[태그] 사례 분석

기름값 고공행진… 손석희 ‘날선 질문’에 정유사협회 대표 ‘쩔쩔’

“라면에도 권장소비자가격이라는 게 있습니다. 생산업체가 라면을 대형할인마트, 편의점, 슈퍼마켓에 공급을 하죠. 그런데 각각 다른 판매가격을 적용할 수 있습니다.” (이윤삼 대한석유협회 산업홍보본부장)

“비유를 자꾸 그런식으로 하다 보면 논리적 비약이 생길 수가 있는데요. 예를 들어서 지금 라면으로 예를 들었으니까 말씀드리겠는데요. 어느 특정업체 라면회사가 어느 슈퍼에다가 이 슈퍼는 우리 라면만 판다고 간판을 내걸어라 하진 않지 않습니까?” (손석희 진행자)

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일반적으로 우리나라 사람들은 인터뷰나 대화를 하면서 비유를 많이 한다. 자신이 말하고 싶은 사안을 다른 사안에 빗대어서 유사하게 또는 더욱 알기쉽게 풀어 설명하려는 것이다.

그러나 이 비유라는 것이 100개중에서 정확하게 맞아 떨어지는 것은 1-2개다. 각 사안마다 context가 틀리고, 모든 성질이 틀리기 때문에 아이디어 수준에서 ‘비유’를 하는 것은 매우 위험하다.

전략적인 메시징 스킬에 있어서도 비유를 하면서 타업종이나 타사의 사례를 끌고 들어오는 것은 오히려 논점을 확대하거나 더욱 복잡하게 이끄는 결과를 초래하는 경우가 있어서 그리 권장하지는 않는다.

그리고 무엇보다도 얕은 비유는 화자의 주장을 값싸게 하는 느낌이 있다. 글로 적을 때는 어느정도 이해의 보완이 가능해 보이지만, 말로 비유를 들어 설명하는 것은 초등학교 교사에게만 권장된다.

그러면, 대한석유협회의 이번 비유는 어땠나? 일단 100% 적절한 비유가 아니었다.

그러면, 협회가 바보가 아닌 이상 왜 이 비유가 적절하다고 생각했을까? 답은 화자의 입장에서 메시지를 만들었기 때문이다. 청자의 입장에서 해당 메시지를 다시한번 점검했었다면 이런 실수는 없었을 것이다.

메시징을 할때 가장 경계해야 할 것이 이 ‘지식의 저주’다. 나는 당연히 아는데 왜 저들은 모를까? 이렇게 단순하고 당연한 것을 왜 저들은 모를까? 하는 생각이 효력없는 메시지를 만들어 낸다.

[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com

예전에 언론 인터뷰시의 답변 방법 중 하나로 간단하게 PREP 기법에 대해 이야기한 적이 있다. 오늘은 이 PREP 기법에 대해 좀 더 자세하게 살펴보자.

PREP은 Point, Reason, Example, Point의 줄임 말이다. 여기서 Point란 ‘핵심 메시지’를 지칭한다. Reason은 앞서서 언급한 핵심 메시지를 주장하는 ‘이유’가 되겠다. Example은 그러한 주장을 뒷받침 할 ‘사례’라고 볼 수 있다. 기자가 물어온 질문에 대해 답하는 순서를 알려주는 것이다.

바로 이전에 설명했었던 답변 6단계와 다른 점이라고 하면, 앞서서의 6단계는 ‘재앙이나 사건 등과 관련한 다분히 공격적이고 부정적 질문’에 대한 답변 구성이며, 이번 PREP 기법은 ‘확인이 필요한 논란에 관련된 질문’에 대한 답변 구성이라고 할 수 있겠다.

두 가지 답변 구성에 있어서 ‘가장 중요한 것을 가장 먼저 말한다’는 원칙은 동일하다. 그러나 PREP에서는 맨 앞에 말한 핵심 메시지를 뒷부분에서 다시 한번 언급해서 강조한다는 특징이 있다. 이를 미디어 트레이너들은 ‘홈 베이스를 다시 한번 밟는다’는 비유를 쓰기도 한다.

PREP 기법을 익힌 답변자가 진행 한 다음의 질의 응답을 예로 살펴보자.

<사례 1>

기자: 업계에서는 귀사 시장점유율이 지속적으로 하락하는 데에 주목하고 있습니다. 일부 투자전문가들에 의하면 미국의 본사가 귀사 매각을 검토하고 있다는 루머도 있습니다. 정말 사내에 그런 움직임이 있습니까?

