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  • 위기관리와 남대문

    위기관리와 남대문

    어제 새벽까지 남대문이 불에 타고 있는 보도를 보다가 잠들었다. 안타깝게 바라보고 있는 데 와이프가 한마디를 한다. “이제 다 탄걸 뭘 보고있어요”

    손을 쓸수가 없다는 무력함이 이런 것이구나. 차라리 포기라도 하고 맘을 편하게 먹는 것이 지혜(?)로운 것인가 하는 생각이 든다.

    매번 이런 일들이 일어 날 때 마다 우리는 똑같은 말들을 동시에 똑같이 하면서 서로를 비판한다. 그리고는 같이 동시에 모두 잊는다. 매일 남대문을 지나쳐 가는 공무원들이나 일반인들도 아마 얼마후면 왜 저기 있던 남대문이 그 자리에 더이상 없는지에 대해 잊을 것이다.

    사람이란 원래 그런거다. 망각하는 동물.

    위기관리적인 관점에서 남대문을 바라보면 어처구니 없는 가장 기본들이 부족했다.

    1. Crisis Vulnerability Audit 부재
    지금이라도 초등학교 학생에게 ‘저기 서 있는 남대문(숭례문)에 관련한 ‘위기’가 벌어진다면 어떤 것이 있을까?’ 하는 한 페이지짜리 서베이를 해도 아마 상위 몇개중에 하나는 ‘화재’ ‘방화’다. 그 많은 문화재관련 공무원들과 교수님들 그리고 소방관 경찰 서울시등이 ‘절대로 남대문에 불이 날 것으로는 아무도 생각 못했었다’하진 못하겠다.

    2. Role & Responsibility의 부재
    모든 위기에는 관계된 위기관리 주체들이 여럿 존재한다. 어떤 회사나 조직도 자사의 위기를 혼자 혈혈단신으로 깨끗이 해결하리라는 생각을 하면 바보다. 특히나 정부부처와 관련된 위기는 그 관리 주체가 수십개에 이른다. 일단 audit을 통해서 위기의 유형이 감지가 되면 이에 대해 자세하게 미리 들여다 보고 관련 주체들끼리 가르마를 탓어야 한다. 불타오르는 남대문을 바라보면서 기왓장 하나 못 뜯는 소방당국이나, 내부 설계도를 들고 대전에서 올라오는 문화재청이나 가르마 안타진 쑥대머리를 보는 듯하다.

    3. Decision Making Process의 부재
    누가 중심에서 의사결정을 내릴 것인가. 흔히들 위기를 그 규모에 따라 여러단계로 위기관리 주체를 나누어 승격시키는 경향이 있는 데, 이것 장난하는거다. 실제 위기는 계단이나 에스컬레이터 처럼 순서대로 꺽여 성장하지 않는다. 모든게 혼돈 그 자체다. 아무도 무엇도 예측할 수가 없다. 이때 가장 중요한 것은 Commander’s Intent(CI)다. 위기관리 매뉴얼에는 간단하게 한문장만 써있으면 된다. “남대문에 불이나면 수단과 방법을 동원하지 말고 조기에 불을 끈다” 이거면 다된다. 어떻게 불을 끌까 어디부터 끌까. 누가 끌까, 무얼 가지고 끌까. 이것은 지휘관의 결정이다. 회의나 세미나 형식의 합의 프로세스는 위기발생 이전에 여러번 시뮬레이션되어졌어야 한다. 현장에서는 그냥 CI가 전부다.

    4. 실전대응능력의 부재
    매번 불을 끄면서 사는 사람들도 사실 불을 못 끈다. 매일 문화재를 둘러보고 밥을 버는 사람도 제대로 내부를 잘 모른다. 방화범으로 의심되는 사람이 달아난다는 데 긴가 민가 한다. 여러번 이런 비슷한 일을 겪었다고 해도 그 때마다 새로운 사람들이 있다. 항상 갑자기 있는 일이라 장비 동원이나 커뮤니케이션, 협조체제에도 문제가 들어난다. 서로 목소리를 키우면서 살자리를 만들다 보니 힘만들고 실제적인 대응은 느리기만 하다. 이들을 믿으면서 지켜보는 일반시민들의 마음도 똑같다.

    5. 망각
    망각한다. 분명히 망각한다. 언제 그런 위기가 있었나 한다. 왜냐하면 인간의 정신기재상 잘못된 것을 고치고, 다듬는 스트레스보다는 단순히 망각하는 것이 덜 고통스럽기 때문이다. 매일 매일 이런 위기가 벌어지면 모를까…망각하는 것이 정신 건강에 좋다. 그러나 망각하는 사람들에게 위기는 항상 재난이다. 극복의 대상이 아니다. 이번 남대문 케이스에서 우리가 느낀 것 처럼.

    그 밖에 매우 흥미로운 learning들이 많다. Live를 하면서 주고 받는 현장 신참 기자들과의 대화들에서 요즘 신입 기자들의 내공을 파악할수도 있었다. 이에 대한 이야기는 나중에 한번 정리를 해 보고 싶다.

  • LG휴대폰 관련 위기-어려움

    LG 휴대폰 관련 위기

    초기위기지속기간
    38시간

    사건관련 influencers
    청주 흥덕 경찰서+충북대병원 응급의학과+거짓말한 권씨+경찰중간발표+언론매체 (국내외 언론)

    대응메시지(29일)

    LG전자
    “리튬폴리머전지 폭발로 인명사고 가능성은 없다고 생각한다”
    “국립과학수사연구소의 결과 보고가 끝난 뒤 최종 입장을 표명할 것”

    LG화학
    “LG휴대폰 폭발사고로 배터리가 완전히 소전된 상태. 지금 검사에 들어갔고 그 결과를 기다리고 있는 중”
    “LG전자의 배터리 납품업체는 LG화학 뿐만아니라 다른 업체들도 납품하고 있는 상태”
    “결과가 나와야만 어떤 대응을 할지 고려할 것”

    문제점
    많은 매체에서 초기에는 휴대폰 회사명을 밝히지 않았음
    청주지역의 방송등이 휴대폰 회사명을 기사에 거론하기 시작함
    일단 한번 게재된 회사명을 다른 매체들이 따라 소화하기 시작함
    결론적으로 통제 및 관리 불가능 했음

    단기영향
    LG화학 28-29일 시가총액 약 9780억 빠짐
    LG전자 28-29일 시가총액 약 8968억 빠짐

    후유증
    1. 국내/해외 언론 보도에 대한 완전 해명 불가능
    2. 각종 블로그 및 온라인 뉴스 사이트에 남아 있는 기사들
    3. 정정된 기사를 미처 보지 못하거나 영원히 보지 못할 소비자들
    4. 완전히 해소되지 않은 휴대폰 폭발관련 두려움
    5. 회사 및 제품에 대한 이미지 훼손

    Key Learnings
    1. Crisis is Chaos.
    2. 이러한 사례는 위기라기 보다는 재앙(disaster)
    3. 어떻게 후유증을 치료해야 하는지에 대해 고민해야 할 것

    • 참 어려운 케이스다. 정말 어렵다.
       

  • Quality of PR Business: 1편

    인하우스에서는 PR은 job 또는 work으로 본다. 에이전시에서는 PR을 기본적으로 business로 본다.

    그러니 당연 인하우스에게 quality라는 의미는 quality work 그 자체다. 인하우스에게 quality work은 결론적으로 조직에서의 인정과 연결되고, promotion이나 조직에서 안정적 surviving을 가능하게 한다.

    반대로 에이전시에게 quality란 quality business로 이해된다. 문제는 이 quality business라는 것을 business 주체가 어떻게 이해하고 있느냐다. 비지니스 자체의 목적이라고 할 것이다. professional service firm으로서 PR에이전시의 비지니스 목적은 강력한 service reputation을 구축하는 것이 되어야 맞다. 단순히 making money가 목적이 되어서는 quality business가 절대 불가능하다.

    왜냐하면 흔히 경영자들은 quality와 money를 상호배타적으로 보기 때문이다. 물론 에이전시의 홈페이지나 경영진의 인터뷰등에서는 quality에 대해 다른 기업들과 같이 ‘priority No. 1’으로 언급하곤 하지만, 사실 일상적인 업무의 내면에 들어가면 전사적으로 공유되고 실천되는 quality는 극히 제한적이다. 이는 경영자가 quality는 보장되면 좋지만, 그 이전에 money가 확보되는게 더 우선이라는 마인드가 강하기 때문이다. 단순히 실무자 AE의 내공부재라던가 성의부족, 자질부족으로 몰아가기에는 모순이 있다.

