Communications as Ikor

[태그] 사과·유감 표명

  • Crisis Management at Online

    주말동안 클라이언트의 온라인상 위기를 함께 관리하면서 일선에서 느낀 많은 insight들과 현실적인 부분들에 대해 기록을 남겨 놓는다.

    • 게시판들을 통합하라 -수십개의 자매사이트들 중 게시판은 통합관리해라

    1사 1개 홈피가 아닌 경우들이 많다. 본사 홈피 이외에도 각 지점별, 브랜드별, 지역별 홈페이지들이 많게는 수십개를 운영하고 있는 경우가 일반적이다. 각 홈페이지의 게시판을 어떻게 통합 관리 할 수 있는가는 위기시 매우 절실한 문제다. 효율적인 관리 시스템은 모든 관련 홈페이지의 게시판은 하나로 연결해 통합 관리하는 방식이 아닌가 한다. 모든 홈페이지의 게시판들은 본사의 게시판 하나로 forward 연결되게 만들어 위기시 본사 게시판 하나에서만 관리를 해주면 되겠다.

    • 사과광고 팝업도 다시 한번 제고해보라 – 팝업차단 기능은 어떻게 하나

    요즘에는 팝업차단설정을 기본으로 해 놓는 경우들이 있는데, 기업의 홈페이지에 네티즌들이 들어갔을 때 유심히 살피지 않으면 팝업창이 뜨는지 아닌지를 잘 알수가 없다. 팝업창을 통한 사과광고 게시가 가장 유효한 방식인지는 한번 다시 생각해 봐야 하겠다. (그러나 제작 시간측면에서 홈페이지 맨 앞장을 갈아 새로 만드는 것이 현실적인지도 의문…)

    • 사과광고 팝업의 사이즈는 가능한 큼직하라

    팝업창을 통한 사과광고의 목적은 가시성 확보다. 큼직해야 한다.

    • 사과광고 팝업창 디자인에 너무 신경쓰지 말아라

    시간이 없다. 디자인 무시하고 회사 로고 넣지 않아도 된다. 컨텐츠만 질실하면 백지배경으로 뜨는 팝업도 된다.

    • 다른 팝업들은 일단 내려라

    기본이다. 다른 프로모션 관련 기존 팝업들은 다 내리고 난 후에 사과광고 팝업 하나만 살려 놓자.

    • 댓글이나 게시물을 지우지 말라

    일부 홈페이지 관리 에이전시들은 위기 대응 초기에 부정적인 게시물들이 늘기 시작하면 일부 게시물들을 지운다. 위기시 민감한 소비자들의 게시물들은 절대 지우지 말아야 한다. 지워서 득이 되는 것이 별로 없다. 자극할 뿐이다.

    • 댓글이나 게시물을 허용하라

    댓글이나 게시물 차단 설정도 풀어라. 왜 평소때 안하던 짓을 해서 민감한 소비자들을 더 화나게 하나.

    • 게시판이나 홈페이지를 닫지말라

    이건 자살 행위다. 그들에게 소통의 라인은 보장해 주어야 한다. 귀를 막고 있는 것 처럼 보이지 말아야 한다. 위기시 기업은 모든 소통라인을 폭 넓게 열어 놓는 것이 좋다. 네티즌들의 대부분은 소통에서 쾌감을 느낀다.

    • 홈그라운드에서만 싸우라

    다음의 아고라나 각종 위기의 발생지인 포럼등에서 자사의 입장을 해명하고 싸우지 말아라. 온라인상에 통하는 가장 큰 원칙 중 하나가 ‘다수의 법칙’이다. 물론 사워서 이길 확률도 없지만, 친절하게 댓글로 커뮤니케이션 해도 적진(?)에서는 통하지 않는다. 자사의 홈그라운드에 들어오는 그들에게만 진실되게 커뮤니케이션해라.

    • 비판적인 그라운드에서 댓글로 승부 하지 마라

    아무 소용없다. 다수에 맞서 투쟁하려 하지 말아라. 게릴라도 아니고.

    • 지속적으로 모니터링 하라

    기본이다.

    • 역할을 나누어 정확하게 성실히 실행하라

    위기가 발생하면 다들 바쁘다. 정신이 없다. 흥분한다. 머리가 잘 돌아가지 않는다. 의사결정에 주저한다. 그러다 보면 어딘가 위기관리 일선 업무가 비게 된다. 다들 사과광고문구에 대해 토론하고 문구를 다듬는 동안 모니터링은 전혀 업데이트가 안되고 있을 수 있다.

    • 경쟁사를 의식해라 (경쟁사 직원들의 공격)

    항상 온라인에서는 익명성을 기반으로 경쟁사 직원들의 공격이 섞여 들어온다. 이 부분을 관심있게 분석해라.

    • 네티즌을 잘 분류해서 바라보라 – 90%가 정상적인 사고를 가진 사람들로 간주해라

    네티즌을 100% 비이성적인 사람들로 매도하는 것은 절대 금물이다. 그렇다고 100% 이성적으로 보는 것도 바람직하지 않다. 그저 가능한 있는 그대로 그들을 이해하는 것이 좋다.

    • 그들에게 집중하라

    온라인상의 위기에서 공격적인 그들의 주장과 이동범위들에 무조건 집중할 필요가 있다. 특히, 자체적인 컨텐츠를 만드는 네티즌에게 좀더 큰 관심을 가질 필요가 있다. (대부분의 네티즌들은 스스로 컨텐츠를 만들기 보다는 퍼나르는 확산자의 역할을 한다)

    • 빨리 대응하라. 의사결정을 빨리하고 실행해라

    오프라인과 온라인 공히 중요하다. 그런데, 또 실제 위기에서는 공히 이 원칙을 잘 못 따른다.

