Communications as Ikor

[태그] 사후 평가

  • 미국인이 한국에서 얻은 insight

    이어 “사건 발생후 사단의 입장 발표를 관행대로 공보담당 소령에게 맡겼고, 이 장교는 사죄하는 태도가 아니라 해명하는 자세를 보였는데 이는 사고 발생시 깊이 사죄하는 자세를 보여야 하는 한국문화에 비춰볼때 큰 역풍을 초래하는 실수였다”면서 “결국 한국인들에게 잘못된 메시지를 주게 됐고, 전국적인 시위로 이어졌다”면서 “그때서야 내 실수를 깨달았지만 너무 늦었다”고 자책을 하기도 했다.

    아너레이 장군은 당시 실수를 교훈으로 삼아 2005년 카트리나 구조작업을 지휘할 당시에는 참모들이 써준 `말씀자료’ 대신 직접 보고 파악한 바를 토대로 이재민들에게 솔직하게 얘기해 호응을 받았다면서 “2002년 한국사태나 2005년 루이지애나 사태에서 사람들이 원하는 것은 리더의 한마디”라고 강조했다. [연합뉴스]


    실패건 성공이건 경험을 바탕으로 한 insight는 항상 강력하다. 미국 군인이 한국에서 얻은 실패의 insight를 주목해 보자. 한국에서 태어나 한국에서 자라난 우리들 보다 더 강력한 insight다. 일반 기업들도 흔하게 범하고 있는 실수를 그는 더 이상 반복하지 않았다. 이 또한 아주 인상적인 insight다.

  • 자발적 리콜 상상 – 식당에서

    어느 중학교 앞 분식집

    학생: 아줌마…이 떡복기 좀 보세요. 먹다 남은 것 처럼 이빨자국이 있어요. 이거 먹던거죠?

    아줌마 1: 뭐? 야…먹기 실으면 먹지마. 별 미친새끼 다 봤어. 먹지마!

    아줌마 2: 뭐? 에이 그럴리가. 아줌마가 방금전 새떡으로 만든건데. 아니야. 그냥 먹어도 되.

    아줌마 3: 응? 어머…잠깐 봐바. 어디. 왜 그런게 섞여 있을까? 아니야…잘 봐 이 떡은 만들다가 잘라진 거야. 괜찮아.

    아줌마 4: 뭐? 어머…그래? 아닌 것 같은데…아줌마도 잘 모르겠다. 그러면…아줌마가 다시 만들어 줄께. 찜찜하면 먹지말고 조금만 기다려. 다시 금방 해줄께. 미안하다. 새걸로 만든건데 그래도 네가 찜찜하다니…

    분식집 주인 아줌마의 반응은 예전 기억들을 되살려 보면 거의 1-3번 사이에 있었다. 1500원짜리 떡복기에 대한 기억이다.

    어느 초특급 호텔 레스토랑

    손님: 여기요…웨이터. 이 스파게티에서 머리카락이 나온 것 같은데요. 여기 좀 보시죠.

    웨이터 1: 네? 아닙니다. 음식에 그런게 들어갈리가 없는데요. 제가 보기에는 손님 머리카락이 떨어진 것 같군요.

    웨이터 2: 머리카락이요? 에이…그 정도는 빼고 드셔도 되요.

    웨이터 3: 죄송합니다. 저희가 새로운 음식으로 바꾸어 드리겠습니다. 다시는 이런 실수가 없도록 하겠습니다. 정말 죄송합니다.

    호텔 레스토랑 웨이터나 매니저들의 반응은 99% 3번이었다. 15만원짜리 코스 요리에 대한 기억이다.

    분식집과 호텔 레스토랑의 차이는 가격이 아니라…브랜드고 철학이다. 호텔 웨이터 같은 분식점 아줌마가 있으면 그 분식점도 학생들에게는 레스토랑이다. 반대로 분식점 아줌마 같은 호텔 웨이터가 있으면 호텔 레스토랑도 동네 분식점이다.

