Communications as Ikor

[태그] 실무자 조언

  • 안해 보면 못한다

    [정용민의 위기 커뮤니케이션 84)

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    매뉴얼에 대해 몇 회에 걸쳐 이야기를 했었는데, 최근 기업들의 위기관리 시스템 구축 패턴을 보면 점차 매뉴얼 중심에서 트레이닝 중심으로 바뀌는 경향을 볼 수 있다. 그 이유로 몇 가지를 들 수 있겠다.

    첫째 이유는, 이미 일반 규모 이상의 기업들은 위기관리 매뉴얼을 보유하고 있다. 이 때문에 그 다음 스텝으로 위기관리 시스템을 기반으로 하는 미디어 트레이닝, 위기관리 시뮬레이션 등의 트레이닝을 지속적으로 진행하고 있다는 점에 주목할 수 있다. 두 번째 이유는, 매뉴얼 구축에는 많은 시간과 인력 그리고 예산이 필요로 하기 때문에 기업들이 매뉴얼에 비해 적은 시간과 인력 그리고 예산이 소요되는 트레이닝에 관심을 두고 있기 때문이다. 그 외 외국 기업들의 경우에는 본사에서 구축된 매뉴얼을 부분적으로 현지화하는 작업을 진행하는 동시에 이에 대한 트레이닝 기회들을 정기적으로 가져가고 있다는 이유도 하나가 되겠다.

    결론을 이야기 하자면, 기업의 위기관리 시스템은 매뉴얼 베이스로 편중되는 것도 바람 직 하지 못하지만, 매뉴얼 베이스의 시스템 구축이 부실한 상태에서 단편적인 트레이닝들만 집중 실시하는 것도 권장할 만 하지는 않다. 모든 것에는 균형과 상호 통합이 중요하다.

    위기관리 트레이닝에 대해 또 일선 실무자들이 잘 못 오해하고 있는 부분들도 있다. 트레이닝을 교육과 혼동하는 경우가 그 중 하나다. 일방적인 교육은 아주 기본적인 개념 정립을 위해서는 필요하다. 하지만, CEO나 임원 분들과 함께 하는 소중한 시간을 일방적인 교육 프로그램으로 구성하면 실제적인 효과를 기대하기 힘들다. (경영자 조찬 강의류의 위기관리 트레이닝은 한 두 번이면 족하다)

    트레이닝에 대한 또 다른 오해들 중 하나는 ‘여러 강사(?)들을 초청해 짜깁기 형식으로 진행 할 수도 있는 것 아닌가?’ 하는 생각이다. 트레이닝은 목적이 중요하고 그 결과가 담보되어야 한다. 또한 위기관리 트레이닝은 클라이언트 하나만을 위해 테일러 메이드(주문을 기반으로 하는 특별 생산)되어야 한다. 하루를 8개 코스로 나누어 다른 이질적인 8명의 강사들이 이런 저런 일반적인 부분을 짚어주는 것은 근본적으로 트레이닝이 아니다. (기억하자. 회사를 위한 트레이닝인지, 트레이닝을 위한 트레이닝인지를)

    트레이닝은 트레이니들의 참여와 현장에서의 경험을 생성해 내야 하고, 행동으로 옮길 수 있는 인사이트(insight)를 그들 마음속에 심어 줄 수 있어야 한다. 그리고 그러한 인사이트(insight)들을 그 자리에서 공유해야 성공한 트레이닝이다. 잘 된 트레이닝은 항상 그 다음 단계(next step)에 대한 공유된 트레이니들의 갈증을 유발해야 한다. 그리고 합의된 방향으로 각 구성원들이 결과를 예측하도록 도와주어야 한다.

    이러한 트레이닝은 언급했던 바와 같이 철저하게 해당 기업이 기존에 보유하고 있는 시스템을 기반으로 해야 한다. 그래야 해당 트레이닝들이 분절화 되거나, 일부 개인들의 경험으로 단명하지 않는다. 트레이닝의 결과들이 시스템에 환류적으로 더해 지게 되면, 반복적인 트레이닝들이 더욱 완벽한 위기관리 시스템을 완성하는 데 일조하게 되는 법이다.

    필자의 회사에서 리서치 한 결과에 의하면 한국에서 사업을 하는 국내외 기업들을 대상으로 샘플 조사해 보니 매뉴얼에 대한 관심과 트레이닝에 대한 관심이 약 6:4로 존재하는 것을 알 수 있다. 최근 들어 트레이닝에 대한 관심과 투자가 늘고는 있지만, 아직도 매뉴얼에 대한 비중이 위기관리 시스템에서 좀 더 크다는 사실을 알수있다.

    위기관리를 담당하는 실무자들이 이 부분에서 관심을 두어야 할 것은 매뉴얼과 트레이닝의 균형적인 관리 개발, 매뉴얼의 현실화, 매뉴얼이 베이스가 된 트레이닝 진행 등이 되겠다. 또한 매뉴얼’트레이닝’ 매뉴얼 개선’심화 트레이닝’매뉴얼 개선’심화 트레이닝’매뉴얼 개선의 환류 관리 체계에 대한 관심이 더욱 더 많아 져야 할 것이다.

    얼마 전에도 클라이언트 기업들과 위기관리 워크샵을 진행했지만, 기업 위기관리 시스템 구축에 있어 가장 중요한 이슈는 ‘CEO에 대한 설득’과 ‘예산 확보’다. 이 닭과 달걀의 딜레마를 빨리 풀어 낼 수 있는 실무자들과 기업들이 성공한다. 십여 년의 위기관리 시스템 지원 기간 동안 여러 클라이언트들을 바라볼 기회들이 있었는데 위기관리 시스템 구축에 열의를 가지고 중장기적인 프로그램들을 지속적으로 진행해 나가는 홍보담당 임원들과 팀들을 볼 때가 가장 존경스러웠다.

