[태그] 사후 평가

정용민 스트래티지샐러드 대표

많이 아쉽다. 불행한 기업이다. 불행한 사회고 불행한 국민들이다. 그들에게 불행한 위기가 있었고, 불행한 위기관리가 있었다. 별 것 아닐 수도 있던 논란이 회사에게 위기가 되었고, 사회적으로는 혼란이 되었다. 이번 카카오톡 위기와 위기관리에는 아쉬움이 많았다. 하지만 이를 반면교사로 삼아 유사하거나 동일한 실수를 반복하지 않는 기업들이 많아진다면 다음카카오의 이번 위기관리는 사회를 위한 큰 공헌이라고도 볼 수 있을 것이다.

위기에 처했을 때라면 항상 기억하자. 위기의 핵심에 대해 고객, 언론, 정부, NGO등과 같은 이해관계자들이 ‘질문하기 전’ 기업이 준비하고 있던 답변은 곧 철학이자 신조로 해석된다. 하지만 그들로부터 ‘질문을 받은 후’ 부랴 부랴 준비된 답변은 임기응변으로 해석될 가능성이 많다. 준비의 중요성에 대한 이야기다. 다음카카오는 어땠을까?

이번 카카오톡 이슈는 매우 어려운 이슈였다. 풀기 어려운 논란이었다. 우선 이성과 감정이 충돌하는 성격을 띠었다. 기업이 어느 쪽에 서야 할지 결정이 어려울 수 밖에 없었다. 기업의 법적 의무와 개인 사생활 이슈가 서로 충돌하는 이슈였다. 기본적으로 선택의 문제가 아닌 이슈였다.

정치와 비즈니스간의 갈등도 존재했다. 서로 엮이면 안 되는 이질적 분야가 서로 얽혀 버린 것이다. 일선과 공중들에게는 압수수색과 감청 간 개념의 혼동도 존재했다. 범죄 행위와 일상 대화간의 개념 혼동도 존재했다. 검찰의 ‘실시간’ 표현도 혼동을 일으키면서 사태 악화를 부채질 했다.

다음카카오의 입장에서 난감하기 그지 없는 위기였다. 일반적인 위기란 보통 기업과 이해관계자간의 갈등과 충돌에 기반한다. 하지만 이번 카카오톡 위기는 상이한 이해관계자들이 충돌하는 사이에 기업이 끼어 들어간 케이스였다. 그래서 더 불행했다.

그렇다면 이렇게 어려운 이슈로 인해 난감하기 그지 없는 희생양이 된 다음카카오에게는 아무런 문제가 없었던 것일까? 정확하게는 문제라기 보다는 다음카카오의 위기관리에 있어 아쉬움은 혹시 없었을까?

있었다. 가장 큰 아쉬움은 이미 해당 논란 자체에 전조(前兆)가 있었고 그 이전에 다양한 전례(前例)들이 있었다는 점이다. 이를 통해 다음카카오에게는 반면교사와 타산지석이 그 이전에 충분히 가능했었던 것이다.

지난 2010년도만 해도 블랙베리 제조사인 리서치인모션(RIM)이 블랙베리 사용자에 대한 통신정보 접근을 요청하는 여러 국가들과 갈등을 빚었었다. 같은 해 트위터의 경우 미 법무부가 위키리크스의 설립자 줄리언 어산지의 범죄 혐의를 입증하기 위해 위키리크스 계정과 어산지를 포함한 3명의 계정에 대한 정보를 요구 받으며 이번 카카오톡과 유사한 갈등을 빚었었다.

2013년에는 미국 국가안보국(NSA)가 소셜네트워크서비스(SNS)등 대형 인터넷 관련 업체를 통해 민간인 개인정보를 수집해왔다는 의혹이 제기되기도 했었다. 구글과 페이스북, 애플 등 대형 인터넷 업체들로부터 개인정보를 빼냈다는 의혹이 퍼지면서 각 소셜네트워크서비스(SNS) 업체들이 입장들을 발표하기 시작했었다.

