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  • Microtrends-Microtargeting 시대의 Message Management

    Microtrends-Microtargeting 시대의 Message Management

    오늘자 서울신문 함혜리 논설위원의 글 ‘[씨줄날줄] 마이크로타기팅‘을 읽으면서 (별로 동의 하지는 않지만) 이 Microtargeting이라는 것이 앞으로 커뮤니케이션 실행에 있어서의 대세가 된다면…우리는 어떻게 message management를 해야 할 까? 생각해 봤다.

    함위원은 그 글에서:

    마이크로타기팅은 ‘마이크로트렌드’에 기반한 마케팅 기법이다. 마이크로트렌드란 메가트렌드처럼 동질적이지 않은 고도로 세분화된 변화들을 가리킨다. 힐러리 클린턴 진영의 수석전략가였던 홍보전문가 마크 펜은 저서 ‘마이크로트렌드, 미래의 큰 변화를 이끄는 작은 힘’에서 현대사회는 몇개의 큰 트렌드가 아니라 극도로 다양화된 수백, 수천개의 미세한 트렌드로 있으며 고도로 다양화되고 개별화된 수요에 대응할 때 성공이 보장된다고 했다. 소비자들에게 155개의 다른 선택권을 제공하는 스타벅스, 한가지 제품으로 50가지의 수요를 충족시켜 주는 아이팟 등이 마이크로트렌드를 성공적으로 적용한 사례다.

    라고 이야기했다. 참고로 마크 펜은 버슨마스텔러의 CEO다. 클린턴 선거자문을 거쳐 힐러리를 최근 까지 보좌하다가 ‘불미스러운’ 클라이언트 회동건으로 자문직에서 사임했다. 국내에도 이 책은 번역이 되어 소개되어 있다.

    개인적으로 이 Microtrends라는 주제를 들여다 보면서 예를 들어 40대 늦깎이 게이족, 30대 비디오게임족, 10대 뜨개질족…등등이 과연 오늘만의 이야기 인가? 하는 의문이 들었다. 또한 이 micro가 세상을 어떻게 움직인다는 것인지…현상적인 몇몇 사례 (스타벅스의 메뉴수 등)로 아직까지 이 micro들이 세상을 변화시키고 있다는 논리는 약간 비약이라는 생각이 들었었다.

    함위원은 글에서 microtargeting이라는 개념에 관심을 보였다. microtargeting은 우리 PR에게 더욱 난감한 문제임에 틀림없다. Target이 있는 곳에 message가 존재해야 하는데…Microtargeting은 Micromessaging을 요구하게 되기 때문이다.

    기업에게는 일반적 성적 취향자, 양성애자, 동성애자, 동물에 대한 성적 취향을 지난 자, 사물에 대한 성적 취향을 지닌자, 어린이에 대한, 노인에 대한, 사체에 대한, 킹키적인 취향, 가학적(새디스트, 메조키스트)..이런 수백개의 성적 취향을 지닌 microtarget들에게 서로 다른 micromessage들을 전달해야 한다는 ‘압박’이다.

    ‘우리는 전통적 가정의 가치를 중시합니다.’ ‘우리는 개인의 성적취향을 그 대로 존중합니다.’ 이 두가지 상치되는 메시지만 놓고 보아도 어떻게 상호 배타적이지 않게 존재하고 효과를 발휘할 수가 있을까 말이다.

    어떻게 큰 밧줄을 서로 얽힘없이 만들어 message에 있어 synergy를 만들 수 있을까?Micromessage+Micromessage+Micromessage+Micromessage+…. = Mega Corporate Message를 어떻게 만들 수 있을까 발이다. 밧줄처럼 잘 꼬아서…?

  • Corporate mantra에 대한 충실함

    어제 아침 출근하자 마자..Korea Times의 한기자님으로 부터 전화 문의를 받았다. 이런 저런 이야기를 해드렸고, 기사화가 되었다. 위기관리…정말 어려운 이슈다.

    Expert 한두명이 거대한 기업의 위기를 완벽하게 관리할 수는 분명 없다.