    • 지켜보더라도 준비하고 지켜보라

    대응의 포지션에 있어서 적극대응과 일단 지켜보자라는 대응간에 공통점이 있다면 일단 모든 준비는 그 이전에 다 끝내야 한다는 거다. 완전히 준비해 놓고 기다려도 기다리자.

    • 지나가겠지 하는 마음을 버려라

    위기시에 운(Luck)에 의지하는 것 처럼 멍청한 짓은 없다. 운도 노력하고 준비한 기업에게만 온다.

    • 논리와 역지사지의 감을 적절히 칵테일해서 의사결정해라

    위기시 급박한 의사결정에 있어서 100% 논리적인 의사결정은 불가능하다. 그래서 평소에 꾸준한 대응훈련이 필요하다는 거다. 어느정도 감에 의지한 의사결정도 필요할 때가 많다.

    • 관점은 철처히 소비자관점에 머물러라

    모든 대응 포지션, 메시지, 방식, 태도…소비자 관점에서 진행하면 성공할 가능성은 최대화 된다.

    • 최고책임자가 나서라

    일선에 나서라는 것이 아니다. 책임을 커뮤니케이션 할 때는 항상 최고책임자가 expose되야 한다. 예를들어 사과광고 팝업창의 명의 같은 부분…

    • 네티즌과 대화하기 전에 소비자들과 대화하라

    온라인상의 위기라서 온라인에서만 대화하려 하지말고, 오프라인에서 실제 우리 제품을 사용하고 있는 소비자들에게도 동시에 커뮤니케이션 하라. 오프라인과 온라인은 각기 바른 별개의 세상이 아니다.

    • 외부 커뮤니케이션 보다 내부 커뮤니케이션을 한발자국 먼저 하라

    내부 포지션 확립이 외부 커뮤니케이션 보다 한발자국 먼저 되는 것이 좋다. 외부 커뮤니케이션 내용에 따라 직원들이 외부로부터의 질문을 받았을 때 적절하게 대응하도록 도와주어야 한다.

    • 전직원이 한목소리와 자세를 견지해라

    이 또한 기본이면서도 잘 안 지켜지는 부분이다.

    • 확산에 대해 다각적으로 대비하라

    온라인은 온라인에만 머무르지 않는다…오프라인으로의 확산에 다각적인 Plan B들이 수립되어야 한다.

    • 멀리보라

    하나 하나의 댓글과 공격적인 트랙백 그리고 게시물들에 너무 연연하지 말자. 이럴때일 수록 크게보고, 멀리보자. 그렇다고 무감감해지자는 말은 아니다. 위기관리를 책임지는 분일 수록 크게 멀리 보면서 그림을 그려주자.

    Thanks to my client for these great insights…

  • 온라인 위기관리 insights

    • 게시판들을 통합하라 -수십개의 자매사이트들 중 게시판은 통합관리해라
    • 사과광고 팝업도 다시 한번 제고해보라 – 팝업차단 기능은 어떻게 하나
    • 사과광고 팝업의 사이즈는 가능한 큼직하라
    • 사과광고 팝업창 디자인에 너무 신경쓰지 말아라
    • 다른 팝업들은 일단 내려라
    • 댓글이나 게시물을 지우지 말라
    • 댓글이나 게시물을 허용하라
    • 게시판이나 홈페이지를 닫지말라
    • 홈그라운드에서만 싸우라
    • 비판적인 그라운드에서 댓글로 승부 하지 마라
    • 지속적으로 모니터링 하라
    • 역할을 나누어 정확하게 성실히 실행하라
    • 경쟁사를 의식해라 (경쟁사 직원들의 공격)
    • 네티즌을 잘 분류해서 바라보라 – 90%가 정상적인 사고를 가진 사람들로 간주해라
    • 그들에게 집중하라
    • 빨리 대응하라. 의사결정을 빨리하고 실행해라
    • 지켜보더라도 준비하고 지켜보라
    • 지나가겠지 하는 마음을 버려라
    • 논리와 역지사지의 감을 적절히 칵테일해서 의사결정해라
    • 관점은 철처히 소비자관점에 머물러라
    • 최고책임자가 나서라
    • 네티즌과 대화하기 전에 소비자들과 대화하라
    • 외부 커뮤니케이션 보다 내부 커뮤니케이션을 한발자국 먼저 하라
    • 전직원이 한목소리와 자세를 견지해라
    • 확산에 대해 다각적으로 대비하라
    • 멀리보라

    Actual insights at AM00:00, May 31, 2008

  • 위기의 형성 법칙

    위기의 형성 법칙

    이 세상의 모든 위기에는 일정한 형성 법칙이 존재한다. 이 법칙이 존재하는 이유는 위기가 발전하는 방향과 위기에 대응하는 방향이 서로 철로길 처럼 평행을 이르기 때문이다.

    먼저 위기가 발생했다고 가정을 해보자.

