여권의 대변인들이 무기력한 것은 ‘어떻게 되찾아온 정권인데?’라는 분노가 불같이 타오르지 않기 때문이다. 열정이 있어야 분노가 솟구친다. 한 원로 정치인은 “이명박 참모들은 ‘주군(主君)’에 대한 헌신적 열정이 없다”고 말했다. [문화일보, 권력의 입]
문화일보 윤창중 논설위원께서 정확하게 현재 청와대를 비롯한 여권의 입(口)을 분석해 주셨다. 이는 비단 청와대만 아니라 일반 기업들에게도 공히 해당되는 사항이다. 홍보담당자라면 자신의 기업이나 조직을 위해 불살라야 하는 개인적 동기와 열정이 충만해야 한다. 스스로가 그냥 직장인이라고만 생각해서는 절대로 좋은 홍보가 진행되지 않는다. 이는 내 주변의 수많은 홍보선배들에게서 배운 큰 교훈이기도 하다. 헌신적 열정이라는 표현이 정말 맘에 와 닿는다.
다음은 조선닷컴에서 보도한 쇠고기 수입 관련 대통령 발언 전문이다.
전국적으로 쇠고기 키우는 분들도 많은 걱정하고 있다. 그 점은 적극적인 대책해서 외국 사례를 보면서 정부가 적극적인 대책을 강구하겠다. 소비면에서도 과거와 달리 전 음식점, 음식점 하시는 분들이 불편할 지 모르지만 학교급식, 병원급식이나 군 급식이나 모든 곳에 원산지 표시를 의무적으로 할 것이다. 검사의 모든 권한을 농수산식품부와 함께 하도록 권한을 위임하려한다.
지금 소위 개방으로 인해 국민이 많은 걱정을 하고 있다. 저는 국민의 생명보다 더 귀한 것은 없다. 어떠한 것도 국민생명과 바꿀 것은 없다고 생각한다. 국가가 존재한다는 것은 국민 재산과 생명을 보호하는 것이다. 특히 생명이 그렇다.
쇠고기 개방으로 국민건강에 위협을 가하는 일이 있다면 즉각 우선적으로 수입을 중지할 것이고, 대책을 마련하게 될 것이다. 정부는 국민의 건강, 생명에 위협 주는 일에는 어떠한 경우에도 단호히 대처하겠다는 각오를 갖고 있다. 이로 인해 국민이 걱정하는 일이 없도록 정부가 적극적으로 하겠다.
낙농업자도 지원하고 국민 걱정에 대처도 강력하게 하고자 한다. 이해하고 앞으로 대한민국이 어려운 환경 속에서도 위기 극복하고 선진일류국가로 발돋움하는 계기를 만들자. 향후 5년이 대한민국이 선진국으로 갈 수 있나 없나하는 고비라고 생각한다. 이러한 시기에 세계적 경제환경이 어렵지만 극복할 수 있는 능력을 우리는 갖고 있다. 국민과 기업 모두 열정과 능력을 갖고 있다. 고비를 어느 나라보다 성공적으로 극복해 선진국가를 만들 수 있다고 확신한다
어제와 그제 일간지에 해명광고를 통해 전달했던 메시지 보다 훨씬 나아진 메시지다. 처음부터 이런 포지션이었어야 했다. 지금의 이 포지션은 효력이 대부분 무뎌 졌다. 실기를 했기 때문이다. 실언들로 인한 너무 앞선 초치기가 많았기 때문이다. 실기(失期)에 대한 교훈을 다시한번 크게 얻었다.
연합뉴스의 신호경 기자가 쓴 <광우병이 복어 독 수준이라니…>기사를 보고 우리나라 기업이나 정부의 키메시지 개발의 한계를 다시 한번 목격했다.
