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정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““연말에도 그랬지만 새해에는 또 어떤 일들이 터질지 벌써부터 조마조마합니다. 전문가들은 기업에게 다가오는 위기를 사전에 관리하라 하더군요. 그런데 점쟁이가 아닌 이상 우리에게 무슨 일이 발생할지를 어떻게 미리 알 수 있겠습니까? 그래서 그냥 불안불안만 합니다.”

컨설턴트의 답변

말씀하신 기조를 살펴보면 ‘회사 스스로 자사에게 어떤 위기가 발생할지를 모른다’는 전제가 있는 것 같습니다. 이런 전제가 성립되려면 회사 스스로 자사에게 어떤 위기가 발생할 수 있는지에 대한 일정수준 이상의 확인 노력이 선행되었어야 합니다.

우리가 여러 방식으로 자사에게 발생 가능한 위기에 대해 살펴보고 점검해 보고 분석해보고 했는데도 불구하고 아직 모르겠다. 이런 순서여야 그 이야기가 의미 있는 이야기라는 것입니다. 많은 기업들이 연말이나 연초가 되면 새해 경영 슬로건으로 ‘위기관리’를 강조합니다. 흥미로운 것은 많은 기업이 ‘위기관리’를 이야기하지만, 그 모든 기업이 내리는 ‘위기’에 대한 정의는 각자 다르다는 점입니다.

물론 각각의 회사 특성이 있기 때문에 ‘위기’라는 개념이나 유형은 달라질 수 있습니다. 오히려 하나의 위기와 하나의 유형으로 뭉뚱그리는 것이 더 문제일 수 있습니다. 제가 이 부분에서 강조하고 싶은 것은 위기와 위기관리에 대하여 항상 강조하고 있지만, 해당 위기에 대한 생각하거나, 확인을 하는 것에는 그렇게 많은 노력을 하지 않는 상황이라는 것입니다. 왜 이 부분은 그리도 동일한가 하는 것입니다.

자사에서 상상할 수 없는 위기란 실제 존재하지 않습니다. 위기는 미지의 세계에서 오는 것이 아니기 때문입니다. 자사가 상상할 수 있는 위기는 발생할 수도 있는 위기입니다. 상상할 수 없는 일은 발생하지 않기 때문입니다. 그렇다면 왜 기업들은 위기가 발생하면 항상 당황 해 하고, 매번 상상할 수 없었던 위기라 이야기할까요?

그 이유는 평소에 해당 위기에 대한 상상을 하지 않았기 때문입니다. 못했던 것이 아니죠. 한마디로 관심이 없었다는 것이죠. 당연히 관심을 두지 않았었으니, 위기가 발생하면 놀랍고 낯선 것입니다. 발생할 수 있는 위기는 임직원들이 이미 알고 있습니다. 그들 각자가 생각하는 위험, 위기, 논란, 이슈, 부정적인 환경, 분위기, 관습, 관행, 갈등, 조짐, 느낌 등이 있습니다. 그 줄기를 찾아보는 노력이 있어야 하는 것입니다.

그와 함께 이미 내부에서 광범위하게 위기로 정의하고 있는 상황도 있을 수 있습니다. 회사가 그 것을 중요하게 생각 해 사전에 관리하는가 아니면 문제로 폭발할 때까지 방치하는가 하는 결정만 남은 경우도 있다는 이야기입니다. 분명히 언젠가는 폭발할 문제를 그대로 안고 있으면서 ‘어떤 위기가 우리에게 발생할지 불안하다’는 말을 한다는 것은 참으로 우스운 것입니다.

기존에 기업들이 경험했던 위기 케이스들을 지금이라도 다시 들여다보시기 바랍니다. 그 중에서 해당 기업 내부에서 아무도 상상하지 못했고, 예견이나 느낌도 가지지 못했던 위기가 있었습니까? 정말 VIP와 전직원이 깜깜하게 모르던 위기가 있었을까요? 그 어느 한 명도 문제라 느끼지 않았던 것이 황당하게 위기로 폭발한 경우가 있을까요? 정말 세계 최초로 자사에게서만 유일하게 발생한 위기라는 것이 있기나 한 것일까요?