    만약 그럴수 있다면 이미 그 것은 위기가 아니다. 기업의 위기라는 것은 언제나 기업의 총체적인 체력을 테스트하고, 체질 개선을 숙제로 남겨준다.

    단지 Expert들은 그러한 위기관리시에 소모할 체력을 미리 준비시켜주고, 체질 개선의 숙제를 풀어내는 역할을 한다.

    어제 저녁부터 1박 2일간 위기관리와 미디어 트레이닝 워크샵을 하고 왔다. 여러 워크샵에서 토론되는 이야기들은 항상 반복적이다. 위기관리를 둘러싼 모든 정답은 이 기사에서도 내가 이야기했듯이 ‘corporate mantra에 대한 충실함’이다.

    그래서 어렵다.

    New Tools Emerging in Corporate Crisis Management

    By Jane Han
    Staff Reporter

    When the head of Samsung’s strategic planning office came out apologizing Thursday, immediately after Chairman Lee Kun-hee was charged with tax evasion, it signaled the start of the conglomerate’s elaborate crisis management scheme.

    “Public apology is the first and one of the most important steps in managing a corporate crisis,” said Lee Joong-dae, a Seoul-based consultant specializing in crisis management at Edelman, a global public relations firm. “Once bad news breaks, companies must get on the case right away because the first few days and weeks are crucial to saving its image.”

    A major concern circling the months-long investigation of Samsung into its illegalities was the heavy scar the case would leave on the global group’s reputation, which directly impacts investments and sales.

    “Samsung has its work cut out for it both inside and outside the company,” said Lee, explaining that organizations usually tend to pay attention only to how people see them from the outside, but employee sentiment is equally important. “Simply donating money to charity won’t be enough this time.”

    South Korean conglomerates, such as Samsung and Hyundai, have most commonly resorted to charitable donations as a gesture of apology amid scandals.

    “The public wants to witness a real change,” said Chung Yong-min, vice president of Communications Korea, a local PR consulting firm, which is one of the biggest providers of crisis management services to domestic and multinational clients.

    He stressed that a company should deal with a given situation based on its longstanding mantra “because that’s what the audience knows them as.”

    “Take Nongshim, for example,” said Chung, “it’s motto is `a company you can trust,’ but the recent rat-in-the-snack case and the manufacturer’s initial handling of it didn’t match its mantra.”

    He exemplified Johnson & Johnson’s “Tylenol scare” in the U.S. as one of the most successful crisis management cases.

    When numerous bottles of its extra-strength capsules were infected with cyanide, the company quickly recalled more than 31 million bottles at a cost of more than $100 million.

    With its effective public relations strategy, Johnson & Johnson is known to have won more trust from consumers after the ordeal than before, said Chung.

    “What do people know Samsung as? What does the public want from them?” he said. “That’s what decision-makers should find out through thorough opinion gathering.”

    According to comments made Thursday by Lee Soon-dong, president of the Strategic Planning Office, that’s what Samsung is set to do this weekend. However, the country’s largest corporation has yet to disclose further details of its reform plans.

    PR experts say although Samsung is faced with a tough matter, it has one of the best crisis management techniques.

    “Managing a crisis also follows a trend, though, so companies should consider what works and what no longer does,” said Lee, adding that the latest methods involve communicating via video, such as on YouTube.

    jhan@koreatimes.co.kr

    Readers Comments

    Other View

    Notice From KT Website Manager
    Bad language will not be tolerated. All comments considered discriminatory against race or sex, or which are considered offensive against certain people, will be eliminated by the manager. Violators will be deprived of their membership. Should problems continue we have no choice but to block all comment postings. We appreciate your understanding.

    TheTruth (210.121.141.63) 04-19-2008 09:32

    I severly doubt any PR firm, including the so-called “PR experts” quoted above, have the expertise to solve/bring closure to this issue of national importance. Its easy to criticize and evaluate from afar.

  • 겉과 속의 다름

    겉과 속의 다름

    표리부동(表裏不同)…
    겉과속이 다름.

    PR에서는 커뮤니케이션 메시지와 실체가 다름을 뜻 함. 이 표리부동으로 인해 PR인들이 ‘홍보쟁이’로 불림.

