Crisis management simulation을 통해서 각 기업들의 내부 위기관리 시스템을 점검해 보면 상당히 많은 부분이 공통적으로 개선이 필요한 부분으로 떠오른다. 이 말은 이런 시스템의 부분들이 위기관리의 가장 중요한 backbone 역할을 한다는 것을 의미한다.
앞으로도 계속적으로 위기관리 시스템 진단 후 insight들을 공유하겠지만, 최근 받은 insight들은 상당히 중요한 부분들이라서 다른 기업들과 커뮤니케이션 담당자들에게 많은 생각을 하게 해 주리라 믿는다.
Hot Line Management
기업에게 위기가 발생하면 일단 커뮤니케이션의 수요는 폭발적으로 증가한다. 기업의 모든 POC에서 커뮤니케이션이 적절하게 처리되어져야 한다. 적절하지 않은 커뮤니케이션 수요 처리는 더 큰 재앙을 불러온다. 또한 커뮤니케이션 처리가 불가능하거나 지연되거나 묵살된다면 곧 information vacuum이 조성된다. 위기시 가장 위험한 상황이 이러한 information vacuum 현상이다.
회사의 대표전화, 소비자상담전화, 프로모션용 임시상담전화, 홈페이지 게시판, 블로그, 영업직원들의 핸드폰, 홈페이지등에 게시되어 있는 직원들의 이메일에서 매장 직원에 이르기 까지 거의 동시에 폭발적인 커뮤니케이션 수요에 대응해야 하겠다.
보통 기업에서 위기시 핫라인을 개설하는데 이 핫라인의 개설은 운용의 과제를 가져온다. 일단 이 핫라인의 개설 목적이 무엇인가? 위기와 관련된 기업의 커뮤니케이션 메시지를 전달하는 게 핫라인의 목적일까? 아니다. 각종 이해관계자들의 커뮤니케이션 수요를 개선하는 것이 목적일까? 아니다. 위기시 핫라인의 개설 목적은 외부로부터의 폭발적인 커뮤니케이션 수요를 내부에서 흡수하기 위해 일단 한 곳에 집중시키는 것이 목적이다. 일종의 바닷가 방파제의 역할이다.
핫라인을 통해서 어줍지 않은 메시지를 일방적으로 전달하려 시도하거나, 화난 이해관계자들을 설득하려 노력하는 것은 좋지 않다. 일단 그들의 목소리를 들어주고, 감정을 공유하는 선에서 정리를 해야 한다. 그리고 각 이해관계자의 의견을 내부적으로 공유하고, 적절한 피드백이 필요하다면 그 담당자에게 그 접수 의견을 전달 하는 것이 중요하다. 물론 해당 담당자들은 그 이해관게자와 적절하게 포지션에 근거한 커뮤니케이션을 수행 함으로서 최대한 기업의 메시지를 정확하게 공유해야 하겠다.
하지만, 실제 많은 기업들이 핫라인을 개설하지 않거나, 개설해도 위와 같이 일방적인 메시지 전달에 주력한다. 심지어는 핫라인과 같은 중요한 POC에서 일반적인 이해관계자들을 성난군중으로 만드는 부작용을 낳기도 한다. 핫라인이 이해관계자들과 공감을 형성하기는 커녕 내부에 그들의 메시지들을 전달하거나 공유하거나 follow up하지도 않는 경우들이 많다.
Internal Sharing of Information / Issue Update
보통 위기관리 매뉴얼상에 위기관리팀이 조직표로 그려져 있다고 하면 이 회사에게는 위기관리 주체들을 보유하고 있다고 생각하는 경우들이 많다. 하지만, 매뉴얼상의 조직표는 그냥 그림일 뿐이다. 실제로 정기적으로 위기관리팀이 모여서 시뮬레이션이나 혹은 위기관련 진단 회의등을 진행하지 않는다면 아무 소용이 없다.
위기발생시 위기관리팀은 위기관리의 가장 중요한 주체가된다. 여기 내부에서 모든 위기관리 관련 의사결정들이 이루어진다. 아주 짧은 시간에 엄청난 스트레스하에서 많은 팀원들이 함께 모여 상황분석이 100% 이루어지고, 정확하고 전략적인 포지션을 취해야 한다.
