[태그] 사과·유감 표명

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“” 정리된 시각으로 위기를 보라는 이야기는 어떤 의미입니까? 저희는 위기가 발생하면 좀더 다양한 시각으로 위기를 보려 하는데요. 그래서 여러 내외부 이야기를 듣고 의사결정 하고는 합니다. 정리된 시각이라면 특정 시각으로 생각을 모으라는 건가요?”

컨설턴트의 답변

맞습니다. 위기가 발생했을 때 종종 혼동하시는 게, 여러 이야기를 듣고 다양한 사고를 해서 문제에 대응하자는 조언 부분입니다. 일단 위기가 발생되면 내외부에서 다양한 이야기를 듣는 데, 경험해 보신 분들은 아시겠지만 다양한 이야기를 들을 수록 더욱 더 머릿속에서는 혼란이 커지는 게 문제입니다.

별별 조언이나 상황에 대한 해석이 폭포수처럼 쏟아져 들어오는 경우를 상상해 보시죠. 그 속에는 매우 창조적(?) 조언도 들어 있습니다. 전혀 다른 시각으로 자신의 생각을 강조하는 조언도 있습니다. 극단적이거나 폭력적인 해결책을 제시하는 경우도 있습니다. 반면에 ‘가만히 있으라’는 조언까지 혼란을 더 합니다.

내부적으로 정리된 시각과 기준 없이는 태풍속에서 흔들리는 조각배 신세를 면하기 어렵습니다. 외부 조언을 듣더라도 자기 조직의 정리된 시각과 기준을 가지고 질문해야 합니다. 위기 시 흔히 외부 조언자들에게 이렇게 물으며 의견을 청합니다. “저희가 지금 무엇을 해야 할까요?” 이런 질문은 십 중 팔구는 실패하는 질문입니다. 조직에 아무 정리된 시각과 기준이 없다는 느낌을 주기 때문입니다.

반대로 성공적 조직은 이렇게 물으며 의견을 요청합니다. “저희는 현 상황을 이렇게 보고 있습니다. 이 상황에서 저희가 이런 방향으로 가려고 생각합니다. 만약 저희가 이렇게 간다면 그에 대해 어떻게 생각하십니까?” 이런 정리된 시각과 기준이 있어야 합니다. 직진, 좌회전, 우회전 이 중 우리는 좌회전 하려 하는데 어떻게 생각하는 가와 같은 질문이 성공적인 질문입니다. 보다 정리된 시각과 기준이 기반이 되기 때문입니다.

위기관리를 하고 나서도 마찬가지입니다. 최고 경영진을 비롯한 전 임직원이 같은 위기관을 공유해야 그 다음 개선과 재발방지가 가능해집니다. 반대로 제대로 된 개선이나 재발방지가 이루어지지 않는 기업은 대부분 위에서 아래까지 제 각각 위기관을 가지고 있습니다. 지난 위기에 대한 조직 내 생각이 다양하다는 것입니다.

예를 들어 이런 조직에서 대표이사는 지난 위기를 ‘음모론에 의한 피해’라 정의합니다. 임원들은 “사실 그것은 내부 정치적 갈등 때문에 발아된 것”이라는 조작적 정의를 합니다. 팀장급들은 “임원들이 무능해서 발생된 예상된 위기”라고 생각합니다. 일선 직원들은 “회사가 엉터리라서 발생한 위기”라는 단순한 정의를 합니다. 제3자가 들어도 지난 위기가 어떤 정의를 지니는지 헷갈립니다.

