[태그] 위기관리 원칙

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““한 기자가 저희 직원이 관련된 고객서비스 문제를 계속 취재 중입니다. 아무리 기자에게 해명하고, 반박해도 기자의 선입견이 사라지지 않네요. 심지어 변호사가 하는 이야기 보다도 불만 고객 이야기를 더 듣는 것 같고요. 이런 경우 회사에서는 어떻게 대응해야 하나요?”

컨설턴트의 답변

이런 유형의 이슈를 관리하는 데 있어 회사측에서 기억하셔야 하는 원칙이 있습니다. 문제의 핵심을 먼저 잘 분석해 보시지요. 직원이 한 고객과의 커뮤니케이션에서 문제를 일으켰다고 들었습니다. 그 고객이 언론사에 그 불만 내용을 제보할 정도라면 사소한 수준은 아닌 것 같습니다. 기자도 그 내용에 주목할 정도이니까요.

여기에서 가장 중요한 의사결정 기준은 그 고객 불만의 원인이 회사의 서비스 원칙에 의한 것인지 여부입니다. 만약 회사의 서비스 원칙으로 인해 유발된 고객 불만이라면, 당연히 회사가 사과하고, 문제 소지가 있는 고객서비스 원칙을 개선해야 합니다. 이를 커뮤니케이션 하는 것이 맞지요.

그러나, 그 고객 불만의 원인이 회사의 서비스 원칙과는 전혀 상관없이, 일부 직원의 일탈과 개인적 적용으로 발생된 것이라면 이야기는 달라집니다. 이런 경우 회사는 고객편이 되어야 합니다. 해당 직원이 회사 원칙과 관련 없이 그에 반하는 고객 핸들링을 했기 때문에, 고객 불만이 발생되었다면, 회사는 절대로 그 문제 직원과 ‘같은 편’이라는 느낌을 주는 포지셔닝이나 메시징을 하면 안 되는 것이지요.

이를 취재하는 기자에게도 마찬가지입니다. 회사가 문제의 핵심을 직원의 일탈이라 정의했다면, 회사는 기자에게 자사 원칙을 강조하고, 심각한 문제를 일으킨 해당 직원을 원칙에 따라 조치 후 커뮤니케이션 해야 합니다. 원칙의 적용이나 조치의 생략을 숨긴 채 기자에게 단순 해명만 하려고 한다면, 기자는 회사와 문제 직원이 모두 ‘한패’라는 느낌을 가지게 될 것입니다.

기자들이 이슈를 취재할 때 그에 반응하는 기업은 크게 두 유형이 있습니다. 가장 많은 유형이라면, 기자의 이슈 취재에 극도로 거부반응을 일으키고, 기자에게 사정하고, 기사화 하지 못하게 하는 것에만 회사 역량을 집중하는 곳들입니다. 물론, 가능하다면 기자에게 제대로 해명하여 애초 기사화되지 않는 것이 최선이겠지요. 하지만, 시종일관 기사화 방지에만 노력하며 숨기고 변명 한다면 이슈는 좋게 해결 될 리 없습니다.

다른 유형은 기자의 취재 이슈를 내부적으로 확인한 후, 그와 관련된 선의의 이해관계자들과 이를 취재하는 기자에게 공감을 표하는 경우입니다. 확실하게 문제 근원을 찾아내서 이를 해결한다는 의지까지 커뮤니케이션 하는 것이죠. 기자에게 그런 문제를 제기하거나, 지적해 주어 감사하다는 커뮤니케이션을 하기도 합니다. 기자는 자신이 이상적인 저널리즘을 실천하고 있다 생각하겠지요.

기자의 취재에 무조건 알레르기 반응을 일으키며 패닉에 빠져 본능에만 충실한 대응을 하기 보다는, 보다 합리적인 프로세스를 거쳐 문제해결을 중심으로, 이해관계자들과 기자에게 만족감을 주는 공감 전략을 기억해 보시기 바랍니다. 지금까지 아주 많은 케이스를 통해 검증된 전략이니 믿어 보시지요.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“미디어트레이닝을 할 때 컨설턴트께서 계속해서 ‘원칙으로 이야기하라’ 하시는데요. 제가 이 회사에 20년 이상 다녔는데, 사실 원칙에 대해서는 별로 접해 본적이 없습니다. 실습 질문에는 다양한 주제들이 있는데, 그 주제 각각에 대해 회사가 원칙을 다 수립해야 하는 건지요?”