심지어 미국 정부는 테러리스트나 중범죄자가 사용 가능한 소셜네트워크서비스(SNS)를 FBI등이 감청할 수 있도록 페이스북, 구글, 야후 등 인터넷 업체들이 협조할 것을 의무화하는 법률 제정 의사를 피력하기도 했었다. 그 때 이미 페이스북 등 소셜네트워크서비스(SNS) 업체들은 이 같은 내용을 담은 법안이 의회에 제출되면 즉각 폐기되도록 총력전을 벌이겠다고 선언하기까지 했었다. 그러나 2014년의 다음카카오는 이와 관련된 유효한 입장을 이해관계자들이 ‘묻기 전’에 미처 만들어 놓고 있지 못했다.

지난 9월 18일부터 발아 된 검찰의 ‘사이버 검열’ 논란에 맞서서 다음카카오가 별반 유효한 입장을 만들어 놓지 못했다 보는 이유는 10월 1일 목격된다. 이날 다음카카오 합병법인 출범 기자회견에서 이석우 대표는 ‘카카오톡의 대화내용이 텔레그램처럼 암호화되느냐’는 질문에 “잘 모르겠다”며 모호하게 답했다.

또한 “공정한 법 집행이 있을 경우에는 대한민국의 법에 따라 검찰에 협조할 것”이라는 기존 입장만을 그대로 확인했었다. 심지어 지난 2일 “정부의 ‘통신제한조치'(감청) 요청을 받은 적이 없다”고 공식입장을 밝혔다가, 8일 ‘올 상반기 감청건수가 147건이었다’고 다시 수정하기 까지 했다.

이런 일련의 상황들을 분석해 보면 다음카카오는 발생 예상 이슈에 대한 정확한 위해도 예측과 그에 대한 적절한 대응 준비가 부족했었다는 아쉬움이 들 수 밖에 없다. 평시 기존 입장을 고수했던 것은 해당 입장과 논리에 대한 ‘스트레스 테스트’를 진행해 보지 않았기 때문이라는 느낌을 받는다. 충분히 예상할 수 있는 사회적 논란과 비이성적이고 비합리적으로까지 보이는 공중들로부터의 폭격을 실제로 ‘스트레스 테스트’를 통해 경험 하면서 기존 입장과 논리를 수정 강화해 놓지 못했던 것으로 보인다.

합병 전 카카오는 매주 수요일 전 직원이 모여 서로의 업무를 공유하고 자유롭게 토론하는 타운홀미팅 ‘카카오광장’을 진행해온 것으로도 유명했다. 그렇다면 당시 이 ‘카카오광장’ 미팅에서도 정부의 ‘사이버 검열’에 대한 자사의 철학과 입장을 사전 논의하고 결정하지 못했던 것일까 궁금하다. 만약 그런 준비들이 이미 있었다면 구체적 답변을 위한 팩트 학습 부분에 있어 아쉬움은 없었을 것이고, 적절하고 유효한 초기 입장 정리가 있어 아쉬움은 덜했을 것이다.

또한 다음카카오에게는 훈련된 대변인의 활용과 창구 일원화가 아쉬웠다. 사실 사전에 완전한 준비와 공유가 없던 상태라면 사내외의 누가 나가 대변인 역할을 했더라도 무척 힘들게 마련이다. 10월 1일 이후 다음카카오의 대변인 운용과 창구 일원화에 여러 어려움이 있었던 이유가 그 때문이라면 더욱 큰 아쉬움이 남는다.

회사가 평소 위기관리 커뮤니케이션을 위해 준비한 채널들과 커뮤니케이션 톤앤매너에 대한 가이드라인도 아쉬웠다. 최초 기자회견 후 일주일 만에 발표한 ‘외양간 프로젝트’란 평시 마케팅 목적의 톤앤매너로는 아주 훌륭한 것이었다. 하지만 전체적 맥락과 사안의 중대성에는 걸맞지 않는 실행 이어서 아쉬웠다.

선제적이고 공격적인 채널활용도 아쉬웠다. 다음카카오 합병 기자회견에서 1차 위기관리 커뮤니케이션에 실패 했더라도 빠른 의사결정 후 여러 채널들을 통해 대변인의 공격적 메시지 딜리버리가 가능했었을 것이다. 하지만 다음카카오는 거대한 입장 정리 보다는 2주간 세세한 팩트 교정에 커뮤니케이션 채널들을 활용하는데 그쳐 아쉬움을 주었다.