농림수산식품부 농업통상정책관, 22일 평화방송 라디오 프로그램 출연
질문: ‘광우병으로부터 확실히 자유롭다고 할 수 있나’
답변: “광우병특정위험물질만 제거하면 99.9% 안전하다. 마치 독을 제거하고 복어를 우리가 아무런 걱정없이 먹는 것과 같은 이치입니다”
농식품부 정운천 장관 오찬 간담회
“광우병은 구제역과 달리 전염병이 아니지 않나. 광우병 위험이 과장된 면이 있다”
전문가들에 따르면:
지금까지 광우병의 원인 물질로 알려진 ‘프리온(prion)’이란 단백질 입자는 특성상 복어독과는 비교가 안될 정도로 위험하다. 우선 독과는 달리 세계보건기구(WHO)나 국제수역사무국(OIE)이 주요 관리 대상으로 삼는 사람.동물 공통 전염병의 하나이고, 잠복기가 길게는 40년에 달해 이 프리온이 뇌 등의 정상 세포 변형을 일으키기 전까지는 쉽게 감염 여부를 확인하기도 어렵다.
‘단백질(Protein)’과 ‘비리온(Virion:바이러스 최소단위)’의 합성에서 비롯된 명칭처럼, 프리온은 감염성 질환을 일으키긴하지만 DNA나 RNA와 같은 핵산이 없어 바이러스와 성격이 전혀 다르다. 바이러스보다 크기가 훨씬 더 작은 ‘단백질 입자’에 가깝다. 따라서 인류가 지금까지 개발한 항(抗)바이러스제 등을 통한 예방, 치료가 불가능하다.
또 뇌.척수 등 광우병위험물질(SRM)에서 프리온의 대부분이 발견되는 것은 맞지만, 그렇다고 다른 부위가 안전하다는 뜻은 아니다. 프리온이 살코기는 물론 소변이나 혈액 등에서도 발견됐다는 보고도 있다.
1986년 영국에서 처음 발견된 광우병에 대한 연구 역사가 20년 남짓에 불과하기 때문에 소의 어떤 부위, 어떤 연령이 어느 정도 안전하다고 확률적으로 단언하기가 사실상 어렵고, 이런 상황이라면 미국처럼 광우병 발병 경력이 있는 나라의 쇠고기 수입은 아주 신중해야 한다는 게 전문가들의 견해다.
위에서 주무 책임자와 담당자가 내세운 키메시지는 상당히 emotional하고 이해하기 쉬운 비유로 이루어져 있다. 기본적으로 키 메시지를 개발하는 데 있어서 매우 중요하고 효과적인 스킬이다. 그러나 키메시지에서 가장 중요한 것은 논리성이다. 일단 논리성이 100% 확보된 이후에 emotional하거나 ‘그럴싸 한 비유’가 효과를 발휘한다.
또한 키메시지를 결정하기 위해서는 발언자의 책임과 의무에 대한 검토도 필요하다. 키메시지라는 것에 생명력을 불어 넣기 위해서는 이슈를 둘러싼 다방면의 context들도 감안해야 한다.
복어독이나, 구제역 전염병…전혀 논리적이거나 과학적인 고려가 없이 그냥 50대 아저씨들이 소줏집에 앉아 잔을 부딪히며 떠오르는 소리를 내뱉는 수준의 메시지다.
키메시지라는 것은 자기 조직이나 기업의 기본적인 ‘포지션을 확인’시키고, 전달하고 픈 ‘목적을 가지는 메시지’를 뜻한다. 위에서 키메시지를 언급한 분들의 포지션은 ‘찬성 미국산 소고기 수입’임에 틀림 없다는 것은 성공적으로 커뮤니케이션 됬다. 그러나 ‘국민들에게 광우병에 대한 부정적 인식을 불식’한다는 목적 달성에는 실패했다. 거기에다 덤으로 비과학적이고, 무책임한 부처의 이미지를 괜실히 떠 안았다. 긁어 부스럼이다.
근래들어 가장 고민스러운 이슈가 Effectiveness와 Efficiency다. 뭐 GE나 Toyota 같은 큰 기업을 들여다 보고 있는 것도 아니면서 이런 거창한 가치들을 놓고 고민한다. 큰 선배들이 보면 웃겠지만…내 개인적으로는 심각하다.
우리 AE들의 기본적인 수준은 업계평균을 상당히 웃돈다. 기본적으로 업무를 대하는 자세(attitude)와 열정(passion) 또한 그 이전의 AE들보다 월등하다. 이들에게 투자하는 Training의 질과 양의 경우에도 이전에 없었던 분량이 제공되고 있다.