위기관리가 지난 시점에서도 가능한 정확한 위기관을 모두가 공유할 수 있도록 노력해야 합니다. 모두에게 이번 위기는 어떤 것이었다는 공통된 정의와 문제 해결 의지가 있어야 사후 위기관리는 가능합니다. 흔히 위기관리는 위기 발생 이후 상황이 안정될 때까지 하는 것이라 생각합니다. 하지만, 진정한 위기관리는 사후 개선과 재발방지책이 모두 완전하게 시행된 다음에 종료되는 것입니다. 그 때까지의 핵심은 정리된 시각을 견지하는 것입니다. 기업의 원칙과 철학에 대한 이야기이기도 합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““오늘 저녁 저희 이슈와 관련 한 부정적 보도가 OOO방송을 통해 나간답니다. 그래서 저희가 사과문을 다 써 놓았는데요. 이걸 저희 홈페이지에 팝업으로 올리려 합니다. 방송 이전, 혹은 방송 중, 방송 이후 언제가 좋을까요?”

컨설턴트의 답변

일단 준비는 잘 하신 듯합니다. 그러나 사과문 팝업은 일단 해당 보도를 보고 나서 내용이나 시점을 결정해야 할 것입니다. 방송에서 그 이슈가 어떤 앵글로 어떻게 다루어 질지 회사가 미리 구체적으로 알지 못하기 때문입니다. 그 내용의 심각성이나 팩트 하나 하나를 보고 챙겨 검증하신 후 사과나 해명 중 어떤 것을 선택해야 할지 결정하는 수순을 따르는 것이 전략적입니다.

그리고 더 중요할 수 있는 것은 해당 보도 내용 자체 보다는, 보도에 대한 공중의 반응입니다. 이제는 온라인과 소셜미디어 등 다양한 여론 감지 채널이 존재하기 때문에, 해당 보도 이후 공중의 반응을 회사에서 직접 체크해 볼 수 있습니다.

여러 채널을 골고루 들여다보면서 보도 이후 일정 시간 동안 보도의 여파를 점검해 보기 바랍니다. 회사가 가지고 있는 공식 채널도 들여다보십시오. 고객상담센터 인입 콜, 매장고객 분위기, 거래처 연락, 자사 홈페이지나 소셜미디어 계정에서의 여론 반응을 골고루 챙겨 보십시오.

해당 보도 이후 여론의 반응이 뚜렷하게 쓰나미의 모습을 띄는지, 아니면 아주 일부에서 약한 여론 반응만 잠시 일어났는지 주의 깊게 살펴야 합니다. 이를 통해 회사가 사과문이나 해명문을 공개해야 하는 수준인지를 판단해 보아야 합니다.

최근에는 전통 매체들에 대한 시청이나 구독이 예전보다 훨씬 떨어지기 때문에, 특정 기사나 보도가 나왔다고 해서 무조건 파장이 발생된다고 볼 수도 없습니다. 전체적으로 뉴스 아웃렛과 뉴스의 숫자가 늘어나고, 뉴스 시간대가 24시간으로 연장되었기 때문에 특정 보도에 대한 주목도는 예전보다 많이 떨어집니다.

또한 말씀드린 것과 같이 회사가 여론의 실시간 반응을 체크 할 수 있는 방법도 생겨났기 때문에, 회사측에서는 이전보다 폭넓은 사후 모니터링과 분석이 중요하게 되었습니다. 물론 신속하게 대응한다는 취지에서 방송 이전과 이후 등에 대한 선택지를 놓고 고민하시는 것은 이해가 됩니다.

하지만, 보도내용을 분석해 앵글이나 표현 방식이 별 내용이 아니라면 즉각적 사과나 해명은 과잉대응일 수 있습니다. 더구나 이후 보도에 대한 공중 반응도 분석하지 않은 상태에서 무조건적인 팝업 업로드는 별 의미가 없습니다.

공중 반응을 분석할 때에도 주의하실 필요가 있습니다. 대부분 위협적인 부정 여론은 전반적 상승세, 다양한 채널에서의 균형있는 상승, 폭발적 확산 등 여러 변수들을 포함하는 개념입니다. 전반적으로 상승세를 보이지 않으며, 일부 채널에서만 상승되는 부정 여론에 대해 선제적 접근 또는 커뮤니케이션 하는 것도 권장되지 않는 경우가 많습니다.

