그러나 샤넬의 설명은 다르다. 한 고위 임원은 “색조가 주력인 샤넬을 설화수에 비교하는 것은 현대자동차와 BMW를
비교하는 것만큼이나 의미 없는 짓”이라며 “샤넬은 지난해 가방 의류는 물론 화장품까지 사상 최대의 매출을 기록했고, 따라서 매출
하락을 이유로 매장을 뺀다는 것은 명분 쌓기용 언론플레이에 불과하다”고 비난해다. [한국일보]
샤넬측에서 강공(?)으로 나왔다고 하는데, 화장품을 자동차에 비교하는 점이 상당히 흥미롭다. 전직 수입차 임원 출신이시라서 그런 드라마틱한 비유가 나올 수 있었던 듯 하다. 재미있다. 설화수 브랜드 매니저나 아모레퍼시픽 홍보실에서 보면 또 열받을 일이다. 현대자동차는 갑자기 왠 아닌 밤중 홍두께인가.
전면전 발생 가능성은 없지만…아무튼 롯데도 깨끗하게 처리하지 못한 점에서는 상당히 체면을 구겼다.
최근 TV 프로그램들 중 가장 보기 힘든 프로그램을 꼽으라면 KBS2 TV의 로드쇼 퀴즈원정대다. 일요일 아침에 방송되는 이 프로그램은 예전 대학탐방 프로그램 처럼 전국 각 대학을 방문해 장기자랑과 퀴즈쇼를 진행 중이다.
[이미지출처: KBS]
전반적으로 이러한 프로그램은 재미가 중심이다. 프로그램을 기획한 방송사의 의도는 충분히 전달되는 듯 하다. 하지만, PR실무자로서 이 프로그램을 바라보면 참으로 안타까운 것이 하나둘이 아니다.
결론적으로 이 프로그램을 정의하자면 ‘여러 개념 부족한 부문들의 실패한 합작품’이라고 하겠다. 어떤 부문들이 어떤 실패를 하고 있는지 보자. 커뮤니케이션의 전략 측면에서 말이다.
1. 대학홍보담당자
해당 대학교 홍보담당자는 과연 어떤 생각과 목적을 가지고 해당 방송 프로그램을 지원하고 있는지 모르겠다. 일단 방송에 대학교 이름과 학생들과 강당만 노출되면 그만이라는 생각일까. 이러한 방송 프로그램을 레버리징해서 자신 대학의 Key Value와 Core Competence를 커뮤니케이션 하기 위해 이 프로그램의 교내 촬영을 허락하고 지원해야 맞는 것 아닌가? 혹시, 이런 프로그램 녹화 중 기분좋게 앉아서 빙그레 웃고 있는 해당 대학 홍보담당자가 있다면 그건 분명 직무유기다.
2. 학생
여장을 한 남자, 얼굴에다가 마요네즈류를 뿌리는 차력단, 이소룡 흉내내기, 각종 현란한 잡종 댄스에 홍보도우미라는 단체들의 어색한 마스게임. 개그맨을 지원하고 픈 일부 연예관련 학과와 댄스에 익숙한 체육 무용 관련 학과가 출연 학생들의 대부분이다. 간간히 언론영상이나 언론정보 학부 재학생이라고 나오는 학생들도 전공을 잘 못찾지 않았나 할 만큼 대학생 답지가 않다. 대학생 다운것이 무엇인가 반문할 수도 있겠지만, 최소 학교내에서 촬영되는 프로그램이라는 것을 기억하자. 길거리 장기자랑이 아니라는 거다. 해당 대학을 대표할 수 있는 학생으로서 학교의 Key Value를 보여주고 있냐 하는 것이 근본적인 질문이다. 자신을 망가뜨리는 재미는 그 다음이다.
퀴즈 코너를 시청하다보면 더더욱 놀라지 않을 수 없다. 옴부즈만이 어느나라에서 시작된 제도인지를 언론영상학부 학생들이 모른다거나, 최근 중국산 분유에 함유되어 있어 문제가 되었던 유해성분을 묻는 질문에 뭔 이상한 프라스틱 용해제 이름을 댄다거나…일반상식이나 전공상식이나 아무 상식이 없다. 수준이 거의 타 방송국의 어린이 프로그램 ‘환상의 짝꿍’ 수준과 비슷하다. 이게 재미라면 할말이 없다.
3. 총장님
학생들의 다양한 추태(?)와 퀴즈를 통한 밑천을 다 보여주고, 학교 홍보담당자가 빙그레 자랑스러워 하고 있는 가운데 총장님이 단상에 오르신다. 그리고 학교의 Value와 Competence를 핵심 메시지로 전달하신다. 우리 OO대학은 한국 사학의 명문…글로벌 대학…한국을 대표하는 대학…인재의 산실…뭐 이런 말이 안되는 이야기로 연설을 하신다. 차라리 이런 창피한 상황에서는 총장님이 단상에 오르지 않는 것이 정상적인 대학의 모습이다. 스스로도 이 녹화과정을 보시면서 그런 메시지가 통하리라 보시나.