    같은 위기를 두고 갈라서는 분식점과 호텔 레스토랑의 철학에 대한 이야기다.

  • 어쨌든…

    김씨는 “친한 친구들끼리 사진 찍으면서 평소처럼 장난치면서 친구 팬티 벗기고 놀면서 촬영하고, 가위바위보 해서 팬티 벗기 놀이
    해서 사진찍으면서 아무 생각없이 사이트에까지 올렸다”고 인정하며 “그게 어떤 기자 눈에 띄어서 기사화가 되면서 사이트 홍보가
    되는 건줄 알고 처음엔 좋아했다”고 고백했다. [뉴스엔]

    결론적으로는 퍼블리시티 스턴트를 기획한거다. ‘아무 생각없이’라는 말이 더 어색하다. ‘처음엔 좋아했다’고 까지 말하는 것을 봐서 상당한 아마추어다. 수없이 많은 온라인 쇼핑몰들이 이와 비슷한 퍼블리시티에 목말라 있다. 하지만, 센세이션과 퍼블리시티의 경계(borderline)를 아마추어들은 잘 예측하지 못한다.

    일단 이 사이트는 폐업을 한다고 한다. 하지만, 이런류의 잡다 센세이션은 계속될 것이다. 왜냐하면 아마추어들에게는 교훈이나 개선(Kaizen)이 없다. 그래서 아마추어인거다.

  • 공통되고 반복적인 교훈

    공통되고 반복적인 교훈

    국민의 세금으로 마련된 450억 달러의 구제금융을 받는 기업이 고가의 제트기를 산다는 것을 납득할 수 없다는 이유에서다. 씨티그룹 고위층은 이를 ‘구매 철회 지침’으로 해석했고 곧 대변인을 통해 “제트기를 구매할 의사가 없다”고 밝혔다.

    씨티그룹이 사려고 했던 제트기는 5000만 달러 상당의 프랑스 닷소의 신형 팔콘 7X. 당초 보유하고 있던 제트기 가운데 10년 이상 된 기종 두 대를 처분하는 대신 이를 대체하기 위해 2007년 계약한 것이다. 이런 사실이 알려진 뒤 미국 내에선 전형적인 ‘도덕적 해이’라며 비난 여론이 들끓었다. 그럼에도 씨티그룹이 구매를 강행한 것은 취소할 경우 400만 달러의 위약금을 물어야 하기 때문이다. 하지만 ‘돈줄’을 쥐고 있는 재무부가 곱지 않은 시선을 보내자 즉각 계획을 철회하게 된 것이다. [중앙일보]

    Citigroup이 결국 대변인을 통해 호화 제트기 구매의사를 철회했다. 뉴욕포스트의 보도가 거대 금융기업의 의사결정에 영향을 미친거다. 정확하게 말해서는 뉴욕포스트가 여론을 일으켰고, 여론이 정부(재무부)를 자극했고, 전주인 재무부가 곱지 않은 시선을 Citigroup에게 보냈다. 이 시선 하나가 거대기업의 의사결정을 신속하게 앞당겼다.

    위기관리 프로세스에서 가장 큰 고민이 “왜 이렇게 의사결정의 속력이 늦는가?”하는 것인데, 이 번 케이스에서 아주 정확한 일러스트레이션이 목격된다. 의사결정의 속력은 외부로부터 예상되는 반대 급부의 부정적 심각성에 비례한다.

    보통 조폭 영화에 나오는 씬과 같다. 조폭두목이 돈을 갚지 않는 술집 주인 하나를 잡아다 놓고, 어름장을 놓으면서 돈을 갚으라 하면 실실 웃으면서 나중에 준다 한다. 그러다가 엎어놓고 손가락을 펴 그 중 손가락 몇개를 잘라내는 시늉을 하면 바로 소리를 치면서 “알았다 갚는다”한다. (의사결정은 사실 이렇게 간단하고 빠르다)

    이런 의미에서 위기시 의사결정이 느린 기업의 내면을 들여다보면:

