최초 해당 사건이 보도된 싯점이 2013년 1월 28일 오후 늦게(5시 이후)여서 다른 사고와 달리 상당히 특이하다 생각했었다. 사건 최초 발생 싯점이 20여 시간 이전이었다는 후속 보도를 보고 든 첫 생각이었다.

결과적으로 해당 케이스를 보면 다음과 같은 현장상황이었던 것으로 이해된다.

27일 오후 1시 31분 불산 탱크 배관 누출 확인 : 소량의 불산 유출

27일 오후 11시 38분 STI 직원들의 수리 시작

28일 오전 2시 12분 밸브교체작업 완료

28일 오전 4시 46분 불산 유출 재발생

28일 오전 5시 40분 불산 중화작업, 세척 추가 완료

28일 오전 7시 30분 STI 직원 1인 병원 후송

28일 오후 1시 30분 병원 후송 된 STI 직원 사망

28일 오후 2시 42분 삼성전자-경기도에 사고 통보

28일 오후 3시 30분 경기도 등 관계당국 현장조사 개시

많은 언론들과 국민들이 유추하듯 최초부터 해당 기업이 ‘사고 내용을 은폐’하려 했었던 것으로 보이기 보다는 ‘늑장 커뮤니케이션’이 좀 더 정확한 표현 같다.

참고기사: 불산 새는 줄 알고도 9시간 방치‥CCTV 화면 공개

불산이 샌다는 걸 처음 알게 된 건 지난달 27일 오후 2시.하청업체는 3차례나 빨리 밸브를 교체해야 한다고 알렸지만, 삼성은 첫 보고를 받은지 9시간이나 지나 작업을 승인했습니다.

일반적으로 일상적인 오작동 또는 고장 등에 대해서까지 감지사항을 세세하게 위기관리팀(삼성전자의 시스템에서는 어떻게 명칭하는지 모르겠다)에게 보고 공유하는 기업들은 흔하지 않다. 그렇게 되면 위기관리팀 자체가 부하가 걸리게 되어 정상적 의사결정이 오히려 어려워 진다.

시계열로 분석 해 보면 화성공장이나 삼성전자 ‘위기관리팀’에 해당 상황이 정확하게 공유된 것은 아마 늦어도 28일 오전 7시 30분 안팍이 아니었나 한다. 하청업체 직원의 피해 가능성이 인지되면서 일선 작업그룹은 해당 사실을 사내 위기관리팀에 공유했을 것이다.

오전 7시 30분부터 하청업체 직원이 사망한 오후 1시 30분 동안에 6시간 동안 해당 위기관리팀이 무엇을 했는지 하는 것이 아직 알려지지 않아 안개 속에 있다. 하지만 정확한 것은 그 시간동안에도 해당 사고 사실을 법에 정한대로 관계 당국에 통보하지 않았다는 부분이다. 위기관리팀에서는 이 기간동안 최악의 상황을 예견하기 보다는 하청 업체 직원이 별반 이상이 없이 치료 가능하거나, 퇴원 조치 된다면 일상적인 오작동 또는 고장 케이스로 해당 사건을 마무리 하려고 했었던 것 같다. 이 또한 그리 생산 현장에서는 공개적인 릴리즈 주제가 아니니 일편 이해가 된다.

문제는 오후 1시 30분경 해당 직원이 사망하면서 일상적 고장 사건이 사망 사건, 곧 위기로 폭발적인 성장을 하게 되는 싯점이다. 지난 6시간 동안 최악의 시나리오를 놓고 이에 대한 초기 대응책들이 마련되어 있었을까? 외부에서 볼 때는 별로 그렇게 준비되어 있어 보이지 않는다.

직원의 사망과 함께 경찰에게 해당 사실이 공유되고, 경찰측이 소방당국에 해당 사실을 공유하고 나서 이를 감지한 해당 회사는 경기도청에 오후 2시 42분경 사고 사실을 통보했는데, 이 또한 대응이 느렸기 때문이다. 직원 사망을 최악의 시나리오로 놓았다면 이에 대한 외부 사실 공개는 불보듯 뻔 한 것인데, 결과를 놓고 보면 위기관리팀이 이에 대한 준비가 있었던 것으로 보이지 않는다.

첫번째 골든타임을 놓치다

위기관리팀에게는 직원 사망 시간인 오후 1시 30분부터 경기도청 통보 시간인 오후 2시 45분경까지는 또 다른 1시간 15분이 있었다. 이 1시간 15분을 준비된 채 타이밍을 노린 ‘전략적 시간’으로 해석하느냐, 아니면 ‘대응 준비 소요 시간’으로 보느냐 하는데에서 일반적으로 기업의 위기관리 시스템 품질이 가늠된다.하지만 이번 케이스에서는 해당 두가지 옵션이 모두 해당 기업에게 불리하게 해석 될 수 있다.