4. 장학금
지루하고 아주 저급한 퀴즈가 계속되다가 어렵게 소 뒷걸음에 쥐밟듯 맞춘 답변을 모아 1등에게 장학금 몇백만원을 상품으로 제공하는 방송사도 코미디다. 이 장학금을 술값에 쓰겠다고 소리치는 당첨자(?)도 안쓰럽다.
5. 이 방송을 보고 있는 일부 중고생
재미있게 이 방송을 보고 있는 중고생들의 반응도 궁금하다. 내가 생각하던 저 대학이 저렇구나…당연히 정머리가 떨어지고 다른 학교를 생각해 보아야 정상일 듯 하다. 만약 이 프로그램을 보고 “와 멋있다. 재밌다” 생각하고 그 대학을 더 좋아해 하는 학생들도 있겠지만.
일요일 아침 정상적인 학부형들이 그 방송을 보고 있다. 정상적인 중고생들이 그 프로그램을 보고있다. 그 학교를 자랑스럽게 졸업한 선배들이 그 프로그램을 보고있다. 자식들이 나온 대학이라면서 자랑스러원 하시는 부모님들이 보고 계시다.
과연 이 프로그램은 누굴 위해 왜 만들어 어떻게 진행되는 것일까?
합작품 치고는 정말 실패다. 한국대학의 단면이라고 단언할 수는 없지만…치부 그대로다.
[미팅 샘플 A]
클라이언트: PR 플랜이 필요합니다. 올해 부터는 연간 플랜을 짜서 갑시다.
에이전시: 마케팅 플랜이나 브랜드 플랜 같은 비지니스 플랜을 주시면 거기에 맞춰 PR 플랜을 잡아 보겠습니다.
클라이언트: 그러니까 마케팅 플랜을 잡아 오라구요. PR이랑 같이.
에이전시: 마케팅 플랜이 아직 안 세워지신건가요?
포텐셜 클라이언트: 그건 에이전시에서 해와야 하는 거 아니에요?
[미팅 샘플 B]
에이전시: PR 플랜을 짜려면 예산을 얼마나 책정해 놓으셨는지 알아야 할 것 같은데요?
클라이언트: 아직 예산 정확하게 잡히지 않았어요. 그냥 플랜만 짜봐요.
에이전시: 그래도, 어느정도 예산이 가능한지 알아야 프로그램을 구성할 텐데요.
클라이언트: 그냥 좋은 아이디어랑 프로그램들 다 만들어 봐요. 한번 보게…
사실 인하우스 홍보팀에서 예산작업 만큼 힘들고 중요한 일이 없다. 일부 회사에서는 인하우스 PR 업무의 절반 이상이 예산작업이다. 한마디로 예산만 관리 잘 해도 어느정도 능력 있다 인정을 받을 때도 있다. (인하우스에서 PR이야 워낙 특수직종이라 주변에서 별로 콩나라 팥나라 하질 않는다…부정적인 기사가 나오기 전까지는…)
그런데 내 경험도그렇지만 친한 인하우스 홍보팀장들에게 물어봐도 연초나 연말에 예산이 깨끗이 확정되는 경우들이 드문 것 같다. 워낙 여기 저기서 소위 품파이 식으로 예산을 각출하다 보니 시간이 길어질 수도 있다. 하지만, 년간 PR 플랜을 짤 때까지는 모든 예산과 이에 따른 회사 차원의 비지니스 플랜이 80-90%가량은 확정이 되어져야 한다.
항상 PR은 가장 마지막에 플래닝을 한다.
문제는 임원들께서 비지니스 플랜을 한꺼번에 보고하고 확정받기를 원하셔서 비지니스 플랜이 어느정도 확정된 동시에 PR플랜도 함께 가져오라 하는 경우들이다. 이때에는 주요 비니니스팀들과 PR팀이 함께 프로그램을 하나 하나 결정하는 것이 유일한 방법이다.
그러나 실제로는 비지니스팀들과 홍보팀들간에 장막이 존재하는 경우가 종종있다. 따라서 일부 기업에서는 홍보담당자가 년간 비지니스 플랜을 미처 보지도 못한 채 나름대로 백지에서 부터 시작하는 PR 플랜을 구성해 가는 경우들이 생긴다. (물론 이 플랜이 온전할리가 없다)
인하우스에서 PR담당자가 인정을 받으려면 마케팅, 영업, HR, 생산, 기획 등 비지니스 팀들과 친해야 하고, 그들을 위한 인하우스 에이전시가 되어야 한다. 그들 각각에게 확정된 내년도 비지니스 플랜을 받아 그것들을 취합해 PR 플랜을 만드는 것이 좋다.
무엇보다도 먼저 예산을 확정하자. (총알이 몇개나 있나 알아야 전쟁을 한다)
그다음에 비지니스 플랜을 다 모으고 모으자. (자발적으로 부문장들이 가져다 주면서 잘부탁해요 하는게 제일 이상적이긴 하다)
그 비지니스 플랜을 충분히 이해하고, PR 에이전시와 함께 PR 플랜을 잡아 나가자. 이때 가장 중요한 원칙은 실현가능성, 효과 그리고 예산배정이다.