    경영진이 해당 위기의 부정적 심각성을 정확하게 깨닫지 못하는 경우
    위기 직후부터 여론을 모니터링 하지만, 정확하게 여론의 흐름을 예측하지 못하는 경우
    유일한 의사결정 내용이 회사에게 큰 타격이 될 것이 자명한 경우
    너무 변수들이 많은 경우 (살아날 구멍을 찾는 경우)
    해당 위기에 대해 경영진이 별로 신경을 쓰지 않는 경우
    유사 위기가 자주 있었기 때문에 그 이전 위기유형들과 비슷하게 극복되리라는 막연한 자신감이 있는 경우

    이런 모든 느린 의사결정의 이유들은 대부분이 경영진과 외부 모니터링을 담당한 홍보담당자의 책임이다. 근본적으로는 회사와 경영자의 철학의 문제가 선행한다.

    Citigroup의 경우에도 가장 좋은 것은 ‘뉴욕포스트나 어떤 미디어도 제트기 구입에 관심을 두지 않고, 기사화를 하지 않는 경우‘가 최고였을 것이다. 두번째 좋은 경우를 꼽으면 ‘기사화가 일부 되었더라도 여론이 별로 관심을 가지지 않는 경우‘겠다. 세번째 좋은 경우는 ‘기사화가 되고, 여론이 일어나도, 정부의 전주들이 별로 나쁜 시선을 보내지 않는 것’이겠다.

    첫번째는 종전 우리나라에도 만연했던 ‘기사를 뽑는 활동’으로 관리해야 하는 것이었다. 두번째는 가능한 기사를 키우거나 재미있게 만들지 않기 위해 ‘안전한 커뮤니케이션’을 하는 것으로 어느정도 톤 다운을 할 수 있는 부분이었다. (물론 변수가 많다) 마지막 부분은 ‘정부관계(Government Relation)’의 영역이다.

    어쨋든 기업이 cross fingers하면서 운을 기다리거나 운을 만들기 위해 억지스러운 일을 하면 꼭 부작용이 있다. 스스로 떳떳하고 조금이라도 떳떳하지 못하면 신속하게 의사결정을 하는 것이 최선이다. 지금까지 수백 수천의 위기관리 사례들이 공통적으로 반복적으로 들려주는 성공방식이다.

  • 오바마로부터의 또 다른 교훈

    오바마로부터의 또 다른 교훈

    최근 오바마의 선거 전략이나 브랜딩 측면에서 많은 insight들이 쏟아 지고 있다. 승자가 모든 것을 가지는 원칙이 아주 극명하게 보여지는 것 같다.

    오바마는 현재 하와이에서 망중한을 즐기고 있는데, 그 배경에 블라고예비치(Blagojevich) 일리노이주 주지사의 연방 상원의원직 매직(賣職) 사건이 조용하게 자리잡고 있다.

    이 스캔들을 관리 한 오바마의 포지션과 전략이 흥미롭다.

    조선일보가 미국 폴리티코 보도를 전재하면서 제시 한 오바마의 스탠들 대응 전략은 다음과 같다.

    전반적으로 크게 독특한 방식이나 전략은 없다. 그 중에서 구태여 하나의 독특함을 찾으라면 ‘언론이 사태를 리드하지 않게 하라’는 부분 정도다.

    조선일보는 기사에서:

    그는 블라고예비치 스캔들을 절대로 언론이 주도하지 못하게 했다. 오바마는 스캔들이 터진 다음 날 바로 블라고예비치 주지사의 사퇴를 요구했다. 3일째 되는 날에는 자체 조사를 하겠다고 했다. 또 오바마는 크리스마스 직전에 조사 결과를 발표하고는 훌쩍 하와이로 크리스마스 휴가를 떠나, 자신을 이번 스캔들과 ‘의도적’으로 분리시켰다.

    라고 언급했다.