만약 해당 1시간 15분이, 더 넓히면 오전 7시반부터 7시간 15분의 시간이 ‘전략적 개입 준비 시간’으로 소요되었다면 해당 기업이 어느정도 ‘은폐 또는 지연’의 의지가 있었다는 것으로 해석될 수 있다. 반대로 ‘대응 준비 소요 시간’으로 해당 시간을 소비 했다면 해당 기업의 위기관리팀은 역량이 의심스럽거나, 일선 위기관리 실행자들이 아마츄어라고 해석될 수 밖에 없다. – 이는 기업 위기관리에서 반복적이고 공통적으로 제기되는 딜레마 옵션 ‘악당 vs. 바보’의 옵션이다. [예전 탈크 베이비 파우더 케이스 참조][link updated 2013.2.29. 21:00]

일단 경찰이나 소방당국이 아니라 ‘경기도청’에 늦게라도 통보한 것 자체는 내부적으로 전술적 고민이 있었던 것으로 보인다. 분명히 이시간 이전 또는 이후에는 정상적으로 위기관리팀이 제 활동을 개시한 것으로 보인다.

두번째 골든타임을 놓치다

하지만, 오후 5시경이 되어 기자들이 해당 사고 사실을 인지하고 해당 기업 커뮤니케이션 부문 측에 최초 사실 확인을 했을 때 당시 커뮤니케이션팀에서 사고 관련 정보를 충분하고 정확하게 인지정리 하지 못하고 있었다는 일부 보도들이 있다.

최초 보도 28일 오후 5시 6분 경

[단독]삼성반도체 화성공장, 불산누출 1명 숨져(1보) (수원=뉴스1) 이윤희 기자입력 2013.01.28 17:06:28

vs.

삼성반도체 측은 “사고는 새벽에 일어나 정확한 경위를 파악하고 있다”며 “부상자는 병원 치료를 받고 귀가했다”고 말했다. [삼성반도체 화성공장 불산누출 1명 사망 4명 부상(1보) -연합뉴스 2013.2.28. 2013-01-28 17:29]

이 최초 멘트가 정확한 사실관계 확인 및 정리를 하기 위한 홀딩 스테이트먼트였다고 해도 문제다. 오전 7시 30분 이후부터 오후 5시경에 이르기 까지 10시간 가까운 기간 동안 공식입장문이 정리가 되지 않았고, 사실확인에 근거한 Q&A가 미쳐 개발되지 않았다면 문제다.

이런 경우에는 커뮤니케이션팀 자체의 문제라기 보다는 위기관리팀(상위 의사결정기관)의 의사결정이 늦어지거나 혹은 갈팡질팡했거나, 아니면 최초 부터 위기관리팀이나 현장의 정보공유라인에서 커뮤니케이션팀이 누락되었거나 멀어져 있었을 때 발생하는 이상 증상이다.

결국 해당 기업의 공식 입장문은 오후 6시경에 보도되었다. 뉴스 1의 최초 보도를 기준으로 해도 1시간 후다.

삼성전자 “불산 누출 사고 경위 규명해 재발 방지하겠다” (서울=뉴스1) 서송희 기자입력 2013.01.28 18:01:10

보도 내용을 보면 해당 기업이 최초 기자들의 문의 직후부터 최초 공식입장문 개발을 시작한 것으로 보인다. 만약 미리 공식입장문이 작성되어 있었다면 해당 공식입장문은 오후 5시 초부터 보도되었어야 당연하다. 사고관련 브리핑도 28일 오후 7시~7시 30분경 있었던 것으로 보인다. 이 또한 예전 처럼 준비가 되어 있었다면 오후 5시경에는 열렸어야 맞는 활동이었다.

[결론]

스트래티지샐러드 위기관리 9단계를 기반으로 해당 케이스의 초기 대응 활동들을 유추 분석해 보면:

1단계 감지단계 : 이상없음. 초기 대응 진행

2단계 정보 취합 및 분석 단계 : 일선 대응팀들의 일상적인 정보 취합 및 분석, 상황관리 대응 시행

3단계 보고 및 공유 : 이 부분부터 문제 있었던 듯. 위기관리팀에게 언제 최초 해당 사실 전체가 공유 되었는지, 커뮤니케이션팀은 그 공유라인에 처음부터 존재했었는지 의문

4단계 위기관리위원회 의사결정 : 이 부분도 아직 의문 – 일반적으로 준비된 대응이나 개입 같아 보이지 않기 때문. (일부에서 단정하듯 단순 은폐 조작 시도라고 보기에는 현실 상 무리)

5단계 위기관리 실행준비 : 늘 그렇듯 프로세스에 문제가 있으면 이 단계에서 무리한 골든타임(황금시간)을 잡아 먹음. 이번 케이스에서는 골든타임인 오후 1시 30분~5시 기간을 놓침. (만약 오프라인 마감 시간을 염두에 두고 예전 처럼 의도적으로 타이밍 관리를 했다면 더 큰 문제. 새로운 매체 환경을 이해 못하고 반론권 확보 타이밍을 놓친 셈)

6단계 위기관리실행 : 늦었다.

그러나 실행에 있어 이 회사만의 특유의 경쟁력은 보인다.

삼성전자, 경찰 사고현장 접근도 막았다.