PREP답변:

(P) 그렇지 않습니다. 그러한 루머는 사실에 근거하고 있지 않습니다.
(R) 우리 OO Korea는 현재 우리나라 전체 OO 시장점유율 45%를 점유하고 있으며, 본사의 전세계 지사들 가운데 상위 5위 내에 들만큼 큰 매출규모를 가지고 있어 본사에게 한국은 매우 중요한 시장입니다.
(E) 예를 들자면 OO Korea의 대표적 브랜드인 △△△만 보아도 OO가 보유하고 있는 전세계 200여 개 브랜드들 중 단일 브랜드 매출로는 1위를 기록하고 있을 만큼 중요한 위치에 있습니다.
(P) 따라서 그러한 루머는 전혀 사실무근이라고 말씀드릴 수 있겠습니다.

<사례 2>

기자: 최근 소비자원의 발표를 보면 귀사의 소비자 불만 사례 접수 건수가 경쟁사에 비해서 과도하다는 지적이 있습니다. 왜 이렇게 귀사 제품의 소비자 불만이 많은 건지요?

PREP답변:

(P) 우선 저희 소비자들께 어떠한 유형이라도 불편을 드린 점에 대해서는 죄송하게 생각합니다. 그러나 소비자원의 해당 발표에는 몇 가지 기준상 오류가 있으므로, 저희 소비자들의 불만이 경쟁사 대비 과도 하다는 지적에는 동의하지 않습니다.
(R) 소비자원의 조사는 단순 소비자 불만 접수 사례 수를 기준으로 했는데, 비교 대상이 된 경쟁사 제품들의 판매량의 경우 저희 회사 제품 판매량의 10분의 1도 되지 않아, 소비자 불만 제시 건수만으로 단순 비교하기에는 무리가 있습니다.
(E) 예를 들자면 가장 저희 회사 OOO 제품의 경우 지난 1980년 출시 이후 총 판매된 제품수만 총 500만여 개 이상으로 2005년 출시된 경쟁사 제품 판매량의 100배 이상입니다. 반면 동일 제품들간 소비자 불만 사례 건수의 차이는 채 2배가 되지 않습니다.
(P) 소비자원의 발표는 이러한 기준상 오류에 근거하고 있기 때문에, 저희 제품에 대한 소비자 불만이 경쟁사보다 과도하다는 데는 동의할 수 없습니다. 그러나 무엇보다도 소비자 만족을 우선하는 저희 회사에서는 모든 소비자 불만 사례들을 신중하게 분석하고, 개선 노력하도록 최선을 다하겠습니다.

답변에서 한층 정리된 느낌이 든다. 많이 준비했다는 느낌도 받을 수 있다. 항상 언론에게 어떠한 주장을 할 때는 그 주장을 뒷받침할 수 있는 ‘근거’들을 제시해 주어야 한다. 가정이나 추측 또는 허풍 등은 경계해야 한다.

특히 Reason이나 Example을 제시할 때는 객관적이고 실증적 정보들을 가려내 준비해야 한다. 제시하는 수치 등 모든 ‘숫자’들은 정확해야 한다. 글이 아니라 말이기 때문에 너무 길고 자세한 숫자들은 효력을 반감시키는 경우가 많다. “우리회사의 매출은 1조 4천 321억 원으로 본사의 글로벌 매출인 5조 7천 654억의 24.8%를 차지하고 있습니다”라는 표현 보다는 “우리회사의 매출은 본사 글로벌 매출의 약 25%를 차지하고 있습니다”로 하는 것이 더 이해하기 쉽고 효력이 있다.

미디어 트레이닝을 실시할 때 일부 CEO분들께서 이 PREP 기법에 대해 질문하시는 것 중 하나는 맨 앞Point와 뒷부분의 Point는 어떻게 달라야 하는 가다. 답은 간단하다. 동일해야 한다. 그러나 표현적인 측면에서 약간의 변화를 주는 것은 권장된다. 커뮤니케이션에서는 자연스러움이 중요하다. 너무 기법의 원칙에 얽매여 자연스러움을 잃는 우(愚)는 범하지는 말자.