    소위 이슈 및 위기관리를 위해 bombarding이라 불리는 대응을 하는데 오바마의 전략이 그것이었다. 아주 발빠르게 여러가지 대응 및 관리 프로그램들을 제시하면서 연이은 폭격을 해 언론의 speculation과 rumor들의 SOV를 최대한 억제해 버리는 방식이다.

    보통 우리나라 정치권 같은 경우에도 지면의 SOV를 분석해 보면 위기관리 주체의 적절한 bombarding이 이루어지지 않아서 (이는 의사결정이 길기 때문일 가능성이 제일 높다) 위기 발생시 거의 모든 최초 SOV가 언론의 자작 소설(speculation)과 루머로 점철되곤 한다. 언론은 일단 이렇게 최초 앵글을 가져가고 나면 그 이후에 위기관리주체로 부터 어떤 대응책이 나오더라도 쉽게 최초의 앵글을 수정 또는 개정 보도 하기 힘들다.

    또한 그 이전에 이미 시청자들과 독자들은 최초 소설과 루머를 중심으로 해당 위기상황을 해석하고 인정 완료한다. 따라서 이번 오바바가 보여주었다는 bombarding은 흔치 않은 실행이었다. (부러운 실행이다)

    얼마전 포스팅에서도 이야기한 바 있지만, 오바마를 비롯한 제대로 된 조직이나 기업의 성공 요인은 실행(Execution)이다. 생각 해 보라. 위에서 제시한 스캔들 관리 전략에서 이 블로그에서 한번 이상 언급하지 않은 것이 몇개나 있나? 교수들이나 각종 언론에 기고한 전문가들이 한번도 이야기 하지 않은 것이 어디있나?

    이런 전략적 교훈들을 회사 책상에서 읽고 고개만 끄떡이고 던져 버리는 사람과, 이를 기억해 놓고 직접 실행하는 사람. 이 두 사람이 큰 차이를 만드는거다. 두 조직 사이에 차이도 그렇다. 국가간의 차이도 그렇다.

    Execution, Execution, Execution. 2009년부터 시작해야 할 가장 큰 가치다.

  • Mattel Bob의 Crisis Communication강의

    Mattel Bob의 Crisis Communication강의

    애리조나 대학에서 마텔의 Bob 회장을 초청해서 강의를 들었나 보다. 그런데 Bob이 한 강의 명칭이 Crisis Communication이다. 깜짝 놀랐다. 지난 십여년간 나는 Crisis Communication은 PR담당자만 강의를 하는 것으로 알았었다. 최고경영자가 Crisis Communication 강의를 한다.

    우리나라 CEO분들은 이 것을 어떻게 생각하실까?

    Bob은 한 시간 정도의 강의와 질문에서 그의 professionalism을 마음껏 보여준다.

    그가 제시한 Crisis Communication 노하우.


    • Crisis Plan
      Teamwork / No Silo
    • Daily Meeting at set times
    • Communication consistency
    • Determine who set up
    • Partnership
    • Running Business / Crisis Management

    하나 하나에 아주 정확한 insight들이 들어 있다.

    흥미로운 몇가지 관전 후 insights:

    1. CEO가 Crisis Communication 강의를 한다. (How strange…)

    2. 마텔은 위기상황을 빨리 파악했고, 오디언스와 같은편에 섰으며, 오디언스에게 문제를 확정시켜 제시해 주었다. 납 성분이 있는 장난감을 만들어 아이들에게 팔아 먹은 악덕기업이라서 미안하다가 아니라…아이들에게 해가 될 수도 있는 장난감을 빨리 리콜해 달라고 애원하는 것으로 문제를 확정 해 커뮤니케이션 했다. (How Clever…)

    3. 마텔이 이러한 확정된 문제를 더욱 적극적으로 커뮤니케이션 하기 위해 주요 일간지에 게재한 광고문을 보자. 이렇게 헤드라인을 만들었다. ‘because your children are our children, too’ 헤드라인은 키메시지다. 그리고 역시 모두 소문자로 처리했다. (How cute…)