    Quality service를 추구하고 있는 PR에이전시에게는 다음과 같은 infra가 있어야 한다. (물론 꼭 PR에이전시에게만 해당하는 것은 아니다. 모든 industry가 다 해당되지만 개인적으로 관심있는 분야가 PR industry이니 예를 든다)

    1. 표준화된(standardized) 업무 프로세스 보유
    2. CEO 이외에 quality를 전담 관리하는 chief
    3. 상시적으로 quality improvement를 위한 Kaizen(改善) 문화
    4. 결론적으로 상시적으로 운용되는 performance evaluation system

    이 중 가장 어려운 부분을 뽑아보라고 하면 거의 대부분 1번 ‘표준화된 업무 프로세스’를 꼽을 것이다. “어떻게 기자간담회를 표준화된 프로세스를 기준으로 진행할 수 있을까?” 말도안되…이런 생각보다는 이러한 질문으로 시작되는 것이 표준화된 업무 프로세스 구축의 시작이다.

    프로세스에는 클라이언트를 위한 각각의 주요 업무에 대해 다음과 같은 요소들이 포함되는 게 좋다.

    1. 업무 필수 요소 리스트
    2. 진행 절차 flow (timeline 포함) / checklist
    3. Do’s and Don’ts
    4. Budgeting guideline
    5. Performance evaluation guideline

    이러한 표준화된 업무 프로세스는 각 회사별로 실제 실행을 통해 지속적으로 Kaizen되어야 한다. 항시 manual 적용의 실패 사례에서 배우는 가장 공통되고 큰 교훈은 이 Kaizen이 실행되지 않는다는 것이다.

    비록 한개의 잘 구성된 표준화된 업무 프로세스는 존재 가능하다. 또한 공유도 가능하다. 그러나 일단 구성된고 공유된 이 프로세스는 해당 에이전시에서 Kaizen을 통해 살아난다.

    실제로 내가 처음 인하우스에서 업무를 개시할 때 첫번째로 실행한 업무가 에이전시 미팅을 하는 것이었다. 내가 부임하기전 이미 5년여간 서비스를 제공하고 있었던 에이전시에게 지금까지의 업무 진행 기록들과 평가 결과들을 요청했다. 결과적으로는 없었다. 그럼 상시적인 업무 프로세스와 퍼포먼스 평가 체계를 점검했다. 없었다. 인보이스 구성 체계 또한 피상적이었다. 그 이전 계약서 단계에서의 구체성이나 법률적인 검토도 생략되어 있었다. 기타 업무를 실행하는데 있어서 표준화된 업무 프로세스…존재할리 만무했다.

    에이전시의 변명은 “지금까지 full time으로 PR업무를 지휘 감독하는 인하우스 담당자가 부재했었습니다. 따라서 이러한 체계는 사실상 구축되기 어려웠었던 것입니다.”

    이런 변명은 professional에게 No Excuse!!!!다. (왠지는 말하고 싶지도 않다)

    지금은 일상업무에 있어서 어느정도 표준화된 업무 프로세스를 구축해 운용중이다. 그동안 수년의 시간이 흘렀고, Kaizen 활동 중에서도 구축과 붕괴가 반복되었다. (에이전시 담당자가 어느정도 표준화된 업무 프로세스에 익숙해지면 퇴사를 하고 신입 AE가 담당을 하고 하는 허망한 회귀가 여러번 반복되었기 때문이다…)

    이는 다음과 같은 문제가 있었기 때문이다.

    1. 표준화된 업무 프로세스 구축 작업이 에이전시가 아닌 인하우스가 리드하는 체제로 이루어졌기 때문
    2. 표준화된 업무 프로세스가 문서화 되어 연속적으로 공유되지 않았다. (문서화는 에이전시의 job이다)
    3. 표준화된 업무 프로세스에 대한 업무 인수인계가 원활하지 않았다.

    이 3가지 문제점 또한 Kaizne의 대상이다. 자랑같지만 현재 우리회사와 에이전시가 구축하고 있는 업무 프로세스 및 performance evaluation 체계는 업계 어디에서도 경쟁할만한 강력한 시스템으로 정착되었다. 몇개의 추가적 업무 부분의 표준화과 문서화 작업이 종결되면 일종의 업계 standard로 공유도 가능할 것 같다.

    그러나 슬픈것은 왜 에이전시가 이러한 시스템 구축을 initiate하지 못하는 가 하는 것이다. 왜 항상 money, fee, cost, budget에 대한 고충만을 토로할 뿐…quality service에 대한 고민을 인하우스와 나누지 못하는 가 하는 것이다. 더 가슴아픈 것은 아직도 자신들의 서비스가 quality service라 전제하고 자신있어 하는 것이다. 그 자신은 어디서 나오는 것인가…정말 궁금하다.

  • Best or Different -이탈리아 베네통(Benetton)

    이탈리아 베네통(Benetton)

    최고가 되라 아니면 차별화 (Best or Different)하라!

    정용민

    커뮤니케이션즈 코리아 부장

    1955년 이탈리아 시골의 한 스웨터 가게로 시작된 ‘베네통’은 그리 변한 것은 없다. 약간(?)의 변화라면 세계 각국에 8000여 개의 가게들을 통해 옷을 팔게 되었다는 것과 한 시즌에 5000개의 디자인에 280만 종의 옷들을 시장에 내 놓고 있다는 점 뿐이다. 옷보다 이슈를 먼저 파는 베네통의 “최고가 되라 아니면 차별화하라(Best or Different)”전략을 살펴보자.

    거대 글로벌 패션기업 베네통의 출발은 다른 기업에 비해 형편없이 초라하다. 1955년 이탈리아 폰자노 지방의 한 가난한 집. 부친이 돌아가셔 생계가 어려워진 당시 스무 살 장남 루치아노 베네통은 막내의 자전거와 자신의 아코디언을 팔아 마련한 돈으로 옷 장사를 시작했다.

    당시1res Jolie라는 브랜드로 판매된 스웨터는 루치아노의 여동생 줄리아나의 멋진 뜨개질 솜씨와 화려하고 대담한 색상으로 폭발적 인기를 끌었다. 1960년 로마올림픽에서 대담한 색상과 독특한 디자인의 스웨터로 성공한 것을 계기로 1964년에는 이탈리아의 벨루노 지방에 첫 판매점과 1965년 첫 번째 생산공장을 열었다. 그리고 1970년에는 프랑스로부터 시슬리 상표를 인수해 1975년 베네통은 이탈리아에만 200여 개의 판매점을 가진 큰 의류회사가 되었다.

    일단 차별화하자!

    1980년대 초 베네통의 문제는 의류업계에서 성공을 거뒀지만 사실 고유의 이미지가 없다는 것이었다. 브랜드 고유의 이미지는 글로벌 마케팅의 승패를 좌우하는 중요한 자산이다. 베네통은 최고가 되라 아니면 차별화하라(Best or Different)는 전략을 기반으로 당시 세계 최고들과 맞서 철저하게 스스로를 차별화하기로 결심한다.

    1982년 베네통과 패션 사진 작가 올리베이로 토스카니는 베네통의 ‘차별화 전략”을 기반으로 한 베네통만의 독특한 광고를 만들어냈다. 그 유명한 광고 ‘United Colors of Benetton’의 탄생이었다.

    광고를 통한 베네통의 메시지는 “인종과 문화를 넘어선 인류의 화합”이었다. 하지만 이 광고들은 종종 언론에 보도될 만큼 금기의 영역을 깨뜨리기 시작했다. 부정적인 평가는 물론 여러 나라에서 논쟁을 야기시켰다.

    신부와 수녀의 키스, 탯줄을 자르지 않은 갓 태어난 아기, 지면 가득히 정렬된 콘돔, 전쟁 참전 용사의 묘지, 가족에 둘러싸여 에이즈(AIDS)로 죽어가는 환자의 모습, 발가벗은 임산부 등이 주요 주제였다. 베네통은 표나는 상품광고보다는 단순히 광고 독자에게 판단을 맡기는 베네통만의 다큐식 광고를 개발했다.