컨설턴트의 답변

기업 임원을 대상으로 미디어트레이닝을 진행하면서 일정 시간 동안 해당 임원이 맡고 계신 업무나 회사 전반 이슈에 대해 질문을 하고 그에 답하는 연습을 합니다. 그런 경우 임원께서는 특정 주제에 대한 질문에 대해 회사의 원칙을 언급하고 답을 이어 가셔야 하는데, 그 부분에서 어려움을 느끼시는 것 같습니다. 이는 매우 흔한 경우입니다.

예를 들어 생산환경에서의 안전에 대한 질문을 하게 되면 어떤 기업 임원께서는 “저는 생산 현장에서의 안전이 아주 중요한 가치라고 생각합니다. 우리 직원들이 안전해야 고품질의 제품도 생산할 수 있고, 고객도 그로 인해 만족하게 되는 것이기 때문입니다. 저는 안전이 모든 근무 환경의 최우선이자 기본이라고 생각하고 있습니다.” 이와 같은 답변을 하십니다.

이 답변을 들어보면 해당 임원께서는 메시지를 상당히 고민해서 이야기하고 계시는 구나, 말을 잘하시는 구나 하는 느낌을 받습니다. 메시지 속에 회사의 원칙이 일부 들어있다는 생각도 하게 됩니다. 하지만, 이후에는 이 메시지가 그 임원 개인의 메시지인지, 사내에서 공식적으로 합의된 메시지 인지를 따져 볼 필요가 있습니다.

그것이 누구의 원칙인지는 그 회사 다른 임원에게 같은 질문을 해 보면 알 수 있습니다. 다른 임원은 앞의 임원의 이야기를 듣지 못한 채로 이렇게 이야기합니다. “최근 중대재해처벌법이 강화되면서 안전에 대한 관심도 훨씬 커지고 있습니다. 저희 회사도 그에 발맞추어 안전관리에 최선을 다하고 있습니다.”라는 조금 다른 방향의 메시지를 전달합니다. 이런 경우 이 회사의 임원들은 안전이라는 주제에 대해 서로 다른 생각과 방향을 품고 있다고 밖에 볼 수 없습니다.

반면 같은 질문에 여러 임원들이 거의 비슷한 메시지를 전달하고 있다면, 그 메시지는 회사의 공식 원칙을 담고 있다고 볼 수 있습니다. 다양한 경영주제에 대해 사내적으로 큰 원칙을 마련해 공유하고, 반복 교육하는 활동은 비단 홍보적 목적을 넘어 회사 경영품질에도 큰 영향을 미칠 것입니다.

다양한 주제에 대한 큰 원칙들이 제대로 공유 학습되었다면, 어떤 주제에 대한 질문에도 여러 구성원들은 서로 비슷한 메시지를 전달할 수 있게 됩니다. 반면, 민감하고 골치 아픈 주제에도 회사의 원칙을 세우지 못하거나, 공유되지 않는다면, 그와 관련한 모든 질문은 회사의 원칙이 아닌, 임직원 개인의 다양한 생각으로만 답변 됩니다. 이 과정에서 문제가 발생되고, 혼란이 생깁니다.

최근 회사 내부 블라인드에서 벌어지는 여러 갈등과 충돌 그리고 부정적 해프닝은 대부분 회사의 공유된 원칙 부재 또는 부실 때문입니다. 그에 더해 임원 개인의 사적 생각과 지시들이 공유되면서 더 크게 이슈화 되고 있습니다. 임원들도 메시지를 전달할 때, 그것이 나의 원칙인지, 회사의 원칙인지를 사전에 따져보는 습관을 들여야 합니다. 원칙이 없으니 혼란과 논쟁이 끊이지 않는 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“이슈관리 때 우리의 메시지가 좋으면 언론에서도 잘 보도해 주겠지요? 반대로 우리 메시지가 별 의미 없다면 언론이 보도를 잘 해 줄리는 없을 거고요. ‘메시지가 중요한가, 미디어가 중요한가’ 질문에 대한 대답인 것 같은데요. 미디어 보다 메시지가 더 중요하다는 주장은 어떻게 보시나요?”

컨설턴트의 답변

이슈관리, 위기관리, 기업 홍보 및 커뮤니케이션 대부분에 걸쳐 공히 적용되는 개념이지만, 실행과 실행 관리에 있어서 ‘A 또는 B’라는 선택보다는 ‘A 그리고 B’라는 융합의 개념은 매우 중요하다고 생각합니다. 따라서 질문하신 주제에 대한 저의 답은 ‘메시지도 중요하고, 미디어도 중요하다’입니다.