    4. 위기관리의 result로 성공적 위기관리 였다고 자평 하고 있는데, 그 근거로 ‘리콜에 대한 인지를 광범위하게 진행했다’가 맨 앞에 나온다. 내 경험상으로 국내 기업에게 이런 결과치를 제시하면 아마…(How Brave…)

    5. 수강생들의 질문에 대한 답변에서 나온 이야기인데….마텔의 위기 커뮤니케이션 매뉴얼은 총 114페이지이고, 그 맨 앞장은 전세계 내부 위기관리 담당 팀 멤버들의 집, 사무실, 핸드폰, 블루베리폰 넘버 리스트란다. (How interesting…)

    실무자라면…Must see다. 강력하게 추천한다.

    애리조나 대학생들이 질문을 하는 것을 들으니…이 선수들 장난이 아니다. 개념이 잘 박혀 있고, 분석적이다. 아주 멋진 학생들이다. 부럽다.

    참고글:
    Mattel로부터의 교훈과 벤치마킹
    이것이 High profile이다
    N사와 타 케이스와의 차이

  • Number Works

    세계적인 PR 에이전시의 최고위 임원진이 우리 회사를 방문해서 우리 사장님과 나와 같이 캐쥬얼 회의를 했다. 일단 에이전시들끼리 만났으니 서로 서로 자신의 에이전시를 소개한다. 우리 회사 소개 슬라이드를 보면서 프리젠테이션을 듣던 그 고위임원분이 하시는 말씀.

    “내가 여러 에이전시들을 돌아다니고 있는데, 너희 저 슬라이드들이 참 맘에 든다. 많은 PR 에이전시들이 숫자에 익숙하지가 않고, 자신들의 퍼포먼스를 평가하는 데 적용도 하지 않는데…너희는 다른 것 같다.”

    내가 이야기했다.

    “우리는 4개의 dimension으로 우리의 publicity 활동을 평가한다. 그 4개의 결과만 있으면 좀 더 나은 전략 개발이 가능해 지지.”

    광고 에이전시가 성장할 수 있는 이유 중 하나를 꼽으라고 하면, 어찌됐건 숫자들을 클라이언트에게 보여준다는 거다. 월 수십억을 TVC에 쏟아 부으면서 숫자가 없으면 어떻게 그 예산을 합리화할 수 있을까. PR이야 전체 기업 예산에 있어서 새 발의 피라서 간과하는 것일 뿐, PR에게도 숫자는 필요하다.

    그 임원은 또 이런 말을 한다.

    “근데 사실 인하우스나 PR 에이전시나 리서치를 통해 숫자를 만들어 낸다는 게 참 쉽지 않은 일이지. 너희가 보여주는 저 슬라이드처럼 성공적인 결과들이 숫자로 나올 때는 모르겠지만, 그 반대일 때는 그게…”

    참 맞는 말이다. 그래서 사실 PR의 평가를 주저하는 경향도 없지 않다.

    하지만, PR 전략이라는 것을 구성하면서 아이디어에만 몰두하는 PR 실무자들이 참 안타깝다. 숫자들을 보고 읽고 그 안에서 전략을 끌어내는 것이 논리적으로나 사후 평가 기준면에서나 가장 적절한 프로세스인데. 그게 안된다.

    우리 클라이언트들을 위해서 우리의 4D Performance Tracking System을 제안해도 일부 인하우스들은 어렵다고 한다. 그만큼 숫자에 익숙하지 않아서다. 모르겠다. 어느 정도 평가를 받는다는 것에 두려움이 있을찌도…

    PR이 발전하려면 숫자와 친해져야 한다. 그건 진리다.

  • 진짜 있다. 이런 대응.

    김호 사장님 블로그에 소개된 하버드비지니스리뷰의 위기관리 서적 ‘지속가능 경영의 절대조건: 위기관리‘ 발간 소식을 접했다. 그 이전부터 많이 회자되던 시리즈라서 반갑다. 그 책을 구입하려고 교보문고 사이트에 들어가 목록을 읽다가 문득 재미있는 생각이 났다.