    전쟁, 출생, 죽음, 폭력이 의류회사 베네통과 무슨 관계가 있을까? 물론 아무런 관계가 없다. 그렇다면 왜 베네통은 엄청난 비난을 받으면서 이런 주제들을 자신들의 메시지로 활용하는 것일까?

    사진작가 토스카니는 “베네통은 가장 적은 예산으로 브랜드를 알리는 회사다. 브랜드를 알리기 위해서는 이미지가 필요하다. 하지만 ‘베네통이 세계에서 가장 좋은 스웨터를 생산해냅니다’라는 식의 광고는 이미지로서 충분하지가 않다”고 설명한다. 베네통의 광고는 철저히 ‘차별화’를 위한 것이라는 뜻이다.

    이제는 그만, 최고가 되었다!

    차별화 된 광고 덕으로 베네통은 세계 120여 개국 8000개 점포에서 연 간 20억 달러의 매출을 올리는 거대 패션 그룹이 되었다.

    최근 루치아노 베네통은 60대 후반인 자신이 직접 나체로 나서 “난 여전히 양모를 사랑한다”고 말하는 광고를 끝으로 지금까지의 ‘차별화’ 전략을 마감하는 듯 하다. 지난 4월 영입 된 베네통의 신임 CEO 실바노 카사노에 의하면 베네통은 앞으로 튀는 광고를 자제할 예정이란다. 그는 이제 튀는 광고로 시장에서 반감을 조성할 필요가 없다며 전세계 사람들이 편안하게 공유할 수 있는 광고로 다가서겠다고 한다.

    이제 베네통에게는 차별화(Different)가 더 이상 필요 없다는 이야기다. 이는 곧 최고(Best)가 되었다는 의미다. 글로벌 시장에서 아직도 ‘튀는’ 광고와 마케팅으로 최고를 향해 달리고 있는 후발 주자들에게는 너무나도 부러운 모습이다. 최고로서 그들의 여유로움과 관대함이 말이다.

  • PR 에이전시를 까발린다? (koreapr삭제판)(2001)

    이하는 Koreapr.org내 PR AE Forum에 올렸던 글(2001년 10월 3일 새벽)입니다.

    공공 사이트에 올리기에는 너무 과격(?)한 내용이라 우리 프리챌에만 올리고..원판은 즉시 자진 삭제 했습니다.)

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    이왕 화두를 꺼내신 것. 오늘은 PR 에이젼시와 AE에 대하여 한번 속속들이 파헤쳐 볼까합니다.

    PR에이젼시. 최근들어 업계분들의 이야기들을 종합해 보면 한 200~300개 정도 그 수가 되는 것으로 알고 있습니다. 에이젼시의 수에 대한 오차가 이정도(200~300) 되는 것을 보면 정답은 “되게 많다”정도가 되겠네요. (사실 아무도 모르죠. 관심도 별로 없고요.)

    아마 이중에 70%정도가 IT쪽의 전문 에이젼시들인 것 같습니다. 이도 정확한 것은 신(神)만 아시죠.

    에이젼시들 중에는 작게는 One-man Office 형태부터 백여명에 육박하는 토털서비스샵까지 형태또한 다양합니다.

    경영진들을 한번 살펴보면, 예전에 관광업계에서 관광지 마케팅등을 하시던 분들이 아마 최초분들인 것 같습니다. 지금도 그 명맥을 유지하시고 계시는 분들 중에서 관광쪽에서 잔뼈가 굵으신 분들이 꾀 계시는 것을 보면 알수가 있답니다. 그리고 외국에서 생활하셨던 경험이 계셨던 분들이 좀 계시고, 언론계에서 계시던 분들, 인하우스에서 홍보파트에 계시던 분들, 또 외국계 회사에 계시다가 “아 이거 괜찮겠다”하신 분들도 계시고, 한마디로 정리를 하면 “PR”이라는 것을 철학 보다는 비지니스로 처음 받아들이신 분들이 대부분인 것 같습니다.

    업계에서 의미있는 매출(Professional Fee)를 올리는 에이젼시는 그리 많지 않은 것으로 압니다. 보통 AE 1인당 연 1억 매출을 하면 상당히 규모가 있는 에이젼시로 봅니다. 예를 들어 AE가 10명이면 10억정도 이런 식이지요. 일부 소규모 에이젼시들로 부터 AE 4-5명에 연간 매출 40-50억설이 나오기는 하지만 아무리 PR일을 생각하며 계산기를 두들겨 보아도 이해가 가지는 않습니다.

    보통 에이젼시들은 근근히 연명을 해나간다는 표현이 맞지요. 벤쳐붐이 막 불때는 클라이언트로 부터 주식을 일부 부여받거나 등등 해서 매출을 어마어마하게 산정한 일부 에이젼시들이 있지만 아마 지금은 그러기가 힘드리라 봅니다.

    AE 일인당 클라이언트는 적게는 1개에서 많게는 4-5개 까지 주어집니다. 갖 입사한 초년병에게 1개를 맡기고 베테랑 AE에게는 4-5개를 맡긴다? 아닙니다. 첫째 판단기준은 클라이언트의 Fee수준과 업무량입니다. Fee가 높고 업무량이 많으면 AE의 시간을 많이 투자하도록 하고, Fee가 비교적 적고 업무량도 그리 많지 않으면 비슷한 클라이언트를 몇개 묶게 되는 거지요.

    Fee수준은 어떤가? 이거 참 이야기 하기 힘든 공공연한 비밀입니다. 그러나 국내 클라이언트들은 월 500만원을 넘기기가 힘든편입니다. 부담을 느끼기 때문이지요. 웃긴것은 벤쳐붐이 불면서 한때 왠만한 이름있는 IT업체들이 많은 Discounted Fee를 풍미했었다는 겁니다. 예를들어 웃긴다닷컴이나 룰루랄라닷넷 같은 국내 소형 벤쳐들을 서비스하는 것도 좋지만, 잘알려진 외국의 대형 IT업체들을 서비스했다는 사실을 에이젼시 프로파일에 올려 놓으면 사람들이 그걸 보고 몰려들곤 하기 때문이었지요.

    당시 벤쳐붐 초반에 업계에는 외국 기업들에게는 저가, 국내 기업들에게는 고가 비딩이 많았었던 이유가 여기있었지요. 그러나 벤쳐붐 말기에 들어 서면서 저가 행진은 국내 벤쳐들에게도 물결쳐 왔고, 적은 돈을 가지고도 홍보를 하는 많은 벤쳐분들이 생겨나게 되었습니다. 더더구나 이후에 경제 불황까지 겹쳐 정말 자존심 상하는 액수에도 웃을 수 밖에 없는 에이젼시들이 계속 생겨났습니다.

    AE를 뽑을때 에이젼시 소개를 하시면서 해당 에이젼시의 클라이언트들을 쭉 열거해 놓는데, 이건 회사의 경영기밀을 일부 누출하고 있다는 의미입니다. 한눈에 이 에이젼시의 매출량이 딱 잡히기 때문이지요. 아마 오차는 몇 백만원 차이일겁니다. 앞으로 에이젼시 AE 모집하는 글에서는 클라이언트 리스트를 올리실 필요까지는 없다고 봅니다. ^^

    AE들의 대우수준은 어떤가? 한마디로 외화내빈하다는 표현이 어울립니다. 일부 꽤 수준있는 연봉체계를 자랑하는 에이젼시가 좀 있기는 하지만, 연봉이라는 것이 첫 월급을 12 곱한 단순한 물량이 아니기 때문에, 전체적으로 보면 빈약하다는 표현이 맞습니다. 예를 들어 AE 1년차 (29세 남자)를 3000만원에 대우하는 에이젼시가 있다고 칩시다. 그 AE가 3개월만에 회사를 그만두고 또 다른 AE가 들어와 한 3개월 있다가 그만두고 하면 그 AE들에게 그 연봉이 무슨 의미가 있고 에이젼시에게는 무슨 의미가 있겠습니까. 고액연봉을 오랬동안 받을 수 있는 회사분위기와 오랜시간을 보낸 후 자신의 커리어가 더욱 강화되어 더 많은 연봉을 받을 수 있는 비전이 있어야지요.