시즌이 시즌인지라 기업에서 새롭게 커뮤니케이션 부문을 책임지는 자리에 오르신 임원분과 이야기를 나눌 기회가 많은데요. 일부 임원들은 이런 관점을 가지고 계신 듯합니다. “언론은 죽었다. 그러니 우리 회사는 홍보에 있어서 언론 이외 채널에 대한 접근을 강화해야 한다.” “신문은 누가 보나, 이제 아무도 보지 않는다. 그러니 이제 온라인 쪽으로 어프로치 해 보라.” “기자들 만날 시간에 온라인을 공부하고, 인플루언서를 만나서 커뮤니케이션 노력을 하라.” 이와 같은 관점과 주장이 어떻게 나오게 되었는지는 이해합니다. 전혀 잘못된 방향은 아닌 것 같습니다.

하지만, 성공적인 기업의 커뮤니케이션은 ‘기존 미디어와 함께 온라인을 비롯한 다양한 새로운 미디어와 채널들에 골고루 접근한다’는 전략에 기반합니다. 언론이냐 온라인이냐의 선택적 베팅이 아니라는 의미입니다. 기자냐 인플루언서냐 하는 비교도 큰 의미는 없습니다. 중요한 것은 기업에서 기업 커뮤니케이션 특정 목표를 달성하고자 할 때, 어떤 타겟 미디어와 이해관계자를 선택해 활용할 수 있는가입니다. 만약 언론을 활용해야 할 필요가 있을 때는 언론을 활용하기 위한 자산과 역량이 있어야 하는 것이고, 인플루언서를 활용해야 할 때는 그와 관련된 자산과 역량을 보유하고 있어야 한다는 것이지요.

이슈나 위기관리에 있어서도 마찬가지입니다. 메시지만 좋으면 모든 언론이 우리의 입장을 제대로 반영해서 잘 다루어 줄 것이라는 믿음은 어찌 보면 반쪽짜리 일 수 있습니다. 우리의 좋은 메시지를 정확하게 이해하고 공감하는 언론이 많아야 결과적으로 제대로 된 커뮤니케이션도 이루어지기 때문입니다. 메시지가 더 중요한 것이냐, 미디어가 더 중요한 것이냐 하는 질문은 이 관점에서 보면 좀 이상한 것이 되겠지요.

물론 이슈나 위기관리에 있어서 메시지는 해당 기업의 철학과 원칙, 그리고 전략을 담은 아주 중요한 결과물이자 자산일 수 있습니다. ‘말한마디로 천냥 빚을 갚는다’는 이야기도 있을 정도지요. 메시지가 중요하지 않다는 의미는 아닙니다. 하지만, 언론으로 대변되는 미디어도 그 만큼 중요하다는 의미입니다. ‘개떡같이 말해도 찰떡처럼 알아듣는다”는 시쳇말도 있습니다. 상당히 어려운 경지를 의미하지만, 얼마나 기업과 언론 상호간에 공감대가 많으면 그렇게 잘 알아듣는 경지가 되겠습니까? ‘천냥 빚을 갚을 수 있는 우리의 말을 언론과 찰떡처럼 추고 받는 환경’이 회사를 위해서는 가장 이상적인 커뮤니케이션 환경이 아닐까요?

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 회사에 대해 사회적으로도 그렇고, 정치권에서도 그렇고 ‘악당’ 시각으로 바라보기 시작해 큰 일입니다. 저희 오너와 대표이사들도 여기저기 불려 다니기 시작했고요. 주변 조언해 주시는 분들이 일단 납작 엎드려서 살려주십시오 해야 겨우 살 수 있다고 하는데요? 이게 맞겠죠?”

컨설턴트의 답변

물론 정치적으로나 감정적으로 회사를 공격하는 측에서는 해당 회사가 납작 엎드려 제발 살려달라고 한다면 더 이상 극단적 압력까지는 가하지 않을 것입니다. 정치권에서까지 그러한 공격 방향을 잡았다는 것은 공격 측에 확실한 공격 명분이나 의지가 이미 있다는 의미이기 때문이지요.

공격받는 회사가 그에 대응하며 그들의 명분에 충분히 공감하는 커뮤니케이션을 하면, 그들의 공격의지는 감소될 수 있습니다. 공격측의 정치적 목적이 달성되었다고 보여 질 환경을 기업이 나서서 조성해 주는 것이 되기 때문입니다.