    방금전 모 방송국에서 ‘서울 유명 음식점에서 만든 음식에 바퀴벌레, 쥐, 곰팡이, 이물질이 발견된 사례들을 취재’한다는 프로그램 설명 기사를 접했었다. 여러가지 insight들이 있지만, 우선 가정으로 이 음식점의 주인이 이 책을 소중(?)하게 읽고 실행에 옮긴다면 어떤 일이 벌어질까 한번 그려본다.

    아래 검정 부분은 원래 책의 목록 vs. 빨간 부분은 그 음식점 주인의 insights

    책 머리에 – 성공하는 조직은 언제나 위기상황을 경계한다

    “성공하는 음식점은 언제나 방송사를 경계해야 하지”

    1장 잠재적 위험요소에 대한 고찰 – 앞으로 어떤 위기가 발생할 수 있을까
    “또 어떤 벌레가 음식에 들어갈 수 있을까? 생쥐나 그런 것 처럼 큰 건 좀 가능성이 휘박하니 일단 빼자”

    잠재적 위기의 주요인들
    “아니 벌레들이 조리한 음식에 들어가는 걸 어떻게 통제를 해. 내가 벌레말을 할 수 있는 것도 아니고 말이지. 천장에서 소나기 처럼 떨어지는 바퀴벌레들을 어떻게 미연에 방지할 수 있을찌…”
    잠재적 위기의 인식
    “벌레들이 들어가는 건 자기네 마음이고, 손님의 운이라고 봄”
    잠재적 위기의 우선순위 책정
    “벌레가 가장 우선 가능성, 그다음이 생쥐, 그 다음이 아마 머리카락이나 비닐장갑류…”

    2장 피할 수 있는 일은 피하라 – 시의적절한 예방 방법
    “맞아. 방송국 사람들만 안나오면 뭐가 문제야. 손님들이야 안오면 그만이지…소문 안나게 하는게 최고라고 봐”
    위기를 피할 수 있는 체계적 프로그램의 구성
    “정문에서 방송국 사람들 처럼 보이면 완전 방어하라고 지시해야겠어. 일단 방송국이 뜨면 주방도 접어 문걸고 퇴근들 하라구”
    임박한 위기의 조짐에 주목하라
    “아니, 벌레들이 하루 이틀 나타나는 게 아닌데…”
    뛰기 전에 살펴라
    “????? 벌레를?”
    위기를 피하기 위한 몇 가지 방법 “뻔해…위생 점검 관리 해라 뭐 이런 얘기겠지…쩝”

    보험을 잊지 말라
    “그런거 부을 돈 있으면 내 차를 좀더 큰 걸로 바꿔 리스로 내겠어”

    3장 돌발적 위기관리 – 내일의 문제를 오늘 대비하는 법
    “하루 하루 먹고 살기 바쁜데 팔자 좋은 소리네…”
    1단계 : 관리팀 조직
    “정문에 어깨 몇명 주차요원으로 박아 놓으면 된다고”
    2단계 : 위기의 규모 가늠
    “손님만 나쁜 성질머리 안만나면 그게 어디야”
    3단계 : 관리 전략 개발
    “일단 막아라 이게 대 전략이야”
    4단계 : 개발된 계획의 효율성 측정
    “어짜피 월급주는 어깨들인데 뭐 위기관리 까지 하라고 하는거 잖아. 오케이”
    5단계 : 관리 계획 수정,보안
    “일단 막아봐. 문제가 생기면 그 때 봐”
    당신은 준비가 되어 있는가?
    “무슨 준비? 난 우리 가게 음식 안먹어. 미쳤어?”
    유수 항공사의 위기 대응 전략
    “뭐 다 공자님 말씀이지 뭐…”

    4장 위기 인지 – 연기가 나는 곳에 화재 있다
    “우리 바퀴벌레는 음식 연기도 좋아해서 큰일이야”
    다양한 위기 조짐
    “바퀴야 자주보니 주방식구들도 친근해져서 뭐 위기 조짐이라고 까지는…”
    위기의 조짐이 자주 간과되는 이유
    “친근감?”
    해결 방안
    “돈들면 안되…말해봐…”

