해 별로 관계 자산이 형성되어 있지 않는 기업 내부 관계자에게 중요한 정보를 공유하는 이해관계자들이 어디 있을까? 당연히 얻을 수 있는 정보의 량이나 품질은 떨어지고 정확하지 않게 정리되게 마련이다. 결국 최고 의사결정그룹에게는 잘못된 정보가 전달되거나 의사결정에 충분하지 않은 정보가 보고될 수 밖에 없다. 항상 최고의사결정 그룹이 ‘ASAP’와 ‘지금 당장’을 이야기하면, 항상 실무진들은 심각한 고민을 ‘ASAP’ 또는 ‘지금 당장’ 시작하게 되는 것이다.

    가장 흔한 위기관리 시간관리 오류 – 준비 단계에 대한 망각

    위기관리에는 ‘충분한 시간’이란 단어 자체가 없다. 일선에서 “우리에게 충분한 시간을 좀 주실 수 있을까요?”라고 이야기 할 수 없는 이유다. 현재 보유하고 있는 모든 자산들을 충분히 활용하여 실행을 준비하고 신속히 실행해야 하는 것이 전부다. 현실이 이렇다면 위기관리위원회의 시간관리는 이런 일선의 고민들을 충분히 감안해야 한다. 만약 그런 감안이 우리 기업에게 문제를 더 심각하게 하는 결과를 낳았다면 평소 일선의 고민을 줄여 줄 수 있도록 투자와 관심을 투입해야 한다.

    단순 홈페이지 팝업에도 반나절 이상이 걸려

    예를 들어 단순해 보이는 홈페이지 팝업만 보아도 그렇다. 위기관리위원회에서 발생한 위기에 대응하기 위해 지시 받은 수십 개 대응 행동들 중 하나인 홈페이지 팝업창을 통한 해명문 게시를 한번 살펴보자. 물론 위기관리위원회의 신속한 의사결정이 있었다. 위기관리위원회에서는 홍보팀에게 홈페이지 게시용 해명문을 빨리 제작 게시하라 했다. 홍보임원은 팀으로 내려가 부장을 불러 해명문 초안 개발을 지시한다. 해당 부장은 팀원들을 불러 업무를 공유하고 일정을 파악하여 과장과 대리급 홍보팀 직원에게 해명문 초안을 빨리 만들어 오라 부탁한다. 이 과정에서 벌써 30분은 쉽게 지나간다.

    홍보팀의 똘똘한 과장이 해명문 초안을 만들어 왔다. 부장이 리뷰를 한다. 부장이 전략적이지 않다고 생각하는 몇 가지 문장을 고쳐 다시 재작업을 지시한다. 과장은 재수정을 한다. 부장이 해당 수정 해명문을 들고 홍보임원실에 들어간다. 홍보임원은 부장에게 해당 해명문을 법무팀과 협조 해 먼저 리뷰 받아 오라고 지시한다. 해당 부장은 수정된 해명문을 가지고 법무팀장을 찾아간다.

    법무팀장은 같은 위기와 관련된 다른 계약조항이나 법률적 검토 지시를 받아 아주 바쁜 상태다. 법무팀장은 홍보팀장으로부터 전달받은 수정 해명문을 읽고 법률적으로 문제가 될 부분에 대한 피드백을 몇가지 해준다. 재수정된 해명문을 받은 홍보부장은 다시 최초 홍보 과장에게 임원 보고용 파이널 수정 해명문을 정리해 달라고 한다. 이전 단계에서 파이널 수정 해명문을 받는 시간까지 벌써 2시간이 흘렀다.

    여러 사람이 함께 결정하는 위기대응 현실을 평소 기억하자

    파이널 수정 해명문인 줄 알았던 해명문이 홍보임원에 의해 다시 앞뒤가 바뀌고, 여러 수사들이 추가되었다. 문장이 상당히 이상해 졌다. CEO보고를 위해 빨리 최종 작업을 하라고 홍보임원이 지시 한다. 해당 수정 해명문은 다시 홍보팀과 법무팀을 돌고 돌아 임원 리뷰 최종본으로 완결된다. 홍보임원은 해당 최종본을 CEO에게 보고한다. 정확하게는 위기관리위원회에 보고한다. 대관부서임원이 해당 문구에 대해 몇 가지 이야기를 한다. 마케팅 임원이 피드백을 더한다. 법무팀에서 다시 추가적 의견을 내 놓는다. 마지막으로 CEO께서 여러 표현들을 추가한다. 홍보임원과 부장은 다시 처음부터 작업을 반복한다. 이전 단계부터 이 시점까지 또 2시간이 흘렀다.

    위기관리위원회에서 리뷰를 한 진정한(?) 파이널 해명문이 결정되었다. 홍보팀에서는 평소 회사 홈페이지 관리를 담당하고 있는 IT팀에게 팝업창으로 해당 해명문을 띄워달라고 주문한다. IT팀에서는 해당 해명문의 디자인을 잡아 줘야 업로드가 가능하다고 한다. 홍보팀내 디자인 담당자에게 해명문 디자인을 맡긴다. 디자인을 잡은 후 홍보임원의 리뷰를 받아 몇 번 수정을 하고 디자인을 완결하는 데 또 한 시간이 걸렸다.

    IT팀에게 전달된 팝업창이 회사 홈페이지를 방문하는 기자들과 고객들에게 노출되는데 최초 위기관리위원회에서 ‘지금 당장’이라는 지시 이후 5시간 30분이 걸린 것이다. 위기관리위원회는 이미 5시간전에는 해당 해명문이 회사 홈페이지 메인 페이지에서 빛나고 있으리라 예상했었을 것이다. 여기에 문제가 있다. 보도자료도 그렇고, 대관업무 접촉이나, NGO 접촉이나, 불만고객과의 접촉이나 거의 모든 활동들에서 이런 시간적 갭이 발생한다.

    피치 못할 현실적 갭(gap)을 평소 관리하자

    이런 현실적인 갭을 먼저 이해하고 평소에 해당 갭을 최소화 할 수 있는 준비작업을 하는 것이 위기관리 시스템 개선작업이다. 만약 이 작업이 부재했었다면, 위기관리위원회의 시간관리와 의사결정관리는 이 실행준비 기간을 충분하게 감안하여 더욱 더 신속하게 조기에 관리되어야 한다. 이 두 가지 관리를 모두 못하면 위기 시 기업은 항상 대응이 늦거나 때를 놓쳐 대응을 하지 못하는 상황이 발생한다.

    실행 준비 시간을 고려한 시간 및 의사결정관리 필요

    일부 기업에서는 최초 대응 보도자료 배표 시점 등을 매뉴얼에 적시한 곳도 있다. 앞의 글에서 정형적인 데드라인이 별반 의미 없다는 이야기를 했었지만, ‘세부 작업’등에 있어 ‘최소한의’ 시간을 규정 해 놓는 것은 의미가 있어 보인다. 물론 이러한 시간 규정은 현실적인 시뮬레이션을 통해 그리고 협업 체계 개선과 업무 전문화를 통해 실무진들이 실제 실행 가능한 규정이어야 한다.