먼저 차분하게 방송 보도를 시청해 보시기 바랍니다. 그리고 이후 일정 시간 동안 그에 대한 반응을 잘 따라 지켜보면 됩니다. 사과문이던 해명문이던 그와 동시에 업데이트 해 작성해 놓는 것은 좋습니다. 업로드 시점이나 방식에 대한 결정은 그 다음입니다. 모든 준비를 다 해 놓고 시기를 결정한다고 생각하십시오.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““이번 OO사의 위기관리를 보면 대부분 반응이 좋더군요. 제가 봐도 그 회사가 빨리 기자회견도 잘하고, 열심히 커뮤니케이션도 하고 좀 뭔가 다르게 느껴지더라고요. 전문가들이 볼 때에도 이번 위기관리를 잘 했다고 보시지 않나요?”

컨설턴트의 답변

최근 들어 기업의 위기관리 커뮤니케이션 역량이 전반적으로 개선되었다는 것에 대해서는 대부분 인정하는 것 같습니다. 워낙 온라인이나 소셜미디어 환경이 대세가 되다 보니 기업 스스로 여론에 대한 민감성이나 대응 속도 측면에서 예전과는 다른 변화가 여럿 보이고 있습니다.

이제는 오히려 기업이 온라인과 소셜미디어 상 여론 반응에만 너무 몰두해 있어서, 과잉 반응이나 반사적 대응을 한다는 것이 문제될 정도입니다. 더구나 준비되지 않은 상태에서 일단 ‘반응’을 해야 한다고 믿고 부실한 실행을 반복하는 상황이 벌어기지도 합니다.

말씀하신 것처럼 이번 OO사 위기관리 커뮤니케이션은 적절했고, 적당했다고 보여집니다. 그렇게 위기관리 커뮤니케이션 측면에서는 상당수 기업에서 많은 성장이 있었고, 그에 대한 평가에 있어서도 공중의 이해가 이전보다 훨씬 높아진 것이 사실입니다.

그러나, 보다 개선 강화해야 할 핵심 부분은 상황관리 체계에 대한 평소 노력과 투자입니다. 이와 함께 금번 발생한 위기와 같은 유사 위기에 대한 기업 차원의 재발방지 노력이 가시적으로 어떻게 진행될 것인가에 대한 실질적 플랜이 중요합니다.

위기관리 커뮤니케이션은 ‘싸다’는 말이 있습니다. 예산 측면에서 볼 때 상대적으로 저렴한 위기관리 분야라는 의미입니다. 반면 실제 상황발생을 경계하고, 발생을 억제 방지하고, 발생된 상황을 관리해 내고, 재발하지 않도록 지속 관리하는 이런 제반 위기관리 활동은 비쌉니다. 계속해서 예산을 쏟아 부어야만 목적 달성이 겨우 가능해지기 때문입니다.

따라서, 최근 기업 위기관리 형태를 보면, 상대적으로 저렴한 위기관리 커뮤니케이션에 주로 집중한다는 느낌을 많이 받습니다. 기업이 평소 홍보에 집중하듯, 위기 시에도 위기관리 커뮤니케이션을 얼마나 멋지게 잘 하는가에 주된 관심이 있다는 것입니다. 사과도 제대로 하고, 기자회견이나 사과문도 멋지게 씁니다. 고객 상담전화도 열심히 일하게 만들지요.

온라인과 소셜미디어에서도 낮은 자세로 여러 공중과 인간적 커뮤니케이션을 합니다. 위기 시 언론과의 인터뷰도 핵심 메시지를 잘 잡아 합니다. 관계기관과의 지속적 협조 커뮤니케이션을 기반으로 추가 상황 변화를 막아 내기도 합니다. 위기관리 커뮤니케이션 관점에서는 잘해 내는 기업들이 이렇게 늘었습니다.

앞으로는 이에 더해 위기(상황)관리를 위한 실질적 체계와 개선이 있어야 하겠습니다. 위기관리는 예산으로 한다는 말처럼 제대로 된 예산확보와 투자를 상황관리 체계에 집중해야 할 것입니다. 그런 노력을 통해 유사 위기 재발을 방지하고, 재발하더라도 더욱 더 제대로 상황을 관리해 낼 수 있어야 할 것입니다.