반대로 그들의 공격 명분에 이의를 제기하고, 나름대로의 법적 또는 합리적 논리로 대응하면서 공격측과 다투려 한다면, 오히려 그들의 공격의지는 더욱 자극될 것입니다. 그들은 최소한의 정치적 목적이라도 제대로 달성하기 위해 일부 무리한 추가 공격까지도 서슴지 않겠지요.

결론적으로 보면 사회적, 정치적 강한 압력이 회사에 가해질 때에는 ‘살려주십시오’하는 대응과 메시지가 전략적인 것일 수 있습니다. 하지만, 위기관리 전반의 관점에서 보면, 왜 회사가 그렇게 강력해진 이해관계자들의 압력의 중심에 설 수밖에 없었는가를 따져 볼 필요가 있을 것입니다.

회사 구성원 모두가 그런 상황을 방지할 수 있는 위기관리를 사전에 또는 미연에 할 수 있었는데 왜 하지 못했는지를 정확히 알아야 합니다. 사회적, 정치적 압력이 어느 하나의 사건이나 쟁점 때문에 갑작스럽게 형성되는 것은 현실적으로 어렵습니다. 압도적 압력이 단박에 형성되었더라도, 그 압력 형성의 이유는 비교적 장시간 동안 해당 회사의 유사한 문제들이 반복 누적되었기 때문일 것입니다.

그렇다면 해당 기업에서 현재 위기관리를 리드하는 의사결정자라면, 왜 이전 여러 문제들이 있었을 때 정확하게 해당 이슈나 위기를 제대로 관리하지 못했는지를 살펴보아야 합니다. 왜 그런 실수와 실패들이 누적될 수밖에 없었는지를 돌아보아야 합니다. 왜 당시에는 각 문제에 대해 심각성을 느끼지 않거나 못했는지도 살펴야 합니다. 그때그때 대응의 의사결정에 기반이 된 기준이나 철학, 또는 원칙은 무엇이었는지를 궁금해해야 할 것입니다.

대부분 사회적, 정치적 압력을 받게 된 기업은 이상과 같은 위기관리 관점의 돌아봄보다, 단순하게 현재 상황에 대한 원인을 직관적으로 정의해 버리곤 합니다. 정권에 우리가 탄압받고 있다. 정치권에 미운 털이 박혀서 그런다. OOO의원이 우리를 죽이려 해서다. 특정 정치 성향 단체가 우리를 해하려 한다 등과 같은 발전적이지 않은 처방을 내려버리는 것이지요.

그런 단순 처방만 마구 내려지면, 현재 같은 곤란은 앞으로도 반복되고, 이어지게 될 것입니다. 그때마다 ‘살려주십시오’라는 유사한 대응만 할 수밖에 없게 되지요. 일부 사업을 정치적으로 포기해야 할 경우도 계속 생길 것입니다. 여러 의사결정자도 개인적으로 책임을 추궁당하겠지요. 그런 반복 속에서 계속 피해자로 자사를 포지셔닝 하는 것이 과연 발전적인 위기관리일까는 생각해 볼 필요가 있을 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“조만간 경쟁사를 대상으로 하는 이슈관리가 시작될 것 같습니다. 저희가 공격 측이 될지, 방어측이 될지는 일단 이슈가 가시화되고 여러 대응이 시작되면 정해지겠지요. 공격과 방어 양측을 여러 번 경험하신 것 같은데, 어느 측의 대응이 상대적으로 더 어려운지요?”

컨설턴트의 답변

결론부터 말씀드리면 당연한 것 같지만, 방어하는 측이 공격하는 측보다 10배는 더 어려운 것 같습니다. 전쟁 상황을 상정해 보아도, 초기부터 방어 측의 소모 전력이나 피해가 큰 채 전쟁이 시작되기 때문에 보다 부담스럽습니다. 그에 더해 공격 측이 오랫동안 준비 해 왔고, 각종 공격자산을 집중해 초기 공격을 시행하면 방어 측의 방어 성공가능성은 급격하게 저하될 것입니다.

일단 공격하는 기업측의 가장 큰 무기는 ‘준비해왔다’는 것입니다. 상당시간과 인력을 투입해 특정한 공격을 차근차근 준비해 온 경우 방어 측에 상당한 피해를 입히는 것이 쉽지요. 반대로 방어 측에서는 준비된 공격을 받은 직후 부랴부랴 방어와 함께 반격 준비를 시작하게 되니 아무래도 공격 측에게 유리한 상황은 지속됩니다.