    세부 작업들에 대한 시간 규정은 필요할 수도

    평소 그러한 세부 작업들에 대한 시간 규정이 있다면 각각의 일선 실행 그룹들이 보다 급박함을 가지고 현장에서 시간관리를 할 수 있게 될 것이다. 또한 위기관리위원회의 입장에서도 전반적인 실행 타임라인 설정과 시간관리가 가능해 질 것이다. 이 모든 체계들은 평소 마른 수건을 돌려 짜는 노력들을 위해 지속적으로 관리되어야 한다는 생각이 전제되어야 제 효과를 발휘할 수 있다.

    100% 실행? 글쎄…

    위기관리위원회가 지시한 10개의 대응 활동들이 있다면 그 10개 모두가 실행되리라는 막연한 생각도 버려야 한다. 여러 문제로 인해 그 중 일부 또는 전부가 실행되지 못할 때도 있다. 각 실행 그룹들은 왜 해당 실행들이 적시에 정확하게 실행될 수 없는지, 그리고 왜 모두 실패했는지에 대해 설명을 할 것이다. 문제는 이런 과정 또는 외부 이해관계자들의 관점에서는 실행을 준비하고 있는 침묵의 시간으로 받아 들여진다는 것이다.

    불가능을 가능하게 하자

    위기관리위원회측에서 그리는 통합적인, 이음새 없는, 빈 구멍 없는 일사불란한 대응은 실제로는 불가능할 정도로 어렵다는 것을 평소에 구성원들이 이해하고 있어야 한다. 그렇기 때문에 평소에 가능한 시간과 관심과 예산을 투자하여 미리 함께 고민하고, 언제든 실행이 가능한 수준으로 핵심적 위기 대응 활동에 대해서는 준비되어 있어야 하는 것이다. 위기관리 시 이 실행준비 기간에 대한 심각한 고민이 전제되지 않고는 좀처럼 위기관리에 성공하기는 힘들다.

  • 4단계 위기관리위원회 의사결정 -3편 : 타이밍과 성패 판정

    4단계 위기관리위원회 의사결정-3편

    전반적으로 현재 설명하고 있는 위기관리 프로세스 9단계중에서 어느 한 단계도 적절한 타이밍(timing)에 대한 가치를 배제할 수 없지만, 프로세스 전반을 통해 해당 조직을 제때 관리 업무를 수행할 수 있게 움직이는 핵심 역량은 위기관리위원회에서 나온다.

    정형적인 위기관리 타이밍 설정은 실제적이지 않아

    그러면 이 ‘타이밍’ 또는 ‘제때’라는 개념의 의미는 무엇인가? 정해져 있는 타이밍이 있는 것일까? 일부 위기관리 서적에서는 ‘위기가 발생한 이후 24시간이 가장 중요하다’ 또는 ‘O시간내에 상황을 파악하고, O시간내에 보도자료를 내고, O시간내에 기자회견을 해라…’ 같은 정형적인 타이밍을 제시하고 있다. 과연 이런 정형성이 실제 기업 위기관리에 있어 어떤 의미가 있을까?

    대응 타이밍 결정은 위기관리위원회의 몫

    실제 기업 위기관리에 있어 적절한 타이밍이라는 것은 위기관리위원회의 의사결정을 통해 규정된다. 외부의 전문가들이 함께 그러한 타이밍 의사결정을 지원할 수도 있지만, 타이밍과 관련된 99% 이상의 의사결정은 위기관리위원회의 몫이다. 위기관리가 진행되고 있을 때 해당 위기관리 활동들을 보고 언론이나 여러 전문가들이 ‘대응이 늦었다’고 지적하더라도 내부 의사결정과정에서 대응 시기가 ‘적절했다’고 결론 난다면 해당 타이밍은 성패 여부를 떠나 내부적으로는 적절했었던 것이다.

    비즈니스 연속성이 가장 중요한 기반

    위기관리위원회는 대부분 위기 대응의 타이밍에 있어 어떤 단편적인 정보나 의견에 기반해 의사결정 하지는 않는다. 어느 한두 이해관계자의 입장만을 고려해 서두르는 기업들도 그리 보기 힘들다. 기업 내 위기관리위원회 구성원들에게는 해당 기업의 비즈니스 연속성이 의사결정 기반의 한 축을 이룬다. 이 축을 기반으로 다른 이해관계자 포지션들과 상황변수들을 종합적으로 판단해 타이밍을 결정하게 된다.

    외부와 함께 내부 이해관계자의 입장에도 관심 필요

    외부 이해관계자들의 입장들처럼 기업에게는 위기 상황을 둘러싼 내부 이해관계자들 즉, 각 기능 부분들의 입장도 존재한다는 것을 이해해야 한다. 사고 상황을 즉각 외부로 전파하지 못할 생산이나 안전부문의 입장이 있을 수 있다. 사고 지역을 즉각 외부에 고지해 초기 상황관리를 하지 못할만한 생산부문의 고민이 있을 수 있다. 홈페이지 팝업을 통해 즉각 사과 하지 못할 마케팅 부문의 입장도 있다. 해당 상황에 대해 정확한 법적 검토 의견을 내리지 못할만한 법무부문의 곤란함도 존재할 수 있다. 상황을 전체적으로 파악하면서도 해당 타이밍에 대해 크게 리더십을 가지지 못하는 홍보부문의 가슴앓이도 존재 가능하다. 외부 이해관계자들과 상황들은 물론 내부적으로도 이런 수많은 이해관계자들의 입장들과 상황들을 통합적으로 조정 관리하다 보니 시간은 흐른다.

    기업은 위기 시 한 덩어리의 객체가 아니라 여러 개인의 집합

    많은 위기관리 전문가들이 기업의 내부를 잘 들여다보지 못하는 경향이 있다. 기업은 하나로의 응집력을 가진 하나의 객체라고 생각하고 해당 기업에게 “빨리 대응하라” “일사불란하라” 주문한다. 하지만, 실제 기업 위기관리 현장을 여러 해 경험 해 본 위기관리 전문가들은 외부 이해관계자들의 역동성이나 변수들 보다 내부 이해관계자들의 역동성과 변수를 먼저 더 심각하게 받아들이고 이에 대한 관리 체계에 더 큰 관심을 가지게 된다. 여기에 여러 문제가 있다면 이를 개선하지 않고서는 성공적인 위기관리가 불가능하기 때문이다.

    외부 이해관계자는 외부에서 목격된 기업의 대응방식을 보고 판단

    기업 위기가 발생하면 해당 기업이나 상황을 취재하는 기자들도 해당 기업의 위기관리 방식과 전략에 대해 모두 한마디씩 한다. 그러나, 외부 이해관계자인 기자들도 사실 해당 기업의 위기관리위원회에서 왜 그런 ‘느려 보이는’ ‘수동적으로 보이는’ ‘전략적으로 올바르지 않아 보이는’ 의사결정을 할 수 밖에 없었는지에 대해서는 그리 심도 있게 관심을 가지지 않는다. 이에 대해 기업에 있는 사람들은 ‘언론이 잘 모르고 우리를 평가한다’ 볼멘 소리를 한다. 내부 사정이 있었다 변론한다.