    독일의 한 사이트에서 300개 인스턴트 식품들의 겉표지와 실체를 비교해서 올려놓았다. 이 비교 사진들을 보면서 자꾸 우리의 메시지들을 생각한다. 반성.

  • Are You on the Right Track?

    오늘 오후 Internal Training – Crisis Management Case Studies를 준비하면서 국내 최상위 광고주들과 우리의 먹거리들을 책임지고 있는 식음료 회사들의 기업철학을 조사해 봤다. 고객과 품질 부분을 주로 발췌했다.

    Guy Kawasaki가 말하는 Corporate Mantra를 구경한 것이다. 위기관리의 핵심은 이 mantra에 대한 Obey?or Betray?로 갈린다. 이 두가지 초이스로 부터 시작한다. 성패는 어떤 초이스를 가져 갔느냐에서 갈린다.

    만약 이 Mantra에 전혀 충실하지 않는다면 차라리 이런 가식적 Mantra는 버려라. 소비자가 화나는 이유가 바로 여기에 있다.

    Are you on the right track?

    더 좋은 상품과 서비스로 보다 나은 삶을 위해 공헌한다

    퀄리티 넘버원(Quality No.1)을 지향합니다

    국내 OO업계의 리더로서 책임과 역할을 다하고, 나아가 세계인의 사랑을 받는 OO회사가 되기 위해 노력하고 있습니다.

    질적으로 충실한 회사, 고객의 사랑을 받는 창조형 회사

    고객과 함께 믿음을 나누는 참기업

    고객의 신뢰와 사랑을 받는 21세기형 일류기업

    우리는 가장 좋은 식품을 고객에게 제공하여, 고객이 건강하도록 도와주는 최고의 회사

    고객의 욕구를 항상 최우선으로 생각하며 고객이 원하는 모든 것을 위해 오늘도 최선을 다합니다.

    고객 만족이 제일 먼저입니다. 만족시키지 못하는 서비스는 아예 하지 않은 것만 못합니다

    늘 고객을 최우선으로

    건강사회건설 – 고객감동의 실현

    초일류 제품과 서비스를 통하여 고객의 건강을 지키고 행복을 창출한다

    최고의 품질을 지켜나갑니다. 고객의 사랑이 없었다면 OOO는 지금 이자리에 설 수 없었을 겁니다.

    최고의 품질만이 고객의 사랑을 받을 수 있다는 신념으로 최고의 제품을 만들기 위한 노력을 아끼지 않고 있습니다 – 고객의 만족 없이는 기업도 없다

    고객의 다양한 욕구에 부응하고, “소비자는 왕”으로 모시자

    최고의 제품으로 고객님들의 변함 없는 사랑과 믿음에 보답하기 위해 노력하고 있습니다.

    혁신적인 가치창조로 고객의 삶을 풍요롭게 만드는 기업 – 고객사랑을 위한 실천주의

    고객으로부터의 신뢰 확보와 기업 가치 극대화

    인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류사회에 공헌한다.

    고객을 위한 가치창조와 인간존중의 경영

    고객행복과 인류사회의 큰 미래를 지향합니다

    고객을 위한 혁신

    더욱 앞선서비스로 고객 여러분들께 다가갈 것

    가장 신뢰받는 기업, 고객에게 최대의 가치를 주는 기업

    Are you sure?

  • Disposable Email을 아시나요?

    Disposable Email을 아시나요?

    항상 새로운 온라인상의 서비스들을 마주치면서 느끼는 점은;

    1. 일단 많이 자주 사용/경험을 하고 돌아다니면서 Good or Bad를 느낄 수 있어야 한다.
    2. Good or Bad 서비스 중 ‘(조금 또는 매우) 불편한 부분’에서 insight을 찾아야 한다.
    3. 그 불편한 부분을 개선 또는 도맡을 서비스를 개발하면 새 장르가 하나 만들어 진다.

    이 개념이다.

    틈새 시장이라고도 말해서는 딱히 어울리지는 않고…굳이 이름을 붙이자면 ‘불편 시장’이라 할까?