    위기                        위기관리 주체 대응
    ——————————————–
    발생  ——–      위기 상황 파악 (놀람, 부인)

    전개 ———     위기 발전 추이 파악 (회피욕구)

    성장 ———     위기 대응 전략 및 방식 논의 시작 (분노, 흥분)

    폭발 ———     (급박하게) 위기 대응 실행 (체념, 기원)

    연속폭발 ——-   위기 전략 재 점검, 실행 방식 수정 (다시 흥분)

    대폭발 ——–    사과/해결책 발표 (완전 체념)
    ———————————————

    재미있게 우리 아이에게 종기가 낫다고 가정을 해보자

    증상                                     아빠의 대응
    ————————————————–
    팔등이 빨갛고 가려움  ——  약국에 가서 피부약을 사서 발라 줌

    약간 부풀어 오름  ———-  피부약을 바꾸어 보거나 병원에 데려감

    아주 빨갛게 부풀어 아픔 —-  분명히 피부과에 아이를 데려 감
    —————————————————

    아이의 팔등에 종기가 나서 고름이 차고 그 고름을 방치해서 고름이 터져 흐르고, 또 그 자리가 감염이 되서 더 큰 종기 자국이 생기고,,,하는 것을 두고 보는 부모는 없다. 맨위의 위기 대응 프로세스와 아래 아이의 종기 대응 프로세스의 차이는 ‘대응 실행(개입) 싯점’의 차이다.

    왜 위기 대응 실행이 그렇게 느리게 시작될까? 여러 원인이 있겠지만, 일반적 원인들은 다음과 같다.

    1. 상황파악이 잘 안되는 경우
    2. 이 상황에 섯부르게 개입 했다가는 안되겠다 하는 두려움
    3. 그냥 지나가겠지 하는 안이함
    4. 왜 우리가 나서야 하는 가에 대한 의문
    5. Guilty 의식

    일부 전문가들은 위기요소를 잘 asessment를 해서 ‘이 위기가 어느정도까지 성장할 것인가?’를 파악해 그에 적절한 대응을 실행하라고 조언한다. 그러나 현실에서 이러한 crisis assessment는 사실 불가능한다. 모든 변수를 미리 예상하고 통제한다는 것이 불가능 하기 때문이다. 위기관리에 있어 과학/수학적 대응에는 현실적 제한이 따른다.

    성공하는 위기관리에는 대응 실행의 속력이 핵심이다. 위기 전개 말기에서 성장 초기에 개입하는 것이 가장 이상적이다. 물론 정확한 사실 판단하에 위기관리 전략에 기반해야 하고, 정확한 포지션과 메시지들 그리고 해결방안으로 무장해야 한다.

    위기를 대비하면서 우리가 포커스를 맞추어야 하는 것은 이 반응 시간을 얼마나 줄이면서, 정확한 전략, 포지션, 메시지, 대응방안을 신속하게 개발할 수 있는지를 고민하는 것이다. 위기 대비 시스템의 핵심은 여기에 있다.  

  • 사과광고와 해명광고

    사과광고와 해명광고

    마법의 위기관리 법칙을 기억하자

    위기가 발생했다. 상황을 파악했다. CEO를 포함한 사내 위기관리팀이 소집됐다. 현 위기상황에 대한 각 이해관계자들의 분석을 브리핑 받았다. CEO를 중심으로 자사의 대응 포지션을 정했다. 홍보담당자들은 그 포지션을 기반으로 다양한 예상질의응답과 핵심메시지들을 개발한다. 외부로 커뮤니케이션 하기 위한 공식입장(holding statement) 문구를 만든다. 각 일간지에 게시해 초기 이슈를 관리하기 위한 해명 또는 사과 광고 문구를 이 공식입장에 근거해 작성 한다. 각종 자사 홈페이지등에도 게시할 문구들도 가다듬는다.

    실무자들이 알아두어야 할 해명 또는 사과 광고의 기본은 다음과 같다.

    1. 말 그대로 사과냐 해명이냐 포지션을 정할 것

    사과를 하는 것은 자사의 실수, 실패, 위법성 등을 ‘단순 인정’하는 것 만을 뜻 하지는 않는다. 이해관계자들에게 용서를 비는 것이 진정한 사과다. 비록 자존심은 상하겠지만, 진정성을 가지고 용서를 비는 게 좋다. 실패하는 사과광고는 사과인지 해명인지 그 포지션이 불명확 해 이해관계자들을 헷갈리게 하는 광고다. 해명 할 때에는 깔끔하게 해명 하고 그 근거들을 논리적으로 제시해야 한다. 그러나 해명광고가 ‘뻣뻣’해서는 안 된다. 가능한 해당 위기로 피해를 입은 이해관계자들의 감정을 감안해 아무리 해명이라도 먼저 그들의 감정에 공감(共感) 해주는 방식이 좋다.

    2. 전체 메시지 톤앤매너를 논리적으로 갈 것이지 감성적으로 갈 것인지 결정 할 것

    사과는 감정적, 해명은 논리적이라는 공식이 항상 적절한 것은 아니다. 이 논리와 감정의 칵테일은 전략적인 메시징 기술의 핵심이다. 전반적으로 우리나라 공중들의 경우 감정적 메시징이 논리적 메시징보다 예후가 좋다. 단 감정에 호소 할 때는 이해관계자의 현재 감정을 폭넓게 이해하고, 그 수준과 깊이에 적절하게 맞추어 공감해야 한다. 어설픈 감정 표현은 ‘사려 깊지 못한 말장난’으로 여겨지기 일쑤다. 논리적 톤앤매너를 활용하기 위해서는 100% 정확한 수치와 증거자료들을 제시해야 하고, 자신들의 주장에 대한 충분하고 세부적 사후 검증을 예상해야 한다.