제대로 한 것으로 보이는 위기관리 커뮤니케이션이 ‘거짓말쟁이 양치기’의 것이 되지 않게 하기 위해서라도 실질적 개선 투자는 필요합니다. 같은 위기가 반복되면 위기관리 커뮤니케이션의 효력은 기하급수적으로 반감됩니다. 말로만 천냥 빚을 갚아 나가는 것도 한 두 번입니다. 매번 말로만 무언가를 해내려 하는 기업은 위기관리를 제대로 하는 곳이 아닙니다. 무언가는 보여주어야 합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““사과 한번에 문제가 사라지면 저희도 얼마나 좋겠습니까? 아무리 정성껏 사과해도 문제가 사그라들 기미가 보이지 않으니 저희도 어쩔 수 없이 계속 사과 하는 거죠. 그런데 컨설턴트 분 말씀을 들으니 사과를 여러 번 하지 말라고요? 무슨 의미죠?”

컨설턴트의 답변

대부분의 위기관리 실행은 완전한 또는 완전에 가까운 수준의 준비를 거쳐 한번에 실행해 버리는 것이 가장 좋습니다. 위기관리에서 두 세 번의 유사한 시도들은 의미가 없기 때문입니다.  비슷한 대응을 두 번, 세 번, 네 번 반복하는 기업의 시도를 보면, 첫 번째 이후 실행하는 대응은 그 수위나 범위가 배가 되어도 제대로 된 실효를 거두기가 힘들어 보입니다.

예를 들어 홍보 임원이 사과 인터뷰를 해도 문제가 식지 않는 경우, 그 다음은 부사장급이 나가 사과를 합니다. 그것도 제대로 효과가 없으면, 그 다음에는 대표이사의 사과 자리를 만듭니다. 이런 식으로 두 세 번째 실행은 모든 것이 이전과 달라야 하고 수위는 올라만 갑니다.

배상에 관한 경우도 마찬가지입니다. 첫 번째 배상을 실손 기준으로 하겠다 해도 문제가 식지 않으면, 그 다음에는 어떻게 될까요? 점차 손해 배상 수준과 범위를 확대시켜야 문제가 정리됩니다. 차라리 처음부터 상대와의 공감에 기반해 눈 높이에 맞는 배상 수준과 범위를 단번에 정리했더라면 불필요하게 추가된 문제는 없었을 것입니다.

얼마전에도 한 기업에서 위기가 발생하니 대표이사급이 반복으로 사과하는 경우를 보게 되었습니다. 놀라운 것은 사과의 빈도이기도 하지만, 사과 내용도 계속 반복 또는 변화를 거듭합니다. 심지어 비슷한 사과를 하는 커뮤니케이션 채널도 다양해지기 까지 합니다. 이런 독특한 실행을 하는 이유가 뭘까요?

일단 보기에는 위기관리를 곧 사과라고 생각하는 오해가 있는 듯합니다. 사과가 곧 위기관리라는 등식은 아마 다른 나라 보다 우리나라에서 강한 개념 같습니다. 사실 위기관리는 문제 핵심을 이해한 기반 위에서 해당 문제의 해결이 우선입니다. 사과는 문제 해결 의지를 커뮤니케이션 하기 위한 공감의 단계일 뿐입니다.

문제의 회복 없이 사과를 반복한다 해서 문제는 풀리지 않습니다. 아무리 가슴 울리는 사과를 했다고 해도, 결과적으로는 ‘그래서 문제 해결은 어떻게 할 건가요?’하는 질문에 당면하게 됩니다. 사과를 반복하고, 그 내용을 다양하게 변화시키려는 노력 이전에 우선 문제 해결에 대한 성실하고 구체적인 노력을 가시화하는 것이 더 나은 전략일 것입니다. 그 또한 원점 관리입니다.