화성동부署, 10㎞거리 현장도착에 1시간여 지체

[한국일보]

삼성반도체 사고 수사 부진…부상자 진술 거부[뉴스1]

[updated 2013.2.29. 21:00]

7단계 위기관리 모니터링 및 관제 : 현재까지도 진행 중인 것으로 보임

8단계 위기관리위원회 업데이트: 진행 중

9단계 위기관리수정실행 또는 종결: 29일 오후 전동수 삼성전자 반도체사업부 메모리담당[revised 2013.2.29. 21:00] 사장의 사과문이 배포된 것으로 보아 위기관리 대응을 계속하고 있는 것으로 보임 -현재 2013년 1월 29일 오후 3시.

정리를 하자면 은폐 의도가 최초 부터 있었다기 보다는 시스템 적으로 병목이나 단절이 있었던 것으로 보인다. 커뮤니케이션팀의 대응 타이밍을 보면서 그런 해석에 좀더 확신이 든다. 많은 부분이 이 시스템의 문제다. 위기시 기업은 더 이상 하나의 회사가 아니다. 개인들의 집합체가 된다. 이 사람들을 하나로 잇는 것이 시스템인데 그게 그렇게 만들어지기 어렵다.

P.S. 위기관리팀 리더가 어떤 생각을 가지고 있는지는 모르겠지만, 인명에 관한 케이스인데 이런 트릭은 좀 아니라고 본다. 개인적 생각.

삼성반도체 불산 누출…’은폐 의혹’·’환자 숨기기[MBN]

(to be updated)

기업이나 조직의 위기를 분석 평가하는 방식에 대한 이야기다.

기업이나 조직이 맞닥뜨린 위기나 이슈에 대해 한번 질문을 해 보자.

1. 전례가 없던 위기/이슈인가?

이 질문은 상당히 중요하다. 이번 발생한 위기가 해당 기업이나 조직이 창립 이래 한번도 겪어 보지 못한 것인가를 묻는 것이다. 이 질문에 더해 동종업계나 이종업계 등에서도 한번도 발생한 적이 없었던 위기/이슈인가 하는 부분까지 물어보자. 일반적으로 이런 질문에 기업/조직들은 어떤 답변을 할까?

2. 위기/이슈 발생 유형을 전혀 예상할 수 없던 형태였는가?

전례가 있었느냐 하는 것과는 약간 다른 의미 인데, 해당 기업이나 조직에서 이번 건과 같은 위기나 이슈발생 시기나, 유형, 방식들을 전혀 예상 할 수 없었느냐가 핵심이다. 전례가 없었어도 위기/이슈발생 가능성을 평가해 충분히 발생 가능한 위기/이슈로 판명할 수 있는 경우들이 있다. 발생 가능성이 높은 시즌이나 시기 등도 도출 가능하다. 유형이나 방식 또한 그렇다. 이에 대한 질문에 기업/조직들은 어떤 답변을 할까?

3. 위기나 이슈에 대한 관리 및 해결 방법에 대해 전혀 대책이 없는가?

관리 및 해결 방법이 존재하는가 존재하지 않는가 하는 것은 또 상당히 중요한 질문이다. 많은 기업이나 조직이 문제의 해결방식을 알면서도 위기나 이슈를 적절하게 관리하지 못하는 경우들이 많기 때문이다. 위기나 이슈관리에 실패하는 기업들이 어떻게 해당 문제를 해결할지 몰라 실패하는 경우들은 그리 많지 않아 보인다. 그 해결책을 알면서도 해결하지 못하고, 해결책을 조금만 고민했었으면 알 수 있었을 텐데 안이하게 생각했었던 경우들이 문제다. 이런 질문에 어떤 답변을 할 수 있을까?

일단 자사나 업계에 전례가 없었던 위기/이슈라면 어느 정도 정상참작의 여지가 존재한다. (물론 유형마다 다르지만, 일반적으로…) 여러 가지 상황에 대해 예측이 전혀 불가능했었던 위기나 이슈라면 이 또한 일정부분 감안이 된다. 해결책이 전혀 존재하지 않는 위기나 이슈 또한 그렇다.

문제는 99% 이상의 위기/이슈들이 이 질문들 중 2~3개 정도에 대해 적절한 답변을 하지 못하는 기업이나 조직에게 발생한다는 것이다. 즉, 전례가 충분히 있었고, 충분하게 예측 가능했었으며, 그 해결책도 정확하게 알고 있었는데도 해당 위기나 이슈를 맞닥뜨리는 사례가 많다는 이야기다.

최근 구미 불산 유출 사례도 그렇다.

1. 전례가 있었다. 특히 유사한 불산 가스 유출 사례가 있었다. 해당 기업이나 지역 방재 기관들이 낯설어 하면 안 되는 사례였다.

2. 불산 가스를 다루는 업체 차원에서는 충분히 발생 가능성을 인지하고, 예측 가능한 위기 유형이었다. 내부 매뉴얼에는 위기관리팀이 명기되어 있었고, 정/부 담당자까지 설정되어 있었다는 것만 봐도 충분히 예측 가능한 위기였다.