    3. 총 몇 가지 메시지를 전달 할 것인지 확정 할 것

    사람이 기억하고 분류하기에 가장 좋은 숫자는 3개라 한다. 상중하, 아침 점심 저녁, Small, Medium, Large 등과 같이 3개로 규정하는 게 좋다. 기승전결의 4분류도 위기시에는 너무 많다. 마음 같아서는 한가지 핵심 메시지만 충실하게 전달 됐으면 하지만 현실적으로 3개 정도가 무난하다. 깨알 같은 글씨들과 수 십 개의 단락들은 이해관계자들에게 이해를 구하기 전에 참기 힘든 노이즈를 선물한다.

    4. 광고문구 맨 앞 부분에 키 메시지를 크게 전달 할 것

    일반 광고에서는 메인 카피라고 하는데, 이 메시지 부분의 역할은 참으로 지대하다. 이해관계자라고 해도 제목 부분의 이 큰 메시지들만을 주로 읽는다. ‘Must Talk’이라고 ‘1초를 줄게 꼭 하고 싶은 것을 이야기 하라’할 때 ‘꼭 말하고 싶은 메시지’를 적어야 한다. 화려하거나 머리를 쓸 필요는 없다. 진실성만 있으면 된다.

    5. 본문에서 어떤 메시지를 앞에 둘 것인지 순서를 결정 할 것

    메시지의 순서가 독자의 이해도를 가늠한다. 역삼각형 구도라고 하는 메시지 순서 전략은 위기시 모든 커뮤니케이션에서 필수 사항이다. 가장 중요한 사항들을 앞 쪽으로 올리는 것이 좋다. 사람은 마음에서 우러나는 중요한 말은 빨리 하고 싶어한다. 반면에 하기 싫은 말은 빙빙 돌려 될 수 있으면 나중에 한다. 독자들에게 이런 이미지를 주지 않게 노력하자. 가능한 문제보다는 해법을 앞 부분으로 올리자. 순서는 해명광고의 경우 ‘공감 표현, 반박 대응 논리, 이해 요청’의 단락이면 된다. 사과광고에는 ‘사과 표현, 해법 제안, 재발방지 의지 표현’의 순서라고 보면 된다.

    6. 누구의 명의를 사용 할 것인지 확정할 것

    보통 임직원 명의로 하거나, 대표이사 명의로 한다. 또는 같이 병기를 하기도 한다. 가능한 책임 있는 최고위 대표자의 명의가 게시되는 것이 좋다. 그냥 ‘OO주식회사 임직원 일동’이라고 하면 위기를 관리하고 책임지는 사람들이 ‘익명’으로 처리 된 듯 한 느낌을 받는다. ‘OO 주식회사 대표이사 OOO’은 이러한 익명성을 대체하고, 책임 있는 대응 및 관리에 대한 의지를 커뮤니케이션 한다. 여기에 임직원들의 수와 함께 일동이라는 명의가 들어가면 더욱 좋다. 대표이사와 모두 한마음으로 사과 또는 해명을 한다는 느낌을 받을 수 있기 때문이다.

    7. 광고 게재 대상 매체들을 ‘전략적’으로 확정 할 것

    아무리 메시지가 좋고 전략적으로 편집이 되었다고 해도, 광고 게재에 있어서 트러블이 있으면 위기관리는 물 건너 간다. 위기시에는 ‘모든 이해관계자들을 화나게 하지만 않으면’ 어느 정도 성공한 법이다. 어떤 매체도 위기를 맞은 우리에게 사과광고를 하라 하지 않았다. 우리의 필요에 의해 사과 또는 해명 광고를 해야 하는 상황이다. 그런데 이 과정에서 몇몇 매체를 제외하면 이는 가만히 있는 이들을 괜히 자극하는 꼴이다. 홍보담당자나 CEO가 그 광고에서 제외 된 매체 사람들 앞에서 정당한 이유를 댈 수 있다면 아마 어느 정도 문제는 없을 것이다. 그러나, 앞에다 두고 이야기 하지 못 할 이유라면 ‘전부 아니면 전무(all or nothing)’의 불문율은 지켜야 한다. 그들을 괜히 자극하여 화나게 할 필요는 분명 없기 때문이다.

    위기시 모든 커뮤니케이션의 양 축은 기존에 자사가 보유하고 있던 기업 주문(corporate mantra)와 진실성이다. 둘 중 하나만 있어도 분명 절름발이가 된다. 메시지의 답은 이해관계자의 마음속에 있다. 기업 주문과 진실성은 기업이 이해관계자들의 마음속을 들여다 보게 해 주는 능력을 준다. 그리고 나아가서 그들을 자사의 편으로 이끌어 준다. 과히 이는 위기관리에 있어서 마법과 같은 법칙이다

  • CEO가 나서야 할 때

    [정용민의 미디어 트레이닝]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    기업의 위기관리를 보면서 각 기업간에 가장 큰 차이점은 CEO가 앞에 나서느냐 아니냐 인 것 같다. 특히 외국 기업들은 중소기업은 물론이고 초대형 기업들도 어느 정도 규모 이상의 위기시에는 CEO 자신이 직접 나서 공중들과 커뮤니케이션 한다.

    애플의 스티브 잡스 회장도 아이포드의 가격하락과 관련된 논란시 직접 자신이 나서서 커뮤니케이션 했다. 마텔의 밥 에카르트 회장도 자사의 중국산 장난감에 납 성분이 검출되자 앞에 나서서 사죄를 구하고 리콜에 협조해 달라 요청했다.