    기업 위기관리의 성패는 외부 이해관계자들이 판정

    기자들이나 외부 전문가들이 내부 사정을 감안하지 않았을 수는 있다. 하지만, 그렇기 때문에 외부 이해관계자들의 비판에도 불구하고 해당 기업의 위기관리가 성공했음을 의미하지는 않는다. 모든 기업의 위기관리 성패 평가는 외부이해관계자들에 의해 규정된다. 내부에서 어떤 사정이 있었고, 어떤 어려움이 있었더라도 결과적으로 외부의 핵심 이해관계자들이 기업의 위기관리 성공과 실패를 판정한다.

    내부와 외부 이해관계자간의 입장을 빨리 일치화 해야 성공

    가장 성공한 기업의 위기관리위원회는 이런 외부 핵심 이해관계자들의 평가 방향과 자신들의 의사결정 방향을 가능한 일치시키려 노력하는 그룹이다. 타이밍 또한 내부 이해관계자들의 조정과 협의를 빨리 마무리 해 외부 이해관계자들이 ‘원하는 시간’에 적절하게 대응할 수 있도록 조직을 준비시키곤 한다.

    외부 이해관계자들이 원할 때 즉각 대응 할 수 있도록 내부 이해관계자들을 준비

    외부 이해관계자들이 해당 기업의 위기에 대해 인지하고, 이에 대한 해당 기업의 공식적인 입장을 듣고 싶어 할 때 그 기업은 자신의 입장을 즉시 전략적으로 설명해 이해시킬 수 있는 준비가 되어 있어야 한다. 이해관계자들이 해당 기업에게 왜 이런 일이 발생했는지 책임을 추궁하는 즉시 적절하게 해명하고 용서를 구하며 책임을 지는 방식에 대해 자세히 설명할 준비가 되어 있을 필요가 있다. 이해관계자들이 다시 또 이런 일이 발생하면 어쩌나 하는 두려움을 보일 때 해당 기업이 즉시 나서 재발방지책과 관련 개선책들을 제시할 준비가 되어 있어야 한다는 뜻이다.

    내부와 외부의 타이밍은 같은 의미

    기업내부에서 위기 대응의 타이밍은 위기관리위원회가 결정 하지만, 그 타이밍은 외부 이해관계자들이 ‘원하는’ 타이밍에 최소 근접하거나 일치시키는 것이 가장 성공적인 의사결정 방식이다. 이렇게 내부와 외부 이해관계자들의 입장에 따른 타이밍을 조정해 의사결정하고 일치화 시키는 힘든 작업이 위기관리위원회의 업무다.

    개선하고 개선하고 개선하자

    많은 기업들이 위기관리에 실패했다는 지적과 평가를 받는다. 일부 기업의 내부에서는 섭섭한 평가라 이야기 한다. 하지만, 기업의 타이밍 의사결정은 곧 위기관리위원회의 품질과 연계되어 있기 때문에 이러한 외부의 평가에 대해서 좀더 관심을 기울이고, 차후 위기관리에 있어 의사결정의 속도와 품질을 높이는 적절한 방안을 고민하는 것이 좋겠다.

    관련 개념 · 위기관리위원회란 무엇인가

  • 위기관리, 대기업보다 중소기업이 더 유리하다

    정용민, 스트래티지샐러드 대표 컨설턴트

    세상에서 가장 무서운 사람은 ‘아무것도 잃을 것이 없는 사람’이라는 말이 있다. 사람은 뭐라도 잃을게 있으면 그것을 본능적으로 감싸고 보호하려 하는 법이다. 아무것도 잃을게 없으면 말 그대로 ‘이판사판’이 된다. 기업의 위기관리도 그렇다. 사실 아무것도 잃을 것이 없는 기업은 별로 관리 해야 할 위기가 없다. 스스로 관리하고 싶어 하지도 않는다. 고민은 곧 잃을 것이 있는 기업들의 몫이다.

    소중한 고객들을 잃는다고 생각 해 보자. 회사의 명성이 땅에 떨어져 사라져 버린다 생각해 보자. 우리 품질과 안전에 대한 시장에서의 믿음이 망가져 버린다 상상해 보자. 창고에 재고가 쌓이고, 회사의 가치가 사라져버리고, 직원들이 뿔뿔이 떠나버린다는 가정을 한번 해 보자. 잃을 것들이 얼마나 많은지 하나 하나 살펴보다 보면 ‘위기관리’에 대한 관심이 생기고, 어떻게 하면 위기를 관리해 나갈 수 있을지에 대한 진지한 고민이 시작되게 된다.

    위기관리는 ‘주로 대기업들의 고민 주제’라 생각하는 사람들이 있다. 그들은 잃을 수 있는 것들이 크고 많기 때문이라고 한다. 우리 회사는 대기업이 아니라서 위기관리에 대한 관심까지는 좀 무리라고 이야기하는 실무자들도 만나 보았다. 그러나 그것은 상당히 위험한 생각이다. 안타깝지만 중소기업들은 한번의 대형 위기로 인해 사라져 버릴 수 있는 취약한 존재들이다. 반면에 대기업은 위기 시 일부 선방을 하거나 특정 부문에 타격을 감내하고도 생존할 여력들이 있는 기업들이다. 중소기업은 위기관리 전문용어로 상당한 ‘취약성’을 가진 기업들이다. 그래서 중소기업들은 위기관리에 있어 더욱 민감해야 하고, 빨라야 하며, 전략적이어야 한다.

    일단 위기관리를 해 보겠다 생각한다면 대기업보다 중소기업이 위기관리에 더 유리한 면들이 있을 것이다. 크게 세가지로 하나씩 살펴 보자.

    작아 효율적인 위기관리 조직

    첫째, 조직의 규모가 상대적으로 작아서 효율적인 의사결정을 진행할 수 있다. 기업에게 위기가 발생할 때에는 빠르고 정확한 상황파악과 대응에 대한 의사결정이 이루어져야 하는 법이다. 그런 면에서 수십여 명에 이르는 대기업내의 위기관리위원회(또는 위기관리팀)가 중소기업에서는 10여명 이내로 축소되어지니 훨씬 빠르고 정확한 상황파악과 공유 그리고 의사결정이 가능하다. 특히, 일부 중소기업은 오너 또는 대표이사를 중심으로 한 직관적인 의사결정이 가능하기 때문에 위기 시 상대적으로 신속하게 리더십을 확보 할 수 있어 유리하다.

    위기 시 관리해야 할 이해관계자 수도 적어

    둘째, 위기 시 관리해야 할 이해관계자들의 종류와 수가 상대적으로 적다. 대기업 같은 경우에는 위기 시 출입기자를 비롯한 언론사 기자들, 정부 규제기관들, 검찰, 국회, NGO, 거래처, 투자자, 온라인 공중, 고객, 직원 등등 셀 수 없이 많은 이해관계자 그룹들을 직접 관리해야 하는 부담을 가진다. 반면, 중소기업들은 이들 중 일부 또는 극히 일부만을 관리해도 되기 때문에 상대적으로 유리하다.

    위기 발생 가능한 요소들도 적어

    셋째, 위기가 발생 할 수 있는 요소들도 상대적으로 적다. 기업의 비즈니스 분야들과 고객들의 수가 대기업보다는 중소기업들이 상대적으로 적다. 생산 판매하는 제품의 수도 상대적으로 단순하며 적을 수 있다. 사회에 미치는 영향력도 상대적으로 작아 사회적 물의를 일으킬 수 있는 대형 위기 발생 가능성은 훨씬 적다.