새해에는 좀 더 내부를 챙겨 보시기 바랍니다. 어떤 위기가 발생할 것인가? 이 질문에 대한 답은 내부 임직원들이 이미 알고 있습니다. 그리고 가장 자세하고 많이 알고 있습니다. 다만 그들은 그에 대해서 내놓고 커뮤니케이션 하지 않을 뿐입니다. 그래서 확실하게 보이지 않는 것입니다. 내가 모르면 위기는 없다? 그건 아닙니다. 모두 알고 있습니다. 새해에는 꼭 한번 확인 해 보십시오.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““요즘 사회적으로 논란이 된 기업들의 위기를 보면 대부분 여론의 흐름이 공분(public anger)과 연결 되는 것 같습니다. 그 만큼 국민들을 극도로 화나게 만드는 기업의 행위들이 많다는 것인데요. 공분을 관리하는 것도 위기관리가 되겠지요?”

컨설턴트의 답변

기업 위기관리를 두 영역으로 굳이 나누자면 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나눌 수 있겠습니다. 상황 관리란 물리적으로 어떤 행위를 해서 위기를 관리하는 것이 됩니다. 화재 현장에서 불을 끄는 행위도 상황 관리죠. 침몰하는 배에서 승객들을 구출해 내는 행위도 상황 관리 입니다. 법적인 대응을 해서 수사나 사법 기관에 맞서는 행위도 상황 관리입니다. 또한, 위기를 확산 악화 시키는 의도를 가진 원점(개인)을 관리하는 행위도 상황 관리가 됩니다.

일단 상황 관리가 진행되면, 그에 대해 내외 이해관계자들을 대상으로 제대로 커뮤니케이션 하는 전략적 행위는 커뮤니케이션 관리라 합니다. 화재를 진압하는 상황관리를 진행하면서, 화재의 원인이나 피해규모 그리고 피해자 처리 방식에 대해 내외 이해관계자들에게 커뮤니케이션 하는데 이것이 위기 시 커뮤니케이션 관리입니다. 침몰하는 배에서 승객을 구출하면서, 구출 승객 현황에 대해 언론 브리핑을 하는 것도 위기 시 커뮤니케이션 관리입니다.

수사나 사법기관에 출두하면서 기자와 질의응답을 하는 것도 일종의 커뮤니케이션 관리가 됩니다. 원점과 커뮤니케이션 하면서 위기 상황을 관리하려는 모든 행위도 커뮤니케이션 관리의 일환입니다. 이렇듯 상환관리와 커뮤니케이션 관리가 균형적으로 각각 적시에 제대로 이루어져야 위기관리는 성공적으로 마무리 될 수 있습니다.

질문에서 ‘공분’에 대한 이야기를 해 주셨는데, 맞습니다. 최근 들어 사회적 논란관련 위기관리의 주요 목표가 그와 같은 ‘공분 관리’를 목표로 하기 시작했습니다. 예전에는 기업들 스스로 위기관리에 실패했을 때 사후에 가서 결과적으로 ‘공분’이라는 것이 나타난다는 생각을 했었습니다. 그래서 위기관리만 잘하면 ‘공분’은 좀처럼 일어나지 않을 것이다라는 생각을 했습니다.

그러나 최근 여러 케이스들을 보면 위기관리가 채 시작되기도 전에 갑작스럽게 사회적 ‘공분’이 형성되어 버리는 현상들이 빈번해 졌습니다. ‘공분’이 생겨난 이후 위기관리가 시작되는 역전 현상이 반복되고 있습니다. 따라서 위기관리의 목표는 이미 만들어진 ‘공분’을 어떻게 관리하는가에 많은 비중을 두게 되었습니다.

이에 따라 이미 만들어진 ‘공분’을 관리하기 위해 이전 보다 한층 가시적이고 극단적인 위기대응을 해 공분을 감소시키기 위한 상황관리와 커뮤니케이션 관리에 몰두하기 시작한 것입니다. 즉각적 퇴진, 경질, 압도적인 피해보상, 처벌 등의 상황관리 유형들이 많아지고 있는 이유가 그 때문입니다.

문제는 이런 가시적이고 극단적인 상환관리를 통한 위기관리 노력이 일반화 되는 데 있습니다.  위기가 발생했을 때 최고경영자가 퇴진 해 버리면 위기는 관리된다는 믿음이 생겨난 것입니다. 책임자를 경질해 버리면 된다. 책임자를 처벌하면 위기는 관리 된다. 압도적 보상을 하면 위기는 관리 된다와 같은 이상한 공식이 생겨나 버린 것입니다.