전체적으로 시간관리(time management)도 아쉬웠다. 10월 1일 이후 본격화 된 논란을 반전시키는데 약 2주가 소비되었다. 준비되어 있었다면 시간관리가 되었을 것이라고 보는 게 맞다. 위기가 항상 닥친 후 기업이 바삐 대응을 준비하는 모습을 내부에서는 ‘위기관리’라 부르지만 바깥에선 ‘침묵’이라 부른다. 이 침묵을 경계하기 위해 기업들은 미리 준비를 한다.

이석우 대표가 13일 기자회견에서 밝힌 대부분의 메시지들은 그전 1일 다음카카오 합병 기자회견 때 이미 전달되었어야 했다. 그랬다면 지금과 같은 사회적 혼란은 없었을 것이다. 준비되지 못한 기업들은 위기 시 대부분 오랜 고초를 겪은 후 마지막에 가서야 정답이나 정답 비슷한 답을 고안해 내곤 한다. 문제는 타이밍이다.

이번 카카오톡 케이스는 선생님이 이미 출제 한 문제들을 다음카카오에게 전달 한 뒤 예정된 일자에 시험을 치른 것으로 비유될 수 있다. 상당한 기회였음에도 다음카카오는 시험공부를 아주 열심히 그리고 심각하게 한 것 같아 보이지는 않는다. 처음 본 시험에서 정확한 답을 쓰지 못해 재 시험을 보게 되었기 때문이다.

재 시험을 앞두고도 이미 알고 있는 문제에 대한 답을 달기 어려워했고. 스스로 혼란스러워 했던 것으로 보인다. 결국 늦은 재시험을 요청 해 어느 정도 답을 적게 되었다. 그 답이 정답인지 여부는 선생님의 최종 채점을 좀 더 기다려봐야겠다. 하지만, 이제는 어느 정도 카카오톡 이슈가 이해관계자들의 관심사에서 벗어나고 있다는 느낌을 받게 된다. 재 시험 때 전달된 전향적이고 강력한 입장이 효력을 발휘 한 것일까?

지금 다음카카오는 ‘이미 알려진 문제에 대한 답을 왜 미리 마련해 놓지 못했을까?’ 후회하고 있을지도 모른다. 그게 아니라면 선생님과 시험문제를 대충 쉽게 생각했던 것이다. 위기관리를 위한 준비는 ‘생존’에 대한 절박함이 전제되어야 가능하다. 위기를 쉽게 생각하는 기업들은 일반적으로 미리 준비하지 않는다. 그 이후 ‘생존’에 대한 절박함이 생기면 그때부터 준비를 하니 문제다.

이번 카카오톡 케이스가 수많은 다른 기업들에게 주는 가장 중요한 교훈은 이것이다. “준비하고, 준비하고, 준비하라”

The PR 기고문

정용민의 Crisis Talk

정용민 대표 컨설턴트

스트래티지샐러드

사전 예방 예산 vs. 사후 복구 예산의
딜레마

이런 말이 있다. “선진국은 정부고 기업이고 사전 예방을 위한 예산들을 많이 지출하는데 반해, 후진국은 사후 복구 예산에 돈을 많이 지출한다” 기업 위기관리 경험상으로도 참 정확한 서술이라는 생각을 하게 된다. 선진국과 후진국간의 이런 큰 다름이 있다면 그 이유는 무엇일까? 기업들의 관점에서 한번 살펴 본다.

사전 예방을 위해서는 우선 기업 내부에서 ‘해당 위기들이 발생할 것’이라는 ‘소심한 확신’이 선행돼야 한다. 발생하지도 않을 것 같이 느껴지는 위기에 대해 일정 수준 이상의 예산을 쏟아 붓는 기업은 없다. 이들에게는 ‘만약(what if)’이라는 일관된 소심함이 존재한다. 이를 기반으로 A라는 위기가 발생한다면 우리는 누가 무엇을 어떻게 해야 하는가를 고민하는 형식이다. 내부적으로 해당 위기를 두고 평소 고민에 고민을 거듭해 가능한 모든 대비 태세들을 마련해 갖추는 ‘준비’의 시간을 보낸다. 이 부분에 예산을 지출하는 것을 일종의 투자로 생각하는 기업들이 이런 류의 기업들이다.