3. 불산 가스 누출 시 해결방법에 대해 정확한 노하우가 존재했다. 하지만, 해당 업체는 소석회를 현장에 준비 해 비치해 놓지 않았다. 지역 방재 기관 또한 미쳐 최악의 상황에 대한 해결책을 준비하지 않았다.

이상의 3가지 질문들에 대해 해당 업체와 지역방재기관들은 모두 guilty 답변을 한다. 상당히 많고 다양한 위기들이 이렇게 2-3개 질문 이상에 guilty 답변들을 한다.

최근 대기업들 공히 골치 아파 하는 경제민주화 이슈도 그렇다.

1. 전례가 있었다. 오너 법적 처벌, 일감몰아주기, 계열사 편법지원, 대기업의 중소기업 업종 진출, 골목 진출, 빵집 논란…등등 분명히 수십 년간 크고 작은 규모의 유사 이슈들이 반복되어 왔다. 분명하게 전례를 통해 해당 이슈를 오랫동안 인지 해 왔었다.

2. 해당 이슈의 폭발적인 성장에 대해 충분한 예측이 가능했었다. 비단 미국에서의 Occupy Wall Street 상황을 감안하지 않더라도, 충분히 어떤 형태로 우리 기업에게 임팩트를 가져 올 수 있을지에 대한 고민이 조금이라도 있었으면 예상 할 수 있는 형식으로 연결되는 이슈였다.

3. 대기업 차원에서 해당 경제민주화 이슈를 어떻게 해결해야 하는지에 대한 방법을 모르는 것이 아니다. 법무, 기획, 비서, 대관 및 대국회, 대NGO, 대언론 등등의 주관 및 유관 부서에서 해당 이슈에 대응하는 해결책을 확실히 알고 있다. (물론, 오너의 결심이 선행되어야 해서 실현 가능성이 현실적으로 제한되는 것들이 대부분이라는 것은 여기에서는 논외로 하자)

이상과 같이 경제민주화 이슈도 사실 익숙한 이슈였으며, 어떻게 다가올 것이라는 것을 예상 했고, 해결책도 사실 알고 있으면서도….그냥 당하고만 있을 수 밖에 없는 이슈로 보인다.

이상의 대표적 상황들을 부정적으로 해석하면…

해당 기업이나 조직이 위기 발생 이전에는 전혀 관심이 없었고, 위기 발생 이후에도 관리에 별반 의지가 없다는 것으로 해석된다.

상당히 불행한 위기관(危機觀)이며, 불안한 위기관리 환경이다.

기업이나 조직에게 부정적인 위기나 이슈가 발생하면 항상 이상의 세가지를 스스로에게 물어보라.

각각에 정직하게 답해보라.

그리고 무엇이 진짜 문제인지 알아내고 그것을 개선하라.

진정으로 위기관리를 원한다면.

Bhopal gas tragedy 1984 [유투브 동영상]

보팔 가스 사고(Bhopal disaster)는 1984년 12월 2일에서 3일 사이에 인도 보팔에서 화학약품 제조회사인 미국의 다국적 기업인 유니언 카바이드(다우케미컬이 인수)의 현지 화학 공장에서 일어난 사고이다. 이 사고는 농약의 원료로 사용되는 42톤의 아이소사이안화메틸(MIC)이라는 유독가스가 누출되면서 시작되었다. 사고가 발생된 지 2시간 동안에 저장 탱크로부터 유독가스 8만 파운드(36톤 상당)가 노출되었다. 아직까지 공장을 관리하던 유니온카바이드사의 책임 문제나 소송은 해결되지 않고 있다. [위키피디아]

최근 구미지역에서 발생한 불산 가스 누출 사고를 보면 1984년도 인도에서와 유사한 상황이 그대로 재현된 것 같아 위기관리 시스템에 대한 주목이 더욱 절실해 보인다.

28일 시민과 구미소방서 등에 따르면 119소방대는 사고 당시 불산 중화 조치를 하지 않은 채 물만 뿌려 희석시키는 데 그쳤다. 맹독성 화학물질인 불산의 확산을 막기 위해서는 소석회 등을 뿌려야하지만 이를 구하지 못한 것. 이후 구미시가 사고 발생 2시간20여분 만인 지난 27일 오후 6시쯤 소석회 14포대를 확보했으나 교통통제로 현장에 공급하지 못했다. [영남일보]

현지 언론에 따르면, 해당 업체는 위해가스를 관리하는데 있어 둔감했다.

1. 불산가스를 중화시킬 만한 소석회를 공장내에 적절하게 배치 관리하지 않았다.

2. 소방대는 일단 소석회 대신 물을 뿌려 희석 시켰다.

3. 시간이 흐른뒤 구미시는 소석회 14포대를 확보 했다.

4. 하지만, 교통통제로 인해 현장에는 공급하지 못했다.

이 모든 상황들이 ‘준비하지 않아’ 발생한 상황들이다. 예상 할 수 있었음에도 불구하고, 사고를 방지 할 수 있었음에도 불구하고, 사고를 초기에 관리 할 수 있었음에도 불구하고, 미리 통합적으로 시뮬레이션 해 보고 현실적인 제약들을 감안할 수 있었음에도 불구하고….아무도 그일을 제대로 하지 않았다.