    무조건 CEO가 위기시 나서는 것이 좋다는 말은 아니다. 그렇지만 CEO가 나서야 할 때 나서지 않는 것은 더 큰 위기를 초래하는 비전략적 선택이다. 물론 인간적으로는 나서기 싫고 주저할 수 있다.

    언제 CEO가 나서야 하는가? 사례들을 대분 해 보면 첫 번째가 자사의 핵심 사업 가치와 관련 된 위기다. 이런 위기는 보통 논란의 수위와도 많이 연동 되는 데, 해당 위기를 가만히 놔 두거나 CEO가 직접 다루지 않으면 향후 더 큰 문제가 생길 만한 논란에 관련이 있다.

    자사 핵심사업 가치와 관련된 위기 사례 및 CEO 리더십
    -2006년 오비맥주 김준영 사장, 오비맥주 매각설에 대해 공개적으로 출입기자들을 만나 해명
    -2005년 아시아나항공 박찬범 사장, 자사의 파업으로 인한 고객 불편에 대해 직접 대국민 사과문 발표
    -2005년 한국토요타 오기소 이치로 사장, 렉서스 3개 모델 엔진출력 과대표기에 대해 직접 공개 사과
    -2004년 풀무원 남승우 사장, 풀무원 녹즙 관련 일부 언론 보도에 대해 직접 나서 해명

    그 다음은 자사의 제품 및 서비스가 소비자들에게 모종의 피해를 입힌 경우다. 물론 사망사건과 각종 형사사건이 개입된 부분에서는 거의 예외 없이 CEO의 리더십은 중요한 역할을 한다.

    자사 제품 및 서비스 관련 사건 사고
    -2007년 일본 린나이 나이토 야스히로 사장, 자사 제품의 가스 순간온수기에서 발생한 일산화탄소 중독사고로 3명이 사망한 사건에 대해 공개적으로 나서 사과 성명 발표
    -2006년 일본 소프트 뱅크 손정의 사장, 시스템 장애로 소프트뱅크 휴대전화 가입자뿐 아니라 경쟁사인 NTT도코모, KDDI(au) 측에 피해를 끼친 데 대해 사과
    -2007년 에스원 이우희 사장, 자사 직원이 일으킨 불미스러운 사건에 대해 공개 사과
    -2006년 하나로텔레콤 박병무 사장, 자사 서비스 해지지연·하나TV 사업자간 사전협의 미흡에 대해 사과
    -2006년 한국코카콜라 이명우 회장, 자사 제품과 관련 한 협박 사건에 대해 공개적으로 해명

    그러나, 준비되지 않았거나 사과할 마음이 없는 CEO들이 공개적으로 나서 논란을 더욱 확대시키는 경우도 있다.

    그 예로 미국에서 대표적 위기관리 실패 사례로 꼽히는 엑슨 발데즈 호 원유 유출 사건 시 보여준 엑슨사 CEO의 자세는 차라리 앞에 나서지 않았으면 더 좋았을 해프닝이기도 했다. 또한 일본 유키지루시 유업 의 식중독 위기 시 이 회사 CEO 반응도 남달랐다.

    위기시 CEO가 나서 리더십을 가져가야 할 때가 분명 있다. 이는 개인적인 차원이나 조직적인 차원을 넘어서 전략적인 기준을 가지고 선택되어야 한다. 꼭 CEO가 나서야 할 때 CEO 스스로 또는 실무자들이 주저하거나, CEO에게 리더십을 가지도록 제안하지 않는 것은 진정 회사를 위한 선택이 아니다.

    공개적인 CEO 리더십을 표현하면, 언론과 공중들은 그 기업의 진정성과 개선의지에 대한 더욱 큰 확신을 가지게 된다. 그들의 마음에는 ‘다시는 이런 일이 일어나지 않겠군’하는 믿음이 심어지게 마련이다. 심각한 위기 시에도 앞에 나서지 않는 CEO들을 바라보면서 언론과 국민은 딱 그 반대의 느낌을 가지게 된다. 기업은 이것을 두려워해야 한다.

    정 용 민

    PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    前 오비맥주 홍보팀장
    前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training
    Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
    영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
    영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사
    네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

    입력 : 2008년 05월 13일 12:02:58 / 수정 : 2008년 05월 13일 12:04:08

  • 무조건 사과가 능사는 아니다

    [정용민의 미디어 트레이닝]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    일단 사과(apology)하고 보자? 너무 형식적이다. 이미 소비자들은 잘못을 저지른 기업들의 수 많은 사과(apology)들을 봐왔다. 리콜(recall)? 언제부터인가 사과의 가장 큰 표현이 되었다. 사실 위기 시 이 리콜(recall)이란 어차피 논란이 되어 소비자들이 외면해 팔리지 않을 물건들을 먼저 수거하는 꼴일 뿐이다. 따라서 리콜(recall)은 사과(apology)의 표현이나 위기관리의 high profile전략은 근본적으로 아니다.

    사과(apology)는 키 메시지도 아니다. 중요한 키 메시지는 ‘어떻게 현재의 부정적인 이슈를 해결할 것이고, 앞으로 어떻게 재발을 방지할 것이냐’다. 따라서 이것이 셋팅 되어 전달되지 않으면 단순 사과(apology)는 별 소용이 없다. 원인파악도 못하고 사과만 하는 것도 소비자에겐 진심으로 들리지 않는다. 공감은 최대한 표시하되, 성의나 근거 없는 사과는 삼가 하는 것이 좋다.