이를 위해서는 내부 정보의 끊임없는 공유와 업데이트가 필수다. 외부로부터의 커뮤니케이션 수요가 폭발적으로 증가한다는 사실은 그 만큼 위기관리팀내에서 처리해서 분석해야 할 정보의 양이 함께 폭발적으로 증가한다는 의미다. 모든 기업의 의사결정이 그렇지만, 어느 일부분의 정보만을 가지고 전략적인 포지션이 정해질 수는 없다.
또한 포지션이 팀내 일부 임원들이나 CEO에 의해 일방적이고 개인적으로 정해지면 보통 그 포지션은 안전하지가 않다. CEO가 모든 정보를 흡수하고 소화하고 있다고 전제하더라도 문제가 있다. 가능한 위기관리팀내에서 각 부문들을 대표하는 담당자들은 각 부문을 통해서 입수되는 정보들을 필터링하고 분석해서 CEO에게 보고해야 하고, 포지션 세팅을 위해서는 free discussion이 선행되어야 한다. 이래야 좀더 완벽하고 안전한 포지션 세팅이 가능하다.
그러나, 실제 위기관리팀내에서 충분한 토론은 좀처럼 이루어지지 않는다. 위기관리와 관련한 의사결정은 CEO에 의해서 신속하게 이루어지는 사례들이 많다. 외부에서 획득된 정보들이 내부에서는 실시간으로 공유되지 않는다. 정보가 실시간으로 공유되지 않으면 위기관리팀의 의사결정은 그 효력을 적절하게 발휘할 수 없다. 기업들의 늦은 대응이나 뒷북치기 등 적절하지 못한 대응이 거의 이때문이다.
Language to Discuss
외국기업의 경우 이 문제를 한번 고민해 볼 필요가 있다. CEO를 비롯한 국내임원진들 모두가 한국인들이라면 별 문제가 없겠지만, CEO나 핵심 임원들이 외국인일 경우 위기관리팀내에서 어떤 언어를 사용하는가는 중요한 문제다. 보통 임원회의에서 시간적인 여유와 준비를 한 후 이루어지는 의사결정과는 달리, 위기관리팀내에서 이루어지는 의사결정은 시간적인 제약과 불가능한 준비단계로 인해 의사결정의 품질과 속력의 보장이 핵심이다.
엄청난 스트레스, 시간의 압박과 정보의 홍수속에서 효율적인 의사결정 토론을 위해서는 가능한 한국어로 팀내 논의를 진행하는 것이 나을 것으로 보인다. 외국인 임원들은 고품질 통역을 활용해 팀내의 논의를 공유하는 것이 낫겠다. 그러나 만약 위기관리팀에서 공통언어를 사용하는 외국인이 다수라면 그냥 영어로 진행하는 게 좋겠다. 문제는 효율성이다.
Position Setting
포지션에 대해서는 너무 이야기를 많이 해서 추가적인 설명은 필요없겠다. 중요한 것은 포지션은 이해관계자의 시각에서 볼 때 이해가능한 것이어야 하고, 공감 가능한 것이어야 한다. 그리고 문제를 해결할 수 있는 것이어야 한다. 일방적이면 안되고, 유연하지 못하면 안된다. 더욱이 문제를 더욱 확산 시키는 포지션이면 문제가 있다.
참고 포스팅: 포지션을 정해야 메시지가 통한다, 위기관리에서의 포지션
Take responsibility for your own stakeholder
보통 위기관리팀원들이 포지션을 정해 공유하고, 그에 따라 이후에 외부 이해관계자들과 커뮤니케이션 하게 되면 여러가지 커뮤니케이션을 진행해 가능한 자신이 담당한 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 자신이 책임지고 완결해야 한다.
이해관계자들을 분석해 위기관리팀원 각각에게 커뮤니케이션 역할 분담을 해 보자. 대부분의 기업 위기관리팀의 경우 가장 많은 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 담당해야 하는 부문은 홍보부문이다. 홍보부문은 (대관업무 및 내부 커뮤니케이션 역할 포함시) 보통 언론, 직원, NGO, 정부, 네티즌, 소비자 까지 넓고 다양하다. 그러나 HR은 홍보부문의 내부 커뮤니케이션 활동을 대행할 수 있다. 따라서 HR이 이해관계자인 직원들과의 커뮤니케이션을 책임질 수 있겠다. 또한 생산부문에서 각 공장내의 커뮤니케이션을 담당할 수도 있다. 기획이나 재무파트에서 일부 대관 커뮤니케이션을 진행할 수도 있겠다. 마케팅에서는 소비자 커뮤니케이션을 덜어 올 수도 있다. 영업에서는 영업직원들의 POC를 관리 할 수 있다.