    그 분들이야 말로 회사를 위해 우리 홍보분야가 무엇을 할 수 있는지를 보여주는 분들이라 생각한다. 이분들이 기업내에서 우리 홍보담당자들이 회사를 위한 생산적인 일들을 하고 있다는 큰 공감대를 이끌어 내는 분들이다. 그런 분들과 함께 하는 위기관리 프로젝트는 언제나 생산적이고 그 예후가 좋다. 위기관리를 잘 할 수 있는 기업은 다 이유가 있다는 이야기다. 해 본 사람이 할 수 있다는 말이 맞다.

    정 용 민

    위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
    스트래티지샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
    前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    前 오비맥주 홍보팀장
    前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
    Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
    영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
    네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
    위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

  • OO했었더라면…

    위기관리에 있어서 가장 안타까운 이야기가 있다면…바로 이거다.

    “우리가 이전에 OOOOO 했었더라면…”

    예를들자면:

    • 우리가 평소부터 블로그를 가지고 있었더라면…
    • 우리가 평소에 트위터나 미투데이를 통해 대화들을 해 왔었더라면…
    • 우리가 홈페이지 게시판을 위기시 통합 관리하는 시스템을 가지고 있었더라면…
    • 우리가 평소에 팝업창을 구성하는 요소들을 알고만 있었더라면…
    • 우리가 비상연락망을 업데이트 해 놓았었더라면…
    • 우리가 한번이라도 위기관리 시뮬레이션을 해보았더라면…
    • 우리가 미디어 트레이닝을 한번 받아 봤었더라면…
    • 우리가 이런 소비자의 협박에 대해 조금이라도 대책을 세워 놨었더라면…
    • 우리가 작년에 이와 비슷한 논란이 있었을 때 개선을 했었더라면…

    이런 OOOO했었더라면…이라는 말은 위기관리에서 가장 흔하게 듣지만, 가장 안타까운 말임에 틀림없다.

    위기가 발생하고 코칭을 하게 되면 이에 연관된 반응들이 무척이나 많다는 것도 살펴볼 필요가 있다.

    기업 블로그를 통해서 우리의 대응 메시지들을 소비자들과 빨리 공유하는 건 어떨까요?

    “우리가 진작 블로그를 하나 만든다 만든다 하면서 아직 만들지를 못했어요. 블로그만 있었어도 이렇게 허망하게 당하지는 않을텐데…”

    아니…왜 이렇게 임원분들이 소집되는 데 시간이 많이 걸리나요? 무슨 다른 일이라도?

    “글쎄..그게요. 비상연락망이 작년꺼라서 임원들 리스트가 옛날 정보들이더라구요. 전화번호가 바뀌신 분들도 많이 계시고. 비서들도 최근에 바뀐 사람들이 있고해서요. 진작 좀 업데이트를 했어야 했는데…”

    벌써 TV 기자와 인터뷰를 하셨어요? 저희가 와서 사전 코칭을 조금 해드릴려고 했었는데요…

    “아이구…그래서 걱정이 많아요. 말실수들을 조금 했는데 그 기자에게 사정을 했지만 도통 먹히는 분위기가 아니구요. 인터뷰전에 조금이라도 미디어 트레이닝이나 코칭을 받고 들어갔어야 했는데…”

    이 이슈는 작년 이맘때 저희가 한번 겪었던 똑같은 이슈 아닌가요? 그 때 저희가 공식적으로 개선하겠다고 한 걸로 기억하는데요?

    “그렇지요. 근데 사실 그때 이후로 개선을 하지 못했어요. 뭐…여러가지 여건이 허락하질 않아서. 올 해는 그냥 어떻게 넘어가나 했는데 이렇게 또 걸렸네요. 그 때 그냥 개선을 해 버렸어야 했는데…”

    문제는 이 OOOO했었더라면…하는 key learning들이 또 잊혀질 때다. 한번 이상 이런 말들을 반복하게 되면 그 기업이나 실무자들에게는 별로 기대하기가 힘들다.

    학교 다닐때 선생님들이 이렇게 말씀하시던 걸 기억한다.

    “틀린문제를 다시 한번 풀어봐. 왜 틀렸는지를 알아야 다음번에 똑같은 문제를 잘 풀수 있어”

    당시 나 자신도 틀린문제는 다시 쳐다 보기 싫었다. 그리고는 다음 시험때 비슷하거나 거의 똑같은 문제를 떡하니 다시 틀리곤 했다. 기업도 초등학교 5학년짜리와 별반 다르지 않은 곳들이 많다.

  • 매뉴얼을 불사르자!

    [정용민의 위기 커뮤니케이션]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    어떤 정부부처의 위기관리 매뉴얼은 그 두께와 분량이 가히 한 사람이 나를 수 없을 정도다. 어떤 기업의 위기관리 매뉴얼은 실무자
    책상에 꽂아 놓고 비치하기에는 부피가 너무 크고 튀어 부서 캐비닛에 보관하고 있다. 5년 전 힘들게 만들었던 위기관리 매뉴얼은
    얼마 전 펼쳐보려니 ‘쩍~!’하는 소리가 난다. 몇몇 페이지는 인쇄면이 서로 붙어 글자들이 두세 줄로 보인다.

    위기관리 매뉴얼을 불사르자. 기업이나 조직에 위기관리 매뉴얼이 있기 때문에 위기가 더 위기로 다가오는 경우들이 많기
    때문이다. 분명히 해두자. 위기관리 매뉴얼은 위기를 위한 보험이나 안심을 위한 도구가 절대 아니다. 실무자로서 자신의 실적을
    사내적으로 팔기 위한 하나의 도구일 수는 있다. 하지만, 그것이 공유되거나 업데이트 되지 않으면 그리고 궁극적으로 실행으로 검증
    받지 못하면 매뉴얼 자체는 쓰레기와 별반 다름이 없다.(심한 표현이지만 현실이다)

    위기관리의 분량은 얼마나 되어야 할까? 정답은 없다. 하지만 원칙은 있다. 해당 위기를 실제 관리할 의사결정권자들과
    실무자들이 해당 ‘매뉴얼’ 없이도 위기 대응 업무를 실행할 수 있는 만큼의 분량이어야 한다. 위기관리 담당자들이 매뉴얼을
    펼쳐보지 않은 채 눈감고도 자신이 해야 할 일들을 그대로 할 수 있어야 한다.