중요한 것은 공분을 관리하는 기업의 철학과 원칙입니다. 그 철학과 원칙이 제대로 수립되어 있지 않기 때문에, 기업은 극적인 공분 관리에 몰두합니다. 그리고 그런 극적 행동들이 곧 위기관리라 착각을 합니다. 당연히 그런 극적 위기와 위기관리는 반복됩니다.

기업의 법무팀과 로펌이 위기 시 실제 법정에서 형량, 제제수위, 배상범위와 액수 등을 조정 관리하는 역할을 한다면, 기업의 커뮤니케이션 팀은 여론의 법정에서 공분의 수위를 조정 관리하는 역할을 합니다. 변호사들이 법전에 의해 그들을 관리한다면, 커뮤니케이션팀은 자사의 훌륭한 철학과 원칙에 따라 공분을 관리해야 할 것입니다. 극적인 퍼포먼스가 여론의 법정의 법전이 될 수는 없다는 이야기입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“몇 년 전 저희 회사 제품 관련 해 온라인상에서 난리가 난적이 있습니다. 그 때는 일단 사과하고 소비자들에게 환불과 피해보상을 했습니다. 그 후 저희 제품 문제가 아니라는 결론이 났죠. 문제는 지금도 그것이 계속 회자되고 제품 문제라는 인식이 남아 있다는 겁니다. 어떻게 해야 할까요?”

컨설턴트의 답변

실제 위기관리를 하면서 가장 어려움을 겪는 시기를 그 위기가 폭발적으로 확산되는 활성화 시기라 생각하는 분들이 많은데요. 사실은 그 위기가 마무리 된 그 후가 더욱 더 장기적으로 어려움을 겪는 시기라고 볼 수 있습니다. 그 후유증 때문이죠.

일단 제품에 문제가 있다는 논란으로 위기를 겪은 경우, 그 논란이 어떻게든 사라지게 되어도, 해당 제품에 대한 인식은 남습니다. 회사는 극심한 매출부진과 브랜드 문제를 장기간 경험하게 됩니다. 그 후 어떻게든 해당 제품이 문제 없는 것이라는 인식의 전환을 위해 여러 시도를 해 보아도, 여의치 않은 경우들이 많습니다.

공중들은 해당 논란에 대한 기억과 그로 인해 공분했던 기분만을 주로 기억합니다. 상당한 자극이고 분노이자 역겨움인 경우에는 더욱 더 그 기억은 장기화 되고 두고 두고 회자됩니다. 그 논란이 결국 근거 없는 것이었거나, 잘못된 사실관계 때문에 부풀려진 것이었다는 조사 결과가 나와도 대부분 그 결론에 대해서는 기억하지 않습니다. 해당 회사가 그것에 대해서는 적극 커뮤니케이션 하지 않기 때문이고, 그에 따라 일반적인 공중들의 인식 체계는 그리 굳어져 버립니다.

위기를 관리할 때 가장 중요한 대응방식은 초기에 인식을 악화시키지 않으려 노력하는 것입니다. 공중의 인식이 악화되기 전 가능한 빠른 시간 내에 해당 회사의 위기관리 대응이 단호하게 실현되어, 회사의 위기 조치, 원인규명, 배상 조치, 개선 및 재발방지 대책을 쏟아내야 합니다. 그 시간이 길면 길수록 해당 논란은 생선 같이 상해 비린내를 피우게 됩니다. 당연히 공중들은 그 상한 비린내를 기억하게 되지요.

그 다음으로 중요한 대응 방식은 해당 논란의 원인을 정확하게 규명하고, 그 원인에 대해 회사측의 책임이나 문제가 없다면, 그 사실에 대해 강력하게 커뮤니케이션 하는 것입니다. 그러나 일반적으로 기업들은 초기 대응으로만 위기관리 대부분을 가늠하려고 합니다. 그 이후 추가적으로 원인조사결과나 책임을 다룬 결론이 나오는 경우에는 로우 프로파일로만 대응합니다. 재차 부정적인 인식이 연장되는 것을 꺼리는 것이죠.

앞에서도 말씀 드린 바 같이 공중은 논란의 결과를 대체적으로 기억 하지 않습니다. 해당 회사의 책임이 아니라는 결론이 나왔는데도, 그에 대해 회사가 적극 커뮤니케이션 하지 않는다면, 그 최초 논란에 관한 기억만 영원히 생존할 가능성은 더욱 더 높아집니다.