    Influential Marketing Blog를 운영하는 Rohit이 포스팅 한 글에서 아주 흥미로운 이메일 서비스 하나를 소개 받았다. 이름은Mint Email이라는 서비스다. Rohit의 설명에 의하면 예전에는 이메일 서비스를 원하지 않는 사이트에 등록을 하거나 글을 남길 때 가상의 이메일을 하나 정해 그냥 적어 넣었다고 한다. 예를들어 bob@bob.com 이런식이다.

    그런데 최근에는 사이트에 가입을 할 때 이메일 어드레스 컨펌이 적용되어 예전에 쓰던 가상의 이메일을 적어 넣으면 가입이 안되 고민을 했단다. 그러나 어느날 이 Mint Email 서비스를 알게 되었고, 여기서 광명(!)을 찾았단다.

    이 Mint Email 서비스는 말그대로 Disposable email 서비스다. 4시간 동안만 쓸 수 있는 이메일이다. 이메일 주소로는 ID 다음에 @mintemail.com 을 사용한다. Rohit이 사례로 들은 가입 컨펌 이메일이나 한 통 받고 버리는 그런 임시 이메일 서비스다.

    완전 ‘불편 시장’을 파고드는 서비스가 아닌가… 남들이 불편해서 ‘fuck’할 때…이 Mint Email 서비스를 차린 사람은 ‘ok’ 했을꺼다. 긍정의 힘이다.

  • 자연스럽지가 않다

    자연스럽지가 않다

    평소에 하던대로 하는 것이 자연스럽다. 평소에는 절대 안하던 짓을 하면 부자연스럽다. 부자연 스러움은 자신은 몰라도 남들은 아는 법이다.

    평소 가지 않던 재래 시장을 들리고, 평소에 마주 치지 않았던 할머니 생선 상인과 악수를 한다. 유기농 밖에 먹지 않는 사람이 MSG 국물에 절은 오뎅을 맛 있다는 듯 먹는다. 사지 않던 고추 무데기를 사면서 즐거워 하고, 자기 자식 다 키워 관심도 없었던 고등학교 학생들과 다정한 듯 포즈를 취한다. 목이 뻣뻣해 힘들었던 사람이 차가운 시멘트 바닥에 큰절을 한다.

    커뮤니케이션은 자연스러움이다. 기존의 전형적 의미(meaning)에 자신을 결부하려 하는 것 만으로는 진정한 커뮤니케이션이 이루어 지지 않는다. ‘오디언스를 알아라’ 하는 커뮤니케이션의 기본 정신은 오디언스에게 물리적으로 다가 가라는 말이나 함께 하라는 의미 이전에…오디언스의 마음을 조용히 공부하라는 것이다. 그에 기반한 메시지를 만들라는 것이다.

    점점 (알맹이 없는) 이벤트화 해가는 정치 커뮤니케이션을 바라보면서…언제쯤이나 정상적인 행태가 될 수 있을 것인지 암담하다.

  • Another Publicity Event

    Another Publicity Event

    ▲ 김도식 경기지방경찰청장이 2일 일산 초등생 납치미수사건의 피해자 A(10)양이 사는 아파트에 방문해 A양의 어머니(중앙)에게 인사하고 있다. /연합뉴스

    몇일 전 대통령의 publicity stunt와 어제 경기지방경찰청장의 publicity stunt와의 차이는 무엇일까?

    대상?
    타겟?
    전략?
    메시지?
    결과?

    꼼꼼히 생각 해 보니…다 다르다. 그래서 슬프다.

  • CEO가 나서야 할 때

    기업의 위기 관리를 보면서 각 기업간에 가장 큰 차이점은 CEO가 앞에 나서느냐 아니냐 인 것 같다. 특히 외국 기업들은 중소기업은 물론이고 초 대형 기업들도 어느 정도 규모 이상의 위기에는 CEO 자신이 직접 나서 공중들과 커뮤니케이션 한다.

    애플의 스티브 잡스 회장도 아이포드의 가격하락과 관련된 논란 시 직접 자신이 나서서 커뮤니케이션 했다. 마텔의 밥 에카르트 회장도 중국산 장난감에 납 성분이 검출되자 앞에 나서서 사죄를 구하고 리콜에 협조해 달라 요청했다.