    일본의 대형백화점인 이세탄(伊勢丹)은 1988년부터 사내에 위기관리위원회를 설치하고 본사 및 전국 매장에서 발생할 수 있는
    위기요소들을 점검하고 매뉴얼을 만들어 교육을 실시하고 있다. 이 백화점의 매뉴얼을 들여다보면 ‘과연 위기관리 매뉴얼은 어떤
    형식이어야 하는가?’에 대한 원칙이 보인다.

    이세탄 백화점의 위기관리 매뉴얼은 A4용지로 총 3페이지다. 어떤 기업같이 300페이지나 3000페이지가 아니다. “도움이
    되는 매뉴얼이라는 것은, 다음의 3개 요건을 채우고 있는 것이겠지요. 첫째는 예측성, 둘째는 환경에 맞추어 수시로
    메인트넌스하는것. 셋째는 그것이 사내에 보편적으로 확산되어 있는 것” 위기관리 시스템을 구축했던 이세탄 담당자는 이렇게 말한다.

    각각의 페이지를 보면 첫째 페이지는 이세탄에게 발생 가능한 위기의 분류들로 채워져 있다. 위기관리 요소진단의 결과를 아주
    간결하게 리스트화해 놓았다. 두 번째 페이지에는 해당 위기의 예측으로부터 실제 조직적 대응 부분이다. 해당 위기들의 모니터링
    방식과 해당 위기에 대한 대응 조직명을 명기하고 리스트화 해 놓았다. 마지막 페이지는 의무 페이지다. 각 위기 대응 조직들이
    해야 할 일과 하지 말아야 할 일들을 리스트화 해 놓았다.

    어떻게 보면 ‘어처구니’ 없는 작품(?)으로 생각되는 데 이세탄의 담당자는 또 이렇게 이야기 한다. “위기관리 매뉴얼에 이 이상 담을 것이 또 무엇이 있나?”

    몇 년 전 연이은 리콜 사태를 경험했던 세계적 완구회사 마텔의 밥 에커트 회장은 모 대학교 특강에서 지난 리콜 사태들에
    대해 마텔이 어떻게 대응했고 어떤 배움이 있었는지를 자세하게 설명했다. 이후 한 학생에게서 이런 질문을 받았다. “위기관리
    매뉴얼에서 가장 중요한 부분은 어떤 부분이라고 생각하시나요?” 밥 회장은 이렇게 대답한다. “가장 중요한 부분은
    비상연락망입니다. 저는 세계 어디를 가던 위기시 내가 연락해야 할 모든 사람들의 연락처 리스트를 항상 가지고 다니죠. 연락망이
    가장 중요합니다.”

    우리가 가진 상식으로 이해가 되지 않는 이야기다. 우리가 생각할 때에는 세계위인전기전집 같이 무언가 광범위하고 심도 있는
    매뉴얼이 우리 회사의 위기를 잘 설명해주고 그에 대한 적절한 대응책들을 사전에 수립해서 알려줄 것만 같은데 이까짓
    ‘비상연락망’이 무슨 대수란 말인가?

    하지만, 막상 위기를 겪어 본 기업들이나 조직들은 이 밥 회장의 이야기를 어느 정도 이해할 수 있으리라 본다. 특히 최고의
    의사결정권자에게 가장 중요한 것은 전략적이고 정확한 의사결정을 위한 정보수집이다. 그리고 가능하다면 수준 높은 내외부
    카운셀러들의 의견을 듣고 의사결정에 참고하는 것 자체가 바로 위기관리다. 당연히 이 최고의사결정권자에게는 비상연락망이 가장
    소중한 위기관리 매뉴얼인 셈이다.

    위기관리 매뉴얼을 쓰레기통에 던져버리자. 실무자들인 우리 머릿속에 없는 매뉴얼은 아무 가치가 없다. 기존의 매뉴얼을 오늘
    한번 펼쳐보자. 혹시 비상연락망에 이미 퇴사한 전직 임원의 이름은 없는지 한번 살펴보자. 혹시 해당 부서가 없어졌는데도
    매뉴얼상에 생존하지는 않나? 3년 전 지병으로 유명을 달리한 출입기자의 이름과 휴대폰 정보는 거기 없나? 올해 초 새로 지은
    공장은 그 리스트에 있나?

    수백에서 수천 페이지의 매뉴얼 속에 진정 필요한 정보는 어디에서 어디까지인지 한번 하나 하나 추려보자. 매뉴얼을 위한
    매뉴얼이 아니라 회사를 위한 진정한 매뉴얼은 어떤 모습일지 한번 생각해 보자. 오늘 당장 두툼한 매뉴얼을 한장 한장 살펴보자.
    진정 회사를 위해서…

    정 용 민

    위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
    스트래티지샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
    前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    前 오비맥주 홍보팀장
    前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    EDS,
    JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
    Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
    Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
    영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
    네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
    위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

  • 세계에서 가장 부러운 두사람

    정말 부러운 동영상이다. 포드 자동차의 CEO Alan Mulally가 포드의 트위터 계정을 통해 소비자들과 트위팅 대화를 나누는 모습이다. 그 옆에서 Alan의 타이핑 실력을 보완해 주려고 Scott Monty가 열심히 받아 쓰기식 트위팅을 하고 있다.