회사의 책임이 아니었다는 결론이 나왔을 때 해당 회사는 더욱 더 사활을 걸고 오버 커뮤니케이션 해야 합니다. 언론에서 재미 없다고 다루어주지 않는다 해도, 보다 적극적으로 해당 결론을 퍼블리시티 하려 노력해야 합니다. 아픈 기억을 다시 끌어내고 싶지 않다 생각하는 만큼, 결론에 대한 커뮤니케이션을 극대화 해야 합니다. 그래야, 그나마 조금 더 많은 공중이 해당 논란의 결론을 기억할 수 있게 됩니다.

위기관리 커뮤니케이션에 있어서 최초에는 일단 하이 프로파일로 사과하고, 결론이 나오면 억울해도 조용하게 있는 용두사미(龍頭蛇尾) 전략은 종종 공중에게 논란 그 자체만을 기억하게 만드는 주된 원인입니다. 결론이 나왔을 때 최초 용머리에 배가되는 하이 프로파일 커뮤니케이션을 해 보십시오. 그 안에 많은 이해관계자들이 깨달아야 하는 중요한 가치들이 있다면 더욱 더 좋습니다. 스토리를 만들어 보십시오. 결론에 대한 오버 커뮤니케이션을 절대 두려워하지 마십시오. 위기 후 예후가 많이 달라질 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“위기를 촉발하고 그 관련 논란을 확산 시키는 사람이나 단체 등을 원점이라 정의할 때 말입니다. 그 원점을 가장 우선 관리하라고 하시더군요. 근데 대부분 그 사람이나 단체와의 합의나 관리를 주로 말씀하시는 것 같습니다. 진짜 원점은 사실 그 사람이 제기한 ‘문제 그 자체’가 아닐까요?”

컨설턴트의 답변

맞습니다. 위기관리에서 위기 시 기업이 신속하게 잘 관리해야 한다 하는 ‘원점(source)’은 사람, 단체 그리고 말씀하신 그 문제 자체를 포함 한 의미로 쓰입니다. 일단 위기가 수면위로 떠올라 공격성을 가지게 되었을 경우 시급히 관리해야 하는 대상은 그 문제를 제기하고 활성화 시키는 사람이나 단체 일 수 있습니다. 그러나 기본적으로 위기의 원점이라는 개념으로서는 그 사람이나 단체가 제기하는 문제 그 자체가 원점일 것입니다.

불행히도 집에 화재가 발생했다고 가정해 보시죠. 일단 그 화재가 발생한 지역이 큰 저택의 한 구석인 안방이라면 그 안방이 화재의 ‘원점’이 되겠습니다. ‘발화점’이라고도 하죠. 그 발화점을 중심으로 하는 소방 작업은 당연한 이야기입니다. 안방에 인화물질이 남아 있다면 더더욱 해당 발화지점에 대한 철저한 소방작업은 필수입니다.

그와 함께 추가적으로 화재 지역이 확산되지 않게 조치하는 것 또한 위기관리 관점에서 중요한 부분입니다. 만약 안방에서 발화된 불이 자신의 꼬리에 붙은 채 놀라 여기 저기 집안을 돌아다니는 강아지나 고양이들을 잡아 붙은 불을 꺼주는 것도 중요할 것입니다. 그렇지 않으면 곧 집 전체와 집 안팎으로 불이 여기 저기 번져 나가 최악의 상황을 맞을 것이 뻔하기 때문입니다.

그 문제의(?) 강아지와 고양이 꼬리에 붙은 불을 잡아 꺼주지 않은 채, 여기 저기 따라다니며 방바닥에 소화기만 뿌려댄다 해서 화재가 곧 통제되지는 않을 것입니다. 불은 여러 장소에 더 심하게 옮겨 붙습니다. 그 화재를 전이 확산하는 주체를 필히 관리하라는 의미로 위기관리 전문가들이 원점과 원점관리를 이야기하는 것입니다.

질문하신 그 ‘문제 자체’는 곧 안방에서 타오르는 최초 불 그 자체입니다. 당연히 관리해 다시는 발화 되지 않도록 조치해야 합니다. 만약 그 안방의 인화물질을 그대로 방치한 채 눈에 보이는 불만 끄다가는 또 다시 언제 제 2 그리고 제3의 화재가 발생할지 모르게 될 것입니다.