공격 측은 준비에 기반하여 방어 측에 대한 공격 시기나 형태 그리고 구체적 분야들을 확정해 놓고 이후에도 공격을 계속 이끌어 갑니다. 방어측은 그 각 시기나 형태 그리고 구체적 분야들에 대한 공격이 계속해서 낯설기 때문에 우왕좌왕 할 뿐이죠.

일정기간 공격과 방어의 구도가 이어지면, 공격측은 승기를 굳힐 수 있게 됩니다. 공격측은 지속해 다양한 시나리오와 변수 계산을 하면서 상황 통제까지 가능하게 됩니다. 특히 기업간 이슈관리 경쟁에서는 상황에 대한 공중 및 이해관계자 인식이 초기 형태로 굳어져 버리기만 하면, 시간이 감에 따라 방어 측 반격의 여지와 그것이 성공할 가능성은 급격히 줄어들게 됩니다.

반대로 방어 측이 공격 측과 싸움에 있어 일부 쉽다고 느껴지게 되는 경우는 공격 측의 준비된 공격이 부실한 전략이나 단기간 노이즈에 기반해 이루어진 경우입니다. 비유하자면 공격 측 공격이라는 것이 찻잔 속 태풍 같은 형태로 부글거리기만 할 뿐 강하고 길게 가지 못하는 성격을 띄는 경우지요. 이때 강한 방어측은 무시 전략으로 대응 아닌 대응을 합니다. 시간이 해결해 준다는 생각을 하는 것이지요.

한발 더 나아가 실력 있는 방어 측은 재빨리 대응전략과 방식들을 구체화합니다. 경험 있고 훈련된 대응팀이 신속하게 꾸려지고 그들이 중심이 되어 반격 또는 프레임전환을 추진하게 됩니다. 공격 측보다 더 많은 예산을 투입해 공격 측의 최초 예상을 완전하게 바꾸어 버립니다.

일반적으로 공격보다 어려운 것이 방어일 수는 있습니다. 하지만, 공격이나 방어 모두 사람들이 모여 하는 것이기 때문에, 어떤 측이건 그 그룹을 구성하는 구성원의 역량, 경험, 팀워크, 전략성 등이 승패를 가늠합니다. 항상 어느 측이 더 어렵다 불리하다 이야기하기 보다는, 제대로 준비하지 않은 공격이나 아무런 준비 없던 방어가 어렵고 불리한 것일 뿐입니다. 제대로 철저하게 준비한 측이 승리하는 것이 불변하는 원칙이라고 봅니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“컨설턴트께서는 이슈나 위기관리 시 이해관계자들과 공중에게 회사가 ‘어떻게 보여지는지’가 중요하다 하시는데요. 실무입장에서는 생각이 다릅니다. 우선 상황을 제대로 관리하고 회사 피해를 줄이는 것이 더 중요한 거 아닌가요? 보여지는 것에 왜 신경 써야 하는지요?”

컨설턴트의 답변

말씀대로 기업이 부정 이슈나 위기의 중심에 처하게 되었을 때를 기억해 보시지요. 많은 이해관계자들과 공중은 기업에게 이 상황에서 “귀사는 무엇을 할 것인가?”를 질문했을 것입니다. 그 ‘무엇’에 해당하는 것이 곧 ‘상황관리’에 대한 것입니다.

고객정보가 유출되었다면, 정해진대로 추가 유출 방지 작업을 하고, 관련기관에 신고하고 하는 상황관리 작업을 실행하지요. 제품에 유해물질이 섞여 들어갔다면, 바로 해당 사실을 공지하고, 관계기관에 보고하고, 적극적 리콜을 실시하는 것도 상황관리가 되겠습니다. 기업이 진행 한 관리 목적의 활동들을 상황관리라 하는 것이지요.

많은 분들은 그 상황관리가 곧 이슈나 위기관리라고 생각하시는 경향이 있습니다. 그러나, 조금 더 생각해 보시지요. 이해관계자와 공중이 ‘귀사는 무엇을 할 것인가?” “귀사는 무엇을 했는가?” “귀사는 앞으로 또 무엇을 하겠는가?”에 대한 다양한 질문에 답 하는 활동은 무어라 칭해야 할까요? 그것이 바로 이슈 또는 위기관리 커뮤니케이션입니다. 우리가 무엇을 실행해서 해당 이슈나 위기를 관리했다는 커뮤니케이션을 하는 것이지요.