    부러운 점

    1. CEO가 트위팅이 아이들 장난이 아니라 소비자들과의 커뮤니케이션과 관계 맺기라는 철학을 공유하고 있다는 것
    2. CEO가 하나 하나의 메시지에 상당한 의미와 신중함을 보이고 있다는 것
    3. CEO가 생각을 하신다는 것 (여러 의미)
    4. CEO가 익숙하지 않은 것을 용기를 내 시작 하셨다는 것
    5. CEO가 시간을 내 주었다는 것 (이 부분은 상당히 여려운 부분이다. 세계 시장 전략을 리드하는 글로벌 CEO가 이런 시간을 내주었다. 한국이라는 이 조그마한 시장을 담당하는 BU GM들도 내기 힘들어 하는 시간을 말이다)
    6. CEO가 자신의 어색한 트위팅식 대화 동영상 유투브 업로드를 흔쾌히 허락 해 주었다는 것
    7. 포드에게 Scott이 있다는 사실. 그가 바로 위의 모든 부러움을 존재하게 한 실무자니까

    Alan 같은 CEO가 되기도 힘들고, Scott 같은 실무자가 되기는 더더욱 힘들다. 그래서 너무 부럽다.

  • DIY시리즈: 위기관리 시스템은 공유다

    [정용민의 위기 커뮤니케이션]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    여러 기업들의 이야기를 들어보면 아직도 ‘위기관리 매뉴얼’에 대한 수요나 갈증이 매우 많다는 것을 느끼게 된다. 2000년대
    중반까지 각 기업에서는 위기관리 매뉴얼 구축 붐이 일었던 적이 있었다. 각 정부기관들도 위기관리 매뉴얼 하나 정도는 만들어
    가지고 있어야 위기관리 좀 하는 부처나 사업단으로 인정받는 분위기였다.

    수천 만원에서 일부는 수억을 투자해 다양한 종류의 위기관리 매뉴얼들을 만들었고, 이 매뉴얼은 그 자체로서 자사의 위기관리
    시스템을 표현해 주는 하나의 ‘상징’이 되었다. 그러나 이런 과정에서 재미있는 것은 기업이나 정부조직의 실무자들이 자신이 추진한
    위기관리 매뉴얼에 대한 실효성에 대해 하나 둘 의문을 품기 시작했다는 것이다.

    CEO나 정부 윗선에서 위기관리 시스템을 구축하라는 지시를 받고 일단 시스템의 상징으로 위기관리 매뉴얼을 큰 돈을 들여
    만들어 놓기는 했는데, 이게 미덥지가 못하다는 느낌이 든다는 거다. 외부 에이전시로부터 납품을 받아 그 당시에 한번 꼼꼼히 읽어
    본 이후로는 몇 년이 지나도록 위기관리 매뉴얼을 실제로 편 본적도 없다.

    위기가 발생했을 때 그 매뉴얼이 큰 도움이 되고 하나의 빛이 되리라 생각했었는데, 막상 위기가 발생하니 그 두꺼운 매뉴얼을
    살펴 볼 시간이 없었다. 복잡하게 목차화 되어 있어 어디에 이 번 위기와 비슷한 분석과 대응방안이 존재하는 지도 사실 찾기가
    힘들다.

    그래도 아까운 마음에 매뉴얼을 찾고 찾아 비슷한 위기 유형을 들여다보면 영 현실적이지 않다. 지금 자사가 겪고 있는 위기의
    유형과 겉모습만 비슷할 뿐 실제의 맥락과 환경에 적용하기에는 거리가 있는 거다. 실무자들은 여기에서 딜레마에 빠진다. 매뉴얼
    무용론을 주장하기에는 지금까지 자신이 진행해 왔던 업무들이 모두 휴지조각이 되 버리는 것 같아 고민이다.

    이 공통적인 문제점과 불만들은 한가지 원인에서 기인한다. 처음부터 기업 내에 공유되었던 위기관리 매뉴얼에 대한 정의나
    생각이 정확하지 않았기 때문이다. 위기관리 매뉴얼을 시스템의 ‘시작’이라 생각하고 있기 때문이다. 위기관리 매뉴얼은 시스템의
    ‘시작’이 아니라 ‘끝’이다. 그 다음부터는 실제 위기관리에 들어가는 ‘살아있는 시스템’이 존재하는 것이다.

    위기가 발생하면 위기관리 매뉴얼의 존재 이유는 여기서 ‘끝’이다. 그 다음은 사람이고 사람과 사람간의 ‘시스템’이 시작된다는 이야기다. 매뉴얼은 그 사람과 시스템에 대한 서술이고 교육과 훈련을 위한 하나의 교본일 뿐이다.

    군사분야에서도 마찬가지다. 전시 작전계획은 그냥 계획일 뿐이다. 평시에 그 계획에 따라 훈련을 반복하고, 그 결과에 따라
    해당 작전계획을 업데이트하고 수정하는 반복적 개선이 진행되는 것이다. 이 과정에서 전쟁을 수행해야 할 군인들 각자 그리고
    군인들과 군인들간에 시스템이 확보되고 강화되는 것이다.

    진짜 전쟁이 발발하면 해당 작전계획에 따라 100% 움직일 수는 없다. 각지의 전투들이 이전의 작전계획에 따라 순서대로
    차근 차근 이루어지지는 않기 때문이다. 실제로 전투를 수행할 군인들은 평시의 작전계획에 따른 임무와 역할을 ‘기억’하면서 그
    평시 훈련의 결과로 얻어진 전투역량을 다양한 현실 전투에 쏟아 붓는 게 전부다.

    기업의 위기관리 매뉴얼도 마찬가지다. 일단 위기가 발생하면 매뉴얼은 하나의 참고서적일 뿐 그 이상 그 이하도 아니다.
    중요한 것은 평시에 공유되어 있던 매뉴얼상 지정된 자신의 역할과 임무를 기억하는 것이다. 이를 얼마나 충실하고 효율적으로
    수행하는 지가 가장 중요하다. 이를 위해서는 위기관리 주체 한명 한명이 사전에 자신의 역할과 임무를 100% 숙지하고 있어야
    하고, 이를 통해 내 자신이 무엇을 해야 하는지를 기억해 자신 있게 위기 대응을 수행해 나가는 것이 핵심이다.