    정리하자면 중소기업은 대기업보다 훨씬 빠르고 효율적인 위기관리위원회를 운용할 수 있으며, 상대적으로 위기 시 이해관계자 관리 부담이 적고, 발생 가능한 위기요소의 파악이나 위기 발생시 사회적 파장도 적어 대기업보다 유리하다. 다른 말로 옮기자면, 위기관리에 있어 중소기업은 적은 노력으로 최대의 효과를 노릴 수 있다는 이야기다.

    그렇다면, 중소기업들에게 필요한 위기관리와 위기관리 체계에는 어떤 것들이 있을까? 몇 가지만 기억하고 실천하면 된다.

    커뮤니케이션 하는 조직문화

    첫째, 커뮤니케이션 하는 조직을 먼저 만들어야 한다. 작은 조직이라고 구성원들 하나 하나가 상호간에 원할 하게 소통하고 있을 것이라 믿는다면 오산이다. 평소 커뮤니케이션 하지 않는 조직은 절대로 위기 시에도 커뮤니케이션 하지 못한다. 평소 잘하던 커뮤니케이션도 위기가 발생하면 얼어 붙는 법이다. 중소기업이 위기를 성공적으로 관리하고 싶다면 먼저 평소에 소통이 잘되는 기업문화를 만들어야 한다.

    강한 철학과 원칙 공유

    둘째, 철학과 원칙을 강하게 세워야 한다. 작은 조직이 유리한 점은 빠르게 움직일 수 있다는 점이다. 이 신속함에 효율을 더할 수 있는 위기관리 방식이 회사의 철학과 원칙을 강하게 세워 공유하는 것이다. 예를 들어 “품질은 우리의 종교다”라는 기업철학을 평소 가지고 있는 기업에게 일부 제품의 품질관련 위기가 발생했다고 가정해 보자. 이 위기에 대한 대응 의사결정은 그리 복잡하거나 느리게 진행 될 리가 없다. 기업 철학에 의거해 정확한 대응 전략과 대응 방식을 순식간에 고안해 낼 수 있게 된다. 이 부분은 글로벌대기업들이 고안한 방식이다. 몸집이 커지고, 구성원들의 수가 늘어나고, 세계 각국에서 복잡다단한 위기들이 연이어 질 때 가장 확실하게 의사결정의 기준이 되는 것. 그것을 기업 철학으로 만들어 세워 놓고 모두에게 바라보게 하는 것이다.

    위기에 대한 조직 민감성 극대화

    셋째, 조직의 위기 민감성을 극대화 하는 노력을 평소에 꾸준히 해야 한다. 모든 기업 위기의 소재들은 일선 직원들이 인지하고 경험하고 있는 것들 속에서 발아한다. 조직원들이 전혀 모르고 있었던 위기란 생각보다 그 수가 훨씬 적다. 대부분이 ‘올 것이 왔다!’하는 이야기를 한다. 평소 조직 전체가 위기에 대한 민감성을 유지하고 있다면, 위기 요소를 미리 발견하고, 토론 해, 방지하거나 완화시키거나, 대비 할 수 있게 된다. 위기라는 단어와 표현을 평소 아끼지 말아야 한다

    위기관리팀을 위한 비상연락망

    넷째, 비상연락망을 정교하게 만들어야 한다. 위기 시 가장 중요한 것 중 하나가 이 비상연락망이다. 이상하게도 일단 위기가 발생하면 서로 통화가 잘 안 된다. 별로 크지도 않는 조직 내에서 누가 어디에서 지금 무엇을 하고 있는지 서로 알 방법이 없어진다. 열명 정도의 위기관리팀이 한자리에 모이는 것도 종종 여의치가 않다. 잘 꾸며진 비상연락망은 위기관리팀이 얼마나 경쟁력 있게 구성되어 있으며, 얼마나 실제로 잘 운용되고 있는지를 가늠할 수 있는 척도다.

    위기요소 지도

    다섯째, 위기요소 지도를 만들어라. 평소에 위기를 감지해서 지속적으로 트레킹 하는 체계를 만들라는 의미다. 예를 들자면 위기관리팀이 고객 컴플레인들을 주의 깊게 들여다보면서 특이사항을 미연에 감지해 보는 것이다. 그 특정 컴플레인들을 분석해서 정기적으로 위기관리팀의 논의 주제로 삼는다. 주관부서와 유관부서들이 해당 위기 요소에 대해 인지 하고, 완화 또는 방지 작업을 해서 결국 위기 요소의 지도에서 빠져 버리게 만들면 성공이다.

    이해관계자 관리

    여섯째, 회사와 관계된 주요 이해관계들과의 관계를 항상 관리해야 한다. 일반적으로 중소기업의 이해관계자 관계들은 오너 또는 대표이사가 주도하는 경향이 있다. 지연과 학연 등의 인맥을 중심으로 그 넓이와 깊이가 달라지곤 한다. 어느 정도 규모 이상의 중소기업이라면 일부 핵심 임원들의 개인적 네트워크에서 한발 더 나아가 좀더 체계적인 이해관계자 망을 구축하고 관리할 필요가 있다. 기억해야 할 것은 기업과 주요 이해관계자들과의 관계가 평소에 좋은 수준을 유지하고 있으면, 위급한 위기 시 그러한 관계는 큰 힘을 발휘해 준다는 사실이다.

    직원 대상 교육과 훈련

    일곱째, 위기관리팀과 직원들을 항상 교육하고 훈련시켜야 한다. 위기대응 훈련이라고 해도 좋다. 실제 발생할 수 있는 위기의 형태를 잘 선정해서 실제 위기가 발생했다는 전제를 놓고 대응하는 연습을 정기적으로 해 보는 것이다. 여기에서 한가지 주의할 것은 보여 주기식의 ‘민방위훈련’ 형태여서는 안 된다는 것이다. 미리 다 짜인 각본에 따라 정해진 인력들이 순서대로 움직여 보는 것은 시연이지 훈련이 아니다. 실제와 같은 상황을 조성 해서 긴급하게 소집된 위기관리팀이 신속하게 논의하고 의사결정하고 대응하는 일련의 생생한 경험들을 반복적으로 제공해야 한다.

    최고의사결정자의 위기관리 학습과 훈련

    여덟째, 최고 의사결정자 또한 스스로 학습하고 훈련 받아야 한다. 중소기업에게 딱 한가지만 조언하자면 ‘사내 최고의사결정자가 위기관리 매니저가 되어야 한다’는 원칙을 소개 해 주고 싶다. 리더의 의사결정이 회사를 살린다. 물론 최고의사결정자인 기업 오너 또는 대표이사는 해당 비즈니스에는 경쟁력 있는 전문성들을 가지고 있다. 하지만, 위기와 위기관리에 대한 전문성은 상대적으로 취약하다. 대기업처럼 위기가 여기저기에서 자주 흔하게 발생되고 이에 대한 관리 경험이 풍부한 분들도 중소기업에는 많지가 않다. 최고의사결정자가 얼마나 위기관리에 대해서 알고 있는가 하는 점은 성공적 위기관리를 위해 상당히 중요한 포인트다.