    자신의 가치는 “현재 받고 있는 연봉이 아니라 바로 다음 직장에서 받을 수 있는 연봉”이라는 사실을 믿으며 잠잠히 자신의 가치를 키우는 AE들이 똑똑한 AE들인 것 같습니다. 경영주 측면에서도 이런 AE들이 이쁘지요. 큰 돈안들이고 일정기간 좋은 인력을 쓸수 있으니…

    평균 근속연수는 어떤가? 2-3년을 한 에이젼시에서 있으면 장수 AE 취급을 받는 경우가 많습니다. 일부 에이젼시는 1년 내내 밀물 썰물이 계속되어 클라이언트들도 헷갈려하지요. 쥬니어들은 주변의 단순한 유혹에 이끌려 돌고, 중급들은 인하우스와 다른 에이젼시들의 솟짓에 돌고, 시니어들은 때를 놓쳐 그냥 도는 현상이 있답니다.

    인구학적 분포는 어떤가? 대졸 여성이 과반수를 차지하지요. 대졸 남성이 그다음. 대학원졸 여성과 남성이 나머지를 차지합니다. 일반적으로 우량 고학력군입니다. 소위 명문이라고 불리는 여대쪽의 출신분들이 꽤 계신것을 보면 분명 여자분들께는 매력적인 직업으로 포지셔닝이 되신것 같아 흥미롭습니다. 외국학교 출신들도 성큼 성큼 들어오는 것을 보면 해외로 부터의 이미지도 괜찮은 것 같습니다.

    이상이 우리 PR 에이젼시 업계의 한 단면입니다.

    너무 한쪽면만을 과장되게 표현한 점이 있다는 것도 인정합니다. 그러나 사실이 아닌것을 사실 처럼 표현한 것은 아님을 이해하시기 바랍니다.

    이글은 김호 차장님의 글을 읽으면서 많은 깨달음이 있어서 쓰게 되었습니다.

    지금까지 PR 에이젼시들은 실체와는 많이 다른 모습을 가지고 있었던 것이 사실입니다. 저는 “PR은 실체를 다루는 작업”이라는 것을 굳게 믿고 있습니다. 우리 PR 에이젼시 업계가 다시 살고 더욱 발전하는 일은 PR에이젼시 업계의 참모습을 외부에게 공개하여 주변으로 부터의 정확한 평가와 대우를 받는 길, 즉 PR이 선행되어야 한다고 믿고 있습니다.

    에이젼시에 대하여 실제로는 잘 모른체 에이젼시를 잘아는 것 처럼 비판하는 분들과 에이젼시에 대한 환상을 가지고 입사를 해서 몇개월 사이에 PR에이젼시 혐오자로 전락하는 초년 AE들, 지나간 시간들 처럼 앞으로의 시간도 그러리라 그럭저럭 에이젼시를 경영하시는 일부 경영진들을 위해서는 더욱 정확하고 또렸한 에이젼시관이 생겨나야 할 것 같습니다.

    위의 단편적 사실의 조각들을 맞추어 보시면 아시겠지만 결론은 이렇습니다.

    우리나라 PR 에이젼시 업계에는 시스템과 철학이 요구되고 있습니다. 이러한 부재가 모든 에이젼시에게 해당되는 이야기는 물론 아닙니다만, 만약 자신의 에이젼시가 이중 한 개 이상의 부재에 해당이 된다면 한번 심각하게 자성할 필요가 있으리라고 보여집니다. 좋은 인력들이 떠나는 업계가 되어서는 않되기 때문입니다.

    조약돌 하나가 큰 물을 거스를수는 없다고 봅니다만, 진짜 무언가 변했으면 합니다. 우리 모두를 위해……

  • PR業 & 2000年 12月 1日 (2000)

    PR業 & 2000年 12月 1日

    내일인 2000년 12월 1일은 우리나라 최초로 PR 대행사들만의 협회가 발족하는 날입니다.

    우리나라 PR에이젼시 산업의 역사는 1987년 커뮤니케이션즈 코리아의 설립으로 시작됩니다. 그 이전에 한스PR이라는 대행사가 생기기는 했지만, 진정한 PR대행이라기 보다는 영문자료 번역쪽의 일이 주였던 것으로 알고 있습니다.

    1988년 올림픽의 국내 개최 (버슨 마스텔러의 활약)로 이 땅에는 진정한 PR이라는 (유가)서비스가 소개 되었습니다. 그 이전에는 홍보란 그냥 회사내에서 열심히(?) 무언가를 하는 업무의 하나로 여겨졌었습니다만, 1988년 부터는 이 PR이라는 것이 돈을 주고 사야하는 전문 서비스라는 개념이 소개되기 시작했던 것입니다.

    그 당시 PR에이젼시의 주고객은 거의 대부분이 국내에 들어온 다국적 기업이었습니다. 이때는 어쩔 수 없는 선택이었습니다. 국내 기업들은 선뜻 PR 서비스를 엄청난 돈을 내고 살 생각을 하지 않았던 때이니까 말입니다.

    90년대 중반까지 PR업은 황금기를 맞습니다.

    많은 대규모 다국적 기업들이 거의 외국 수준의 Professional Fee를 선뜻 내놓고 일상적인 PR을 의뢰해왔었습니다. 외국의 거대 PR 에이젼시들과 파트너식의 계약을 맺은 주요 대행사들은 이 기회를 충분히 이용했고, 나름대로의 명성과 경험을 쌓을 수 있었습니다.

    그러나 그 기간동안 국내 PR대행사들의 PR 업무 형태는 일반 국내 기업내의 인하우스 인력들이 보기에는 무언가 비어있는 듯한 모습이 었던게 사실입니다. 거의 “한국적 PR”의 전형들을 그들의 업무 활동에서 찾아 보기 힘들었기 때문이었습니다.

    한마디로 그당시 인하우스 인력들은 에이젼시 인력들이 쉽게 일하는 사람들로 보였을 겁니다. 우리나라에서의 적극적(!)인 홍보방식을 무시하는 그들의 업무 행태가 가소로와 보였을 겁니다.

    그러나 에이젼시 인력들은 그 클라이언트들의 요구대로 충실히 행했을 뿐이었습니다. 잔잔한 해변에 앉아 있으면 옷이 촉촉해 지듯이 단기간의 무언가를 바라고 뛰지 않는게 다국적 기업들의 PR자세이었기에 그들은 그냥 그렇게 따랐을 뿐이었습니다.

    90년 중반에 들어서며 전문분야의 대행사들이 생겨나기 시작 했습니다. 소위 IT전문을 표방한 몇몇 대행사들이었습니다. 지금은 큰 어른이 되어버린 몇몇 IT전문 대행사들이 다 이 기간에 발아를 했습니다. 그들은 순수하게 국산을 표방하며, 또 전문분야를 강조하며 열심히 뛰어왔습니다.

    IMF가 왔을 때, 많은 PR 대행사들도 어려움을 겪었고, 약간의 절망의 시기가 있었습니다. 그러나 한편으로 외국기업을 클라이언트로 많이 가지고 있던 외국계 에이젼시들은 엄청난 환차익에 소리없는 환호를 지르기도 했던 희비의 교차기 였습니다.

    IMF상황이 마무리되자마자 우리나라에는 벤쳐열풍이 들어 닥쳤고, 이러한 트렌드는 거의 폭발적으로 국내 PR 서비스 수요를 확장 시켰습니다.

    PR인들의 몸값이 치솟기 시작했고, 대행료도 따라 올라 에이젼시들도 금방 벼락 부자가 되는 듯한 기쁨의 시기 였습니다.

    그러나 시장의 외적인 팽창은 오래가지 못한다는 것을 우리는 깨달아야 했습니다. 만약 지난 우리 PR계의 호황이 우리자신들의 내적인 Potential에서 기인한 것이 었다면 이야기는 달라졌을 것입니다. 마치 뜨거운 바람이 잔뜩 들어간 갖쪄낸 찐빵을 덥석 물고 놀라 우는 아이의 모습이 현재 우리의 모습이 아닌가 합니다.

    시장에 경쟁은 있는데 실력은 없는 상황이 벌어졌습니다.

    비지니스 경쟁이 이전투구의 양상을 띠고 있었습니다.

    서비스와 질의 경쟁이 되어야 할 경쟁에 예의와 윤리가 없었습니다.

    PR계의 원로들은 이전의 황금기를 그리워 하기만 할뿐, 자생적인 생존력을 키우려 하지 않고 있습니다.

    PR계의 중진들은 우리 산업에 대해 그리 깊게 고민하거나 이끌려는 마음이 많지 않은 것 같습니다.