    따라서 기업의 모든 위기관리 실무자들은 위기관리 매뉴얼을 구축하는 프로세스부터 가능한 완전하게 관여되어야 한다. 시스템
    구축을 리드하는 어느 한 부서의 독립적인 프로젝트일 뿐이라 인식하고 수동적으로 바라보고만 있어서는 안 된다. 실제 프로젝트를
    진행하는 기업 내 주체는 가능한 CEO를 포함 해 모든 핵심 부서들의 대표들을 완전하게 프로젝트 전반에 관여 시키는 것을
    기본으로 해야 한다.

    그 기나긴 과정에서 기업의 구성원들은 다시 한번 위기에 대해 생각을 해 보게 되고, 각 위기 요소들에 대한 해결방안들과
    자신의 역할과 임무에 대해 생각하게 된다. 이러한 모든 과정을 통해 ‘공유’가 가장 큰 가치로 떠오르게 되고, 결국 모든
    구성원들이 하나의 생각과 방향을 가지게 되는 명실상부한 ‘시스템’을 구축하게 된다.

    매뉴얼은 이러한 공유의 흔적을 서술해 놓은 기록일 뿐이다. 위기관리 시스템의 시작이 아니라 결말이라는 이야기다. 위기관리 시스템을 바라보는 패러다임을 완전히 바꾸어야 위기에 처한 기업이 살고 나라가 산다는 게 결론이다.

    [공지] 필자의 이 칼럼 제목을 4월부터 ‘정용민의 위기 커뮤니케이션’으로 변경합니다. 앞으로 기업 및 조직의 위기와 이를
    둘러싼 커뮤니케이션 전략에 대해서 실제적인 칼럼들로 꾸며갈 예정입니다. 그 동안 ‘정용민의 미디어 트레이닝’ 칼럼을 아껴주신
    여러분들께 다시 한번 감사 드립니다.

    .

    정 용 민

    위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
    스트래티지샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
    前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    前 오비맥주 홍보팀장
    前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    EDS,
    JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
    Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
    Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
    영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
    네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
    위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

  • 그게 브랜딩이라는 거다

    국가 브랜딩에 대한 이야기들….정리.

    문화부는 이번 보고에서 ‘문화를 통한 대한민국 국가브랜딩’이라는 목표를 제시하고, 문화`체육`관광` 각 분야에서 ‘세종학당’, ‘Enjoy Taekwondo’, ‘Global Citizenship’ 등 3가지 정책과제를 구체화했다. [도서신문]

    LA지사 관계자는 “한국관광 홍보브랜드인 `코리아 스파클링’을 티셔츠 뒷면에 새겨 응원도 지원하고 한국 관광도 홍보하기로 했다”고 말했다. [연합뉴스]

    대한민국 국가브랜드를 한 단계 높이기 위해 2020년 하계올림픽 유치가 절실합니다 [국민일보]

    녹색 관광 선진 모델인 순천만의 적극적인 해외 마케팅을 통한 녹색 성장의 국가 브랜드 향상을 위해 상호 협력을 다짐할 계획이다. [경향신문]

    이명박 대통령은 국가브랜드 가치를 갉아먹는 세 가지 요소를 남북한 대치 상황과 과격한 노사관계 그리고 낙후된 정치문화라고 진단한 바 있다 [매일경제]

    국가 차원의 책박물관 설립과 책을 통해’코리아 브랜드’를 창조하는 것이다 [주간한국]

    한식의 세계화는 국가 브랜드를 높이는 동시에 우리 농식품을 수출하는 수단으로 활용할 수 있고, 나아가 차세대 성장산업으로 발전시킬 수 있을 것 [대한민국 정책 포털]

    올해는 외교통상부, 교육과학기술부 등과 공동으로 봉사단을 ‘코리아 서포터즈<가칭>’라는 통합브랜드로 파견해 국가이미지도 제고할 방침이다 [전자신문]

    소프트 파워가 굉장히 중요합니다. 소프트파워의 원천은 역사나 문화를 배경으로 해서 그 나라 문화를 알리면서 키워나가야 하는 것으로 생각합니다. 브랜드는 국경을 넓히는 것입니다 [MBN]

    세계 13위를 자랑하는 나라에서 우리 미술의 역동성을 보여줄 미술관 하나 제대로 갖지 못한 것이다. 그래서일까. 한국의 국가 브랜드 이미지는 세계 35위권에 그치고 있다 [세계일보]

    바이코리아 준비위원회가 19일 프레스센터에서 열렸다. 관계자는 “국내에는 고용창출과 성장을 촉진하고 세계에는 국가 브랜드를 고양하는 목적”이라고 말했다 [문화일보]

    해외 골프투어에서 한국 선수들이 2억 달러에 이르는 누적 상금을 벌어들여 외화 획득은 물론 국가 이미지를 높인 한국골프가 국가브랜드로 지정될 수 있도록 전회원사의 협조를 부탁한다”고 주장했다. [파이낸셜 뉴스]

    “한글은 세계에서 가장 실용적이고 과학적인 문자입니다. 한글을 세계에 보급해 우리나라의 국가브랜드가 되도록 하겠습니다. [세계일보]

    국가브랜드위는 이날 회의에서 ‘국민과 함께 배려하고 사랑받는 대한민국 만들기’를 비전으로 채택했다. 또 ▷국제 사회 기여 확대 ▷첨단 기술·제품 홍보 ▷매력적 문화 관광 산업 육성 ▷다문화 포용, 외국인 배려 ▷글로벌 시민 의식 함양 등 5대 역점 분야를 선정했다.

    우선 추진 10대 과제에는 ▷개도국 대상 경제 한류 프로젝트 ▷세계 학생 교류 및 장학 프로그램 운영 ▷통합 해외 봉사단 ‘코리안 서포터스’ 출범 ▷재외동포 통합 네트워크 구축 ▷한국어 해외 보급 확대 및 태권도 명품화 ▷범국민 친절 캠페인 전개 ▷국가 명품 브랜드 ‘프리미엄 코리아’ 발굴 ▷따뜻한 다문화 사회 만들기 ▷국내 거주 외국인의 방송 통신 접근성 확대 ▷국가브랜드 지수 개발·운영 등이 포함됐다. [매일신문]

    현재 한국의 국가 브랜딩이라는 것에 대해 한마디만 하자.