일상 업무에 있어서도 core work과 non core work을 가능한 분류하여 AE들은 전량 Core work에만 집중하도록 process를 개선했다. 클라이언트 업부 분장과 부담률도 업계에서 이상적으로 지향하는 수준보다 한층 이상적으로 분배하여, 가능한 품질 높은 서비스 제공이 가능하도록 되어있다.
각 AE별로 core work을 하고 남은 시간은 철저하게 productive하게 활용하도록 유도하고 있다. Better client service를 위한 insight를 정리하거나, 일부 key AE들은 new service system과 pack을 개발 중에 있다. 즉, AE들은 공부하고, 책을 읽고, 글을 쓰고, 정리하고, 발표하고, 토론하고, 분석하는 프로세스들을 반복하면서 자신의 specialty를 완성해 나가고 있다. (서비스 분담 개발, 블로그 개설, inshgt 업로드, Internal Training을 통한 Insigh discussion)
향후 각 시니어 AE별로 service manager 역할을 부여해서 클라이언트 핸들링 부터 클라이언트 서비스, 사후 관리까지를 turn key base로 진행시킬 예정이다. 이를 위해 엄격한 기준을 적용한 service manager training도 기획중이다.
경영컨설팅펌의 프로세스를 벤치마킹해서 기초자료조사와 자료분석 기능을 특화시켜 나누고, 컨설턴트들을 중심으로 스토리텔링 기법 기반 제안서 개발 프로세스를 닦았다. 이를 위해 파일럿 프로젝트를 실시하고, 실전 트레이닝 세션을 가졌다.
거의 일대일로 각종 보도자료, 기획기사, 포토세션, 심지어 기자 미팅 프로세스에 대해서도 feedback을 제공하면서 coaching하고 있다.
그러나, 아직도 몇가지 부족한 면들이 보인다. 내가 예상했던 Effectiveness와 Efficiency가 목격되지 않는 가장 큰 걸림돌들이 박혀 있다.
– 각 AE별 time management 능력의 부족
– 큰 방향을 바라보면서 업무를 행하는 시각의 부족
– 디테일에 대한 관심과 집중력 부족
– 그 밖의 몇가지 중요한 부족 부분들
이곳에서 변화의 기치를 Kaizen 스타일로 정해 추진하고 있고, 그 나마 그로인해 변화에 대한 resistence를 최소화 해 나가고 있다. 미국식의 급격한 변화를 추구하면 초기 가시적인 effectiveness와 efficiency가 보일까?
Kaizen은 시간과의 싸움이다. 자신과의 싸움이다. 파이프라인이 지금 일부분 막혀 답답한 느낌이 들어도 ‘조만간’ Kaizen을 바라보면서 오늘도 또 Kaizen하고 있다. 외롭다. 이런 고민을 혼자하는 것이…
프랜차이즈 샵 하나의 관리 부실로 브랜드가 망가질 수도 있다는 교훈입니다. Fortune에서 Dumbest Moment로 뽑을만 하네요…
인하우스에서는 PR은 job 또는 work으로 본다. 에이전시에서는 PR을 기본적으로 business로 본다.
그러니 당연 인하우스에게 quality라는 의미는 quality work 그 자체다. 인하우스에게 quality work은 결론적으로 조직에서의 인정과 연결되고, promotion이나 조직에서 안정적 surviving을 가능하게 한다.
반대로 에이전시에게 quality란 quality business로 이해된다. 문제는 이 quality business라는 것을 business 주체가 어떻게 이해하고 있느냐다. 비지니스 자체의 목적이라고 할 것이다. professional service firm으로서 PR에이전시의 비지니스 목적은 강력한 service reputation을 구축하는 것이 되어야 맞다. 단순히 making money가 목적이 되어서는 quality business가 절대 불가능하다.