정 용 민
PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill 등 다수의 국내외 기업 경영진들에게 Media Training 서비스 제공
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수(도쿄)/영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수/ 세계 최대 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 영국 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood에게 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training 기법 사사/ 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

입력 : 2008년 03월 03일 14:42:26 / 수정 : 2008년 03월 03일 14:43:15

[정용민의 미디어 트레이닝]

기업&미디어 web@biznmedia.com

지금까지 우리는 미디어 트레이닝의 필요성과 내용들에 대해 대략적으로 둘러 봤다. 또한 인쇄 매체, TV, 전화 등의 다양한 인터뷰 관리 방식에 대해서도 알아 봤다. 이번부터는 이제 세부적으로 언론과 인터뷰를 할 때를 비롯 기자간담회, 기자회견 등의 대 언론 커뮤니케이션시 활용 가능한 전략적 답변 기술에 대해 자세히 알아보기로 하자.

먼저 성공적 인터뷰 설계의 6 단계를 소개한다. 사실 인터뷰의 포맷이 어떻건, 인터뷰를 하는 언론에게 인터뷰이가 제대로 전달하고 싶은 핵심 메시지를 전달했다면 그보다 더 이상적인 것은 없다. (물론 핵심 메시지 전달만으로 제대로 된 결과가 나오지 않는 일부 사이비 언론도 존재한다. 그러나 여기에서는 정상적인 주류 언론에 대한 이야기만으로 한정하자.)

성공적 언론 커뮤니케이션시 항상 신경 써야 할 여섯 단계(순서)는 다음과 같다. (논쟁이 있는 주제에 대한 대 언론 커뮤니케이션 참고 사항)

문제를 먼저 확정하자
문제가 있다면 답변자가 그 문제를 먼저 규정해 버리자. 인터뷰를 하면서, 기자와의 논쟁을 지속하면서 시청자나 독자들이 마음속으로 문제를 규정짓게 만들지 말자. 문제를 인정하지 않으려고 계속 빙빙 도는 듯 한 답변을 하게 되면 대부분의 시청자/독자들은 ‘뭔가 문제가 있군’이라는 생각을 하게 된다. 이윽고 그들은 ‘내가 보니 이런 것들이 문제인 것 같군. 그래서 저 회사 대변인은 이런 걸 숨기려고 하는거지…’ 하고 문제를 알아서 규정해 버리게 된다. 이 이후에는 인터뷰이가 아무리 훌륭한 논리와 증거를 제시해도 문제 해결 방안은 명백해 지지 않는다.

“네, 현재 저희가 처한 문제는 바로 …..입니다.” 또는 “현재 가장 중요한 문제는 …..느냐…마느냐 하는 문제입니다”라고 처음부터 규정하고 나가자. 기자가 질문하러 온 내용을 알면서도 모르는 척, 처음 듣는다는 척하지 말자. (계속 이러면 기자들도 화가 나기 마련이다. 미친 척이라고 한다.) 단, 여기에서 초반에 규정지은 문제는 뒷부분에 어떤 식으로든 해결 방안으로 제시 가능한 것이어야 한다. 전략적으로 해결이 준비된 문제를 스스로 규정하라는 것이 더욱 정확한 주문이겠다.

신뢰있는 해결 프로세스를 언급하자
일단 우리 회사가 인식하고 있는 (규정한) 문제가 이것이다 하면, 이에 대해 해결 방안을 바로 제시하기 전 고려해야 할 사항이다. 이 문제가 어떤 문제인지, 얼마나 복잡하고, 범위가 큰 문제인지, 얼마나 심각한 문제인지 또는 얼마나 예상외로 간단한 문제인지를 설명하자.

이 단계에서는 시청자나 독자들에게 ‘아, 이 회사가 이 문제에 대해 상당히 심사숙고해서 파악을 했구나’하는 이미지를 주기 위함이다. 한발 더 나아가서, 답변자는 (신뢰도가 높은) 여러 관계집단들을 해결방안 도출에 참여시키고 있다는 것을 언급할 필요가 있다.

정부나 규제기관이 될 수도 있고, 저명한 단체나 학자들이 될 수도 있다, 소비자단체가 될 수도 있고, 지역주민들이 될 수도 있다. “저희는 이번 문제가 예상보다 무척 광범위하다는 결론을 내렸습니다. 따라서 이에 대한 해결 방안 마련을 위해 소비자원, OOOO소비자연맹, OOOO대학 소비자학과 연구진들을 포함해 12개 소비자분야 전문가들과 함께 다각적 논의와 검토를 진행했습니다.” 이런 식이다.

여기서 핵심은 우리 회사가 문제해결을 하는데 있어서 자사 중심적이거나, 편향적이거나, 책임회피적인 입장을 고수하고 있지 않다는 느낌을 주는 것이다.