    고품질의 자문 그룹

    아홉째, 예산이 허락하는 범위 내에서 최대한 품질 좋은 자문 그룹을 가질 필요가 있다. 가까운 로펌이나 변호사에게 평소 위기관련 자문을 받아보는 것도 좋다. 위기관리 컨설턴트들이나 홍보대행사 등에 위기요소 진단이나 훈련을 요청해 보는 것도 좋다. IT기술 전문가들에게나, NGO측으로부터 필요한 조언들을 받아 보는 것도 좋다. 평소 이런 자문 그룹들과의 관계가 대형 위기 시 좀더 효율적인 위기관리 활동 지원을 받을 수 있는 소중한 토대가 된다. 일종의 주치의 그룹을 만들어 놓는 셈이다.

    좋은 사회적 명성

    마지막, 평소 사회적으로 좋은 일과 활동들을 많이 해 놓아야 한다. 기업 위기에서 망가지는 것은 기업의 연속성과 명성이다. 비즈니스 연속성과 기업 명성은 상호 불가결한 대상들이다. 평소 기업이 사회적 관심을 가지고, 여러 사회적 명성을 쌓게 되면, 불행한 위기 시 비즈니스 연속성의 훼손을 어느 정도 커버할 수 있게 된다. 기업들에게 위기가 발생했을 때, 그 위기를 보고 공중들이 이렇게 이야기하는 기업이 있다. “내가 그럴 줄 알았다” 또 다른 기업에게는 공중들이 이렇게 이야기한다. “설마, 그럴 리가 있어? 뭐가 잘 못된 거겠지?” 이 둘간의 차이는 위기관리에 있어 어마 어마한 차이다. 평소 관심을 가지자.

    뜻이 먼저 있어야 길이 보인다

    결론적으로 말해, 중소기업은 대기업보다 위기관리에 있어 유리하다. 여러 가지 유리한 점들이 많고, 위기를 관리하기도 상대적으로 단순하고 쉽다. 그러나 반대로 위기에 대해 관심을 가지지 않고, 위기관리에도 별반 준비를 하지 않으면 위기에 대한 취약성은 대기업보다 훨씬 크기 때문에 극단적으로 위험해 질 수 있다. 가장 먼저 해야 할 일은 중소기업 오너나 대표이사들이 위기관리에 대한 관심을 가지는 것이다. 조직 전반에게 위기에 대한 이해와 경각심을 강화하는 것은 그 다음이다. 조직 전체가 위기관리를 해야 하겠다는 공유된 의식만 있으면 반쯤은 성공한 것이다. 뜻이 있어야지 길이 보인다. 위기관리도 그렇다.

  • 여러 이질적 사업부들과 위기관리위원회의 구성

    FAQs : 4단계 위기관리위원회 의사결정 단계

    [질문] 저희 회사는 여러 개의 사업부문으로 구성되어 있습니다. 각기 다른 사업부문이라서 위기관리위원회가 전사적으로 생긴다면, 해당 위기와 관계 없는 사업무문들의 임원들도 모두 모여 대응을 논의해야 하나요? 여러 개의 이질적 사업부문 또는 계열사들로 구성되어 있는 대기업의 경우에는 어떻게 위기관리위원회를 구성해야 하나요?

    [질문] 사실 조직구조에 대한 조언에는 정답이라는 것이 있을 수 없다고 봅니다. 가능하다면 비즈니스를 해 나가는 방식과 구조에 따라 위기관리위원회를 각각 구성하는 것이 바람직하다는 조언을 드릴 수 있겠습니다. 전사차원의 위기라고 판정되는 유형의 위기 시에는 CEO를 중심으로 최고위 임원들이 모여 논의를 할 수 있을 것입니다. 그러나 대부분 사업부문의 세부 사업 위기라면 사업부문을 책임지고 있는 최고책임자가 위기관리위원회 리더가 되고, 해당 사업부문에서 각 기능을 대표하는 직급들이 위기관리위원회 구성원이 되는 형태로 운영하는 기업들이 많습니다.

    비즈니스 방식과 구조를 존중해야

    일부 문제라면 각 사업부문에도 홍보, 법무, 재무, 감사 등과 같은 위기관리 지원그룹이 있다면 모르겠지만, 그러한 지원그룹이 사업 부문 내에 존재하지 않는다면, 필히 본사의 지원을 받아야 한다는 것입니다. 즉, 사업부내 각각의 위기유형에 따라 사업부문 내 위기관리위원회에 참석할 사업부문대표들과 본사에서 지원을 받아야 하는 지원 기능들을 가능한 지정해 놓아야 합니다.

    위기관리는 집단의사결정이 핵심

    사업부문의 최고책임자가 많은 의사결정에 책임을 지고 사업부내 위기관리위원회를 이끌어야 하지만, 일부 대형위기의 경우 본사 CEO와 상위최고임원들의 의사결정 지원을 요청해야 하는 경우도 있습니다. 위기발생 초기부터 CEO의 개입을 유도하는 것이 아니라, 상황의 전개와 의사결정의 규모에 따라 사업부문의 최고책임자는 CEO 개입 시기와 필요성을 가늠하는 것이 좋습니다.

    전사적+사업부문별 위기관리의 조합

    예를 들어 한 회사 내에 이질적인 5개의 사업부문들이 있다면, 일반적 사업부문관련 위기발생시에는 해당 사업부문 내에 위기관리위원회를 각각 구성해 운영하고(총 5개), 본사차원의 지원 그룹들이 필요한 지원을 제공하는 형태로 위기관리를 진행합니다. 평소에는 각 사업부문의 위기관리위원회 리더들이 본사 차원의 상위 위기관리위원회(1개) 구성원으로 참석 해 전사적인 위기요소 트레킹 미팅에 참석해야 합니다. 전사적 위기요소 트레킹 작업에는 사업부문별 사일로(silo)는 없어야 합니다. 모든 사업부문이 다른 사업부문에 어떤 위기요소들이 감지되고, 어떻게 완화작업이 진행되고 있는지를 서로 알고 있어야 통합적인 위기관리가 가능하기 때문입니다. 이렇게 되면 이 회사의 경우에는 전사적 위기관리위원회 1개와 사업부내 위기관리위원회 5개를 가지게 됩니다. 위기관리지원그룹 (위기관리 매니저 포함)은 이 6개의 모든 위기관리위원회를 지원합니다.

  • 4단계 위기관리위원회 의사결정 – 2편: 워룸, 커뮤니케이션 백본, 우선순위

    4단계 위기관리위원회 의사결정 단계-2편

    위기관리위원회가 소집되는 방식에는 앞에서도 설명했던 것과 같이 회사마다 다양한 체계를 기반으로 한다. 다양한 체계 속에서도 공통적인 부분은 위기관리위원회를 소집하는 역할을 어느 특정 부서와 특정 인력이 담당한다는 부분이다. 위기관리 매니저 역할을 하는 임원급이 CEO의 허가를 득해 위기관리위원회를 소집하게 되어있다. 일반적으로 SMS와 전화 통화 형식으로 위기관리위원회 구성원들에게 위기발생 사실을 고지하고, 정해진 시간과 장소에 그들이 모이는 프로세스로 위기관리위원회 소집은 진행된다.