그런 의미에서 기업이 어떤 위기를 맞았을 때 원점관리 차원에서 그 발화된 위기를 그대로 들여다 보는 것은 중요합니다. 해당 위기가 자사의 불법적 행위 때문이라면, 보다 준법적인 체계를 갖추어 문제를 해결하고 재발을 방지하는 것이 맞습니다. 해당 위기가 일부 비윤리적 임원들에 의한 것이었다면, 그 직원들을 규정에 따라 조치하고 다시는 유사 행위가 반복되지 않게 하는 것이 옳습니다.

최선은 다했는데, 그럼에도 미비한 안전 시스템이 위기를 통해 발견되었다면, 더욱 더 안전 시스템을 개선 강화 발전 시켜 나가는 것이 진정한 의미의 원점관리일 것입니다. 기업 문화나 관행이 문제가 되어 부정적 이슈가 되어 자사에 타격을 주었다면, 그 기업문화나 관행을 시원하게 개혁하는 수 외에 더 나은 원점관리는 없을 것입니다.

진짜 원점인 그 문제를 외면하거나 그대로 보존 한 채, 그 문제를 지적하는 사람이나 단체만을 관리하려 노력 하는 것은 진정한 의미의 원점관리나 위기관리가 당연히 아닙니다. 더구나 그 문제를 지적하는 사람이나 단체를 ‘적’으로 간주하고 그에 대해 적대적 입장을 견지하는 것은 문제를 더욱 악화 시키는 대응입니다.

실제 케이스들을 보면 내부고발 형식을 띠고 기업의 문제를 지적한 사람에 대해 그 사람 자체를 반 기업적인 자로 공격하는 이슈관리 전략을 구사하는 경우도 있습니다. 문제를 폭로하는 사람의 신뢰를 떨어뜨려 언론이나 규제기관 또는 시민단체들이 그의 주장을 믿지 않게 만들려는 목적입니다.

그러나, 보다 성공적인 위기관리를 위해서는 해당 문제를 원점관리 차원에서 신속 개선하고 해결하는 동시에, 문제를 지적하고 나온 사람이나 단체를 끌어 안는 용기가 필요합니다. 상당히 어렵고 까다로운 주문일 수는 있지만, 그렇게 하는 것이 명성, 재무, 노력, 신뢰, 이미지 등의 관점에서 보다 성공적인 위기관리의 모습이 될 것입니다. 보여지는 것이 곧 실체가 되기 때문입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“회장님께서 저희 회사 직원들에게 위기관리 마인드를 심어주라 하셨습니다. 담당 임원으로서 제가 준비하는 데 힘든 게 많네요. 혹시 성공한 위기관리 케이스들을 아시나요? 어떤 회사가 가장 위기관리를 잘 하나요? 몇 개 알려 주실 수 있으시죠?”

컨설턴트의 답변

위기관리 업무를 하면서 가장 많이 받는 질문 중 하나가 바로 그런 내용입니다. “위기를 성공적으로 관리한 케이스를 알려주세요”라는 질문을 받으면 참 곤란해 집니다. 정확하게 말해 성공한 위기관리는 ‘위기를 발생시키지 않는 관리’이기 때문입니다. 일단 위기가 발생했다면 그 케이스는 어떻게든 성공하고는 거리가 있다는 의미입니다.

우리가 모르고 있는 위기가 곧 성공적 위기관리의 작품입니다. 기업이나 조직이 어떤 문제를 수면 하에서 시스템적으로 방지 완화 시켰다는 의미거든요. 소리소문 없이 말이죠. 외부 이해관계자들이 알 방법이 없는 그런 위기가 성공적이라면 성공적인 위기관리라 하겠습니다.

공장 화재 같은 경우는 어떨까요? 화재가 일어나지 않게 평소 안전 상태를 꾸준히 점검하고 화재 발생 시 초기 진화가 가능한 시스템을 갖추고 있다면 화재 발생 가능성은 최소화되겠지요. 만에 하나 화재가 발생하더라도 초기 진화로 외부 이해관계자들에게 떠들썩하게 알려지지는 않을 겁니다.