    One Nation, A thousand Definitions, A million Executions… This is Not about Branding.

    기업의 브랜딩 활동에 비유를 하자면…

    기업이 한개의 제품 을 가지고 있는 데…
    이 제품의 브랜딩을 담당한 수백명의 각기 다른 브랜드 매니저들 이…
    각기 다른 일천개의 브랜드 스토리들 을 개발해서…
    일만개의 서로 다른 실행들 을 하고 있는 상황이다.

    명쾌하고 일관되게 구축한 브랜드야말로 엄청난 자산
    – 데이비드 아커-

    국가브랜드위원회는 다른 나라의 입장에서 생각해야지,
    한국 입장에서 하고 싶은 얘기만 하면 안 됩니다
    – 기 소르망-

    결론 및 조언

    1. 99명의 브랜드 매니저들을 fire해라.
    2. 999개의 브랜드 스토리(정의)들을 과감하게 쓰레기통에 버려라.
    3. 9999개의 실행을 접어라.
    4. 나머지에 집중해서 지속하라

    5년 임기의 현대통령제 시스템에서 제대로 일할 수 있는 2-3년간 딱 하나만 이라도 제대로 해보라는 거다. 그게 브랜딩이라는 거다.

  • 할려면 스키틀즈 처럼!

    할려면 스키틀즈 처럼!

    어제 지인들과 저녁을 하면서 한 선수와 스키틀즈의 새로운 실험에 대해 이런 대화를 나누었다.

    “어떻게 걔네들은 그런 생각을 할 수가 있지?”
    “그런 실험 제안에 대해 결재를 해 준 CEO가 더 대단하지”
    “우리는 아무리 해도 걔네들을 못 따라간다는 생각을 점점 더 하게 되…”

    정말 아무리 같은 실무자들이라고 해도…미국 선수들…너무한다. 어떻게 이렇게 할 수가 있나 말이다. 부럽다기 보다도 허탈하다.

    할려면 앞으로 스키틀즈 처럼 해라!

    스키틀즈의 New Experiment

  • PR AE들을 위한 조언

    우리나라에 흔히 하는 말로 PR 에이전시들이 200-300개에 이른다고들 말을 한다. (아무도 사실 몇개인지 모른다. 협회조차도 관심 없다.)

    이 예측숫자들을 감안 할 때 이 에이전시에서 일하는 AE들은 적게는 2000~3000명 가량으로 보인다. 이 조차도 상당히 예상보다는 많은 숫자다. 이들이 서비스하고 있는 기업의 수도 이를 기준으로 가늠해 보면 약 1000개 가량은 되지 않을까 한다. (브랜드 PR, 정부, 지자체, 프로젝트 부분들까지 다 해서)

    PR 에이전시들의 서비스 형태를 보아 언론관계 (press office 기능)가 주를 이루니 하루 평균 2000여명 이상의 AE들이 기자들과 전화통화를 하고, 이메일이나 메신저를 나누고, 점심이나 저녁을 함께 하고, 보도자료를 내며, 기획기사를 전달하고, 차를 마신다.

    어제 대학원 강의시간에도 얼핏 이야기를 했었지만, 재미있는 것은 이들 수천명의 PR에이전시 AE들 중 적절한 미디어 트레이닝이나 전략 메시징 스킬 트레이닝등을 사전에 득하고 실무에 임하는 AE들이 얼마나 되냐 하는 거다.

    예전 포스팅에서도 자주 언급 했던 내용이지만, 상당히 창피한 이야기다. 항상 미디어 트레이닝 슬라이드들에는 “훈련받지 않은 사람은 언론을 접촉하지 말아라”고 설파 하곤 하는데, 실제로는 훈련받지 못한 AE들이 실무에서 언론을 접하고 나름대로 핸들링을 하고 있지 않은가 말이다.

    에이전시 내부에서도 미디어 트레이닝을 클라이언트에게 하는 비싼 서비스 정도로 생각을 할 뿐 내부 AE들을 위한 기초 실무 훈련이라는 생각은 하지 않는 듯 하다. 일단 실무에서 부딪혀 가면서 배우는 것이 더 낫다 주장하는 사람들도 있겠다. 하지만, 클라이언트는 실험의 대상이 될 수 없다. 또한 배움의 도구가 되면 안된다. 클라이언트는 프로페셔널 서비스를 구입하는 것이지, 에이전시 AE들의 OJT 케이스로 다루어지길 원하는 것이 아니다.

    가만히 생각해 보면 정말 잘못되고 아쉬운 부분들이 많은 데 이에 대해서 너무 평이하게 받아들이고 있는 것 같아 안타깝다. 성공하고픈 AE들, 아니 그냥 성공까지는 아니더라도 제대로 일하고 클라이언트에게 제대로 인정받고 싶어하는 AE들을 위해 몇가지 조언을 해주고 싶다.

    1. 미디어 트레이닝을 받으십시오.
    자신의 에이전시에서 적절한 트레이닝을 제공하지 못한다면 다른 트레이닝 기관을 통해서라도 꼭 받으십시오. 여기서 미디어 트레이닝이란 이미지 관리나 스피치, 아나운서, 발음교정, 복장 교정등이 아닙니다. 전략적 메시징에 관한 것이고 전달 기술에 관한 트레이닝입니다. 평생 PR을 하고 살기 위해서 필요한 필수 훈련이라고 생각하십시오.

    2. 서비스 품질은 에이전시의 몫이기 이전에 자신의 몫이라는 것을 기억하십시오.
    자기가 다니고 있는 에이전시에 대해 불만을 가지는 것은 모두가 할 수 있는 일입니다. 하지만, 이를 넘어서서 스스로 자신이 담당하고 있는 클라이언트에게 품질을 제공하려 최선의 노력을 다하는 것은 아무나 할 수 있는 일이 아닙니다. 핑거 포인팅 하지 마십시오. 자신의 능력이 허락하는 한 품질로 승부하십시오.