    PR계의 신진들은 소모적인 직업 및 직무상의 고민에 괴로워 하고 있습니다.

    PR 시장에는 Rule이 필요한 때가 되었습니다.

    PR 실무자들에게는 윤리가 필요한 시대가 되었습니다.

    PR계의 원로들은 수많은 후배들에게 비젼을 제시하고 직업상의 철학을 실천하는 모습을 보여 줄 때가 되었습니다.

    PR계의 중진들은 자신의 양명과 함께 우리 산업에 대해 고민하고 그 해결책을 도모하는 노력하는 모습을 보여 줄때입니다.

    PR계의 신진들은 어제같지 않은 오늘, 오늘 같지 않은 내일을 위해 소모적인 방황과 이별해야 합니다. 열심히 배우고 연구하고 실행하는 “무서움 없는 아이들”이 되어야 합니다.

    내일 2000년 12월 1일은 PR대행사들의 협회가 발족한답니다.

    약 17개 에이젼시가 참여하지만, 앞으로는 더욱 많은 에이젼시가 함께 하리라 믿습니다.

    일각에서는 이에 대한 다양한 불만의 목소리가 쏟아져 나오고 있습니다. 그 중 가장 이슈가 되는 것이 2년 미만의 에이젼시는 입회를 제한하는 규정이라고 볼수 있겠습니다.

    저도 이 2년 관련 규정에는 의문이 있습니다. 그 2년이 어디서 어떻게 나온건지 참 궁금합니다. 비판의 일각에서는 이 2년 조항이 최근 벤쳐 붐으로 생겨난 많은 소규모 에이젼시들을 의도적으로 제외하기 위한 발상이라는 주장을 합니다. 과연 무었이 진실일찌는 모릅니다.

    그러나 저는 본 PR기업 협회의 중심의의가 “공정한 PR시장 질서 확립과 에이젼시간의 상호 발전 및 공정한 경쟁 촉진”이라고 봅니다.

    본 협회가 아직까지 특정 금전적인 특혜를 회원사들에게 제공하지 못한다는 것이 현실인 상황에서 “자기들의 밥그릇을 확보하려는 음모”라는 주장은 약간 과장이 있는 것 같습니다.

    1998~9년사이에 생긴 많은 벤쳐전문 에이젼시들도 내년이나 내 후년 정도면 모두 본 협회에 가입하리라 봅니다. 그때에는 2년 룰을 탓하지 않으리라 봅니다. (긍정적으로 생각하자는 취지입니다.)

    한가지 중요한 문제점을 궂이 지적하자면, PR기업협회가 주요 에이젼시들 중 “사장님들”만의 잦은 만남으로 발족되었다는 것입니다. 모 에이젼시의 간부님께서 중심적인 주축을 이루셨다고 하지만, 좀 더 폭넓은 쌍방향적인 커뮤니케이션 노력이 업계 전반에 있었다면 더욱 좋았을 것이라고 봅니다.

    내일 개인적으로도 롯데호텔에서 열릴 협회 발족식에 참여 할 예정입니다. 큰 선배님들만의 잔치가 아니라 우리 PR 에이젼시계 모두의 잔치가 될 수 있도록 애정어린 마음으로 참여하려 합니다.

    앞으로 우리모두가 종종 에이젼시 및 협회에 대한 따가운 비판과 따뜻한 격려를 함께 아끼지 말았으면 합니다.

    곧 개편되는 우리 홍사모 사이트에도 PR대행사 AE들의 모임이 생겨났으면 합니다. PR기업 협회의 하부조직으로 만들어져도 좋을 것으로 봅니다. 젊은 우리 PR AE들의 열정과 멋을 과시하는 좋은 기회가 있기를 바랍니다.

    내일 발족식 참석후에 느낀 후기를 또 올리도록 하겠습니다.

    감사합니다. 홍보!!

  • 필립모리스가 한 한국 항공사에게 주는 교훈 (2000)

    필립모리스가 한 한국 항공사에게 주는 교훈

    미국 Business Week은 작년 11월 29일 이슈에서 “미국에서 가장 비난받는 회사;필립 모리스”라는 제목으로 PM의 처해진 상황과 그들의 PR프로그램을 특집으로 다루었습니다.

    여러분도 아시다시피, 언론과 공중들의 비난 포화속에서 PM은 살기위한 몸부림을 하고 있습니다. 투쟁적인 공중들에 의해 PM의 광고는 상당히 제한되었고, 여기저기에서 보이던 빌보드 광고나 광고 포스팅이 철저히 금지되었습니다. 프로모션 이벤트도 빈사상태로 내몰리고, 그 흔했던 스폰서쉽도 이제는 어렵습니다. 한마디로 손발 없는 “눈사람”형국이지요.

    PM은 이제 더 이상 “가용할 수 있는 생존적 커뮤니케이션 노력”으로서 PR의 가치를 무시할 수 없게 되었습니다. 아니 유일한 선택이라고 할 것입니다.

    비즈니스 위크는 PM의 PA부사장 Parrish의 입을 통해 PM이 예전의 “벙커 멘털리티”라고 불리는 로우키 위주의 소극적 PR자세에서 벋어나, PM의 정의를 스스로 내리는 “목소리를 키우는” 적극적 의미의 PR경영을 추진중에 있다고 전합니다. 이를 위해 PM은 4가지의 주요 PR테마를 선정 추진중이랍니다.

    그 네 가지 테마를 정리해보면 :

    1. PM 자신과 PM비지니스에 대한 정의강조

    2. PM자신이 생산하는 제품들에 대한 책임강조 (PM Value의 정확한 커뮤니케이션)

    3. PM의 미국 및 세계 기아퇴치 및 가정폭력 퇴치에 대한 노력 강조

    4. PM사원들 하나하나가 가지고 있는 주변 커뮤니티들에 대한 관심과 봉사 강조

    등입니다.

    이상의 PR테마를 분석해 보면 PM의 새로운 PR전략의 핵심은 Community Relations강화라는 것을 알 수 있습니다. 위기에 처한 기업 스스로가 명확한 목소리를 내고, 편향된 공중의 시각에 자신에 대한 “스스로의 재정의”을 강조하며 맞서는 전략이 인상적입니다. 또한 그와 동시에 사회적 참여와 봉사를 통한 기업적 책임감의 강조도 주목할만합니다.

    우리나라 기업 중에서 가장 비난 받는 기업은 어딜까요?

    저는 개인적으로 한 항공회사를 주목합니다. 해당회사는 연이은 추락사고로 인해, PM과는 다른 “더욱 직접적이고 강력한 두려움”을 공중들에게 제공하고 있습니다. 그러나 이상하게도 PM 보다는 훨씬 자유로운 커뮤니케이션 환경을 보장 받고 있습니다. 광고, 이벤트, 프로모션, 스폰서쉽 어디에서도 제약이 없습니다.

    이 항공회사는 PM의 PR전략을 벤치마킹 해볼 필요가 있다고 봅니다. 그 회사가 좀더 전략적인 Community Relationship을 강화 한다면 중장기적으로 큰 효과가 있으리라 봅니다. 만약 불행히도 PM과 같은 “눈사람” 환경을 맞는다면, 그 회사는 국내 및 국제시장에서 살아남을 수 없을 것입니다. 자유로울 때 좀더 적극적이 되면 좋겠습니다.

    위와 같은 적극적 홍보, 미래 투자적 홍보가 절실히 필요한 한국 PR 시장입니다.

    미래를 보는 홍보…!

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    PHILIP MORRIS EXECUTIVE DESCRIBES PR CAMPAIGN FOR WHAT BUSINESS WEEK CALLS “AMERICA’S MOST REVILED COMPANY”

    Philip Morris is conducting a multi-million dollar PR/ad campaign to burnish the company”s negative image.

    For many years, the company, which Business Week called Philip Morris “America”s most reviled company” in a Nov. 29 cover article, did not have much in the way of a corporate image strategy.

    Business Week”s Nov. 29, 1999 cover “What we are doing represents a critical shift in our communications stance, from a limited willingness to be engaged with the public and media, to a desire to talk, a desire to be asked questions, and a desire to listen,” according to Steven C. Parrish, 49, SVP/corporate affairs for PM Companies, who spelled out what the company”s PR problems are and how they were dealing with them in a speech at the Conference Board”s “Corporate Image Conference” that was held Jan. 20 in New York.