    무조건 CEO가 위기시 나서는 것이 좋다는 말은 아니다. 그렇다고 나서야 할 때 나서지 않는 것은 더 큰 위기를 초래하는 비전략적인 선택이다.

    그러면 언제 CEO가 나서야 하는가? 사례들을 대 분 해 보면 첫 번째가 자사의 핵심 사업 가치와 관련 된 위기다. 이런 위기는 보통 논란의 수위와도 많이 연동이 되는 데, 해당 위기를 가만히 놔 두거나 CEO가 직접 다루지 않으면 향후 큰 문제가 생길 만한 논란에 관련이 있다.

    자사 핵심 사업 가치와 관련 된 위기 사례 및 CEO 리더십

    2006년 오비맥주 김준영 사장, 오비맥주 매각설에 대해 공개적으로 기자들을 만나 해명

    2005년 아시아나항공 박찬범 사장, 직접 파업으로 인한 불편에 대해 대국민 사과문 발표

    2005년 한국토요타 오기소 이치로 사장, 렉서스 3개 모델 엔진출력 과대표기에 대해 공개 사과

    2004년 풀무원 남승우 사장, 풀무원 녹즙 관련 일부 언론 보도에 대해 직접 나서 해명

    그 다음은 자사의 제품 및 서비스가 소비자들에게 어떤 피해를 입힌 경우다. 물론 사망사건과 각종 형사사건이 개입된 부분에서는 거의 예외 없이 CEO의 리더십은 중요한 역할을 한다.

    자사 제품 및 서비스에 관련한 사건 사고

    2007년 일본 린나이 나이토 야스히로 사장, 자사 제품의 가스 순간온수기에서 발생한 일산화탄소 중독사고로 3명이 사망한 사건에 대해 공개적으로 나서서 사과 성명 발표

    2006년 일본 소프트 뱅크 손정의 사장, 시스템 장애로 소프트뱅크 휴대전화 가입자뿐 아니라 경쟁사인 NTT도코모, KDDI(au) 측에 피해를 끼친 데 대해 사과

    2007년 에스원 이우희 사장, 자사 직원이 일으킨 사건에 대해 공개 사과

    2006년 하나로텔레콤 박병무 사장, 자사 서비스 해지지연·하나TV 사업자간 사전협의 미흡에 대해 사과

    2006년 한국코카콜라 이명우 회장, 자사 제품과 관련 한 협박 사건에 대해 공개적으로 해명

    그러나, 준비되지 않았거나 사과할 마음이 없는 CEO들이 공개적으로 나서 일을 논란을 더욱 확대시키는 경우도 있다.

    그 예로 미국에서 대표적 위기 관리 실패 사례로 꼽히는 엑슨 발데즈호 원유 유출 사건 시 보여준 엑슨 CEO의 자세는 차라리 앞에 나서지 않았으면 더 좋았을 해프닝이기도 했다. 또한 일본 유키지루시 유업 의 식중독 위기 시 이 회사 CEO 반응도 남달랐다.

    위기시 CEO가 나서 리더십을 가져가야 할 때가 분명 있다. 이는 개인적인 차원이나 조직적인 차원을 넘어서 전략적인 선택이 기준이 되어야 한다. 꼭 CEO가 나서야 할 때 주저하거나, CEO에게 리더십을 가지도록 제안하지 않는 것은 진정 회사를 위한 선택이 아니다.

    공개적인 CEO 리더십을 표현하면, 언론과 공중들은 더욱 그 기업의 진정성과 개선의지에 대한 확신을 가지게 된다. 그들의 마음에는 ‘다시는 이런 일이 일어나지 않겠군’하는 믿음이 심어지게 마련이다. 심각한 위기 시에도 앞에 나서지 않는 CEO를 바라보면서 언론과 국민은 딱 그 반대의 느낌을 가지게 된다. 기업은 이것을 두려워해야 한다.

  • High? or Low?