1984년 유니언카바이드도 그랬었다.

1. 당시 아무런 사이렌이나 경보도 없었습니다. 사람들은 입과 코, 폐를 찌르는 듯한 고통 때문에 잠에서 깨었습니다.

2. 참사가 일어난 날 밤에 어떠한 안전 장치도 작동하지 않았습니다.

3. 유니언 카바이드는 인구가 밀집한 지역에 유해한 시설을 설치해두면서도 비용을 줄이기 위해 검증되지 않은 설계방식을 도입했으며, 치명적인 메틸이소시안염을 안전한 시설에 보관하지 않았고, 안전 체계를 방치했으며, 안전관리 직원 숫자와 교육을 줄였습니다.

4. 유니언 카바이드와 현 소유주인 다우 케미컬은 그들의 책임을 부인하며, 이름 모를 근로자에게 책임을 돌리고 있습니다.

6. 다우-카바이드는 자신이 배출한 가스가 건강에 미치는 영향에 대한 의학적인 정보를 공개하여 의료진이 희생자를 살리게 해야함에도 기업 비밀이라는 이유로 이를 공개하지 않고 있습니다.

7. 유니언 카바이드는 인도를 떠나며 보팔의 공장을 방치했습니다. 그 결과 버려진 수천 톤의 유해한 화학물질이 20년이 지난 아직도 주민들의 식수를 오염시키고 있습니다. 점점 더 많은 사람들이 고통을 겪고 있지만, 다우-카바이드는 여전히 오염 정화를 거부하고 있습니다.

8. 유니언 카바이드는 이러한 대재앙을 유발한 이유로 기소되었지만, 인도 법정에 서기를 거부하고 있습니다. 현재, 유니언 카바이드는 인도 법령에 의해 국제적으로 수배중인 도망자입니다.

[Source: 네이버 오픈백과]

위기는 항상 유사하다. 그 이전도 그 이후도. 시스템을 갖추지 않는 기업이나 조직도 서로 유사하다.

클라이언트사 실무자들에게 위기관리 시뮬레이션은 자신들의 프로젝트 진행 결과를 내부로 공유하는 아주 중요한 이벤트다. 또한 위기관리 시뮬레이션 진행 이후 대부분의 기업 CEO 및 임원분들은 자사 위기관리 체계에 대해 좀 더 현실적 시각들을 가지시게 되므로 위기관리 업무를 진행하는 데 있어 상당한 지원을 획득할 수 있는 가능성이 극대화된다.

시뮬레이션 진행을 위한 모든 준비들이 끝나면 시뮬레이션의 내용과 진행방식에 대해 사전에 해당 위기관리 위원회 구성원들에게 브리핑을 해야 한다. 일부 여러 번 위기관리 시뮬레이션을 진행 해 보신 기업에서는 ‘불시에’ 진행하는 경우도 있지만, 이는 극히 일부 숙련된 위기관리 체계를 가진 기업들에만 한 한다. 일반 기업들이 ‘불시에’ 시뮬레이션을 진행하게 되면 이후 상당한 후폭풍(?)이 실무자들에게 다가온다.

시뮬레이션에 대한 사전 브리핑은 일반적으로 시뮬레이션 진행 일주일 전 시점에서 진행된다. 보통 시뮬레이션 진행을 지휘할 메인 컨설턴트가 위기관리 시뮬레이션의 소개, 시뮬레이션에서 다루어 질 시뮬레이션용 이슈 소개, 기본적인 대응 체계 안내, Q&A의 순으로 브리핑을 진행한다. 브리핑시에 중요한 점은 위기관리 위원회 구성원들이 모두 모여야 한다는 것이다. 한 명이나 한 부서만이라도 빠지게 되면 시뮬레이션 당일 상당한 빈 구멍이 발생하게 된다. 만약 브리핑을 실시하지 않는 경우에는 시뮬레이션 당일 절반의 시간은 혼돈(chaos)의 시간으로 허비하게 되니 주의하자.

시뮬레이션 사전 브리핑에 대해 클라이언트사에서 가장 많이 질문하는 것은 “시뮬레이션 때 하달 될 시나리오들을 전부 공유해야 하는가?”하는 부분이다. 이에 대한 답은 항상 ‘아닙니다’다. 위기관리 위원회 구성원들이 시나리오들을 미리 공유하고 그 스토리라인을 모두 숙지하고 있으면 이는 시뮬레이션이 아니다. 보통 공공기관에서 위기관리 연습 또는 훈련을 진행할 때 참석자 대부분이 시간대별로 진행될 시나리오들을 숙지하고 이에 따라 시간을 재가면서 움직이곤 하는데 이는 정확한 의미에서 위기관리 시뮬레이션은 아니다.

대신 위기관리 위원회 구성원들에게는 시뮬레이션 때 다루어질 이슈들에 대해 공유는 가능하다. 대략적으로 어떤 류의 위기가 발생할 것이다라는 그림을 위기관리 위원회 구성원들이 그릴 수 있게만 해주면 된다.