    Bunker Mentality

    Instead of speaking “openly and honestly about our company–who we are and what we do, and the range of products we produce–we too often stayed in the bunker and allowed our critics to define us,” said Parrish, who noted the company”s PR philosophy was to “stay out of the paper. Hire the best lobbyists in the world to deal with government, but let public opinion take care of itself.”

    “If corporate image were only a matter of good business, good people and successful products, we”d be in clover,” said Parrish.

    Steve Parrish “But, the general public cares about more than just business fundamentals; they care about things like a company”s reputation for honesty and ethical practices,” said Parrish.

    In PM”s case, he said people noticed “we own a tobacco company, and as such, we were perceived as irresponsible, unresponsive, or worse,” said Parrish, a former PM litigator.

    While the company was beleaguered by lawsuits and bad publicity during the “Tobacco Wars,” the company went below ground, rather than engage.

    “As time went on and lawsuits proliferated, our negative public image became a real problem for us,” said Parrish, who noted shares of PM stock were at historic low levels this past year.

    Research Conducted

    Beginning in 1997, a decision was made to “change gears” by trying to learn as much as possible about what goes into a good corporate image, and how people perceived PM.

    The research findings showed PM”s negative image was largely due to public concern about tobacco issues and a strong mistrust of the company”s values.

    Parrish said the research also suggested that PM could improve its image “simply by speaking.”

    Four PR Themes

    He said PM”s image-building campaign has been tailored to address four critical messages.

    First, PM is the largest consumer packaged good company in the world, making brands that people know and trust.

    “Virtually every American family–more than 9 out of 10 households–buys PM products–Jell-O, Kraft, Macaroni and Cheese, Maxwell House coffee, Toblerone chocolate.

    Secondly, PM is working to be a responsible marketer and manufacturer of a risky product.

    “With regard to tobacco, we want people to know that we have heard their concerns about smoking, and particularly about problems like youth smoking and second hand smoke,” said Parrish.

    As a result of the Master Settlement Agreement, all tobacco billboards are down, transit advertising on buses, taxis and at bus stops is a thing of the past. Branded merchandise such as hats and tee shirts is no longer distributed by any tobacco company. Event sponsorships are now severely limited and in some cases completely banned, Parrish said.

    Parrish said PM”s domestic tobacco company has voluntarily created a new Youth Smoking Prevention department, which includes a $100 million ad program that talks to kids about not smoking, and additional spots to help parents talk to their kids about not smoking.

    Parrish said the same principle of responsibility applies to other products that it makes, such as alcohol abuse and drunk driving.

    PR Policy Established

    To address concerns of this kind, PM has adopted a general corporate policy called “constructive engagement.” Parrish said this means making “proactive efforts to listen to government officials, the media, citizens groups, and others in order to find reasonable solutions to issues related to our products.”

    The third theme of the campaign is a community service program in which priority is given to hunger relief and domestic violence.

    The fourth theme focuses on PM”s employees, portraying them as good, decent people who she their neighbors” values and concerns, and who participate in the well-being of the communities where they live and where PM does business.

    Parrish said the media buy for ads goes beyond what is typical for a corporate image campaign.

    It includes the Sunday morning opinion leader audience but also goes to mainstream Americans.

    Website Created

    “Our problems are so large and the negativism about PM runs so deep that we believe we must reach much further than other companies would have if we are to achieve our objectives,” said Parrish.

    It learned in testing and developing the TV commercials that it had to have a Web site to back them up, said Parrish.

    While PM did not have a website until last fall, “putting it up was a great liberating experience for us,” said Parrish. It focused on PM”s acknowledgements of the health effects of smoking and the addictiveness of smoking.

    Parrish said the publicity drove hundreds of thousands of people to the website.

    Speaker”s Bureau

    Parrish said a Speaker”s Bureau, which was established started several months ago, is “off and running.”

    “In our speeches, we talk about who we are, the products we make, and our economic contributions. We talk about the fact that we have been silent too long and haven”t listened enough,” said Parrish, who spoke last fall to a Rotary Club meeting in Denver.

    Business Week said Parrish, who is scorned by tobacco foes as the industry”s “Minister of Propaganda,” was “assaulted with tough questions” when he finished his speech.

    Cigna ends censorship practice

    Cigna Corp.”s healthcare division has ended a practice of censoring negative references to smoking in a quarterly newsletter that it produced for employees of Philip Morris Cos.

    The newsletter, called Well-Being, was produced by the Philadelphia-based insurer as part of its contract to provide healthcare benefits to employees of Philip Morris.

    Several other major employers got the newsletter, but the content in those issues were not changed, according to a Cigna spokesman.

    E-mails between Cigna and Philip Morris show that from 1996 to early 1999, the companies shared information about the content of coming health articles, and Cigna agreed to remove or edit pieces Philip Morris found objectionable, The Minneapolis Star-Tribune reported.

  • 위기의 심리학

    Trainer로서 또는 가끔 trainee로서 crisis management / media training을 진행해보면, 항상 비슷한 느낌으로 그 세션을 마감하곤 한다. 말과 행동에 대한 순서말이다. 말이 먼저인가 행동이 먼저인가? 항상 이런 고민에 빠진다.

    호선배의 새로운 블로그에 있는 몇몇 내용 처럼. apology라는 것도 일종의 말이다. 위기를 극복하는 방법이라는 측면에서 apology는 상당히 감성적인 측면에서 소구를 하는 기법이다.

    그러나 위기관리의 첫 걸음은 어디에서 시작해야 할까? 자, 위기가 일어났다. 쾅. 위기관리 담당자로서 가장 먼저 해야 할일은 무엇인가?

    맞다. 위기의 실체에 대한 파악이 제일 급선무다. 이 위기가 어떤 것이며, 앞으로 어떤 영향을 미칠 것인지, 극복은 가능한 것인지 아니면 아주 치명적이라 물리적 극복방안이 없는지…

    두번째 단계는 관점을 바꾸는 일이다. 위기극복을 할 때에는 종종 (아니 거의 100%) 우리 회사의 시각을 중심으로 해당 위기를 바라보게된다. 짧은 시간적인 압박, 심리적인 패닉상태, 루머와 정보의 혼재, 물리적으로 처리할 수 없을 만큼의 전화, 이메일, 보고, 회의…. 이 chaos내에서 필히 잊지말아야 할 것은 ‘관점을 바꾸는 일이다’ 공중의 시각, stakeholder들의 시각으로 위기관리 담당자는 자동 모드 변환이 필요하다.

    세번째 단계는 공중의 시각에 따라서 행동을 하는 것이다. wait a minute…말이 아니다. 아니, 위기관리는 즉각적인 커뮤니케이션이 중요하다면서요? 잔소리마라. 일단 행동을 해라. 이 위기를 극복하기 위해 뭘한건데? recall을 할껀가? 즉각배상을 할건가? 집단 빈소를 마련해주고 CEO가 조문을 갈껀가? 사건지역에 CEO가 직접 파견을 갈껀가? 뭘할건가?? 아니 내 얘기는 하고 싶은 것을 하지말고, 해야 할일을 하라는 소리다. 공중의 시각으로 고민을 해서…

    네번째 단계가 바로 말이다. 이젠 말을 해라. 사과를 하던, 발표를하던, 기자들과 Q&A를 하던, 플랜을 설명하던, 인터뷰를 하던, 스턴트를 하던…(스턴트도 말이다. 예를 들면 아프카니스탄 피납자들이 이슈화되었을 때 노대통령이 휴가를 포기하고 대책회의를 주재한다던가…이런 것) 전략적인 말을 해라.

    다섯번째는…다시 행동이다. 말한번에 공중들이 ‘만세’하지 않는다. 어떻게 나머지 행동들이 이루어져 나가는가에 더 관심이 많다. 삼성반도체 공장 화재 이후에 황 사장이 한 말 “실적으로 말하겠다” 이게 말로 끝나면 그건 위기관리가 아니다. 실적이 예상을 뛰어 넘을때 진짜 위기관리가 되는 것이다.

    여섯번째는 또 뭘까? 말이다. 거봐라 내말이 맞지? 이거다.

    일곱번째? 행동이다. 앞으로 다시는 이런 동일한 위기가 벌어지지 않도록 가능한 모든 대책을 세우고 대비하는 것. 이것이 위기관리의 일곱번째 행동이다.

    여덟번째? 또 말이다. 이때부터는 우리가 의미하는 PR이다.