    이는 연인끼리 서로 싸울 때도 해당이 된다. 남자가 어떤 잘못을 했다 치자. “내가 잘못했어. 미안해”하는 말은 그냥 이 상황을 덮고 마음을 풀어달라는 표현일 때가 많다. 대신 ‘내가 이런 저런 일들을 잘 못했다. 그래서 미안하게 생각한다. 다시는 이런 일들이 일어나지 않도록 노력하겠다”하는 것이 현실적으로 수용 가능성이 많다. 무조건 미안하다는 말이 상대의 마음을 열게 한다는 것은 분명 오해다.

    그렇다고 사과를 하지 않고 버티는 것은 어떨까? ‘아직 사실이 확인되지도 않았는데 왜 우리가 먼저 사과를 하고 들어가야 하는가?’ 하는 것이 보통 사내 법무팀의 의견일 때가 많다. 사건이 오픈 되었고, 언론에서 떠들기 시작했다. 각종 검색 포털 사이트에서는 우리 회사명과 제품명들이 검색어 순위 상위권에 오르락 내리락 한다. 매 분 마다 온라인 뉴스 포털에는 이 사건에 대한 기사들이 연이어 업로드 되고 있다.

    이런 긴급한 상황에서 ‘사실이 규명될 때까지 외부와 아무런 공식적인 커뮤니케이션을 하지 말라’는 지시는 마치 태평양 한가운데 빠진 사람에게 구조선이 올 때까지 구명정은 무시하라 하는 것과 비슷한 꼴이다. 소비자 및 오디언스의 시각에서 ‘공감’을 표시하는 것은 사실을 인정하는 것과는 분명 다르다. 일단 가장 먼저 그들과 공감하자고 했다. 공감한 바를 커뮤니케이션 하라고 했다.

    사실규명은 사실규명대로 하겠다 하자고 했다. 최소한 사실 규명 때문에 공감을 표시하는 것을 머뭇거리지 말자는 거다. 책임소재는 사실 규명 이후다. 일단은 공감을 해주고, 아픔이나 상처를 함께 느껴주자. 거만, 안하무인, 막가파, 배째라, 무시일관, 아랑곳…이런 평가를 초반에 받지 말자는 거다. 일단 초기에 이렇게 평가돼 버리면 돌이키기가 너무 힘들다. 사실을 규명해보니 우리의 책임이 아니었다고 해도 남는 것은 하나도 없다.

    사실이 완전히 밝혀져서 우리 회사의 책임이 크다고 최종 판정이 나면, 그때 깨끗하게 사과하자. 이길 밖에 없다. 변명이나 다른 측에로의 핑거 포인팅(finger pointing)은 절대 금물이다. 이때도 사과 메시지만을 키 메시지로 만들지는 말라고 했다. 재발방지 및 보상대책을 가장 중심으로 놓아 키 메시지로 하자.

    일단 모든 위기는 발발함과 동시에 high profile로 가는 성격이 있다. 이러한 위기를 관리하는 방식은 high profile이 원칙이다. 몇몇 특수한 상황을 빼고는 위기는 high profile로 관리하자. 우리가 잘 못해서 뼈를 깎는 아픔이어도, high profile로 커뮤니케이션 하자. 다시는 이런 일이 일어나지 않도록 최선을 다해서 혼심을 다 기울일 것이라는 긍정적인 해결책과 마음가짐을 크게 커뮤니케이션하자. 리콜만 해 놓고 ‘우리는 우리 할 일을 다 했다’고는 하지 말자. 제발.

    정 용 민

    PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    前 오비맥주 홍보팀장
    前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal 등 다수 국내외 기업 경영진들 대상 Media Training
    Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
    영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
    영국 Isherwood Communications, 두번째 Media Training and Crisis Simulation Training 기법 사사
    네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수

    입력 : 2008년 04월 28일 10:18:40 / 수정 : 2008년 04월 28일 10:19:19

  • 무서운(?) NGO…

    무서운(?) NGO…

    24일 서울 송파구 방이동 올림픽공원 평화의 문 앞에서 베이징 올림픽 성화봉송저지 시민행동 회원들이 ‘탈북난민강제북송 중지와 티벳독립시위 무력진압 사죄’를 요구하는 기자회견 도중 중국공안의 범법자 압송을 형상화한 퍼포먼스를 하고 있다.

    언론사 사진 기자단을 대상으로 포토세션(photo session)이라는 publicity stunt를 활용하고 있는 곳은 국내 전체 기업들 중 아마 1%에도 미치지 않을 것으로 보인다. 매일 나오는 사진 기사들을 년간 분석해 보면 주로 유통, 식음료, 프랜차이즈, 소비재등의 업계에서 주로 활용한다.

    자주 포토세션을 진행하는 회사들의 앵글이나 훅 그리고 메시지 전달 능력을 보면 ‘그저 그런…’ 회사들도 또 많다. (정말 잘하는 회사들이 그렇게 없다는 거다.)

    반면에 NGO들의 포토세션들은 무척 신선하거나 놀라울 만큼 프로다운 앵글이 자주 눈에 띈다. NGO의 PR캠페인을 가만히 들여다 보고 있으면…참 무서운 사람들…이라는 느낌이 난다.

    누가 프로페셔널하게 가르치지 않았어도…그들은 메시지를 전달하고 있다. 정확한 메시지들을…그래서 무섭다.