반면 사후 복구 예산을 주로 지출하는 기업들의 경우 평소 별반 소심함을 보이지 않는다. 막연한 자신감이나 대범함 그리고 낙관주의 때문이다. 이런 기업들의 경우 ‘해당 위기가 발생할 확률이 얼마나 되는가?’에 대한 확률적인 반론을 펴기도 한다. 일부 기업들의 경우에는 ‘매년 사전 예방 예산을 지출하는 것 보다 몇 년 만에 한번 운이 없어 발생되면 그 때가 복구 예산으로 지출하는 것이 더 경제적일 것’이라는 경제적 반론을 제시하기도 한다. 일단 이런 반론들은 그럴 듯 해 보인다. 아주 논리적이고 계산적인 것 같아 보인다.

앞서 소심한 기업들의 경우 위기로부터 예상되는 부정적 임팩트 대상들을 순수 예산이나 매출 및 주가 타격과 같은 가시적 자산으로만 꼽지는 않는다는 특징이 있다. 브랜드에 대한 생각, 회사 명성에 대한 우려, 거래처들과의 관계, 소비자 신뢰, 정부 및 규제기관들과의 관계, 시민단체들과의 입장 등의 훼손을 광범위하게 우려하는 것이다. 이는 비가시적 자산으로 일정 수준 이상의 기업들에게만 진정한 의미의 자산으로서 가치를 인정받는다. 따라서 선진적인 기업들의 경우 기업의 사회성이 성장되면서 자연스럽게 이런 소심함은 극대화 되고, 곧 사전 예방에 대한 관심과 투자를 결정하게 되는 자연스러운 흐름을 보여준다.

반대로 사후 복구 예산을 주로 지출하는 기업들의 경우에는 정확하게 예산, 매출과 주가 같은 가시적인 자산에 가치를 집중 부여한다. 따라서 위기가 발생해도 예산, 매출과 주가에 대한 부정적인 임팩트가 없거나 미미하다면 해당 위기를 내부적으로 진정한 위기로 정의하지 않는 경우들도 있다. “이번 일이 불미스럽기는 하지만 이로 인해 우리의 매출이 떨어지거나 주가가 곤두박질 친 것도 아닌데 왜 우리가 예산을 투입해 해당 상황을 관리해야 하는가?’ 반문하기도 한다. 논리적으로 아주 일관된 주장이다.

이 기업들에게 가장 우려하는 위기란 매출과 주가가 동시에 곤두박질 쳐 자사의 생존까지 위협하게 되는 상황을 의미한다. 그래야 생존을 위한 사후 복구 또는 사후 관리 예산을 지출한다는 원칙을 가지게 되는 것이다. 앞서 소심한 기업들이 이야기하는 관계, 명성, 신뢰 등의 부가적(!) 가치들은 매출과 주가라는 큰 기준을 통해 포괄적으로 이해한다. 주가가 떨어지지 않고 오르니 우리들의 명성이나 신뢰는 온전한 것이라는 해석을 한다.

이상과 같이 대범한 기업들도 나름대로 자신들의 논리가 있고 일관성이 있는데 왜 일부에서는 ‘후진적’이라 부르는가 하는 질문을 할 수도 있다. 이런 논쟁은 상당히 오래된 논쟁이고 그 논쟁에 있어 핵심은 서로간 관점의 차이라고 밖에 설명할 수 밖에 없다는 것이 참 안타깝다.

그러나, 대범한 기업들의 현실적인 위기관리 상 문제들은 몇 가지 짚고 넘어가야 할 것이다. 첫째로 대범하고 낙관적인 기업들의 경우 준비가 없어 문제다. 준비가 일부 있어도 완전하지 않아 문제가 된다. 위기가 발생하면 그때 허둥거리게 되니 더 큰 문제가 된다. 위기관리에 성공할 확률보다 준비가 되지 않아 실패할 확률이 높다면 그건 가장 큰 문제다. 사후 막대한 예산을 써도 통하지 않는 절망적인 상황을 겪게 될 가능성이 이전의 소심한 기업들 보다 훨씬 높다면 한번쯤은 생각 해 볼 일이다.