왜냐하면 흔히 경영자들은 quality와 money를 상호배타적으로 보기 때문이다. 물론 에이전시의 홈페이지나 경영진의 인터뷰등에서는 quality에 대해 다른 기업들과 같이 ‘priority No. 1’으로 언급하곤 하지만, 사실 일상적인 업무의 내면에 들어가면 전사적으로 공유되고 실천되는 quality는 극히 제한적이다. 이는 경영자가 quality는 보장되면 좋지만, 그 이전에 money가 확보되는게 더 우선이라는 마인드가 강하기 때문이다. 단순히 실무자 AE의 내공부재라던가 성의부족, 자질부족으로 몰아가기에는 모순이 있다.
Quality service를 추구하고 있는 PR에이전시에게는 다음과 같은 infra가 있어야 한다. (물론 꼭 PR에이전시에게만 해당하는 것은 아니다. 모든 industry가 다 해당되지만 개인적으로 관심있는 분야가 PR industry이니 예를 든다)
1. 표준화된(standardized) 업무 프로세스 보유
2. CEO 이외에 quality를 전담 관리하는 chief
3. 상시적으로 quality improvement를 위한 Kaizen(改善) 문화
4. 결론적으로 상시적으로 운용되는 performance evaluation system
이 중 가장 어려운 부분을 뽑아보라고 하면 거의 대부분 1번 ‘표준화된 업무 프로세스’를 꼽을 것이다. “어떻게 기자간담회를 표준화된 프로세스를 기준으로 진행할 수 있을까?” 말도안되…이런 생각보다는 이러한 질문으로 시작되는 것이 표준화된 업무 프로세스 구축의 시작이다.
프로세스에는 클라이언트를 위한 각각의 주요 업무에 대해 다음과 같은 요소들이 포함되는 게 좋다.
1. 업무 필수 요소 리스트
2. 진행 절차 flow (timeline 포함) / checklist
3. Do’s and Don’ts
4. Budgeting guideline
5. Performance evaluation guideline
이러한 표준화된 업무 프로세스는 각 회사별로 실제 실행을 통해 지속적으로 Kaizen되어야 한다. 항시 manual 적용의 실패 사례에서 배우는 가장 공통되고 큰 교훈은 이 Kaizen이 실행되지 않는다는 것이다.
비록 한개의 잘 구성된 표준화된 업무 프로세스는 존재 가능하다. 또한 공유도 가능하다. 그러나 일단 구성된고 공유된 이 프로세스는 해당 에이전시에서 Kaizen을 통해 살아난다.
실제로 내가 처음 인하우스에서 업무를 개시할 때 첫번째로 실행한 업무가 에이전시 미팅을 하는 것이었다. 내가 부임하기전 이미 5년여간 서비스를 제공하고 있었던 에이전시에게 지금까지의 업무 진행 기록들과 평가 결과들을 요청했다. 결과적으로는 없었다. 그럼 상시적인 업무 프로세스와 퍼포먼스 평가 체계를 점검했다. 없었다. 인보이스 구성 체계 또한 피상적이었다. 그 이전 계약서 단계에서의 구체성이나 법률적인 검토도 생략되어 있었다. 기타 업무를 실행하는데 있어서 표준화된 업무 프로세스…존재할리 만무했다.
에이전시의 변명은 “지금까지 full time으로 PR업무를 지휘 감독하는 인하우스 담당자가 부재했었습니다. 따라서 이러한 체계는 사실상 구축되기 어려웠었던 것입니다.”
이런 변명은 professional에게 No Excuse!!!!다. (왠지는 말하고 싶지도 않다)
지금은 일상업무에 있어서 어느정도 표준화된 업무 프로세스를 구축해 운용중이다. 그동안 수년의 시간이 흘렀고, Kaizen 활동 중에서도 구축과 붕괴가 반복되었다. (에이전시 담당자가 어느정도 표준화된 업무 프로세스에 익숙해지면 퇴사를 하고 신입 AE가 담당을 하고 하는 허망한 회귀가 여러번 반복되었기 때문이다…)
이는 다음과 같은 문제가 있었기 때문이다.
1. 표준화된 업무 프로세스 구축 작업이 에이전시가 아닌 인하우스가 리드하는 체제로 이루어졌기 때문
2. 표준화된 업무 프로세스가 문서화 되어 연속적으로 공유되지 않았다. (문서화는 에이전시의 job이다)
3. 표준화된 업무 프로세스에 대한 업무 인수인계가 원활하지 않았다.