“사과를 한 번 더 하시는 것이 어떨까요?”라는 위기관리 조언은 그리 도움이 되는 조언이 아닙니다. 한 번 사과해서 상황이 진정되지 않았다면, 다른 문제가 있는 것이기 때문입니다. 물론 첫 번째 사과는 절대로 오점이 없는 수준이어야 합니다. 비정상적 사과가 또 다른 문제를 일으켰다면, 그 위기관리는 일단 실패 가능성이 극대화된 것입니다. 다시 사과한다 해서 관리될 수 없을 가능성이 높습니다.

사과는 초기에 완벽하게 준비해 한번에 끝낸다 생각하시기 바랍니다. 그와 함께 정확하게 문제의 핵심을 이해하고, 실질적인 문제 해결책을 사과에 담아야 한다는 것도 기억하십시오. 만약 그렇게 했음에도 사과 효과가 없다면, 문제 해결책이 핵심 이해관계자 눈 높이에 맞지 않을 수 있습니다. 그에 대한 보강과 그에 대한 커뮤니케이션에 먼저 집중하십시오.

위기 시 문제의 중심에 있는 기업 대표의 사과를 여러 번 보는 것도 사실 공중이나 이해관계자들에게는 고역입니다. 그들이 진짜 원하는 것은 문제의 해결입니다. 위기관리 주체의 고개 숙임이나 눈물, 사정, 애원, 공감 유도, 초췌함 이런 것들은 핵심이 아닙니다. 사과는 곧 위기관리라는 가벼운 생각을 버리십시오.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““최근 저희 설비에 대형사고가 발생 해 여러 거래처가 곤란을 겪었습니다. 언론과 기관에서 보상이 도리다 해서 저희 회사 차원에서 보상안을 마련해 발표했지요. 그런데도 계속 이번 사고에 대한 비판이 발생하고 있습니다. 보상했는데도 위기관리가 잘 안되네요?”

컨설턴트의 답변

좀더 차분하게 생각해 보시기 바랍니다. 사실 보상이나 배상은 기본적으로 그 자체가 위기관리 방안은 아닙니다. 거래처들에게 피해가 발생했다고 하는데요. 만약 이번 사고가 발생하지 않았다면 그들에게는 피해도 발생 하지도 않았을 것입니다. 사고가 발생했기 때문에 피해도 발생한 것이죠.

피해자들의 관점에서도 자신이 입은 피해를 보상받는 것은 그냥 당연한 것일 뿐, 그것이 자신에게로 향한 회사의 배려라고는 생각하지 않을 것입니다. 오히려 일단 불필요하게 피해가 발생했고 심리적이나 물질적으로 자신이 피해를 입은 것에 대해 분노할 것입니다. 피해 보상이나 배상에 감사하고 감격까지 하는 피해자는 절대 존재하지 않습니다.

물론 그 피해를 보상해 주지 않으면 위기관리 자체가 되지 않을 것입니다. 하지만 피해 보상을 해 주었다고 해서 위기관리가 완성되는 것도 아닙니다. 이번 위기관리의 핵심 대상은 사고 자체이기 때문입니다. 그로 인해 얻은 피해를 보상하는 것은 그 다음 일 수 있다는 이야기입니다.

이번과 같은 사고를 다시는 발생시키지 않을 것이라는 회사의 의지가 있어야 할 것입니다. 그에 기반한 재발방지 대책과 피해 방지 대책을 적절하게 수립해 발표하고 투자하고 노력하는 모습이 핵심이 되어야 합니다. 이번 사고로 인한 단번의 피해는 보상 가능하지만, 같은 사고가 자꾸 반복되면 피해보상 자체도 점점 더 힘들게 될 것입니다.

그러나 의외로 많은 기업이 피해보상이나 배상을 위기관리라고 생각합니다. 보상을 했으니 잠잠해질 것이라 기대합니다. 사실 피해 보상이나 배상액이 사고방지를 위한 시스템 투입 예산보다는 상대적으로 저렴할 수도 있습니다. 사고를 재발 방지하기 위해 시스템을 전면적으로 개선한다면 수백억이나 수천억이 들어 갈수도 있습니다. 그에 비해 심정적인 피해 보상은 보기에도 좋고, 예산도 상대적으로 미미할 수 있습니다. 그렇기 때문에 기업들은 개선책 보다는 보상을 상대적으로 선호합니다.