위기시 홍보파트에게만 거의 모든 이해관계자 커뮤니케이션을 부과하면 위기관리의 효율성이 매우 떨어진다. 홍보파트는 대부분 평시 커뮤니케이션 수요와 공급에 조직이 맞추어져 있기 마련이다. 그러나 대부분은 그 수요과 공급에 조차 미치지 못하는 조직 규모를 유지한다는 것에 주목하자.
Internal Communications with Employees
항상 전문가들은 내부 커뮤니케이션이 외부 커뮤니케이션에 선행해야 한다고 입을 모은다. 회사와 관련한 부정적인 이야기들을 직원들이 외부로부터 처음 접하는 것을 방지해야 한다고 한다. 하지만, 대부분의 경우 직원들은 위기와 관련한 이슈를 외부로부터 접한다. 특히나 인터넷이 활성화 된 이후에는 그 정보의 불균형은 더욱더 벌어지고 있다.
직원들은 기본적으로 회사의 편이다. 이들과 적절한 타이밍에 효율적으로 이루어진 커뮤니케이션은 이들 모두를 하나 하나 가장 강력한 대변인으로 만들 수 있다. 이런 기회를 잃으면 안된다. 위기발생시 기업의 공식 포지션을 내부 전 직원과 효율적으로 공유 할 수 있는 시스템을 고안해 보는 것이 권장된다.
Web 2.0 Management
이전에는 그 존재 조차도 몰랐던, Web2.0. 위기시 이 중요하고 광범위 한 POC를 어떻게 전략적으로 관리해야 하는가는 전혀 다른 이슈다. 이 부분은 너무나도 논의되어져야 할 이슈들이 많아서 일단 생략한다.
단, 중요한 것은 위기시 이 Web2.0 환경이 기업 위기관리시스템의 한 기둥을 이루고 있다는 것을 심각하게 인정하자는 것이다.
One Team Spirit
CEO를 비롯한 모든 위기관리팀원들이 One Team 정신을 가지는 것이 얼마나 중요한지 모른다. 보통 위기가 발생하면 그 많은 위기관리팀 멤버들 중에서도 일부만 바쁘다. 아주 일부다. 그러나, 그나마 위기관리팀을 구성하고 있는 각 부문의 부문장들은 기본적으로 협조적일 수 있다. 문제는 그러한 One Team 정신이 전사적으로 공유되고 실제 운영되어지는가 하는 것이다.
커뮤니케이션을 위해 홍보파트가 요청한 영업파트의 자료와 정보를 해당 담당자가 ‘교육중’이라고 지연시키거나, ‘회의중’이라서 협조 할 수 없다는 반응들이 실제적으로 위기관리시 아주 큰 스트레스들 중 하나다. 이는 One Team 정신이 부족하기 때문이다. 위급함을 정확하게 커뮤니케이션 하지 못하기 때문이다.
하지만, 실제로 거의 모든 기업들이 그렇다. 모든 부문들의 반응들이 이와 비슷하다.
Plan B and ‘B’ers
매뉴얼상에 표시되어져 있는 위기관리팀은 가장 이상적인 구성원들로 역할이 분담되어진다. 하지만, 위기는 미리 스케쥴을 확정해서 다가오지 않는다. 급작스러운 위기시 매뉴얼상에 지명된 구성원들이 100% 정시에 정확한 장소로 모일 수 있는 확률은 0%에 가깝다.
두어달 전부터 예정되고 공유되고 비서들을 통해 일정을 blocking 하는 위기관리시뮬레이션 자리에도 100% 구성원이 참석하는 것이 힘드니…실제 위기시에는 오죽할까. 그러나, 이런 한계를 미리 예견하고 Plan B와 일부 참석이 불가능 한 담당자들을 대체할 수 있는 ‘B’er들이 명시되어야 한다.
또한, 이는 명시 뿐만 아니라 그들에게도 똑같은 훈련과 교육이 정기적으로 제공되어야 한다. 그게 이상적이다.