    위기 관리 커뮤니케이션 방식에는 최단 말미에 두 가지 옵션이 있다. 하이 프로파일(high profile)이냐, 로우 프로파일(low profile)이냐 하는 거다. 하이 프로파일 전술은 해당 위기가 전적으로 자사의 책임일 때나 전혀 책임이 아닐 때 공히 채택 가능하다.

    자사의 책임일 때 하이 프로파일 전술은 ‘자사의 개선 의지’를 강조해서 소비자들로부터 그 의지에 대한 인정을 받기 위한 적극적 행동들을 실행하는 것이다. 반면, 해당 위기가 자사의 책임일 때 로우 프로파일 전술을 택하는 것은 극히 위험하다. 자칫 ‘복지부동’ ‘침묵’으로 비추어져서 여론을 자극할 수가 있기 때문이다. 단, 이 로우 프로파일은 위기의 규모가 그리 크지 않고, 영향 받는 이해관계자가 극소수에 머무를 때 한정적으로 상호 이해에 기반해 채택할 수 있는 전술이다.

    자사의 책임이 아닐 때 하이 프로파일은 한마디로 ‘자사의 억울함’을 대대적으로 호소하는 전술이다. 소비자들로부터 동정과 이해를 이끌어 내는 방식이다. 자사의 책임이 아니면서 로우 프로파일을 선택하는 것은 앞서서와 마찬가지로 위기의 규모와 이해관계자의 규모가 크거나 많지 않을 때 ‘없었던 일’로 하자는 망각 유도 방식이다.

    고민은 하이 프로파일에 있다. 특히 자사의 책임을 인정하고 나서 하이 프로파일 전술을 구사하려고 한다면 과연 어떤 것들이 하이 프로파일 활동이 될 수 있을까 하는 것이 실무자들의 고민이다. 이 하이 프로파일 활동들을 해야 하는 핵심 목적은 무엇인가? 자사의 개선 및 재발 방지 의지를 적극적으로 커뮤니케이션 하려 하는 것이다.

    소비자들의 시각에서 위기가 목격되었으면 가장 먼저 그 책임자에게 묻는 질문이 있다. “이 상황을 어떻게 할 겁니까?” “앞으로 또 이런 상황이 벌어지지 않게 무엇을 할 겁니까?” “믿어도 됩니까?” 이 질문에 적절한 답변을 주고 더 한발자국 나아가서 그 질문을 상회하는 행동을 보여주는 것이 하이 프로파일 전술이다.

    대표적인 사례로 80년대 초 미국 타이레놀 사건과 2007년 미국 완구 회사 마텔 사건을 들 수 있다. 소비자 일반의 기대수준을 상회하는 대응방식이어야 효과가 있는 타입이다. 그리고 이러한 하이 프로파일 활동을 전개함에 있어서도 각종 미디어들을 통해 하이 프로파일 커뮤니케이션을 동시에 진행해야 시너지가 있다.

    수많은 실패 사례들은 거의 로우 프로파일 전술에 머물렀기 때문이다. 부분적인 리콜이라던지, 지역적인 리콜이 그 사례들이다. 이러한 로우 프로파일 전술에는 적극적인 커뮤니케이션 활동 또한 기대할 수 없다. 문제는 이러한 한정적인 활동과 커뮤니케이션이 그 효력을 발휘하면 문제가 없다. 그러나 그 와중에 또 다른 변수가 작용하거나, 다른 사건이 더해지면 그 다음은 더욱 통제 불능이 된다.

    이는 곧 늦장대응으로 비춰지며, ‘쉬 쉬’가 된다. ‘안이한 대응’이 되며 ‘복지부동’으로 공감대를 이룬다. 따라서 위기시의 로우 프로파일 전술은 어느 정도 폭탄을 안고 가는 형국이 되므로 그렇게 권장을 하지는 않는다.