    커뮤니케이션은 항상 뒤에 온다. (행동이 먼저라는 의미다)

    No winning for losing (위기가 벌어졌을 때 시각을 바꾸라는 의미다. 잃는 것이 있어야 위기관리에서 승리한다. 말만 하지 말라는 충고다)

    마지막으로 apology…? 요즘 학력위조사건으로 이 apology에 대한 논의가 많다. 최근에 weber shandwick에서 발표한 서베이가 이와 관련되어 있어 흥미롭다.

    Sorry No More



    Bad news for the apologists among us: The “Safeguarding Reputation” study released by Weber Shandwick last week revealed that, of the 950 global business leaders surveyed, a 59 percent majority see public apologies by CEOs as less effective than other strategies when it comes to crisis and tarnished reputations. Instead, respondents identified the following as the best steps to reputation recovery:

    • Announce specific actions the CEO will take to fix the problem and create an early warning system (76 percent)
    • Establish procedures and policies the company will follow to demonstrate its commitment to being a responsible citizen (73 percent)
    • Work closely with legal counsel on public disclosures (72 percent)
    • Issue regular public progress reports to address the problem (71 percent)

    These findings, while in conflict with human nature’s tendency to apologize now, act later, should serve as an impetus for PR professionals to start tweaking that crisis management plan … again.

    WS가 말하고자 하는 것 또한 “말로만 하지말고 제발 행동을 먼저해”라는 것이다. “잘못해서 다시는 안그럴께”가 아니라 “자 봐봐,,,이젠 그럴리 없어. 두고봐. 미안”이러라는 뜻이다.

    행동과 말. 문득드는 생각. 위기관리는 행동과 말이 항상 어우러져야 하는 폭탄주 아닐까….??

    퀴즈)) 일명 위기관리 폭탄주에서 ‘행동(action)’은 양주일까? 맥주일까? 정답을 아시는 분은 댓글달아 주세요…. 😉

  • 위기관리의 주체는 누군가?

    ?

    이 글을 쓰고 있는 이 시간에도 위기들은 쉼 없이 발생하고 있습니다. 전세계적으로 전쟁, 홍수, 지진, 쿠테타, 태풍, 화산폭발, 테러, 살인…등등 셀 수 없고 또 분류하기에도 힘든 다양하고 많은 위기들이 일어납니다.

    기업의 측면에서 보면 분식회계, 탈세적발, 뇌물공여적발, 공장화재, 폐수방류적발, 주식가치 폭락, CEO의 구속, CEO의 사망, 직원들의 일탈행위, 고객들의 불평과 시위, 소비자 단체들의 불매운동, 제품의 품질문제, 서비스의 중단, 거래처들의 파업, 세계 유가의 폭등, 소비심리 하락으로 인해 매출 급감, 시장에서 신제품의 실패 등등 정말 듣기만해도 심난 한 위기들이 많습니다.

    위기관리 및 위기 커뮤니케이션에 있어서 가장 첫번째 중요한 개념은 ‘주체’라는 개념입니다.

    즉 “누가 이 해당 위기를 관리하는 장본인인가?”하는 거지요.

    예를 들어 대구지하철참사를 살펴봅시다. 누가 이 위기관리의 주체일까요? 대구지하철공사인가요? 대구시일까요? 대구소방서? 경찰? 행정자치부? 아니면 청와대일까요?

    누가 위기관리의 주체인가를 결정하는 일은 매우 어려운 일입니다. 위기라는 것이 단선적인 구조를 가지고 진행되는 것이 아니라 철저하게 예측 불가능하게 확산되기 때문입니다. 이를 ‘복잡계’ 상황이라고 하지요.

    최근 SK 사례의 경우나 진로 사례의 경우에도 위기를 촉발한 사건은 비교적 단순한 것이었음에도 그 이후에 꼬리에 꼬리를 무는 위기 전개 / 확산 양상이 그 누구도 이전에 완전히 예측할 수 없었던 방향으로 나아가고 있습니다.

    또 하나의 위기를 둘러싼 stakeholder들이 얼마나 많은가요?

    우리는 흔히 우리 기업의 위기를 ‘우리회사와 언론’ ‘우리회사와 NGO’ ‘우리회사와 정부’ 같은 양극적 구도로 머릿속에 그리곤 합니다. 그러나 이렇게 단순한 구도는 거의 없습니다. 도리어 다극적인 위기관리 구도가 더 흔합니다. 다극적 위기관리 구도란 하나의 위기를 둘러싸고 여러 개의 이해 관계자들(stakeholder)이 자기들 나름대로의 위기관리에 적극 나선다는 이야기입니다.

    SK의 경우에도 SK(주), SK글로벌, SK Telecom, SK C&C등 모든 SK 계열사들이 위기관리에 나서고 있습니다. 정부에도 여러 관련 부처들이 SK위기관리에 신경을 쓰고 있습니다. 각 SK 계열사들과 사업적 관계를 맺었던 국내외 여러 거래 기업들 또한 위기관리에 열심입니다. 어디 그뿐인가요, 소버린과 같은 투자기업에게도 SK는 위기이자 기회로 관리의 대상입니다. SK 기업들과 동종업계 경쟁사들에게도 SK사태는 위기입니다. SK의 거래 은행들에게도 이는 위기지요.

    이렇게 생각하면 ‘과연 위기관리라는 것이 인간에게 가능한가?’하는 의문이 남습니다.

    바로 이러한 한계를 아는 것이 위기관리에 나서는 기본 전제입니다. “100% 완벽한 위기관리는 불가능하다.” 모순적인 이야기 같지만 이것이 위기관리 마인드입니다. 물론 “불가능 해? 그러면 가능한 것은 뭐지?”하는 의문이 있어야 하는 거지요. 가능한 것들을 찾아 차근차근 해나가는 자세가 곧 위기관리입니다.

    위기관리 주체에게 ‘위기를 통제할 수 있다’는 자신감은 필요하지만 ‘위기는 통제되는 것’이라는 낙관론적인 사고는 피해야 합니다. 많은 기업들이나 정부가 ‘위기는 곧 통제가 되고 관리가 되어질 것’이라는 막연한 낙관론 때문에 반복적인 위기를 맞고있습니다. 간단히 말하면 ‘그때 가서 막상 일이 터지면 뭐 어떻게 해보지..”하는 마인드지요.

    얼마 있으면 우리나라에는 또 태풍이 오고 폭우가 쏟아지며 홍수가 나서 여러 집들이 떠내려가고 인명을 잃을 것 입니다. 위기관리주체 중 하나인 정부는 이 천재지변을 ‘인간으로서는 통제 불가능’한 일로 보고있는 것 같습니다. 거기 까진 좋습니다. 그런데 “기본적으로 이런 자연재해가 인간이 통제하기 힘든 것이라면, 그래도 최대한 대비 가능한 것은 무엇인가?”하는 생각을 하지 않고 “올 여름 재해가 일어날 찌 어떨 찌 모르니 일단 그때 가서 보자”하는 생각을 하는 것 같습니다. 그렇지 않고서는 매년 계속되는 동일한 자연재해에 그렇게 무기력하게 대응을 하지는 않겠지요.

    위기관리의 주체에 대한 것들을 정리해 보면;

    1. 하나의 위기에 대한 위기관리 주체는 하나가 아니다.

    2. 위기는 복잡계 상황에서 전개 확산된다. 따라서 위기관리 주체는 그에 따라 자연히 확장된다.

    3. 위기관리 주체는 ‘100% 완벽한 위기관리는 불가능하다”는 마인드를 가져야 한다. 다만 ‘가능한 것’을 최대한 준비하고 실행해야 한다

    사람이 살아가는 모습이 다 그렇지만 전체적으로 ‘예측가능 한 것과 예측조차 불가능한 것”이 있습니다. 위기관리 주체는 ‘예측이 가능한 것이건 예측이 불가능한 것이건 간’에 지속적인 관심과 하나라도 대비 가능한 그 무엇을 성실히 찾아내어 실행하는 근면함이 필요합니다.

    다음에는 위기관리 주체에 대해 좀더 다른 이야기를 해보도록 하겠습니다.