    워룸(war room)이 중심

    일반적으로 위기관리위원회가 소집되는 장소는 기업 위기관리매뉴얼에 정해져 있는 워룸(war room)이다. 일부 소규모 위기 시에는 주관과 유관 부서장들이 협의하여 특정 장소를 별도로 지정 해 사용할 수 있다. 워룸의 설치 장소에 대해서도 여러 가지 논란들이 있다. 사내 대형 회의실을 워룸으로 지정하는 기업들이 많지만, 일부 기업들의 경우에는 본사에서 떨어진 외부 장소를 섭외하기도 한다. 위기관련 내부직원들의 동요와 업무간섭을 우려하며 외부 장소를 섭외하는 것이다. 반면에 본사 내부에 워룸을 설치하는 기업의 경우 빠른 회의소집과 대응 모니터링이 가능해 내부 시설을 고집하기도 한다.

    내 외부 어디에든 최적의 장소를 찾아야

    여기에서 중요한 것은 위기의 유형과 사내 문화 측면에서 내부와 외부 시설 중 어디에서 더 효율적으로 위기관리를 진행할 수 있는지를 살펴야 한다는 것이다. 위기유형에 있어서도 출입기자들과의 정기 브리핑 등이 필요한 경우에는 본사 외부로 멀리 떨어져 있는 워룸은 불편함이 있다. 그렇다고 워룸을 출입기자실 또는 프레스룸 바로 옆이나 인근에 위치시키기는 것도 보안적인 측면에서 문제가 있다. 전체적으로 위기관리위원회 구성원들의 위기관리 업무 동선도 함께 고려 해 최적의 장소를 마련하는 것이 원칙이 되겠다.

    협소한 공간은 피해야

    위기 발생 직전 또는 직후부터 위기관리위원회 구성원들이 머무르는 장소인 워룸. 그 규모와 설비 또한 기업 매뉴얼에서 제시된 대로 적절해야 한다. 매뉴얼에 명기 된 위기관리위원회 구성원들 즉, 각 부문별 정, 부 담당자들이 한꺼번에 모두 들어갈 수 있는 규모가 알맞다. 위기 유형에 따라서 실무팀장급들이 위기관리위원회에 참석하거나 배석할 수 있기 때문에 위기관리위원회 정규 구성원만큼의 협소한 공간은 워룸으로 그리 권장되지 않는 규모다.

    배치물품은 위기관리 매뉴얼에 평소 명시

    가능한 워룸은 위기상황을 가시적으로 판단할 수 있는 가능한 모든 수단과 장비들이 배치되어야 한다. 화상회의 시스템도 권장되고, 사내 위기관리 포털이 존재한다면 그 포털에 올라가는 정보들을 실시간으로 한번에 리뷰 할 수 있는 화상 시스템도 필요하다. 즉각적인 정보 보고 접수가 가능한 전화 체계도 필수다. 내 외부 커뮤니케이션을 위한 팩스와 복사기, 스캐너, TV, 스크린, 프로젝터, 음향시설, 칠판이나 게시물 거치대 같은 기록시설과 함께 충분한 전선 커넥터들과 무선 인터넷 라인들도 필요하다. 워룸 벽면에는 기초 프로세스 및 위기관리 원칙과 함께 각종 비상연락망 정보와 연락처들도 명기된다. 위기관리 매뉴얼도 비치 대상이다.

    때때로는 위기관리위원회 구성원들 일부가 며칠간 숙식을 해결할 수 있는 시설도 필요한 경우들이 있다. 그렇기 때문에 워룸에는 간단한 침구나 침낭 그리고 야간에 끼니를 해결 할 수 있는 식음료와 간단 취사기구들을 배치하기도 한다. 최대한 효율적으로 위기관리구성원들이 빠른 의사결정을 한 자리에서 내릴 수 있도록 모든 배려를 제공하는 것이다.

    노트북이 위기관리위원회 활동에 유리

    기업 내부에서 되도록 효율적인 위기관리 프로세스 운영이 가능 하려면 위기관리위원회 구성원들의 경우에는 평소 모두 노트북을 지급해 놓는 것이 좋다. 사내 인터넷 시스템을 무선으로 운영하여 사내 어느 곳에서나 이음새 없이 업무를 처리할 수 있게 해야 위기관리위원회의 위기관리 효율성을 극대화 할 수 있다.

    커뮤니케이션 관리 백본(backbone)은 홍보부문의 몫

    위기관리 업무를 상황 관리와 커뮤니케이션 관리 업무로 나누는데, 위기발생 직전이나 직후 위기관리위원회에서 결정해야 하는 사안들은 상환관리 부분이 우선이 된다. 어떻게 현재 상황을 관리한다는 방향성이 빨리 서야 그에 따라 위기관리를 위한 커뮤니케이션 업무들이 시작된다. 상황관리 업무는 처음부터 끝까지를 위기관리위원회 구성원 각각의 부서들이 자신들의 역할과 책임에 맞추어 진행을 하면 된다. 하지만, 이와 함께 진행되어야 할 위기관리 커뮤니케이션 업무에 필요한 입장(position)과 핵심 메시지들은 홍보부문에서 백본(backbone)을 개발 해 각 위기관리위원회 구성원들에게 제공해야 한다.

    중구난방은 금물

    일부 기업에서는 기업 커뮤니케이션 각 채널에 따라 담당 부분에서 각자 나름대로의 위기관리 커뮤니케이션 메시지를 개발하곤 하는데, 이는 위기관리 커뮤니케이션에 있어 상당히 취약한 체계라 할 수 있다. 예를 들어 기업 홈페이지를 마케팅에서 관리를 하고 있으며, 그 관리 업무를 외주를 주어 진행하고 있는 경우를 보자. 일반적으로 위기가 발생하면 마케팅 부서에서는 홈페이지를 통해 진행할 위기관리 커뮤니케이션의 초안을 해당 외주 회사에게 요청하는 경우들이 생긴다. 해당 외부사는 위기관리 전문성 이전에, 자신들의 고객사내 최고의사결정그룹과 물리적으로 멀리 떨어져 있게 마련이다. 이번 위기에 대해 어떤 결정과 어떤 대응 활동들이 어떻게 진행되도록 지시되었는지도 잘 모른 채 위기관리 메시지를 개발하니 문제가 된다.

    백본(backbone)을 기반으로 메시지를 편집해 커뮤니케이션

    언론 커뮤니케이션은 홍보 부문에서 메시지를 개발하고, 각종 기업 및 브랜드 SNS 채널들의 경우에는 마케팅 부문 내 각 담당자들과 외주사들이 메시지를 개발하고, 법무부문에서는 고용한 로펌들에게 메시지를 개발 요청하고, 고객서비스 부문에서는 자기 나름대로의 고객응답문들을 만들게 되면 더 이상은 통합된 메시지 운용이 불가능 해진다. 각 부문이 생각할 때는 스스로 문제 없다 생각할 수 있겠지만, 사내 여러 부문의 메시지들을 비교해 보면 분명하게 문제의 소지가 새롭게 나타난다. 따라서 최초부터 상황관리 의사결정 직후에는 홍보부문에 의해 전체적인 입장문과 핵심 메시지 그리고 예상질의응답문 등은 개발되어야 한다. 그 이후 해당 커뮤니케이션 대응 자료들이 각 부문에 공유되고, 해당 부문은 각각 맡겨진 이해관계자들의 특성을 기반으로 공유 받은 자료를 편집하여 채널 별로 또는 이해관계자 별로 커뮤니케이션에 활용 하는 체계가 가장 이상적이다.