이 3가지 문제점 또한 Kaizne의 대상이다. 자랑같지만 현재 우리회사와 에이전시가 구축하고 있는 업무 프로세스 및 performance evaluation 체계는 업계 어디에서도 경쟁할만한 강력한 시스템으로 정착되었다. 몇개의 추가적 업무 부분의 표준화과 문서화 작업이 종결되면 일종의 업계 standard로 공유도 가능할 것 같다.
그러나 슬픈것은 왜 에이전시가 이러한 시스템 구축을 initiate하지 못하는 가 하는 것이다. 왜 항상 money, fee, cost, budget에 대한 고충만을 토로할 뿐…quality service에 대한 고민을 인하우스와 나누지 못하는 가 하는 것이다. 더 가슴아픈 것은 아직도 자신들의 서비스가 quality service라 전제하고 자신있어 하는 것이다. 그 자신은 어디서 나오는 것인가…정말 궁금하다.
홈런을 위해 ‘저스트 두 잇 (Just Do It)’! – 나이키(Nike)
정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)
창립 29주년의 나이키는 누구나 인정하는 세계 1위의 스포츠용품 업체다. 브랜드 가치만 해도 세계 10위권에 드는 초일류기업 중 하나다. 과감한 디자인과 혁신적 기능을 무기로 소비자들을 사로 잡아온 이 회사의 매출액은 100억 달러 (한화 12조원). 나이키의 창립자 필 나이트(Phil Knight)는 우리에게 이렇게 말한다. “잔말 말고 그냥 해보라니까 (Just Do It)!”
필 나이트는 항상 “남을 앞서기 위해서는 모범적 이어서는 안된다”고 말한다. 세상이 수용하는 기존의 형식을 따르면 한 번도 세상을 앞설 수 없다는 말이다. 세상과 문명의 틀을 넘어서라는 것이다. 참으로 난감하고 힘든 주문이다.
필 나이트는 대학 시절 중거리 달리기 선수였다. 그러나 성적은 중간에 지나지 않았다. 졸업 후 그는 프로 선수가 되지는 못했지만 선수 시절 신발에 대한 관심이 그를 신발업계에 뛰어들게 했다.
1964년 500달러(한화 60만원)의 자본금으로 ‘블루 리본 스포츠 (Blue Ribbon Sports)’라는 촌스러운 이름의 신발 회사를 설립했다. 포트랜드 외곽에 차린 이 회사는 벽만 있는 허름한 매장이었다. 최초의 상표명은 ‘타이거’였다. 주말마다 그는 초록색 소형 트럭을 손수 몰고 전국의 신발업자를 찾아 다니며 신발을 팔았다.
당시 아디다스 판매 사원들의 비웃음을 받으며 그는 첫 해에 겨우 1,300켤레를 팔았다. 년간 판매 8천 달러에 이익은 250달러(한화 30만원)였다. 그러나 15년 후 1980년 나이키는 아디다스를 제치고 미국 내 판매 1위를 차지했다. 30년이 채 못된 1993년에는 1억 켤레 판매를 돌파했다.
1971년 필 나이트는 포틀랜드에서 광고를 전공하던 대학생 캐롤린에게 신발 옆 부분에 들어갈 로고 디자인을 부탁했다. 그녀는 그에게 스워시 (Swoosh, 현재의 나이키 로고, ‘휙’이라는 뜻)를 만들어 주고 35달러를 받았다. ‘V’자를 부드럽게 뉘어놓은 듯한 나이키의 로고는 ‘승리의 여신 니케(Nike)’의 날개를 상징한다.
남과는 뭔가 다른 것을 찾아야 성공한다
미국의 1970년대는 신발의 혁명 시기였다. 나이키는 이 호기를 “뭔가 다른 방식”을 통해 장악 했다. 필은 신발 광고를 했다. 그는 당시 테니스 선수 죤 맥켄로를 스폰서하기로 결정했다. 왜냐하면 그는 심판에게 욕설을 퍼부어 늘 사람들의 시선을 집중시켰기 때문이다.