    24일 오후 경기 과천시 정부종합청사 앞 대운동장에서 전국 한우협회, 농민단체, 한우농가 등이 미국산 쇠고기 협상 무효화 총궐기대회를 개최한 가운데 참가자들이 한우와 농민이 죽어가는 퍼포먼스를 하고 있다.

  • High profile에 대하여…

    High profile에 대하여…

    위기관리에 있어서 high profile은 몇가지 유형이 있다. 기본적으로는 현상황(context)를 감안하고, 이에 대한 오디언스들의 감정의 수준등을 유기적으로 분석해서 그 종합적인 수준 이상의 그 무엇을 제시하는 것이 high profile전략이라고 볼 수 있다.

    제품 이상시에 행하는 제품 리콜은 당연히 해야 할 행동으로 high profile에 속하지 않는다. 또한 기업의 잘못에 대한 사과 자체로는 high profile이라고 볼 수 없다. 사과 이후에 행해지는 결단성(!) 있는 행동이 바로 high profile의 판단 대상이다.

    보통 high profile 전략의 경우;

    1. 일시적 또는 영원히 사람을 없앤다 (세콤의 이우희 사장 케이스)
    2. 일시적 또는 영원히 제품/브랜드를 없앤다 (타이레놀의 존슨앤존슨 케이스)
    3. 일시적 또는 영원히 사업을 없앤다 (CJ의 급식사업 케이스)

    삼성이 예정된 대로 그간의 논란에 대한 High profile 전략 프로그램을 들고 나왔다. Context적인 측면이나 삼성 사내외의 반응 그리고 우리나라 경제 역사적인 측면에서도 적절한 high profile 활동이다.

    이전 두산그룹 YS의 일선퇴진이나…한화그룹의 일시적인 경영 분리가 아니라…삼성의 이번 행동은 high profile의 교과서로 남길 기원한다.

  • CEO가 나서야 할 때

    기업의 위기 관리를 보면서 각 기업간에 가장 큰 차이점은 CEO가 앞에 나서느냐 아니냐 인 것 같다. 특히 외국 기업들은 중소기업은 물론이고 초 대형 기업들도 어느 정도 규모 이상의 위기에는 CEO 자신이 직접 나서 공중들과 커뮤니케이션 한다.

    애플의 스티브 잡스 회장도 아이포드의 가격하락과 관련된 논란 시 직접 자신이 나서서 커뮤니케이션 했다. 마텔의 밥 에카르트 회장도 중국산 장난감에 납 성분이 검출되자 앞에 나서서 사죄를 구하고 리콜에 협조해 달라 요청했다.

    무조건 CEO가 위기시 나서는 것이 좋다는 말은 아니다. 그렇다고 나서야 할 때 나서지 않는 것은 더 큰 위기를 초래하는 비전략적인 선택이다.

    그러면 언제 CEO가 나서야 하는가? 사례들을 대 분 해 보면 첫 번째가 자사의 핵심 사업 가치와 관련 된 위기다. 이런 위기는 보통 논란의 수위와도 많이 연동이 되는 데, 해당 위기를 가만히 놔 두거나 CEO가 직접 다루지 않으면 향후 큰 문제가 생길 만한 논란에 관련이 있다.

    자사 핵심 사업 가치와 관련 된 위기 사례 및 CEO 리더십

    2006년 오비맥주 김준영 사장, 오비맥주 매각설에 대해 공개적으로 기자들을 만나 해명

    2005년 아시아나항공 박찬범 사장, 직접 파업으로 인한 불편에 대해 대국민 사과문 발표

    2005년 한국토요타 오기소 이치로 사장, 렉서스 3개 모델 엔진출력 과대표기에 대해 공개 사과

    2004년 풀무원 남승우 사장, 풀무원 녹즙 관련 일부 언론 보도에 대해 직접 나서 해명

    그 다음은 자사의 제품 및 서비스가 소비자들에게 어떤 피해를 입힌 경우다. 물론 사망사건과 각종 형사사건이 개입된 부분에서는 거의 예외 없이 CEO의 리더십은 중요한 역할을 한다.

    자사 제품 및 서비스에 관련한 사건 사고

    2007년 일본 린나이 나이토 야스히로 사장, 자사 제품의 가스 순간온수기에서 발생한 일산화탄소 중독사고로 3명이 사망한 사건에 대해 공개적으로 나서서 사과 성명 발표

    2006년 일본 소프트 뱅크 손정의 사장, 시스템 장애로 소프트뱅크 휴대전화 가입자뿐 아니라 경쟁사인 NTT도코모, KDDI(au) 측에 피해를 끼친 데 대해 사과

    2007년 에스원 이우희 사장, 자사 직원이 일으킨 사건에 대해 공개 사과

    2006년 하나로텔레콤 박병무 사장, 자사 서비스 해지지연·하나TV 사업자간 사전협의 미흡에 대해 사과

    2006년 한국코카콜라 이명우 회장, 자사 제품과 관련 한 협박 사건에 대해 공개적으로 해명

    그러나, 준비되지 않았거나 사과할 마음이 없는 CEO들이 공개적으로 나서 일을 논란을 더욱 확대시키는 경우도 있다.

    그 예로 미국에서 대표적 위기 관리 실패 사례로 꼽히는 엑슨 발데즈호 원유 유출 사건 시 보여준 엑슨 CEO의 자세는 차라리 앞에 나서지 않았으면 더 좋았을 해프닝이기도 했다. 또한 일본 유키지루시 유업 의 식중독 위기 시 이 회사 CEO 반응도 남달랐다.