둘째로는 대범하고 낙관적인 기업들에게는 다른 유사 위기들로부터 평소 반면교사를 찾거나 위기로부터 배우는 환류관리가 힘들다는 문제가 있다. 이를 설명하기 위해 맛조개의 비유를 들어본다. 서해안에 서식하는 맛조개는 여름철 피서객들에게 아주 흥미로운 경험의 대상이다. 맛조개를 잡기 위해 많은 피서객들이 꽃소금 봉지를 들고 갯벌을 돌아다니는 장면을 보자. 갯벌 위에 뚫린 구멍 속으로 꽃소금을 솔솔 뿌리면 이내 맛조개는 갯벌위로 고개를 빼꼼 내민다. 소금으로 물이 짜지니 ‘바닷물이 들어 왔구나’ 착각 하는 것이다.

이 착각한 맛조개는 대부분 피서객들의 안주나 찬거리가 된다. 맛조개 입장에서는 이 단순한 착각이 재앙을 초래하는 것이다. 맛조개들은 전혀 다른 맛조개의 착각을 통해 배우지 않는 것 같아 보인다. 그래서 매번 반사적으로 착각을 반복한다. 해가 지나도 그 반사적 착각은 멈출 줄을 모른다. 다른 맛조개의 재앙으로부터 배우지 않고, 두 번 세 번 계속 똑 같은 착각들을 하며 줄줄이 재앙을 맡는 셈이다. 대범하고 낙관적으로 위기에 맞서는 기업들의 경우에도 이 맛조개들과 무엇이 다른지 한번 생각 해 볼 필요가 있다.

셋째, 실제 사후 평가를 해보면 대부분 사전 예방 예산보다 사후 복구 예산이 상대적으로 크다는 것을 알게 된다. 기업 위기에 있어 사후 복구 전에 위기로 인해 사람들이 죽거나 다치고, 생산시설이나 비즈니스 자산들이 손실되고, 중장기적으로 여러 소송 비용들이 발생되는 경우들을 모두 포함 해야 사후 복구 예산이 결산되게 된다. 일본 도요타자동차의 경우 지난 2010년 급가속 사고와 대량 리콜로 차량 가치가 떨어져 손해를 봤다며 소송을 제기한 미국 소비자 2200만명에게 16억달러(1조8000억원)를 보상해야 한다는 미국 법원의 판결을 2013년에 받았다. 알려진 바로는 미국 역대 자동차 관련 집단소송 합의금 중 최대규모다. 아무리
대범하고 낙관적인 기업들도 이런 수준의 사후 복구 예산을 감당하는 데는 부담이 될 것이다. 문제는 이런 류의 사후 복구 예산이 이 하나로만 끝나지는 않는다는 것이다. 미리 예방하고 준비한다면 이러한 사후 복구 예산을 상당부분 감소시킬 수 있다는 기업 내부의 확신이 절실한 이유다.

마지막으로 대범하고 낙관적인 기업들의 문제는 위기에 대한 민감성이 떨어져 스스로 위기에 대한 면역력이 생긴다는 것이다. 위기에 준비된다는 의미와 위기에 면역이 된다는 의미는 어마어마한 차이가 있다. 작년에 겪은 위기를 올해 또 겪게 되고, 몇 년 후에 또 유사한 위기가 반복되다 보면 사후관리 방식이나 태도에도 면역력이 생겨버린다. 일부 정부기관들이 국정조사를 통해 지적 받는 여러 중요한 문제점들을 확실하게 개선하기 보다는 하나의 반복적인 통과의례로 여겨 면역력을 강화하는 현상과 유사한 상황이 나타나게 되는 것이다. 중장기적으로 이런 위기에 대한 조직 내 면역력은 회사의 비즈니스 연속성을 저해하는 가장 위험한 기업문화로 자리잡게 되니 큰 문제가 아닐 수 없다.

나폴레옹은 이런 말을 했다. “작전을 세울 때 나는 세상에 둘도 없는 겁쟁이가 된다. 상상할 수 있는 모든 위험과 불리한 조건을 과장해보고 끊임없이 ‘만약에’라는 질문을 되풀이한다.” 기업들의 위기관리 자세와 전략에 있어서도 나폴레옹의 이 같은 조언은 큰 가르침을 준다. 기업들에게 대범하지 말라거나 낙관적이면 안 된다는 의미가 아니다. 최대한 가능한 사전 예방과 준비를 다 한 후 대범하고 낙관적이어라 하는 것이다. 그래야 진정하게 대범하고 낙관적인 기업이 될 수 있다는 것이다.