    가능한 끝까지 워룸에 함께 해야

    위기관리위원회를 구성해 운영 하다 보면 항상 떠오르는 질문이 있다. “우리는 언제까지 여기(워룸)에서 위기관리 업무를 진행해야 합니까? 외부 업무도 있고 회의도 있는데 여기에서 계속 머물러 있어야 하는 것입니까? 다른 층에 위치한 제 자리에 돌아가 원격으로 위기관리 업무를 보고, 미팅에도 필요 시 참석하는 것은 어떻습니까?”하는 질문이다. 보통 이런 질문은 위기관리위원회 소집 직후에는 나오지 않는다. 하루 정도 워룸에 머무르다 보면 점점 함께 팀워크를 발휘하는데 있어 심리적 스트레스가 극대화된다. 점점 자기 부문의 상황관리 업무가 마무리됨에 따라 자기 부문이 워룸에서 할 일이 적어지고 있다는 생각이 들면 이런 질문이 나온다.

    워룸의 효율성을 최대한 살릴 수 있어야

    워룸을 운용하는 방식은 각 기업에 따라, 위기상황에 따라 탄력적 일 수 있다. 하지만, 워룸의 장점을 최대한 살리는 것이 중요하다. 신속하고 정확한 위기관리 의사결정을 지원하기 위해서는 빠른 보고 및 공유가 전제된다. 여러 개의 부문이 각각 보고를 받고, 상호 공유를 하는 방식은 기본적으로 효율성이 떨어지고, 전달에서의 정확성을 담보하기 힘들다. 같은 장소에서 같은 사람들이 한꺼번에 위기관리 상황 정보들을 공유 받고, 토론하고, 의사결정 하는 원스톱 프로세스는 워룸에서만 진행 가능하다. 결정되고 지시된 사항들이 정확하게 실행단까지 공유되는 지 여부와 실제 실행 이후의 상황 변화들을 또 한자리에서 같은 사람들이 한꺼번에 업데이트 받게 되니 워룸의 가치가 있다.

    위기관리를 최고 우선순위 업무로 간주해야

    위기관리 프로세스 9단계 중 후반단계인 위기관리 모니터링 및 관제, 위기관리위원회 업데이트, 위기관리 수정 실행 또는 종결 단계까지 워룸은 운용되는 것이 맞다. 가능한 위기관리위원회 구성원들은 최초 소집 직후부터 가능한 마지막 단계에 까지 워룸에서 위기대응 업무를 제1 우선순위로 놓고 집중하는 것이 권장된다.

  • 4단계 위기관리위원회 의사결정 -1편 : 전사적 위기관리위원회란?

    4단계 위기관리위원회 의사결정 단계-1편

    회사마다 위기 시 최고의사결정그룹의 명칭은 각기 다르다. 위기관리위원회, 위기관리팀, 위기대응팀, 위기팀 등 다양한 명칭을 사용한다. 명칭이 어떻게 되었든 각각은 위기 발생 이전과 이후 사내에서 가장 중요한 의사결정을 내리는 그룹을 공통적으로 의미한다고 볼 수 있다.

    핵심 의사결정 그룹이 위기관리위원회

    일반적으로 최고의사결정그룹(이하 위기관리위원회)의 구성은 CEO를 비롯한 각 부문들의 핵심 임원들로 채워진다. 일부에서는 각 부문별 핵심임원 산하의 실무팀장들이 부문장과 함께 참석하기도 한다. 외부 전문가들을 위기관리위원회에 포함하는 기업들도 있다. 모든 위기관리위원회의 설립목적은 전사적 위기대응에 있어서 핵심적인 위기관리 전략 설정과 이에 따른 대응을 신속하게 결정 해 주는데 있다.

    위기 발생 이전과 이후 의사결정 역할

    일반적으로 위기관리위원회에는 평시에는 정기적으로 모여 위기요소들에 대한 트레킹 결과 공유 및 사전 완화, 방지, 대비 관련 의사결정을 진행한다. 위기 발생시에는 위기관리 매뉴얼에 명시된 물리적인 공간, 즉, 워룸(war room) 또는 위기통제센터 등으로 불리는 장소에 모여 발생한 위기와 관련된 전반적 상황 공유, 정보 분석 결과 공유, 위기 시나리오 옵션 리뷰, 위기관리 전략 결정 및 대응 지시를 진행한다. 다시 한번 강조하지만, 위기관리위원회의 역할의 핵심은 의사결정이다.

    위기관리 위원회의 수장은 CEO 또는 차하위 임원이 이상적

    누가 위기관리위원회의 수장을 맡아야 하는가 하는 논란이 있다. 일반적으로 이야기 할 때 그 회사의 CEO가 위기관리위원회 위원장직을 수행해야 한다는 의견들이 있다. 문제는 CEO가 위기관리위원장직을 맡는 것은 좋은데, 위기관리위원회의 소집과 운영이 상당히 잦다면 과연 CEO가 매번 회의에 참석해야 하는가에 대한 우려다. 위기관리 리더십에 따르면 위기 시에는 항상 CEO의 관심과 가시성 확보가 중요하다고 하지만, 현실적으로 회사에 발생하는 중소규모부터 대부분의 위기에 CEO가 스스로 모든 리더십을 보여야 하는 것은 아니라 현실성이 논란이 된다.

    위기 등급과 위기관리위원회 그룹을 계층별로 연동도 가능

    일부 기업에서는 이와 같은 우려를 개선하기 위해 위기유형에 따라 등급을 나누어 관리하기도 한다. 옐로우, 오렌지, 레드, 블랙 등의 등급을 각각의 위기상황에 부여하여 각 등급별로 관리책임자 즉, 위기관리위원회의 구성인 등급과 위기관리위원회장의 등급을 계층적으로 설정하기도 한다.

    하지만, 이런 체계에도 반론들은 있다. 그러면 위기 시 누가 특정 A라는 위기를 최초부터 옐로우, 오렌지, 레드, 블랙으로 판정하여 매뉴얼에 명시된 위기관리위원회 소집을 지정해야 하는가 하는 것이다. 또한, 위기 상황이 상시 변화하고 전이되는 불안정한 환경에서 초기 위기 등급이 계속 유지되는 것도 아니라 문제가 생길 수 있다는 의견도 있다.

    예를 들어 최초 옐로우라고 판정되었던 위기가 갑자기 블랙으로 단계 상승을 해 버리게 되면 최초 옐로우 등급의 위기를 관리하려 소집되었던 주관 및 유관 실무 팀장들의 그룹의 활동이 정지된 채 다시 최고수준의 위기관리위원회가 재 소집되어야 하는 상황이 발생하기 때문이다. 물리적 시간 소요는 물론, 상황분석과 전략 구성 작업에 있어 많은 허비가 생기는 상황이 발생한다는 것이 문제다.

    최초 위기 상황 보고 및 공유 단계는 전원을 대상으로 해야

    이런 논란에서 중요한 것은 위기감지 이후 ‘보고 및 공유 단계’에서는 최초 해당 위기 관련 사안 보고 및 공유가 최하위에서 최고위 의사결정그룹에 이르기까지 그 구성원 전원에게 진행되어야 한다는 것이다. 공유된 위기 관련 사안들을 다 함께 리뷰 한 뒤, 함께 해당 위기의 등급을 결정하고, 최상위 그룹에서 최초 대응 의사결정그룹을 규정해 주면 되겠다. 이미 모든 위기관리위원회 구성원들이 해당 위기와 관련한 정보 공유를 받았기 때문에 위기 등급의 변화에 따라서 필요 시 비교적 빨리 추가 개입할 수 있게 된다.