나이키는 80년대 당시 최고의 농구선수 매직 죤슨과 래리 버드 대신 노쓰 캐롤라이나 대학의 신인 마이클 조던과 계약했다. 나이키는 마이클 조던만을 위한 신발을 디자인했고 그것을 ‘에어 조던(Air Jordan)’이라고 이름 지었다.
당시 NBA에서 검정색 농구화가 허용되지 않았지만 ‘에어 죠던’은 검은 색과 빨강이었다. 마이클은 한 게임당 1000달러의 벌금을 물었다. 그러나 벌금에 아랑곳하지 않고 계속해서 신었다. 필 나이트는 소비자들의 관심과 논쟁이 벌금보다 훨씬 가치 있다고 생각했던 것이다. 당연히 수많은 소비자들이 나이키 매장에서 에어 조던을 찾아 다니기 시작했다.
80년대 말 나이키의 매출은 연간 8억 7천만 달러에서 40억 달러로 5배나 급격히 뛰어 올랐다. 필 나이트는 나이키 운동화를 필요로 하는 사람에게 파는 게 아니라, 사람들이 나이키 운동화를 와서 사도록 만든 것이다. 뉴욕의 전문직 여성들이 출근길에 양장에 나이키 조깅화 차림으로 달리다가 사무실에 도착해 하이힐로 바꾸어 신는 문화를 정착시킨 것도 나이키다.
1996년 애틀랜타 올림픽에서 마이클 존슨이 신었던 ‘황금신발’과 2000년 시드니 올림픽에서 메리언 존슨이 입었던‘Swift Suit (속도복)’는 나이키의 스포츠 과학의 승리였다. 나이키는 단순한 스타 마케팅을 넘어 스포츠 테크놀로지의 새로운 비전까지 제시해준다. 최근에는 골프 천재이자 최초의 흑인 골퍼인 타이거 우즈를 통해 나이키는 계속 ‘뭔가 다른 방식’으로 운동화에 인격을 불어넣고 있다.
나이키의 상대는 소니, 닌텐도 그리고 애플?
이제 나이키는 경쟁상대로 아디다스, 리복 같은 동종업체를 꼽지 않는다. 소니, 닌텐도, 애플 등이 자신들의 경쟁상대라고 한다. 나이키 소비자들이 그들의 제품도 사기 때문이다. 소비자들은 이들의 혁신을 지켜보고 나이키를 지켜본다. 만일 소니가 더 많은 기능에 더 작은 전자제품을 선보이면 나이키도 그렇게 해야 한다고 믿고 있는 것이다.
따라서 나이키는 고품질의 신발도 중요하지만, 자사의 제1경쟁력을 ‘혁신적 디자인의 제품을 시장에 가장 먼저 내놓는 것’으로 삼고 있다. 나이키는 거대한 혁신 즉 홈런 한방을 연이어 노리고 있는 것이다. 따라서 연구/개발 쪽으로 엄청난 돈을 투자한다.
나이키는 현재 신발과 의류용품 분야 등에서 동종 업계 최다수의 디자이너를 확보하고 있고 최대의 연구개발비를 투자한다. 그러나 무엇보다 창업 30여 년 만에 나이키가 세계적 기업으로 성장할 수 있었던 진짜 비결은 필 나이트 회장을 비롯한 나이키 전 구성원이 자유로운 분위기 속에서 창의성을 존중하는 기업문화를 가꾸어온 때문이라는 평가가 일반적이다.
남이 하지 않은 일을 새로 찾아 하는 것은 사실 어려운 일이다. 그러나 남이 하기 싫어하는 일을 하는 것은 더 어렵다. 혁신은 남이 하지 않았고 하기도 싫어하는 일을 과감히 해내는 것이다. 혁신은 그래서 어렵다고 한다. 혁신은 나이키에서 그랬던 것과 같이 ‘창의성’을 먹고 자란다. 창의성 개발을 위해 오늘 자신의 책상 앞에 나이키가 우리에게 준 교훈을 써 붙여보자. 저스트 두 잇 (Just Do It)!. “잔말 말고 한번 해보라니까!” 성공할 꺼라 믿기만 하면 된다. 어려워 보이지만 간단하다.