    위기시 CEO가 나서 리더십을 가져가야 할 때가 분명 있다. 이는 개인적인 차원이나 조직적인 차원을 넘어서 전략적인 선택이 기준이 되어야 한다. 꼭 CEO가 나서야 할 때 주저하거나, CEO에게 리더십을 가지도록 제안하지 않는 것은 진정 회사를 위한 선택이 아니다.

    공개적인 CEO 리더십을 표현하면, 언론과 공중들은 더욱 그 기업의 진정성과 개선의지에 대한 확신을 가지게 된다. 그들의 마음에는 ‘다시는 이런 일이 일어나지 않겠군’하는 믿음이 심어지게 마련이다. 심각한 위기 시에도 앞에 나서지 않는 CEO를 바라보면서 언론과 국민은 딱 그 반대의 느낌을 가지게 된다. 기업은 이것을 두려워해야 한다.

  • 무조건 사과가 능사는 아니다

    일단 사과(apology)하고 보자? 너무 형식적이다. 이미 소비자들은 잘 못을 인정한 기업들의 수 많은 사과(apology)들을 봐왔다. 리콜(recall)? 언제부터인가 사과의 가장 큰 표현이 되었다. 사실 위기 시 이 리콜(recall)은 어차피 논란이 되어 소비자들이 외면해 팔리지 않을 물건들을 수거하는 셈이다. 따라서 리콜(recall)은 사과(apology)의 표현이나 위기관리의 high profile전략이 근본적으로 아니다.

    사과(apology)는 키 메시지도 아니다. 중요한 키 메시지는 ‘어떻게 현재의 부정적인 이슈를 해결할 것이고, 앞으로 어떻게 재발을 방지할 것이냐’다. 따라서 이것이 셋팅 되어 전달되지 않으면 사과(apology)는 별 소용이 없다. 원인파악도 못하고 사과만 하는 것도 소비자에겐 진심으로 들리지 않는다. 공감은 최대한 표시하되, 성의나 근거 없는 사과는 삼가 하는 것이 좋다.

    이는 연인끼리 서로 싸울 때도 해당이 된다. 남자가 어떤 잘못을 했다 치자. “내가 잘못했어. 미안해”하는 말은 그냥 이 상황을 덮고 마음을 풀어달라는 표현일 뿐일 때가 많다. 대신 ‘내가 이런 저런 일들을 잘 못했다. 그래서 미안하게 생각해. 다시는 이런 일들이 일어나지 않도록 노력할게”하는 것이 현실적으로 수용될 가능성이 많다. 무조건 미안하다는 말이 상대의 마음을 열게 한다는 것은 분명 오해다.

    그렇다고 사과를 하지 않고 버티는 것은 어떨까? 아직 사실이 확인되지도 않았는데 왜 우리가 먼저 사과를 하고 들어가야 하는가?하는 것이 보통 사내 법무팀의 의견일 때가 많다. 사건이 오픈 되었고, 언론에서 떠들기 시작했다. 각종 검색 포털 사이트에서는 우리 회사명과 제품명들이 검색어 순위 상위권에 오르락 내리락 한다. 매 분 마다 온라인 뉴스 포털에는 이 사건에 대한 기사들이 연이어 업로드 되고 있다.

    이런 긴급한 상황에서 ‘사실이 규명될 때까지 외부와 아무런 공식적인 커뮤니케이션을 하지 말라’는 지시는 마치 태평양 한가운데 빠진 사람이 구조선이 올 때까지 구명정은 잡지 않겠다 하는 것과 비슷한 꼴이다. 소비자 및 오디언스의 시각에서 ‘공감’을 표시하는 것은 사실을 인정하는 것과는 분명 다르다. 일단 가장 먼저 그들과 공감하자고 했다. 공감한 바를 커뮤니케이션 하라고 했다.

    사실규명은 사실규명대로 하겠다고 하자고 했다. 대신 사실 규명 때문에 공감을 표시하는 것을 머뭇거리지 말자는 거다. 책임소재는 사실규명 이후다. 일단은 공감을 해주고, 아픔이나 상처를 함께 해주자. 거만, 안하무인, 막가파, 배째라, 무시일관, 아랑곳…이런 평가를 초반에 받지 말자는 거다. 일단 초기에 이렇게 평가 되 버리면 돌이키기가 너무 힘들다. 사실을 규명해보니 우리의 책임이 아니었다고 해도 남는 것은 하나도 없다.

    사실이 완전히 밝혀져서 우리회사의 책임이 크다고 최종 판정이 나면, 깨끗하게 사과하자. 이길 밖에 없다. 변명이나 다른 측에의 핑거 포인팅(finger pointing)은 절대 금물이다. 이때도 사과 메시지만을 키 메시지로 만들지는 말라고 했다. 재발방지 및 보상대책을 키 메시지로 하자.

    일단 모든 위기는 발발함과 동시에 high profile로 가는 성격이 있다. 이러한 위기도 관리하는 방식은 high profile이 원칙이다. 몇몇 특수한 상황을 빼고는 위기는 high profile로 관리하자. 사실 우리가 잘 못해서 뼈를 깎는 아픔이어도, high profile로 커뮤니케이션 하자. 다시는 이런 일이 일어나지 않도록 최선을 다해서 혼심을 기울일 것이라는 긍정적인 해결책과 마음가짐을 크게 커뮤니케이션하자.

    리콜만 해 놓고 ‘우리는 우리 할 일을 다 했다’고는 하지 말자. 제발.