  • 위기관리와 위기 커뮤니케이션

    (Crisis Management and Crisis Communication)

    정용민(커뮤니케이션즈 코리아)

    흔히 업계에서도 위기관리와 위기 커뮤니케이션이라는 말을 혼용하여 쓰는 경우가 많은 것 같습니다. 당장 제가 일하고 있는 커뮤니케이션즈 코리아의 산하연구소인 한국PR연구원에서 제공하는 교육프로그램 이름이 위기관리전문가 과정입니다. 사실은 위기 커뮤니케이션 전문가 과정이라고 해야 정확한 이름이 되겠지요.

    PR업계에서는 ‘위기관리’라는 업무의 의미를 순전히 ‘커뮤니케이션’적인 것으로만 받아들이니 ‘위기관리=위기 커뮤니케이션’이 아니겠는가 하는 것 같습니다.

    근데 이제 문제는 ‘위기 커뮤니케이션’에 대한 서비스를 제공하는 ‘PR컨설팅 펌’과 ‘위기관리’를 원하는 ‘인하우스’의 시각이 틀리 다는데 있습니다. 마치 ‘사과’라는 단어를 말할 때 PR쪽은 ‘수박’을 생각하고, 인하우스는 ‘참외’를 생각하는 것과 같다고 할까요…

    그럼 위기관리와 위기 커뮤니케이션은 어떤 차이가 있을까요?

    위기는 우선 기업이나 조직이 경험하는 복잡한 사건입니다. 기업의 커뮤니케이션 파트만 관여되는 것이 물론 아니지요. 위로부터는 CEO부터 말단 신입직원까지 영향이 미칩니다. 위기의 유형 또한 우리가 다 세지 못할 정도로 다양하고 많습니다. 중요한 것은 ‘관리’라는 것인데 누가 어떻게 그런 위기들을 관리하는 가 하는 게 이슈지요.

    대구지하철 사태에서 우리는 ‘방재’시스템의 중요성을 알았습니다. ‘돌발적 상황’에 대한 조직의 대응 시스템의 부재 때문에 더 많은 고통을 겪었습니다. 여러 이해관계 기관 (청와대, 중앙정부, 지방정부, 지하철공단, 소방서, 경찰서…)간에 협조체계가 부실하여 원망을 많이 받았습니다. 의료체계는 어땠습니까. 수많은 사체들과 부상자들이 이곳 저곳 병원들에 흩어져 유가족들의 애를 끊였지요. 사건발생 며칠 만에 물청소를 한 관계부서 분들도 계시고, 사망자들의 유해를 적절히 관리하지 못해 신원확인에 애를 먹기도 했습니다. 총체적인 위기지요.

    이러한 위기를 누가 관리하는가 어떤 Function이 주요 관리 function인가하는 데 의문을 가져야 합니다. 답은 간단합니다. 총체적인 위기에는 기업이나 조직의 전체적인 관여와 관리가 필요합니다. 그러기 때문에 위기관리 시스템이 필요하다는 것이지요.

    PR쪽에서 생각하듯이 ‘위기관리’에 있어서 ‘위기 커뮤니케이션’이 ‘전부’는 아니다 하는 것입니다.

    기업의 위기관리에 있어서도 현실적인 위기관리 시스템은 360도 관리로 불립니다. 재무전문가, 인사전문가, 마케팅전문가, 법률전문가, 재해방지전문가, 커뮤니케이션 전문가 등이 함께 모여 관리시스템을 구축하는 형식입니다. 사실 인하우스에게는 위기 커뮤니케이션 따로, 위기시 법류자문 따로, 위기시 회계자문 따로 등등을 관리하는 것이 비효율적입니다.

    외부의 위기관리 카운슬이라고 하면 이렇게 다면적인 전문 조직들이 해당 기업의 위기에 포커스를 맞추어 통합적인 지원을 해야 한다는 것이지요.

    물론 우리의 ‘위기 커뮤니케이션’이 전체적인 ‘위기관리’의 범주에서 하찮다거나 협소한 분야중의 하나라는 의미는 아닙니다.

    기업이나 조직에게는 사실 위기의 유형 중 ‘커뮤니케이션적 위기’유형이 상당 부분을 차지합니다. 또 사소한 사고나 사건도 ‘부적절한 커뮤니케이션’으로 인해 확대 재생산 되고 결국 엄청나게 부정적인 결과를 초래하기도 합니다.

    항공기의 추락을 항공사들은 어느 정도 인식을 하고 두려워 하고 있습니다. 따라서 자사 항공기의 추락시 어떻게 사고수습을 해야 하는가에 대한 계획이 있게 마련입니다. 사고자 처리, 사고기 잔해 처리, 지역정부와의 협조체제 등등 자세한 위기대응방안이 있습니다. 그러나 막상 ‘항공기 추락’이 발생하고 나면 가장 큰 문제는 ‘커뮤니케이션’에서 발생됩니다.

    열심히 수많은 인력들이 눈물을 훔치면서 사고처리를 하면서도 적절한 커뮤니케이션이 안되서 유족들에게 멱살을 잡히곤 합니다. 태평양 저 너머에서 사고를 당한 사망자수를 열심히 확인하려고 밤을 세운 뒤에도 기자들에게는 ‘한심하고 멍청한 대응’이라는 핀잔을 듣습니다. 자사의 잘못이 아닌 기상재해의 영향이었음에도 ‘사고뭉치 악덕기업’으로 손가락질을 받게 됩니다. 정부에서는 ‘대응방안’을 제출하라고 다그치면서 ‘너 이따가 혼날 줄 알라’는 경고를 합니다. 비행기를 만든 제조회사에서는 ‘우리 비행기 결함이 아니라는 것을 왜 강하게 말하지 않느냐?”는 이야기를 할 수도 있습니다. 모두가 커뮤니케이션이 제대로 되지 않은 결과지요. 그 시간에도 사고현장 수습이나 시신 처리, 특별대책반가동 등과 같은 물리적 ‘위기관리’ 시스템은 가동이 되고 있는데 말입니다.

    PR계에서 발표되는 ‘위기 커뮤니케이션’ 사례를 보면 상당히 많은 기업들이 전통적 의미의 ‘위기’를 당했을 때 물리적인 위기관리 시스템 가동과 함께 적절한 커뮤니케이션적 대응을 통해 해당 위기의 영향을 감소시키거나 나아가 기회로 만들었습니다. 이런 가능성을 PR에서는 이야기하는 것입니다.

    물리적 위기관리는 이미 발생해버린 위기를 평상적 수준으로 환원하는데 궁극적으로 이바지합니다. 이러한 물리적 위기관리가 시행되는 것만으로 충분하지 않습니다. 이와 함께 위기 커뮤니케이션이 훌륭하게 진행되면 평상적 수준에서 한발자국 더 나아가 ‘더 나은’ 상황으로 기업이나 조직을 이끌 수 있습니다.

    위기로 인해 기업들은 무엇을 잃게 될까요. 기업은 매출, 인력, 시설, 기업 이미지, 기업 신뢰, 기업 명성, 브랜드, 경쟁력 등등의 소중한 가치들을 잃습니다. 이들을 크게 나누면 유형자산과 무형자산으로 나눌 수 있겠지요. 화재가 발생해 잿더미가 되어 버린 공장은 보험사의 도움을 받아 너 나은 최신식 설비로 재건축이 가능합니다. 그러나 화재로 인해 제품을 적절히 납품 받지 못하는 거래처들은 죽을 맛이 되겠지요. 이 때 그들과의 커뮤니케이션이 적절히 이루어지지 않으면 그들이 가진 이 회사에 대한 신뢰는 사라져 버립니다. 믿지 못할 기업이 되는 거지요. 적절히 커뮤니케이션 하면서 관계를 다독여 나가면 우리회사가 공장을 재건축하는 동안 잠시 다른 거래처를 찾았다가 다시 돌아오게 되는 겁니다. 무형자산의 손실이 더 심각하다는 것이지요. 무형자산을 회복시킬 수 있는 방법이 곧 위기 커뮤니케이션의 실행이라는 것입니다.

    거래처가 떠나고, 소비자들의 충성도가 사라지고, 화난 정부 아래에서 ‘최신식 공장’이 무슨 필요가 있겠냐는 거지요. 따라서 ‘위기관리’의 핵심은 ‘위기 커뮤니케이션’입니다.

    오늘은 비교적 단순하게 ‘위기관리’와 ‘위기 커뮤니케이션’에 대해 이야기를 해 보았습니다. 앞으로 시간이 날 때 마다 위기 커뮤니케이션에 대한 이야기를 깊이 있게 올리도록 하겠습니다.