글로벌 마케팅의 세계를 가다
3회: 한국 태평양 롤리타 렘피카 향수
프랑스 시장을 무너뜨린 한국의 트로이 목마
정용민
커뮤니케이션즈 코리아 부장
세계 27위, 53살 짜리 한국의 화장품 회사가 화장품의 나라 프랑스에서 큰 사건을 냈다. 프랑스인이 이끄는 프랑스식 회사를 만들어 프랑스식 향수를 팔아 프랑스 시장을 삼켜버린 것이다. 그 누구도 유명향수 ‘롤리타 렘피카’를 동양의 작은 나라 한국에서 프랑스 시장을 공략하기 위해 보낸 ‘트로이의 목마’로 보지 않았던 것이 성공의 비결이다.
1945년 설립된 화장품 회사 태평양은 1990년 프랑스에 PBS라는 현지법인을 세워 ‘리리코스’라는 기초화장품을 생산했었지만 참담한 실패를 겪었다. 프랑스에서는 기초화장품보다 향수나 색조화장품이 인기라는 점을 미처 파악하지 못했기 때문이었다. 태평양은 이 실패의 교훈을 통해 한국 화장품 시장의2-3% 정도인 향수시장이 프랑스에서는 32%나 된다는 흥미로운 사실을 알고 이 시장에 특별한 관심을 가지게 되었다.
태평양은 야심찬 ‘현지화’ 전략을 세웠다. 프랑스 향수시장을 공략하기 위해 자본만 제공할 뿐 기획, 디자인, 제조 및 판매를 모두 프랑스 현지인들에게 맡기기로 한 것이다. 이에 따라1995년 설립된 프랑스 현지회사 PCP(PACIFIC CREATION PARFUMS)에는 한국인 파견직원 2명을 제외한 150명이 모두 현지 채용인들로 채워졌다.
프랑스의, 프랑스에 의한, 프랑스를 위한 향수
특히 태평양은 당시 크리스찬 디오르 이사인 카트린 도팡을 이 회사의 최고경영자로 영입했다. 그녀는 지난 74년 이브생로랑에 입사해 유니레버, 이브로세 등에서 근무한 화장품 업계의 전설적인 영업통이었다.
그녀는 소비자들에게 낯선 새로운 브랜드를 만드는 대신 유명 디자이너와 손잡고 그 디자이너의 이름을 딴 브랜드로 시장을 공략하는 전략을 택했다. 당시 ‘롤리타 렘피카’는 주목 받는 신예 디자이너로 그녀의 작품들은 동화를 연상시키는 순수함과 사로잡힐 듯한 관능미로 인기를 끌고 있었다.
마침내 1997년 4월 PCP는 유명 디자이너 롤리타 렘피카와 라이센싱 계약을 맺고 ‘Made in Paris’ 향수 ‘롤리타 렘피카’를 선보이게 된다. 향 (Firmenich) 과 용기 디자인 (Alain de Mourgues), 패키지(Autajon) 광고 (Saatchi & Saatchi)등도 모두 롤리타 렘피카의 작품세계를 이해하는 현지 전문가들의 작품이었다.
샤넬 No.5의 10년이 롤리타 렘피카에게는 2년?
명품들이 즐비해 새 브랜드가 비집고 들어설 자리가 없는 고급 향수 시장 프랑스에서 여성적이고 환상적인 향과 용기 디자인을 내세운 롤리타 렘피카는 출시 8개월 만에 시장 점유율 1%로 프랑스 고급 향수시장10위권에 진입한다.
200여개 브랜드의 향수가 경쟁하는 프랑스에서 샤넬No. 5의 점유율이 3.6%인 점을 감안하면 롤리타 렘피카의 성공은 기적이었다. 이후 롤리타 렘피카는 샤넬 No.5가 10년을 투자해 얻은 결실을 단 2년 만에 달성했다는 찬사를 받으며 2002년에는 프랑스 시장 시장점유율 2.7%로 샤넬과 어깨를 나란히 했다.