예를 들어 실제 최초 시나리오가:

‘2012년 11월 11일 오전 11시, OO시에 위치한 자사 OO공장 내에서 원인미상의 폭발사고가 발생했다. 이로 인해 현재 오전 11시 30분 검은 연기가 공장위로 불꽃과 함께 치솟고 있으며, 이를 진화하기 위해 공장 내 소방팀이 출동해 119 소방서와 함께 진화작업을 펴고 있다. 아직까지 해당 폭발로 공장 내 직원들의 피해사실은 정확하게 집계되지 않고 있으나, 작업일지로 보아 30여명이 해당 장소에서 작업을 하고 있었던 것으로 기록되어 있다.’

이렇게 준비되어 있다면 시뮬레이션 사전 브리핑에서는 ‘공장 화재 및 폭발 사고가 다루어 질 것입니다’로 간단하게 브리핑하면 된다.

일반적으로 6시간 기준의 위기관리 시뮬레이션에서는 2-3개정도의 각기 다른 위기 이슈들을 선정해 운용도 가능하다. 물론 하나의 이슈만 가지고 깊이 있게 대응을 하는 시뮬레이션도 가능하다. 예를 들어 ‘공장 화재 및 폭발 사고’와 ‘노조파업’과 ‘환경오염관련 논란’등의 각기 다른 이슈들이 한번의 시뮬레이션에서 통합적으로 진행될 수 있다는 것이다. 어떤 주제들로 시뮬레이션을 통합 디자인 할 것인가는 물론 클라이언트 실무 담당자와 컨설턴트들이 함께 결정한다.

위기관리 시뮬레이션 브리핑에서 가장 중요한 준비물은 ‘위기관리 매뉴얼’이다. 위기관리 위원회 구성원들에게 이번 시뮬레이션을 위해 자사의 기존 위기관리 매뉴얼을 잘 숙지하고 참가하라는 요청을 해야 한다. 간단하게 ‘공장 화재 및 폭발 사고’ 이슈와 관련해 컨설턴트가 매뉴얼을 보여주면서 토론을 하기도 한다.

[위기관리 위원회 구성원이라 할찌라도 대부분은 평소 위기에 대하여 깊이 있게 생각해 볼 기회가 없었던 분들이 대부분이다. 따라서 그들에게 처음부터 깊이있고 다양한 체계감각을 요구하면 안된다. 성심껏 그들에게 설명하고 반복 토론하는 것 밖에 다른 수가 없다. 위기관리 시스템을 만드는 방식은 성공을 위한 일종의 소모전이다]

사고가 발생하면 어떤 이해관계자들이 중요한지, 내부적으로 사고관리는 어떤 부서가 주관이며 유관인지, 사상자 처리는 어떤 부서에서 하는지, 유가족 등에 대한 고지는 어떤 부서가 하는지, 사고관련 보험이나 복구자금 관리는 어떤 부서에서 하는지, 생산이 불가능하게 된 제품들에 대해 생산과 물류 비상 기획은 어떤 부서가 진행해야 하는지, 언론, 거래처, 고객, 직원, 정부기관 등과 같은 각각의 이해관계자 관리와 커뮤니케이션은 각각 어떤 부서가 리드해야 하는지 등등에 대해 설명해 보고 함께 생각하는 시간을 가지는 것이다.

여기에서 한가지 실무자들이 이해해야 할 것은 위기관리 업무를 하고 있는 직원들 외에 다른 직원들이나 임원들은 평소에 ‘어떤 위기가 우리에게 발생할 수 있을까?”하는 생각을 거의 해 본적이 없는 사람들이라는 사실이다. 따라서 가능한 상세하게 현실적으로 발생 가능한 위기에 대해 잘 설명해 주어야 한다. 생각해 본적도 없는 위기이기 때문에 여기서 한발 더 나아가 대응 R&R(role & responsibility)를 따져 본적이 없는 것도 당연하다. 대응 프로세스를 모르는 것도 당연하다. 이에 대한 인지를 높여주는 것이 시뮬레이션의 큰 목적이니 참을성을 가지고 반복 설명해 이해를 도모해야 한다.

재미있는 것은 사전에 아무리 브리핑을 자세하게 하고, 반복하고, 위기관리 매뉴얼을 숙지시켜도 실제 시뮬레이션이 시작되면 대부분의 위기관리 위원회 구성원들은 자신의 역할과 책임을 까맣게 잊어먹게 되는 현상이다. 이는 위기관리가 암기나 학습으로 이루어지는 것이 아니라 경험으로 획득해야 하는 경험지라는 것을 알게 해 준다. “해봤어? 해보고 이야기 해!”하는 경험지에 대한 이야기다. 시뮬레이션은 그래서 필요하다.

다음 글에서는 ‘위기관리 시뮬레이션: 시뮬레이션 리허설은 어떻게?’를 다루겠습니다

기업의 모든 위기 속에는 항상 ‘사람’이 존재한다. 만약 관련된 ‘사람’이 존재하지 않는 상황은 기업 위기로 정의되기 힘들다. 위기 속에 ‘사람’이 없다는 것은 사회적으로 해당 상황이 별반 부정적인 임팩트를 가지지 못한다는 의미다.