만약 상황관리로서의 실질적 활동만 하고, 이해관계자들과 공중에게 적절하게 해당 상황관리 활동을 설명하거나 그들의 질문에 답하지 못한다면 어떨까요? 커뮤니케이션을 하기는 했는데, 이미 실행했던 상황관리 활동에 대해 적절히 커뮤니케이션 하기는 커녕, 정제되지 않은 메시지로 또 다른 이슈나 위기를 만들었다면 어떨까요? 이해관계자들과 공중이 해당 이슈나 위기가 제대로 관리되었다고 생각하게 될까요?

어떻게 보여지는가는 부정 이슈나 위기에 처한 기업이 어떻게 해당 상황을 제대로 관리하고, 적절하게 커뮤니케이션 했는지를 의미하는 총체적 잣대입니다. 어떻게 보여지는가는 중요하지 않다 생각하시는 분들은 기업이 이슈나 위기에 대응하면서 밖으로 어떻게 보여지는가에만 집중해 본질을 중요하게 생각하지 않고 있는 것이라는 선입견을 가지는 듯합니다. 하지만, 이해관계자들과 공중은 그렇게 단순한 대상이 아닙니다.

김연아 선수의 환상적인 스케이팅 퍼포먼스가 본질에 집중하지 않은 채 그렇게 보여 질 수는 없는 것입니다. 루치아노 파바로티의 그 멋진 퍼포먼스가 본질을 간과하며 이어졌다고 보는 사람도 없습니다. 세상 모든 것이 그렇듯 이슈나 위기관리에 있어서도 A or B 보다는 A and B라는 개념이 더 현실적인 것입니다. 이슈나 위기관리에 있어 상황관리를 잘하는 기업이 커뮤니케이션도 잘합니다. 상황관리를 제대로 하지 못하는 기업은 커뮤니케이션도 제대로 하지 못합니다. 어떻게 보여지는지는 그래서 더욱 중요한 것입니다. 그게 현실을 정확하게 반영하는 잣대입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 경쟁사가 얼마전 대규모 리콜을 발표했습니다. 당시 저희도 민감하게 그 상황을 주시했습니다. 저희가 파악한 것도 그렇고 언론보도를 보면 당일 경쟁사 홈페이지가 장시간 다운되고, 고객센터에 연결이 안돼 비판을 받더군요. 위기 시 홈페이지와 고객센터는 어떻게 관리해야 할까요?”

컨설턴트의 답변

내부적으로 특정상황을 위기로 판단하는 아주 현실적 기준들이 있습니다. 그 중 대표적인 것이 자사 홈페이지와 고객센터가 먹통이 되는 것입니다. 이런 현상이 나타나면 해당 상황은 상당히 넓은 범위의 공중에게 인지되어 있고, 부정적 여론을 형성했다고 보아야 합니다. 분명히 회사에서 적극 관리해야 하는 위기가 된 것이지요.

반대로 내부적으로 큰 문제라 판단했지만, 예상 외로 홈페이지와 고객센터에 큰 이상 현상이 감지되지 않는다면 기존 판단은 재고해야 할 것입니다. 공중 인지나 부정 여론 형성이 일정 수준에 미치지 못했기 때문입니다. 물론 회사 위기관리 원칙에 따라 그럼에도 불구하고 자발적 위기관리를 선제적으로 실행하는 곳도 있습니다. 이는 원칙과 철학의 문제입니다.

질문에서 위기 상황이 발생 해 홈페이지와 고객센터를 정상적으로 운영하려면 어떻게 해야 하는지 물으셨습니다. 그 전에 부정 상황 시 홈페이지 방문자란 어떤 사람일까요? 회사가 어떤 회사인지 그리고 어떤 사람들이 관여되어 있는 회사인지를 궁금 해 하는 사람일 것입니다.

일부는 홈페이지에 불만과 비판을 제기하기 위해 방문하는 사람도 있겠지만, 최근 홈페이지가 좀더 일방향 형식이 되면서 그런 목적으로 홈페이지를 방문하는 사람의 비율은 줄었다고 보고 있습니다. 간단히 정리하면 홈페이지 방문자들은 상대적으로 이슈 저관여자가 대부분이라 볼 수 있습니다.

이슈에 보다 많이 관여되어 있는 사람은 고객센터에 연락하게 됩니다. 특히 소비재 리콜이나 유해성 논란 같은 대부분의 경우에는 일시적으로 고객센터 연락이 폭증합니다. 이들은 해당 제품을 사용했던 소비자들이고, 회사에게 보다 적극적 목소리를 전달하며 궁금증을 해소하기 원하는 사람입니다. 단순히 홈페이지에서 연락처를 알고 싶어하는 사람과는 다른 부류입니다.