세계 500개 고급 향수 브랜드 중 9위 브랜드 롤리타 렘피카
롤리타 렘피카는 지난 수년간 프랑스와 미국의 향수 재단들이 선정하는 최우수 여성 향수, 최우수 남성 향수 및 최우수 용기 디자인상을 휩쓸었다. 또한 유럽 주요국은 물론 미국. 중동. 중남미. 일본. 홍콩. 싱가포르. 대만 등 약 80여 개국에서 세계적 향수 브랜드로 명품 대우를 받고 있다.
프랑스는 화장품에 관한 글로벌 스탠더드를 확보하고 있어 세계적 화장품 회사들이 최고의 인프라를 바탕으로 치열한 경쟁을 벌인다. 프랑스에서의 성공은 곧 글로벌 경쟁에서의 성공을 의미하기에 태평양의 글로벌 브랜드 전략은 성공적으로 평가 받는다.
만약 태평양이 고집 세게 한국적 제품과 브랜드로 프랑스 시장에 계속 도전했다면 어땠을까? 성공적 결과를 위해서는 국적도 과도한 자존심도 실리를 위해 과감하게 포기하는 야심찬 결단이 필요하다는 생생한 교훈을 태평양과 롤리타 렘피카는 제공하고 있다.
유 전무님의 소식을 듣고 참 가슴이 아팠습니다. 그래도 PR 타이틀로서는 거의 최고의 직위에 오르신 그 분의 삶이 하루 아침에 무(無)로 돌아가는 모습을 보며 안타까왔습니다.대변인의 삶은 매일 매일이 칼날위를 걷는 모습 같습니다.
한가지 특이한 것은 대변인이 얼만큼 경영진과 Consensus를 이루고 있는가, 다시 말해 얼만큼 Dominant Coalition에 올라있는가에 대한 기존의 이슈가 이번 사례에서는 직접적인 원인이 아니라는 것 입니다. 유 전무님의 경우에는 이미 Dominant Coalition에 속한 분이셨고, 한 순간의 판단 미스 (논쟁의 여지가 있지만..)가 일파만파의 파장을 일으켰다는 것입니다.
제가 아는 한 기업의 대변인께서는 아침 새벽 일찍 일어나 거실의 런닝머신에 올라 아침운동을 하신다고 합니다. 평생 PR을 하시면서 고위 타이틀에 오르신 분이라 모든 미디어의 움직임에 항상 촉각을 세우고 계시는 분이십니다. 한 40-50분 가량을 뛰시는 동안에 내내 CNN을 보신다고 하십니다. 세계 정치, 사회, 경제에 대한 감이 없이 무슨 PR을 하냐고 하시더군요. 국내 신문을 모니터링해 드리면, 관심이 미치시는 부분에는 사소한 독자편지에 이르기 까지 엄청나게 광범위 해 진짜 세심하고 호기심이 많으신 분이셨습니다.
바쁜 와중에도 항상 책을 읽으시고, 인터넷과 길거리 젊은 행인들의 옷차림과 머릿색깔에도 관심을 가지시던 홍보인이 셨습니다. 그 당시 그분을 뵈면서 “뭐 그리 연세드신분이 호기심이 많노?” 했지만 이제와서 돌아보면 진정한 대변인의 ‘자질’을 갖추신 분이 아닌가 하는 교훈을 받습니다.
그러나, 한편으로 아이러니한 것은 그 분도 대변인직을 영원히는 못하셨다는 겁니다. 외국 본사와의 전략적인 트러블이랄까요. 자질의 문제를 넘어선 환경적인 문제가 그분을 오래 놓아 두지 않더군요.
내 자신도 한 기업의 대변인 역할을 하고 있으면서 언제 어떻게 될찌도 모르면서 섣불리 이런 이슈에 대한 이야기를 꺼내는 것이 불안하기도 하지만, 스스로 더 많이 공부하고 노력해야 한다는 교훈을 얻을 수 있어 한편 유익한 사례였습니다.
또한 자질만으로 스스로 강건할 수 만은 없으며 어느정도의 운도 따라주어야 좋은 대변인이 되는 것이 아닌가 하는 생각도 하게 됩니다.
현장에서의 교훈이라 소중합니다.