같은 사고나 문제가 심각하게도 반복되는 이유들 중 하나가 이 때문입니다. 해당 사고가 십년이나 몇 십년에 한번 발생할까 말까 하는 희귀한 것인데, 그에 대한 방지를 위해 엄청난 예산과 부단한 노력을 쏟아 붓기에는 엄두가 나지 않는 것입니다. 그냥 그 때 그 때 사고가 발생되면 보상을 해주고 적절한 선에서 마무리하는 것이 더 나은 위기관리라 생각하기도 합니다. 예산을 포함 해 모든 것이 전략적이고 효율적이라 생각하는 것이죠.

기업에 따라 대표이사의 철학과 신념에 따라 위기관리 개념과 방향은 각기 다름을 가질 수 있습니다. 따라서 어떤 것이 좋은 위기관리고 어떤 것이 나쁜 위기관리라는 평가는 매우 힘들 것입니다. 그러나, 중요한 것은 기업을 둘러싼 이해관계자들에게 피해를 입히는 것은 절대 해서는 안된다는 원칙일 것입니다. 불행히도 그 피해가 발생되었다면 그에 대한 책임을 다하는 것은 당연합니다. 문제는 기업이 그 것에만 관심을 두게 되면 그들의 피해는 또 불필요하게 반복될 수 있다는 점입니다.

기업이 문제를 개선해서 사고나 피해가 재발하지 않게 하는 것이 위기관리의 핵심입니다. 그들 이해관계자가 불행하게 피해를 입을 수는 있겠지만, 불필요하게 반복적으로 피해를 입게 해서는 절대 안된다는 생각을 했으면 합니다. 위기관리에 있어 무엇이 중요한지에 대한 이야기이니 한번 생각해 보시기를 바랍니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““컨설턴트께서 여러 위기유형에 대해 말씀해 주셨는데요. 저희는 ‘그냥 하면 되지 않을까’ 하는 생각을 합니다. 예를 들어 제품 문제가 생겼다면 리콜 해 버리고요. 소비자 피해가 발생하면 배상하면 되죠. 사과 할 일이 있으면 하고요. 위기관리라는 게 그냥 하면 되는 거 아닌가요?”

컨설턴트의 답변

그렇게 말씀하시니 아주 간단해 보이기는 합니다. 위기관리라는 것을 ‘마땅히 해야 할 일을 적시에 하는 것’이라고 정의하고 있는데요, 그런 의미에서는 적절한 시각인 것 같습니다. 그러나, 몇 가지 말씀드릴 것이 있습니다. 상당히 현실적인 이야기입니다.

말씀하신 리콜이 그렇습니다. 평시에는 막연하게 문제가 있으면 리콜하면 된다는 생각을 기업이 합니다. 문제는 리콜에도 세부 실행 체계가 있어야 한다는 것입니다. 리콜에 대해서 공지하고 커뮤니케이션만 한다고 스스로 문제 제품이 리콜 되는 것이 아니라는 것이죠.

리콜과 관련 한 까다롭고, 고려 사항이 많은 부분들을 평시에 하나 하나 챙겨 놓지 않으면, 항상 리콜 실행에 있어 여러 문제와 마주하게 될 것입니다. 자칫 리콜 프로세스의 허술함으로 인해 더 큰 논란이 발생할 수도 있습니다. ‘그냥 하면 되지’ 생각하기 보다는 ‘한다면 어떻게 해야 하지?’와 같은 적극적인 궁금증이 위기관리에는 더 도움이 될 것입니다.