회사 차원에서 위기 시 위기관리 커뮤니케이션을 정상화할 의지가 있다면 홈페이지와 고객센터의 위기 시 대응 역량을 신속하게 강화시키는 조치를 취할 수 있어야 하겠습니다. 그러나, 둘 중 하나에 먼저 집중하자면 고객센터에 보다 많은 투자를 하시는 것이 좋습니다. 말씀드린 소비재 및 B2C관련 기업에게 위기 시 고객센터의 신속한 보강은 필수적입니다. 이는 단순히 고객센터 인력을 일시적으로 증가시키는 경우도 있을 수 있지만, 다른 고객 상담 접촉 채널들을 강화 또는 다양화하는 경우로도 실행됩니다. 자사 기존 소비자 채널들을 위기 시 위기관리 커뮤니케이션 채널로 모드 변경시키기도 합니다.

중요한 것은 회사가 평시에 홈페이지와 고객센터가 먹통이 되는 위기 시나리오를 상정해 고민해 보았느냐 하는 것입니다. 그에 대한 사전적 고민이 있었다면, 실제 상황 발생 시 보다 안정적 대응이 가능할 것입니다. 물론, 골치 아픈 상황에서 홈페이지와 고객센터가 먹통이 되어 버리는 것이 차라리 낫다 생각하는 기업도 있을 것입니다. 이 또한 위기관리 원칙과 철학에 대한 이야기입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“항상 위기관리 전문가들이 신속한 대응을 강조하는데요. 저희 매뉴얼에도 신속하게 대응하라는 원칙적 내용이 적혀 있습니다. 그런데 고민은 어떻게 해야 신속하게 대응할 수 있을까 하는 것이고요. 또한 얼마나 빠르게 대응해야 신속한 것인지요?”

컨설턴트의 답변

먼저 간략하게 몇 가지 원칙을 정리해 보겠습니다. 모든 상황에 신속하게 대처하는 것은 원칙이 아닙니다. 신속하게 대응해야 할 것에 대해서는 신속하게 대응하자가 더 옳은 원칙입니다. 거기에 더해 신속하게 대응할 수 있는 것은 신속하게 대응하자는 원칙도 현실적인 원칙입니다.

위기관리 원칙에서 ‘무조건’이라는 원칙은 있을 수 없습니다. 상황에 따라 타겟에 따라 맥락에 따라 그 외 수많은 변수에 따라 대응 방식과 시점은 결정되어야 합니다. 대응에 대한 개념도 조금 정확하게 재구성해야 하는데요. 대응을 흔히 생각할 때 무언가 움직여서 활동하는 것을 상상합니다. 따라서 위기가 발생하면 ‘무엇이든 해보자’는 행동 중심의 주문이 떨어지게 되는 것이지요.

그러나, 이슈관리나 위기관리 현장에서는 때때로 대응이 무대응을 의미하기도 합니다. 이 의미는 대응이라는 것이 행동적 의미도 있으며 동시에 행동하지 않는다는 의미도 포함한다는 것입니다. 상황을 숨죽이며 지켜보는 것도 대응이 될 수 있습니다. 일정기간 침묵하거나, 커뮤니케이션 창구를 통제하는 것도 대응이 됩니다. 무조건 움직여 커뮤니케이션하고, 사람을 만나고, 뛰어다니고 하는 것만 대응은 아닌 것이지요.

신속하다 신속하지 않다는 평가는 예전에도 자주 설명 드렸지만, 이해관계자들의 평가가 기준이 됩니다. 상황이 발생되면 이해관계자들의 중심 여론을 잘 읽고 분석해야 한다는 이유가 그 때문이지요. 그들의 여론을 읽으면 어느 시점이 신속한 대응 시점인지 가늠이 됩니다. 최소한 이 정도 시점에서는 대응해야 한다는 공감대가 형성된다는 것입니다.

내부적으로 신속한 대응을 하기 위해서는 두가지 전제가 있습니다. 첫째 전제는 해당 상황에 대한 최초 인지와 입체적 분석이 빨라야 합니다. 그래야 그에 의거한 의사결정 및 준비과정을 거쳐 신속함이라는 대응의 데드라인을 충족시킬 수 있습니다. 간단히 말해 미리 알고 있어야 빠르다는 것이죠.