제품 하자는 어떻습니까? 제품에 발생한 하자가 있다면 그 문제를 스스로 신속히 해결해 고객들에게 대규모 컴플레인을 받거나, 규제기관으로부터 리콜 권고를 받지 않는 것이 성공한 위기관리죠. 스스로 해결해서 고객들을 잘 관리하면 그 외 여러 사람들이 해당 제품하자 문제를 알 수 있을 리 없습니다.

거래처 이슈는 어떻습니까? 제대로 된 거래처 관계를 관리하고 있으며, 간간히 발생하는 거래처들과의 갈등을 제대로 풀어 나가면서 좋은 관계를 형성해 왔다면 세상을 시끄럽게 하는 갑질 문제는 발생하지 않을 겁니다. 일부 악의적인 거래처가 시끄럽게 해도 회사를 잘 아는 다른 많은 거래처들이 문제가 커지도록 놓아두지는 않을 겁니다.

반대로 어떤 암묵적인 의도를 가지고 발생시킨 위기에 대해서는 결코 성공적인 위기관리란 있을 수 없다고 봅니다. 사내에서 암묵적으로 업계 경쟁사들과 가격담합을 하면서 발생시킨 공정위로부터의 대형 과징금 폭탄 케이스를 상상해 보시죠. 분명히 범법의 의도가 있었던 케이스입니다. 이런 케이스에서 성공한 위기관리란 무엇일까요? 연이은 행정소송을 통해 과징금액을 최소화 하는 것이 성공일까요? 고객들에게 각인된 ‘나쁜 회사’ 이미지는 관리대상이 아닐까요?

임직원들이 대규모 공금을 유용하거나 횡령하다 내부고발이 들어가 검찰 수사를 받게 되는 경우는 어떻습니까? 사내 고질적 성희롱 문화를 개선하지 못하고, 가해자들을 감싸다가 대대적으로 언론에 의해 문제가 되는 회사가 있다면 어떨까요? 식중독균이 우글거리는 아이들 먹거리를 만들어 속여 팔다 걸린 회사는 어떻습니까? 이런 회사들에게 성공적 위기관리란 어떤 의미이겠습니까? 그들의 그 생각이 과연 진정한 의미의 ‘성공’이라 볼 수 있을까요?

가장 성공적인 위기관리는 위기를 미연에 방지해서 발생시키지 않는 관리입니다. 그 다음으로 그나마 성공으로 간주할 수 있는 위기관리는 위기가 피치 못하게 발생했을 때 가능한 빠른 시간 내에 피해를 최소화 시키는 관리입니다. 여기에서 가장 중요한 기준은 ‘시간’입니다. 위기상황의 지속시간을 의미합니다.

예를 들어 요즘 회자되는 연예인의 스캔들을 한번 상상해 보시죠. A라는 연예인과 B라는 연예인은 인기도 비슷하고, 발생한 스캔들도 비슷한 유형이라고 전제해 보시죠. 연예인 A는 스캔들의 상대를 제대로 관리하지 못해 언론과 온라인으로부터 엄청난 관심과 비난을 10일간이나 감수해야 했습니다. 수많은 공방전으로 위기관리를 지속 해 결국 경찰 수사에서 무혐의로 부담을 덜었습니다. 하지만 그간 받은 엄청난 비판과 이미지 손실로 복구할 수 없는 지경이 되었을 겁니다.

반면 연예인 B같은 경우에는 최초 스캔들 상대를 압도적으로 관리해서 사건이 보도된 이틀만에 문제를 해결해 버립니다. 언론에서 후속 취재를 하는데 아무도 해당 스캔들에 대한 문제 제기를 하지 않습니다. 잠깐 들끓었던 온라인이 점차 잠잠해 집니다. 팬들이 해당 스타를 지원하고 나섭니다. 일부 자극적 기사는 있었지만, 전체적으로 해당 연예인은 정상적인 활동을 개시합니다.

이 둘 중 ‘비교적’ 성공한 위기관리는 어떤 것인지는 분명합니다. 일반 기업이나 조직도 마찬가지입니다. 위기를 발생시키지 않는 것이 가장 성공적 위기관리지만, 막상 위기가 발생하면 신속하게 초전에 승리를 거두는 체계와 역량을 가진 곳이 성공합니다. 그것이 위기관리 시스템의 구축 목적입니다. 비교적이라도 위기관리에 성공해 보자 하는 겁니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.