소비자 피해로 인한 배상 건도 그렇습니다. 기업에서 예산이 넘쳐나 압도적 배상을 해 주면서 문제를 해소시킬 수 있기만 하다면 얼마나 좋겠습니다. 수십 억에서 수백억이라도 쾌척 할 수만 있다면 말이죠. 그러나, 현실적으로는 그렇지 못한 경우가 대부분입니다. 위기 시 대표이사께서도 그렇기 때문에 배상 대상과 금액에 대해 고민에 고민을 더하는 것이죠.

실무자 차원에서는 ‘위에서 결정하면 우리는 배상 관련 커뮤니케이션과 작업만 진행하면 된다’고 생각 할 수도 있습니다. 그렇지만, 전사적 고민을 기반으로 할 때 배상이라는 것이 그렇게 쉽게 결정하고, 진행되어 ‘그냥 해 버린다’는 수준의 것은 아니라는 의미입니다.

배상에 있어서도 전략이나 방식은 매우 중요합니다. 누구에게 한정해서 어떤 취지와 동의를 공유해 가면서 얼마의 금액을 어떤 방식으로 배상하는가에 대한 고민은 여러 전문가들과 함께 해야 하는 것입니다. 유사 사례들에 대한 벤치마킹도 있어야 하고, 유사한 피해가 재발되었을 때의 기준을 미리 감안하기도 해야 합니다. 그 외 여러 법적 부분들과 소비자 감정, 이해관계자 여론 등을 폭넓게 감안해야 하기도 합니다.

위에서 말씀하신 사과 또한 마찬가지입니다. 최근에는 사과가 유행이 되어 자칫 어떤 위기가 발생해도 일단 사과 먼저 하고 보는 실행이 일반화되어 가고 있습니다. 그러나, 사과에 있어서도 전략적 사과의 방식은 매우 중요합니다. 이해관계자 대상에 대한 우선 순위도 중요합니다.

사과를 한다 해도 언제 하는가, 누가 하는가, 누구에게 하는가, 어떤 형식으로 하는가, 어떤 메시지로 하는가 등등 고려해야 할 사항이 수백가지에 이릅니다. 상황과 여론의 변수에 따라 그 세부도 시시각각 변화해야 하는 것도 골치거리입니다. 이 또한 ‘그냥 해버리면 된다’는 생각만으로는 절대 제대로 할 수 없는 과제입니다.

앞에서 이야기한 것과 같이 ‘마땅히 해야 할 일을 적시에 하는 것이 위기관리’라 할 때 마땅히 해야 할 일을 적시에 할 수 있도록 평시 준비하고, 연습하고, 실행 역량을 갖추는 것 없이는 위기관리는 불가능하다는 것을 이해하셔야 합니다. 그런 평시 노력들이야 말로 ‘마땅히 해야 할 일을 적시에 하고 있는 것’일 수 있습니다. 따라서 위기관리는 평시에 하는 것이라는 의미라고도 볼 수 있겠습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““저희 회장님께서 정치인들과 친하셔서, 위기관리에 대해 그들 방식을 많이 따르는 경향이 있습니다. 논란이 생기면 다른 논란으로 이전 논란을 덮으라 하실 때도 있고요. 재판까지 가기 전에는 무조건 모르쇠로 일관하는 전략을 말씀하시기도 합니다. 기업도 정치인들처럼 그렇게 해도 되나요?”

컨설턴트의 답변

상당히 위험한 생각이십니다. 기업은 정치인과 전혀 다른 주체입니다. 존재 이유나 방식이 다릅니다. 주변을 둘러싼 이해관계자들의 성격도 완전히 다르죠. 정치인의 위기관리가 일부 멋지고 시원하게 보일 수는 있겠지만, 그것을 그대로 기업이 차용한다면 득보다 실이 많은 경우가 대부분일 것입니다.

정치인들은 위기관리 그 자체도 정치 행위 일 수 있습니다. 정치를 위해 위기를 만들어 내기도 합니다. 또한 종종 정적에 의해 제기되는 위기를 정면대결로 맞받아 쳐서 정치적 승리를 노리기도 합니다. 자신의 정치력을 믿고, 일부 공중들의 공격에 침묵할 때도 있고, 반대로 강하게 반격 해 여론을 움직이기도 합니다.