    물론 우리가 이야기하는 하이 프로파일이 한 명의 기자가 호기심으로 물어온 잠재적 이슈에 대해 출입기자 전체에게 대대적으로 사전 경고 또는 설명을 하라는 이야기는 아니다. 많은 기자들이 모르고 있던 우리회사의 부정적인 이슈들을 끌어 내서 떠들라는 이야기도 아니다. 하이 프로파일이냐 아니냐 하는 판단의 핵심은 오디언스의 부정적인 반향의 수준, 그리고 이해관계자의 크기와 수에 따라 그에 적절하거나 그들을 ‘압도’하는 대응이 있어야 한다는 것이다. 이래야 이것이 진정한 ‘위기 대응’이나 ‘위기 관리’라고 할 수 있다는 것이다.

  • N사와 타 케이스와의 차이

    1. CEO가 전면에 나서서 심각성을 표현하지 않는다
    2. 일간지 전면에 사과 또는 해명광고를 하지 않는다
    3. 사후대책 및 재발방지 대책에 대해 2차 커뮤니케이션을 하지 않는다
    4. 중국공장에 대한 언급에 대해서 중국정부에 사후 책임을 져야 할찌도 모르는데 관심이 거기까지 미치지 않거나 무시하는 듯 하다. (마텔도 초기에 중국공장을 핑거 포인팅했다가 직후 사과를 공식으로 했다) -하단 영상 참조

    위기관리적인 측면에서 오늘자 조선일보에서는 다음과 같이 평가했다.

    ‘기업 위기관리 전문가들은 “농심의 이번 사태 대응이 위기에 닥친 기업들이 저지르기 쉬운 전형적인 오류들을 다 모아놓은 것 같다”고 말하고 있다. 컨설팅회사의 한 컨설턴트는 “고객 관련 사고가 났을 때 기업들이 빠지기 쉬운 유혹은 ‘침묵’, ‘거짓말’”이라며 “이번 사건은 바로 그런 점에서 문제가 많았다”고 말했다.

    여기서 침묵이라는 부분은 N사가 2월 소비자컴플레인을 받고도 한달을 쉬쉬했다는 의미인 듯하다. 또, 거짓말이라는 부분은 N사가 그 이물질이 쥐머리인데도 불구하고 ‘성분을 알수 없는 원인미상의 이물질’로 주장하고 있다는 의미인 듯 하다.

    그렇지만, 실제적으로 소비자컴플레인을 받자마자 제품 리콜을 하거나 할수있는 기업은 없다. 일단 가장 중요한 것은 빠른 이물질 성분 분석과 원인규명인데 여기에는 당연히 시간이 걸린다. 자칫 성급한 판단이 더 큰 위기를 초래할 수 있기 때문에 성급한 리콜결정이나 guilty 선언은 권장되지 않는다.

    단, 소비자컴플레인을 받았고 이 사항이 소비자에게 심각한 것이라는 판단이 섰다면 ‘원인 및 성분 미상의 이물질이 들어있는 제품에 대해 조사가 진행 중이며, 이 분석 기간은 O일 정도 예상하니 해당 제품에 대해 소비자들의 주의가 필요하다”는 발표를 공개적으로 해서 조사진행 기간동안의 추가 소비정도는 막아 주었어야 하지 않았을까 한다.

    이물질에 대해서도 사실 정확한 성분분석이 불가능했다면 그 이전에 ‘쥐머리’라고 인정을 하는 것은 부적절하다. 일부에서는 눈으로 판단해서 쥐머리인데 무슨 소리냐라고 하지만, 그건 감정의 부분이고 과학적인 분석이 그를 입증하지 않는다면 이는 다른 의미다. N사가 책임이 자신의 것이라는 인정을 했지만, 이는 불미스러운 상황을 조성한 책임이지, 세부적으로 아직 밝혀지지 않은 쥐머리 이물질에 대한 책임은 분명 아니다.

    이런 측면에서 N사는 tactical한 부분에서 아쉬움이 남는다.

    N사에서는 high profile 전술로 recall을 이해하면 안된다. recall은 high profile 전술이 아니다. 언론이 다른 케이스보다 지속적으로 적극적이며 공격적이다. 실제적으로 전 일간지 사과 또는 해명광고의 타이밍을 놓친 결과다. (SK-II 케이스를 참고할 것)

    오너와 CEO가 결단을 해야 한다. N사의 위기관리 전략 중 ‘조기진화’는 이미 물건너 간 듯하기 때문이다.