    5장 위기 제어 – 문제가 악화되는 상황을 방지하라
    “아니 뭐 바퀴 말고 또 뭐 다른 벌레들이 들어가겠어? 잠자리? 여치?”
    제1법칙 : 신속하고 단호하게 행동하라
    “방송국 애들 오면 한방에 해결 해”
    제2법칙 : 사람을 최우선으로 배려하라
    “사람은 다치지 않게 해. 혹시 안돼겠으면 멍 안들게 치고.”
    제3법칙 : 현장에 나가라
    “니네들 항상 거기 있어. 잘 살펴”
    제4법칙 : 자유로운 커뮤니케이션 통로를 개방하라
    “말 안통해. 방송국 애들이랑은 댓구 하지말고 그냥 막어”
    확신이 서지 않을 때는 훈련과 가치관,그리고 본능에 따라라
    “맞어. 방송국 애들인지 아닌지 확신이 안서면 먼저 막고 봐. 장사 안한다 그래”

    6장 위기 해결 – 회복으로 가는 길
    “손님이 바퀴벌레 먹고 죽지는 않지 뭐. 무슨 회복이야…회복은?”
    신속하게 움직여라
    “빨리 빨리 자식들아…”
    프로젝트 매니지먼트 기술을 활용하라
    “주차장이랑 현관 정문 팀별로 각자 구역을 정해…”
    위기상황에서 부각되는 리더십
    “방송국 애들이 다시 오면 이제 내가 앞장서서 막을꺼니까 두고 봐”
    위기상황의 종결을 선포하라
    “상황끝. 더 이상 거론하지 말어”

    7장 언론 다루기 – 위기상황시 언론 매체를 다루는 방법들
    “일단 막자 아냐?”
    언론 매체는 신중히 접근하라
    “일단 신중하게 하다가 말로 안되면…”
    언론 매체를 신중히 선택해 발표 내용을 정리하라
    “일단 KBS는 한번 찍어 갔고…MBC 불만제로가 오면 확실히 본때를 보여주자구”
    위기 대처에 대해 자주 묻는 질문들
    “어떻게 하면 없던 것 처럼 조용해 질 수 있나?”

    8장 경험을 통한 교훈 – 교훈을 얻을 수 있는 기회를 놓치면 안 된다
    “그래서 어깨들을 배치했어. 큰 교훈이라서 감사해”
    위기의 종결을 명확히 공지하라
    “상황끝. 끝. 끝”
    위기관리 과정을 기록으로 남겨라
    “야 애들아 경비 일지 오늘부터 작성해. 놀면 뭐하냐”
    경험을 통해 배운 것은 모두 자기 것으로 만들어라
    “이번에 크게 배웠어. 말로하면 안된다. 무조건 막아라. 오케이”

    Appendix – 부록

    유용한 업무 자료 양식들
    “경비 일지는 몇 페이진가?”
    보도자료 작성 요령 “꼭 이말을 넣어야 할 것 같아….받아 적어 봐…

    “내가 돈을 걸고 말한다. 우리는 깨끗하다. 우리 집은 제일 깨끗하다는 자부심을 가지고 있다.”

    이 글을 쓰면서 약간은 억지가 아닐까 하는 생각이 들었다. 그런데 믿고 싶지는 않지만…일부 이런 진짜 대응들이 실제로 존재한다. 진짜 있다.

  • 현실과 이론은 다르거든요~??

    기업이 예상치 못한 위기를 맞았을 때의 올바른 대응방식은 ‘신속·투명·솔직’이란 3대 원칙으로 요약된다. 내용을 의도적으로
    왜곡·은폐·축소하려는 시도는 오히려 사태를 악화시키거나 장기화한 사례가 적잖다. “사고를 신속히 공개하고, 최고경영자가
    사고수습을 주도하며, 철저한 사후관리를 통해 재도약의 계기로 삼는다.” 삼성경제연구소가 발표했던 ‘돌발사태와 기업의 위기대응’
    보고서의 결론이다.