    3. 서비스는 웃는 얼굴과 예스입니다.
    파업하지 마십시오. 웃지 않는 얼굴은 그 자체가 파업입니다. 항상 웃으면서 대화하십시오. 그리고 항상 클라이언트와의 대화는 예스로 끝 맺으십시오. 클라이언트를 순간 미워할 수는 있습니다. 하지만, 클라이언트를 존경하는 마음을 버리면 안됩니다. 클라이언트는 내 자신의 레주메고 내 커리어 인생의 지표입니다. 나를 사랑하는 만큼 클라이언트를 사랑하십시오.

    4. 대우받으려 하기 이전에 대우받을 만 한 전문가가 되십시오.
    왜 우리는 항상 을의 취급을 받아야 하는가? 입장을 바꾸어 놓고 생각해 보십시오. AE가 갑 취급을 받게 되면 클라이언트틑 어떤 취급을 받아야 하는지 말입니다. 존경받는 을이 되기 위해 노력하는 게 최상입니다. 모른다는 말하지 마십시오. 안해봤다는 말도 안됩니다. 자신없다면 회사를 관두십시오. 뭐든지 잘 해 낼수 있도록 준비하시고, 경험하십시오. 대우받기 원하는 만큼 노력하십시오.

    5. 클라이언트보다 항상 더 앞서 가십시오.
    클라이언트보다 뭐든지 한발자국 앞서 가십시오. 기본적으로 모니터링부터, 시상상식, 최신뉴스, 업계 트렌드, 언론 동향, 기자의 사생활까지 무조건 클라이언트보다 한발자국 빠르고 정확하게 알고 있기 위해 노력하십시오. 클라이언트와 대화하면서 클라이언트가 알고 있는 것 보다 10번만 더 빨리 자세히 설명해 줘 보십시오.

    6. 신뢰를 획득하십시오.
    데드라인을 목숨 처럼 생각하십시오. 스피드가 천성인 것 처럼 보이게 움직이십시오. 클라이언트가 마음 놓고 퇴근하거나 주말을 즐길 수 있게 믿음을 주십시오. 클라이언트가 실망하는 모습이 두려워 스스로 완벽함을 추구하는 AE가 되십시오. 클라이언트가 자신은 못 믿어도 AE는 믿을 수 있을 정도로 믿음을 주십시오.

    7. 머리 쓰지 마십시오.
    자신의 에이전시가 바로 AE 내 회사인 것 처럼 잔 머리를 쓰지는 마십시오. 그렇다고 클라이언트이 일방적인 이득을 위해 내가 다니고 있는 에이전시를 해하라는 이야기는 아닙니다. 가능하면 머뭇거리거나, 머리 돌리는 소리를 클라이언트 앞에서 내지 마십시오. 그냥 시원하게 결정하고, 그 결정에 책임을 지십시오. 한푼두푼에 비지니스를 접을 에이전시는 빨리 접어야 합니다.

    8. 자신을 아십시오.
    에이전시에서 몇 년 일했다고 레쥬메 들고 다니지 마십시오. 서치펌이 찾아오는 브랜드가 되기 위해 노력하기만 하십시오. 가장 바보가 모르는 서치펌에게 레쥬메 던져주는 AE입니다. 모르는 서치펌에서 전화 받을 때만을 기다리십시오. 물론 가만히 앉아서 그렇게 되는 법은 없습니다. 레쥬메 써 보낼 시간에 클라이언트 일을 더 완벽하게 하십시오.

    9. 사람들을 많이 만나십시오.
    기자들만 만나는 AE는 C급입니다. 클라리언트랑만 밥먹는 AE도 C급입니다. 경쟁 에이전시들에 자기 또래 AE들을 10명 이상 모르는 AE는 반성하십시오. 클라이언트 업계에서 다른 경쟁사들을 PR해 주고 있는 AE들과 친해 지십시오. 클라이언트가 경쟁한다고 AE들끼리 경쟁하는 것은 코메디입니다. 어짜피 서로간에 목적은 같기 때문에 가능한 협업하십시오. (컨피덴셜리티는 미디어 트레이닝을 받고)

    10. 적절하게 휴식하십시오.
    쥬니어들의 대부분은 Burnout합니다. 인간이기 때문에 어쩔수 없습니다. 기자들 만나고 기사 내기 시작하면서 일에 재미를 붙이게 되면 그때 부터 일정 기간 환각 상태에 빠집니다. 자신이 생기고 보람이 생깁니다. 월화수목금금금도 별로 힘들지 않습니다. 그렇지만, 인간이라면 이렇게 몇 년 못갑니다. 스스로 자신을 Burnout 시키지 마십시오. 에이전시 회사가 도와주는 일은 아무것도 없습니다. 자신이 모든 것을 관리해야 합니다.

    우리 PR AE들이 좀 더 대우 받는 환경을 위해 이상의 열가지는 필수다. 에이전시가 못되서 자신들을 대우해 주지 않는게 사실 아니다. 먼저 AE들이 이상의 자격을 갖추는 게 먼저다. 그리고 나서는 당당하게 에이전시 경영진과 싸워라. 에이전시 경영진들 처럼 이해타산 빠른 사람들은 없다. 각각의 AE들 중 가치가 있으면 어떻게든 사준다.

    나름대로 이상의 가치들을 머금었는데도 에이전시 경영진이 몰라주고 머뭇 머뭇 사 주지 않는다면…에이전시를 떠나라. 이 정도 선수면 인하우스에서도 어서옵쇼다. 꼭 인생을 한정해 보지 말라는 거다. 모두 성공하길 빈다.

  • 앞으로 나란히!