둘째 전제는 대응 주체가 상당한 훈련을 통해 의사결정과 대응 준비시간을 최소화해야 합니다. 언제든 어떤 상황이 발생해도 재빨리 움직일 수 있는 조직적 민첩성을 기르는 것이지요. 일부 상황 인지 시점이 늦더라도 대응까지 걸리는 시간은 짧게 가져가는 조직이 그런 조직입니다. 진격 명령을 기다리는 군대 개념과 같습니다.

이상의 모든 핵심은 평시 자사가 어떤 관심을 가지고 무엇을 준비하는 가에 달려 있습니다. 준비해야 빨라집니다. 훈련해야 빨라집니다. 평시 준비와 훈련을 통해 달리기 출발 벨이 울리기 전에 운동화 끈을 단단히 메고 기다려야 한다는 의미입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희나 경쟁사들 공히 매장에서 고객과 트러블을 일으키거나 소셜미디어에 이상한 내용을 올려 논란을 만드는 사람은 대부분 정직원이 아닙니다. 알바생이나 일한 지 얼마 안 되는 주니어들이 논란을 발생시키죠. 이런 불상사들은 어떻게 관리하고 어떻게 커뮤니케이션 해야 할까요?”

컨설턴트의 답변

우선 모든 직원은 논란을 발생시킬 수 있다는 사실을 전제로 위기대응 체계를 구축하셔야 하겠습니다. 어떠한 논란을 발생시킬 것이냐 하는 것은 이미 많은 전례를 정리해 놓아 파악하고 계실 것입니다. 유형별로 잘 분류해 들여다보면 됩니다. 하늘 아래 새로운 위기란 없습니다. 대부분 위기의 타입은 거기에서 거기입니다.

그 다음단계는 각 위기 유형별로 원인을 찾아 분석해 보실 필요가 있습니다. 중요한 것은 평시 교육과 훈련 그리고 일선에서의 반복적 가이드라인입니다. 이는 알바생이나 주니어 직원들을 강압적으로 훈련하라는 의미가 아닙니다.

회사가 가지고 있는 브랜드 철학, 서비스 원칙을 지속 강조하고 반복 커뮤니케이션 하는 일선 분위기를 만들어 나가야 한다는 의미입니다. 물론 매장 매니저들을 비롯한 모든 리더가 그러한 철학과 원칙을 몸소 실행해 본보기를 보여줄 필요도 있겠지요. 서비스 회사에서 이는 기본적인 체계입니다.

알바생이나 주니어 직원이 왜 이상한 논란을 만드는가에 대한 개인적 원인 분석도 진행할 필요가 있습니다. 단순 교육과 훈련 부족으로 인한 문제인지, 개인적 원인에 따른 것인지, 또는 관계적 부분에 원인이 있는지, 어떤 생각으로 문제를 만드는지에 대해 입체적 분석이 필요합니다. 이후 이를 자산화해서 교육 훈련과 연결해야 합니다.

그럼에도 불구하고 일부 직원은 문제를 발생시킬 것입니다. 그런 위기가 발생되면 회사는 우선 어떤 대응을 해야 할까요? 앞의 말씀 같이 모든 직원들은 문제를 발생시킬 수 있다는 전제하에서 그런 문제가 발생되면 해당 직원에 대한 조치는 어떠해야 하는지를 평소 정리해 놓을 필요가 있습니다. 문제 유형과 원인에 따라 조치가 즉각 이루어져야 하기 때문입니다.

커뮤니케이션 차원에서는 그런 모종의 논란이나 문제가 발생했을 때 해당 문제 직원의 행동이 자사 브랜드 철학과 서비스 원칙과 어떻게 어긋나 있는 것인지를 정확하게 커뮤니케이션 할 수 있어야 합니다. 지속 교육 훈련하고 가이드라인 주었던 실제 내용을 기준으로 해당 문제 직원의 행동을 정의하고 그에 의한 즉각적 조치 내용을 커뮤니케이션 하는 것입니다.

여기에서 가장 중요한 핵심은 회사 스스로 정확하고 확실하게 공유된 브랜드 철학과 서비스 원칙을 가지고 있어야 한다는 것입니다. 그에 대해 교육 훈련과 일선 가이드라인이 반복되어 있어야 하는 것이고요. 만약 그러한 철학이나 원칙 그리고 교육 훈련 가이드라인이 부족했다면 위기 시 회사도 문제 직원과 같은 취급을 받게 된다는 것을 기억해야 합니다. 회사도 해당 직원도 함께 어려움을 겪게 되겠지요. 철학과 원칙이 평소 필요한 이유가 그 때문입니다. 철학과 원칙이 위기를 관리한다는 의미도 거기에 있습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.