따라서 기업 위기관리에 신중하고 정교한 대비를 하는 기업에게는 이 ‘사람’에 대한 평소 관심과 철학 그리고 분석업무가 존재한다. 실제 위기가 발생하면 해당 상황에 몰두하는 기업들과는 달리 그 상황을 둘러쌓고 연계되는 ‘사람들’에게도 관심을 둔다.

예를 들어 아파트 집에 화재가 났다고 치자.

아버지와 어머니 그리고 세 아들딸들이 무사히 빠져 나왔지만 집에 붙은 불은 꺼지지 않고 있는 상황을 그려보자. 이 상황 속에도 ‘사람’이 있다. 어떤 사람들인가?

• 불 붙은 집의 가족들이 사람들이다.
• 그리고 그 불을 끄러 달려오는 소방관들도 사람들이다.
• 아파트 옆집과 윗집 그리고 아랫집들에 사는 주민들도 사람들이다.
• 아파트를 관리하고 있는 관리인들도 사람이다.
• 그 불 구경을 하고 있는 구경꾼들도 사람들이다.
• 그 현장에는 없어도 집에 불이 난 가족들의 친인척 그리고 친구 지인들도 사람들이다.
• 그 주택의 보험을 책임지고 있는 보험회사 직원도 사람이다.

하나의 ‘주택 화재’라는 상황에 여러 사람들이 연계되어 있다. 준비된 기업은 이와 같은 상황에서 오직 ‘불(상황)’에만 관리를 집중하지는 않는다. 그 사람들을 바라보고 그 사람들의 이야기를 듣고, 이야기하기 마련이다.

• 소방관들은 “이 집 주인이 누구입니까? 왜 이 화재가 발생했습니까? 어떤 종류의 불입니까? 피해 상황은? 집안에 아무도 없는 겁니까?” 묻게 마련이다.
• 주변 집들의 주민들은 “우리 집까지 불이 옮겨 붙으면 큰일인데? 왜 이런 화재가 났지? 그 집 주인은 어디 있어? 정말 화가 나네…”하는 감정을 가지고 이야기를 나누기 마련이다.
• 아파트 관리인들도 구경꾼들도 수 없이 많은 질문들과 나름대로의 이야기들을 나누게 마련이다. “가족들이 저 안에 있다던 데요? 아녜요, 다 나와서 무사하데요. 집안 가재도구는 어떡해? 철수 집은 이제 망했네. 보험은 들어 놓았다나? 이제 이사 가겠구나…”
• 그 밖에 수없이 많은 ‘사람들’이 하나의 상황에 대해 각자의 생각들과 궁금증 그리고 주장들을 펼치게 마련이다.

준비된 기업들은 하나의 상황과 관련된 여러 사람들과 하나 하나 커뮤니케이션 한다.

• “저희는 무사합니다. 걱정하지 마세요”
• “불이 갑자기 벽에서 불꽃이 튀어서 났습니다. 저희가 보기에는 누전인 것 같아요”
• “불은 곧 꺼진답니다. 소방관들이 와서 거의 다 끄고 있어요”
• “가재도구는 문제인데…보험을 여러 개 들어 놓아서 아마 곧 해결이 될 겁니다”
• “옆집 피해도 가능한 해결책을 마련해 드릴께요. 죄송합니다”
• “여보, 철수야, 영희야, 순희야…우린 괜찮다. 다 잘될 거야. 아빠만 믿어!”

준비되지 않은 기업들은 그 상황에만 몰두하고 주변 사람들을 볼 여력이 없다. 여러 사람들의 여러 이야기들을 들으면서도 자기 설움에만 바쁘다. 당황스럽기만 하고 말문이 막혀 아무 이야기도 못하고 숨어만 있게 된다.

스스로 정신을 차리고 주변을 둘러보면 이미 불은 꺼졌지만, 주변 사람들의 분노는 극에 달해 있고, 동네 방내 온갖 루머들은 이미 진실이 되어 버렸다. 친인척들과 지인들은 TV뉴스에서 그 장면을 보고 울음을 터뜨리면서 생사 확인 전화들을 여기저기 해 댄다. 자기 가족식구들 조차 정신적 충격을 받아 시름거리기 시작한다. 위기관리 커뮤니케이션의 타이밍을 놓친 뒤의 일이다.

위기를 제대로 관리하는 기업은 위기 속에서 사람을 본다. 그리고 그 사람들과 위기에 대해 대화한다. 이를 위해 그 ‘사람들’을 공부하고, 그들과 대화하는 법을 익힌다. 그들이 듣기 원하는 내용들을 그들이 기대하는 자세와 태도를 가지고 이야기한다.

위기 속 사람을 보자. 전국에 불을 꺼버리면서도 침묵하고, 살아 있지 않은 전기와 숫자만 바라보는 ‘상황관리’에만 몰두하는 위기관리 1.0적인 시각에서 좀 더 진화하자. 그래야 사회 구성원 모두가 행복하다. 사람들을 행복하게 하자.