그러나 기업은 그렇지 않습니다. 기업에게 위기는 비즈니스가 아닙니다. 자사의 비즈니스 성공을 위해 위기를 만드는 어처구니 없는 기업은 없습니다. 경쟁사에 의해 제기되는 위기를 맞받아 치고 이를 시장의 승리로 이끄는 소설 같은 상황은 좀처럼 현실화 되지 않습니다. 자사에 대한 공중의 비판과 공격에 침묵으로 승부(?)를 볼 수 있는 기업도 그리 흔치는 않습니다. 반대로 기업간에는 항상 사과하고 고개 숙이고 성실하게 개선하는 모습을 더 상급의 위기관리로 칩니다.

물론 정치인들이 기업의 위기관리와 같이 투명성, 정직성, 책임감 표명 및 개선 등의 전략을 기반으로 자신의 위기를 관리할 때도 있을 것입니다. 그런 부분이 있다면 기업이 배우지 않을 이유는 없습니다. 그러나, 굳이 정치인들의 다양한 전략과 계략 그리고 아이디어를 기업이 적극 벤치마킹 해야 할 이유까지는 없다고 봅니다. 일단 앞서 이야기한대로 정치인과 기업의 위기관리는 서로 전혀 다른 경기방식이라 벤치마킹 한 내용도 다른 변수의 영향을 받을 수 있기 때문입니다.

종종 기업 VIP들이 여럿 모여서 정치 이야기를 하는 것을 듣고는 합니다. 사업만큼 정치가 돌아가는 형국에도 VIP의 관심이 많다는 것을 느끼게 됩니다. 정치인 누구는 멋지게 위기를 관리했다. 반대로 누구는 잘 못했다 등의 평가도 줄을 잇습니다. 정치인 개인적 위기관리 스킬에도 찬사나 비판을 다양하게 쏟아냅니다. 말 그대로 여러 평가와 의견들이 엇갈리는 것이지요.

기업의 위기관리에 정치인의 위기관리 기법을 바로 적용하면 위험한 이유가 여기에도 있습니다. 기업의 위기관리 결과는 비즈니스 연속성과 연결되어야 하기에 이해관계자 대부분의 긍정적인 평가를 목표로 합니다. 하지만, 정치인들의 위기관리는 자신의 지지층에 대한 결속을 주목표로 합니다. 따라서 정치인 위기관리에 대한 평가는 대부분 양 갈래로 갈립니다. 기업의 위기관리 평가는 그래서는 안됩니다.

그럼에도 기업 VIP들이 보는 대형 정치인들의 위기관리 기법과 전략이 자칫 멋져 보이고, 리더십의 모습으로 생각될 수도 있을 것입니다. 그 정치인이 자신이 지지하는 정치인이라면 더욱 그의 위기관리가 훌륭해 보일 것입니다. 그러나 항상 그런 생각과 느낌이 들 때에는 정치와 기업은 여러모로 다르다는 사실만은 잊지 말아야 할 것입니다.

기업은 이해관계자들이 원하는 대로 위기 시 의사결정 해야 살 수 있습니다. 이해관계자들이 듣고 싶은 이야기를 해야 합니다. 실수나 실패가 있었다면 투명하게 나와 인정하고 용서 구하고 사과를 하는 것이 더 이롭습니다. 책임이 자사에게 있다면 그 책임을 얕은 수로 피하려 하지 않는 것이 맞습니다. 개선과 재발방지를 이야기한다면 꼭 지켜 이해관계자들과 신뢰를 쌓아 나가는 것이 당연합니다.

이 과정을 정치인과 같은 관점에서 정략적으로 바라보게 되면 문제가 생깁니다. 위기가 더 위험해 지는 단초가 될 수 있다는 이야기입니다. 기업은 다른 기업의 위기관리를 공부 해 따라 하는 것이 맞습니다. 절대 정치인들의 위기관리를 그대로 따라 하지는 마십시오.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.