    그러나 현실은 꼭 이론처럼 되지는 않는 것 같다. 지난해 10월 ‘삼성 비자금 양심고백’이 나오자 삼성 전략기획실은 “근거 없는
    허위폭로가 잇따르고 억측과 오해가 확산되고 있다”며 부인했다. 한화그룹도 지난해 5월 김승연 회장 보복폭행 의혹에 대해 부인으로
    일관했다. 그러나 발뺌은 오래가지 못했다. 당시 삼성 전략기획실의 고위임원에게 “왜 보고서 내용대로 하지 않았느냐”고 물은 적이
    있는데, 그의 대답은 “현실은 (이론과) 많이 다르다”는 것이었다. [한겨레, 한겨레프리즘, GS칼텍스의 위기대응]

    한겨레 곽정수 대기자님께서 아주 insightful한 칼럼을 쓰셨다. 삼성경제연구소의 보고서를 기반으로 삼성이 움직이지 않았던 사실에 대해 삼성 관계자의 언급까지 포함시켰다.

    흥미롭다. “현실은 (이론과) 많이 다르다”는 답변이. 삼성이라는 조직이 그 보고서의 가장 핵심적인 부분을 ‘이론’으로 치부한다는 게 놀랍다. 언제부터 기업의 철학이 책장안에 처박아 놀 이론 따위로 변했나?

    • 인간으로서 부모를 공경해라. “현실은 이론과 다르거든요~”
    • 정직해라. 거짓말하지 말아야지? “현실과 이론은 다르거든요~”
    • 도둑질하지 말아. 나쁜사람이야. “에이…현실과 이론은 다르거든요~”
    • 살인하면 안되. 그건 인간이 할 수 있는 최고의 죄악이야. “헤헤헤…이론과 현실은…”

    입장을 바꿔 놓고 보자는 거다. 아무리 윗 어른께서 시켜서 그럴수 밖에 없었다고 해도 그건 아니다. 이론 타령은 아니다.

  • 공감 포지션의 한계

    예전 쇠고기 논란에 대해서도 이야기 했던 바와 같이 어떤 이슈에 대해 정부가 국민과 같은 편에 서서 ‘공감’을 표시하는 포지션이 바람직하다 했었다. 그렇지만 단순한 ‘공감’만으로 모든 위기나 이슈가 해결되는 것이 아니기 때문에…공감 표현과 함께 ‘실질적인’ 위기관리 방안이 제시 되어야 앞의 공감이 빛을 발한다고 하겠다.

    “어떻게 그런일이 있을수가 있느냐…” 공감했다면 그런일을 만든 책임자를 일벌백계하고 개선책을 발표하는 게 맞다. “왜 이런일이 생겨났는지 조사해라…”하고 공감했다면 철저하게 조사를 해서 그 원인을 찾아 국민들에게 밝혀 주는 것이 당연하다. “소통이 문제였다”하고 공감한다면 문제를 풀고 해결해서 개선한 모습을 보여주는 것이 옳다.

    버럭…버럭…버럭…대노(大怒)만 하고 있는 것은 진정한 위기관리자의 모습이 아니다. 연속적으로 다가오는 사건에 대노만 하고 있는 모습을 바라보면서 분명 ‘공감 포지션의 큰 한계’를 함께 보고있다.

    국민의 입장이 되어서 함께 화를 내는 것도 좋다. 쇠고기 파동 때 얻은 교훈이 ‘국민의 입장에서 생각하자’였다. 하지만 국정 최고책임자가 공분하는 모습을 자꾸 보이는 것도 미덥지 못하다는 느낌이다. 화를 내기에 앞서 국민들이 ‘버럭’할 일을 만들지 않는 게 대통령의 임무 아닐까. [서울신문, 오늘의 눈, ‘버럭 MB’ 걱정스럽다]