위험 또는 위기에 대한 둔감성

위기관리 컨설팅을 하면서 거의 모든 조직 내에서 넘어야 하는 장애물이다.

위 동영상은 어제 성추행협의로 검찰 조사를 받고 있는 칸 IMF 총재의 조사 결과를 발표하는 뉴욕주법원의 기자회견장. 주의 깊게 볼 부분은 단상에 있던 법원 직원들과 단상 아래에 있던 기자들의 움직임이다.

평소 지진이 잦지 않은 동부임에도 불구하고 평소와 다른 진동이 느껴지니 본능적으로 위험을 피하는 행동을 아주 자연스럽게 한다. 예전 미국유학 시절에도 학교 내에 화재비상벨이 울리게 되면 모든 강의는 중단되고, 교수들을 비롯해 모든 학생들이 일단 빌딩 밖으로 대피하는 것이 일반적이었던 기억이 있다. 그래서 공부하기 싫은 녀석들은 화재비상벨을 누르고 도망가는 일도 있을 정도.

한국에서는 이런 자연스러운 위험 회피 본능이 서로간에 우스개 거리로 여기지는 듯 하다. “뭐 그 정도 가지고 허둥 대면서 도망가기 까지…”하면서 허세를 보여주는 것이 멋져 보인다. 조직도 마찬가지다. 위험이나 위기에 대한 민감성을 의도적으로 제약하거나, 환경적으로 가치 절하하는 태도를 보인다. 평소 위험이나 위기를 이야기하면 나이브한 사람 취급을 하기도 한다.

평소 제대로 된 위험이나 위기 회피 본능이 있었어야, 실제 위험이나 위기가 다가오면 ‘멋지게 침착할 수 있다’라는 사실을 생각 해 본적이 별로 없는 거다.

어찌 보면 그냥 스스로 당황스러움을 즐기고 있는 건 지도 모르겠다.

사무실 복도를 걷다가 불이 붙은 휴지통을 발견했다. 이 회사직원 A군을 위해 다음 중 어떤 위기관리 매뉴얼이 필요할까?

디테일 매뉴얼

위기상황 136-1-C형 위기
평 직원은 누구나 (CEO 및 임원은 위기상황 136-1-A 매뉴얼을 적용 / 팀장급은 위기상황 136-1-B 매뉴얼을 적용) 복도(회사소유 빌딩 복도는 위기상황 178-22-A 매뉴얼을 참고 / 임대 건물 복도는 위기상황 178-22-B 매뉴얼을 참고)에서 휴지통(담배 재떨이가 설치된 휴지통의 경우는 위기상황 221-11-A 매뉴얼을 참고 / 담배 재떨이가 설치되지 않은 일반 휴지통의 경우는 위기상황 221-11-B 매뉴얼 참고)에서 화재상황을 발견 시 (완소 가능성이 있는 화재의 경우 11-2-A / 반소 가능성이 있는 화재의 경우 11-2-B /일부 소실이 예상되는 단순 화재의 경우 11-2-C 매뉴얼 참고) 자신이 위치한 곳에서 우측으로 3M 이내에 설치된 소화기 (소화기의 종류에 따라 A형은 443-22-A / B형은 443-22-A/C형은 443-22-A 매뉴얼 참고)를 오른손으로 5초 이내에 파지하고 (5초 이내 파지가 불가능한 예외 사항 12가지는 본 매뉴얼 1,245~1,255 페이지 참조 적용) 우측 엄지와 검지 및 중지로 작동을 시도한다. (이때 소화기가 작동이 안 되는 시에는 담당자인 OOO 총무팀 소속 직원 연결 확인 휴대전화 010-XXXX-XXXX) 분사 프로세스는 우선 안전핀을 제거한 뒤 OOO압력수준을 유지하며 소화기를 OO도 좌측 전방으로 기울인 뒤 분사한다. 분사 기간은 대형 화재의 경우, 중형화재의 경우, 소형 화재의 경우 따라 각각 OO초, OO초,OO초로 달리하며, 회당 분사 간격은 대형화재의 경우 중형화재의 경우, 소형 화재의 경우 OO초, OO초, OO초를 넘지 않는다. (예외 조항은 본 매뉴얼 1989~1300 페이지 참조) 화재 소멸의 확인 방식은 별도로 본 매뉴얼 1434~1500페이지의 확인 과정과 확인사항들에 따른다. # # #

임파워링 매뉴얼

위기상황: 화재
화재상황을 목격한 직원은 누구나 가능한 빠른 시간 내에 가능한 수단과 방법 그리고 인원을 동원하여 화재를 진압한다. # # #

실무자들은 위의 매뉴얼에 안도하고, 실제로는 아래 매뉴얼 대로 움직인다. 위의 매뉴얼은 평시 안도감과 준비됐다는 느낌을 준다. 어떤 매뉴얼을 선호하는 지는 실무자와 내부 정치적, 문화적 결정에 따라 달라진다.

요즘 고민 중인 이슈.