해결 방안을 강조하자
그 다음단계는 해결 방안을 발표하는 단계다. 문제를 확정했고, 이에 대한 해결 프로세스에 대해 신뢰성을 확보했다면 해결 방안을 발표하자. 길거나 지루하거나 평범한 것은 금물이다. 한두 문장으로 제시하자. 해결 방안이 복잡하고 광범위해도 다시 한번 생각하자. 줄이자. 더 이상 줄일 것이 없을 때가 가장 완벽한 메시지다. 일단 핵심 메시지(해결방안)를 이야기 해 놓고 그 다음에 부연 설명을 하거나 질문을 받자.

보통 TV 보도에서는 이 부분이 인용 화면으로 나갈 가능성이 가장 크다. 당연히 이 해결 방안은 앞서 자신이 규정했던 ‘문제’의 해결에 직접적 관련이 있어야 한다. “저희가 결론 내린 해결 방안은…” 또는 “긍정적인 해결 방안은…” 이런 식으로 발표 서두에 긍정적인 뉘앙스를 앞세우는 것도 좋다.

여기서 핵심은 시청자/독자들이 ‘긍정적 기대와 관심’을 가지게 하는데 있다. ‘맞아. 그런 식으로 해결하면 그나마 다행이겠군’ 또는 ‘그래야지..당연히. 암…그렇고 말고’ 하는 반응을 불러올 수 있어야 하는 것이다.

생생한 사례를 제시하자
시청자나 독자들이 이미 문제가 무엇인지에 공감을 했다. 그리고 우리 회사가 그 문제를 해결하려는 프로세스에 대해서도 존중하고 있다. 결국 해결 방안을 이해했다. 그 다음에 무엇이 필요할까?

우리가 제시한 해결 방안에 생명력을 주는 것이다. 스토리를 이야기해주는 것이다. 해결 방안이 과연 효과적인지 아닌지 가시적 사례를 들어주는 것이다. “다행스럽게도 이러한 대응을 실행하자 마자 현장에서는 … 이런 가시적 반응들이 생겨나고 있습니다” 또는 “벌써 이런 활동으로 약 OO% 빠른 복구 결과가 보고되고 있습니다” 등등으로 표현 가능하다.

아니면 사례를 들어주어도 좋다. 해결방안을 생생하게 보여줄 수 있다면 이상적이다. “미국에서는 지난 2003년 이와 동일한 대응을 토대로 ….이런 긍정적이고 효과적 결론을 얻었습니다” 또는 “이미 해외 각국의 이와 유사한 해결 방안들이 반복적이고 폭넓게 진행되어 가장 효과적이라는 공감대가 형성되어 있습니다”는 식이면 충분하다.

여기에서 핵심은 실제 결론을 제시할 필요는 없다는 것이다. 이미 진행중인 해결방안이라도 그 결론에 대해 시청자들이나 독자들이 ‘긍정적일 것’이라는 인식만 가지게 하는 게 전부다.

동참이나 지원을 호소하자
시청자나 독자들이 공감대를 이루게 되었다면, 그들을 끌어들이자. 한편으로는 “아니 당신네 회사가 잘못한 일로 이렇게 됐는데…왜 우리가 그 해결에 동참을 해야 해?” 할 수도 있겠다. 그러나 앞서의 커뮤니케이션 프로세스들이 효과가 있었다면 이런 시니컬 한 반응은 최소화된다.

“만약 다른 소비자분 들께서도 이와 다른 좋은 아이디어가 있으시다면 저희 ….로 제안을 부탁 드립니다” 또는 “여러분의 이해와 협조가 절실히 필요합니다. 도움을 주실 분들은 ….로 연락 부탁 드립니다” 등등으로 그들을 초청하는 것이 유효하다. (실제로 동참 하던 안 하던 그것은 큰 문제가 아니다)

마지막으로 인터뷰 진행자에게 감사하자
짧고, 진실되게 기자나 앵커에게 “감사합니다”라고 말하자. “MBC에게 감사 드립니다” “동아일보가 이런 해명의 기회를 주신데 감사 드립니다”라고 말해보자. 이렇게 말하는데 뺨 때리는 사람은 없다.

정 용 민
PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill 등 다수의 국내외 기업 경영진들에게 Media Training 서비스 제공
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수(도쿄)/영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수/ 세계 최대 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 영국 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood에게 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training 기법 사사/ 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

입력 : 2008년 02월 22일 14:42:50 / 수정 : 2008년 02월 22일 14:44:23