    최근에도 여기저기서 소셜미디어 커뮤니케이션 임원들을 알아 봐 달라는 부탁을 받고는 하는데, 여기서 PR실무자들이 커리어 관리 및 디자인을 하는 팁을 하나 공유하자면…

    1. Rohit이 자신의 블로그에 쓴 글 처럼. 종이 레쥬메는 죽여 버리고, 소셜미디어 바이오를 만들어라 하는 거다. Rohit의 바이오 샘플은 여기. 또한 자신이 운영하고 있는 블로그 자체가 바로 바이오라는 생각을 가지고 전략적으로 운영하실 것.

    2. 앞으로 국내에서 PR분야 포지션들 중 가장 급격하게 오프닝이 많이 될 포지션은 소셜미디어 PR분야 일 것. 인하우스 차원에서 중소기업은 기존 PR들과 같이 소셜미디어 커뮤니케이션을 위한 중간이하 관리자를 원하겠지만, 대기업과 다브랜드 기업들은 소셜미디어 커뮤니케이션 관리 총괄 포지션이 필요할 것임. 외주사들을 통합적으로 관리하는 역할.

    3. 반면에 언론관계 관련 포지션은 오프닝에 있어서 정체 또는 약간 축소되는 경향을 지속적으로 보일 것으로 예상. (자연스러운 매체 영향력 전이)

    4. PR대행사들이 빠른시간내에 소셜미디어 커뮤니케이션쪽으로 뛰어 들 것임. 문제는 소셜미디어 커뮤니케이션 경력을 가진 AE들이 제한되어 있다는 것인데, 당연히 초기 서비스 품질은 수준 이하일 가능성이 높음. 광고대행사나 온라인마케팅 에이전시로 부터 일부 인력을 끌어 채용할 수도 있지만, 컨텐츠 개발 (뉴스가치있는 컨텐츠 발견 및 디자인) 능력의 한계와 상호대화개념의 부족으로 초기 서비스에는 한계를 보일 것임.

    5. 반면 인하우스에서는 경영적 시각으로 상당한 수준의 소셜미디어 서비스를 초기부터 원할 가능성이 높음. 현재는 소셜미디어 마케팅 분야에만 관심을 가지지만, 결국은 기업 커뮤니케이션 운영에 중장기적인 관심과 투자를 집행 할 것임. (현재는 뿌리 없는 나무에서 열매들만 따려 하는 수준)

    6. 결과적으로 시장에서는 인재가 필요한데 공급은 제한되어 있고, 타 분야에서의 진입은 품질에 문제가 있고, 에이전시와 인하우스간 수급의 격차가 존재할 것이라는 것. 반대로 말하자면 PR의 실무경험이 풍부하고, 여기에 소셜미디어 커뮤니케이션 활동이 활발한 선수가 상당기간 동안 Marketable 하다는 것임.

    참고.

    Scott Monty
    Steve Rubel
    Rohit Bhargava

    BUT 우리나라 현재 PR 에이전시 시장은?

    소비자 및 여러 타겟 오디언스들의 미디어 소비형태를 한번 분석해 볼 것. 최소 하루 절반 이상이 온라인에서 정보를 얻고 온라인에서 여론을 조성해 나가고, 온라인상에서 제품구매의사결정을 진행.

    이 와중에도 국내PR대행사들의 대부분은 오프라인에서 커뮤니케이션 하고 있음. 레드오션에서 열심히 헤엄치고 있는 중. (왜냐하면 현재 풍부하지는 않아도 일용할 양식이 나오기 때문) – 불광동 시장에 미나리 파는 할머니들이 200여명 주루륵 앉아 계시는 형상을 상상해 볼 것.

    문제는 인력들도 그 서비스안에서만 인파이팅 하려는 개념들. 일부 대행사들이 소셜미디어 커뮤니케이션 서비스를 론칭하려 하지만 그 서비스를 이끄는 인력들이 쥬니어들인 경우들이 대부분. 이는 대행사 경영자들이 소셜미디어 커뮤니케이션 서비스에 대한 이해나 확신이 아직 부족하다는 증거.

    이해하지 못하는 시장에는 투자하지 않는다는 투자론에 근거. 하루빨리 PR대행사 경영진들이 소셜미디어에 대한 적절한 비지니스 시각과 이해 그리고 철학이 세워져야 이 문제가 해결 될 것임.

    이상.

    PR 실무자들과 타업계 실무자들 그리고 인하우스, 에이전시 경영진들 그리고 서치펌 임원들을 만나 보면서 느낀 점들을 정리 해 봄. 누구에게든 도움이 되길 바람.

  • Sponsored Conversation in our toolbox

    Sponsored Conversation in our toolbox

    Jaff Juice가 Sponsored Conversation이라는 단어를 썼다. 우리나라에서 블로거 리뷰 마케팅을 그렇게 부르는 듯 하다. 흥미롭다. 또 조사기관 Forrester의 PR, AD, SC분류 프레임을 알기쉽게 정리해 주었는데, 가만히 들여다 보니 참 재미있다.

    우리나라에서는 이건 비윤리적이고 저건 효과가 적고, 이건 아니고 저건 아니다라는 실무자들간의 선긋기 또는 폄하 논쟁들이 있는데…

    인하우스측에서 볼 때 빨간 고양이건 노란 고양이건 쥐만 잡으면 된다는 생각이 있을 수 있다는 건 인정해야 한다. 단, 빨간 고양이가 자칫 잘 못하면 쥐를 잡는다고 집에 불을 지르거나, 벽을 무너뜨리는 것은 경계해야 하지만…그냥 다 비슷하게 쥐를 잡아 준다면 뭐 굳이 넌 나쁘다 나무랄 수는 없지 않나 한다.

    Jaff도 toolbox라는 말을 썼는데…공감이 간다. Corporate Communicator의 Toolbox안에는 가능한 다양한 tool들이 존재해야 하고, 이를 적절하게 전략적으로 예산적으로 mix해 사용하는 것은 인하우스의 역량이라고 본다.

    비지니스가 학문이나 수도가 아닌 이상 toolbox는 넘치는 게 좋다.