    사내 위기관리전담조직을 설치하는 것도 방법

    일부 기업에서는 위기관리전담조직을 구성해서 위기 요소 감지 이후 프로세스를 일선 그룹들과 협업하면서 위기의 등급을 판정해 매뉴얼에 명시된 대로 등급별 위기관리위원회 구성원들의 소집하는 체계를 갖추기도 한다. 평소 위기관리위원에서 리뷰 될 위기요소 트레킹 및 결과 취합 업무를 이 조직이 전담한다. 또한 위기 발생시에는 위기관리위원회를 지원하는 관제센터 역할을 하게 된다. 즉, 위기관리위원회에서 지시된 전략과 대응 방안이 실제로 실행되는 지를 확인하고, 각각을 평가하고, 이에 대한 수정 실행 또는 실행 종료 결정을 하는 실무 관제센터의 역할을 하는 조직을 의미한다.

    홍보임원이나 CCO는 관제센터의 수장이 적절

    일부에서는 위기관리위원회 수장 역할을 CEO 대신 홍보임원이나 CCO(Chief Communication Officer)로 설정해

    놓는 기업들이 있다. 위기관리위원회는 의사결정을 위한 곳이다. 현실적으로 보아 홍보임원이나 CCO가 법률적, 재무적, 생산기술관련, 영업관련, 마케팅 관련, 인사관련 업무결정 등과 같은 실행 주관 및 유관 부문 의사결정에 책임을 지거나 그들을 승인해 줄 수 있을 리 없다.

    가능한 최고의사결정기구인 위기관리위원회의 수장은 CEO가 맡거나, 그만큼의 책임을 질 수 있는 차하위 임원이 수장직을 대행하는 게 이상적이다. 대신 홍보임원이나 CCO는 위기관리위원회내부를 코디네이션 하는 위기관리 매니저의 역할을 하며, 위기관리전담조직을 이끌고 있다면, 실행관제탑의 최고책임자로 위기관리 업무를 감독 코칭 하는 것이 좋다. 물론 메인 대변인의 역할도 그의 몫이다.

    위기관리위원회내에는 기능별 R&R과 이해관계자대상 R&R이 존재

    위기관리위원회 내부에는 실무 R&R(Role & Responsibility:역할과 책임)만 존재하는 것이 아니라, 각 기능적 부서별로 관계가 있는 이해관계자 R&R 또한 배분되어 져야 한다. 일반적으로 많은 기업들이 위기 시 관리 대상인 내외부 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 홍보부서에만 전담시키는 체계를 가지고 있는데, 이는 상당히 취약한 체계다. 전통적으로 홍보부서의 기능과 규모, 담당 이해관계자 특성 그리고 역량을 볼 때 홍보부문은 기업의 모든 이해관계자들과 360도 커뮤니케이션이 가능한 주체가 아니다.

    위기 시 법무부문에서 검찰이나 경찰, 로펌 커뮤니케니이션을 맡아주어야 한다. 인사와 노무부문에서 노조 커뮤니케이션과 직원 커뮤니케이션을 맡아야 한다. 마케팅 부문에서는 위기 시 지원할 광고 및 온라인 관리를 해 주어야 한다. 영업부문에서는 거래처 커뮤니케이션을 비롯 리콜이나 집중 A/S, 핫라인 관리 등의 커뮤니케이션 업무들을 담당해야 한다. 대관부문에서는 국회나 규제기관들에 대한 커뮤니케이션을 담당한다. 필요 시에는 NGO 커뮤니케이션도 리드해야 한다. 홍보부문에서는 위기 시 가장 핵심 이해관계자 그룹 중 하나인 언론을 대상으로 하는 커뮤니케이션을 맡는다. 기업 편제에 따라 홍보 부문에게 온오프라인 모니터링, 기업 SNS 채널들과 홈페이지 팝업, 기업광고 관리 등의 위기관리 업무를 이관하기도 한다.

    홍보부문에 이해관계자 커뮤니케이션 업무가 집중되는 것은 매우 취약한 체계

    분명한 것은 위기 발생 시 홍보팀에게 업무들이 가장 집중된다는 것이다. 일단 홍보부문은 위기관리위원회 코디네이터의 역할을 해서 위기요소 트레킹과 위기 요소 감지 및 정보 취합 분석 작업을 리드한다. 이후 위기관리위원회를 소집하기 위해 비상연락망을 가동하는 역할도 한다. 총무관리 부문과 협력 해 신속하게 워룸을 설치하고, 위기관리위원회의 논의 운영에 있어 MC의 역할을 한다. 시간관리도 해야 한다.

    이와 함께 홍보부문장은 기업 대변인으로서 빗발치는 언론사 기자들과의 커뮤니케이션을 책임진다. 위기관리 전담조직으로서 관제센터 업무가 홍보부문에게 가게 되면 위기관리위원회 의사결정 후 실행에 대한 통합적 관제 보고 공유 업무를 담당하게 된다. 처음부터 끝까지 오프라인 및 온라인 여론 모니터링과 분석 보고 작업은 기본이다. 홍보부문에게 대관, 대법조, 대NGO, 대고객, 대거래처 대직원 대노조 커뮤니케이션 역할들을 전담시키고, 더 나아가 위기관리 예산관련 재무 업무와 기획 일부 업무까지를 부담시킨다면 이는 정확한 의미의 전사적 위기관리 체계가 아니다. 전담조직이라고 이런 업무들을 일개 부서가 통합해서 할 수는 없어 비현실적이다.

    실무 부서들에게 이해관계자 커뮤니케이션은 익숙한 업무

    위기관리를 위한 각 부서별 이해관계자 커뮤니케이션 R&R이 해당 부서 각각에게 낯선 업무는 아니다. 평소 담당 기능에서 대부분 관리를 해 왔고, 컨택 라인과도 이미 인간적으로 익숙해 있다. 업무상 커뮤니케이션 대상을 위기 시 위기 관리 대상으로 단순 전환한다는 의미 밖에 없다. 물론 이해관계자 커뮤니케이션 R&R이 다각화 되려면 회사 차원에서는 ‘메시지 통합’ 작업이 선행될 필요는 있다.

    사내 여러 개 창구들이 하나의 목소리를 내는 것이 전사적 위기 커뮤니케이션 체계

    여러 개의 창구들이 하나의 동일 또는 유사한 목소리를 내는 체계를 만들어 나가는 것이다. 이전에 창구를 일원화하라는 의미는 입을 하나로 만들라는 의미라기 보다는 이해관계자별 컨택 라인과 커뮤니케이션 주체를 단일화 또는 최소화하라는 의미로 해석해야 한다. 위기 관리 메시지만 통합되고 완벽하게 공유되고 있다면 창구의 숫자는 사실 문제가 아니다. 훈련 받은 이해관계자 커뮤니케이션 접점들이 일사불란하게 하나의 메시지를 각각의 이해관계자 대상들에게 전달하는 체계가 전사적 위기관리 커뮤니케이션 체계다.