위의 플랜 캘린더가 제대로 된 플랜의 모습이다. 뒷장부터는 각각의 PR 프로그램들을 각각 자세하게 서술해 주면서 예산을 붙여 주면 된다.
비지니스 플랜과 예산 플랜 없이 나온 PR 플랜 처럼 흉칙한 것이 없다.
P.S. 근데…PR 에이전시 AE들도 이런 프로세스를 아는지 모르겠다. 열심히 백지부터 플랜을 세우는 일을 너무 많이 해서 그게 진짜 PR 플랜이라 생각하고 있지는 않은지…개념 없이 일하는 것 처럼 소모적인 것이 없다. 명심.
[정용민의 미디어 트레이닝]
기업&미디어 web@biznmedia.com
연초부터 아주 무시무시(?)한 단어가 하나 들린다. 바로 워룸(war room)이다. 원래 워룸은 전시에 통합적인 작전통제를 위해 각 부문의 수뇌들이 모여 의사결정을 하는 독립된 공간을 의미한다. 전시라는 특수 상황에 맞추어 전시용 워룸은 지하벙커나 안전한 지역이 선호된다.
기업의 위기관리를 위해서도 이러한 형식의 워룸은 존재한다.
기업의 위기관리 매뉴얼상에 몇 가지 필수적 구성요소들이 있는데, 그 중 하나가 워룸(War Room), 또는 위기관리센터(crisis management center)다. 실제로는 기업 위기의 90% 이상이 실무자와 의사결정자들간의 한정된 대면 미팅 또는 전화통화나 이메일 교신으로 의사결정이 내려지고 실행이 명령되는데…이게 절대 바람직한 시스템은 아니다.
일부에서는 의사결정의 속력과 효율성이라는 핑계를 대는데, 비록 그것이 중요하다 할지라도 통합적인 상황분석과 전략도출을 위한 토론이 없이 일개 개인 한 두 명에 의해 내려지는 의사결정은 조직적으로도 위험하고, 정치적으로 위험하다. (해당 의사결정에 혼자 책임을 감당하려면 오케이다)
회사 인하우스 홍보 담당자들을 관찰해 보면, 위기 발생시 위기관리팀을 구성하는데 상당히 조심스럽고, 난감해 하는 것을 본다. 여기에는 일단 몇 가지 이유가 있다.
*사내에서 홍보팀이 위기관리 주도 부문으로 설정돼 있지만, 현실적으로 조직내 파워가 없는 경우
*구태여 하나 하나의 위기를 크게 벌려 놓아 득 되는게 뭐가 있냐 하는 암묵적 공감대
*평소 가뜩이나 바쁜 부문장들을 한자리에 소집해야 하는 과정에서 많은 트러블을 귀찮아
함
*일단 위기가 발생하면 홍보팀이 스스로 너무 바빠 별도의 일을 만들지 않으려고 함
*위기관리팀의 필요성에 대해 홍보팀도 이해
못하는 경우
기업의 위기시 워룸의 운영은 필수적이다. 단, CEO가 중심이 되어 매뉴얼에 규정되어 있는 위기관리팀들을 한자리에 모아야 하는 이 워룸 시츄에이션은 어느 정도 수준 이상의 위기에만 해당 한다. 그에 대한 판단은 CEO 또는 위기관리팀장(보통 홍보임원)이 내릴 수 있도록 하는 게
좋다.
워룸은 될 수 있는 한 일상적 업무공간과 격리되는 곳이 좋다. 보통 회사 맨 꼭대기의 대회의실 또는 별도의 사내외 공간을 이용한다. 일반적으로 기업의 위기관리팀 규모는 각 부문을 대표하는 부문장들을 구성원으로 하기 때문에 최대 20명이 넘지 않는 것이 좋다. 가능한 중복되거나
상하 오버랩이 되는 구성원의 참여는 배제한다. R&R 및 오너쉽을 강력하게 가져가기 위해서다.
매뉴얼상 위기관리팀이 소집 완료되는 기한이 정해져 있는 경우가 있는데, 이는 실제 실행시 관찰을 해 보면 상당히 비현실적이다. 따라서 소집완료 시간은 소집을 통보하는 주체가 탄력적으로 정하는 게 옳다. 하지만, 긴급성은 기반이 되어야 한다.
출장이나, 유고 또는 해당시기에 오프라인 참석이 불가능한 위기관리팀원의 경우에는 그 대체인력을 매뉴얼상에 규정해 놓거나, 부분적으로 온라인상으로 참석이 가능하도록 시스템을 준비하는 것이 좋다. 특히 CEO가 해외출장 중일 때 원활한 의사결정은 온라인 컨퍼런스 시스템 등을 통해 진행할 수 있도록 설비를 갖추는 것이 중요하다.
마지막으로 워룸 운용이 필요한 이유들을 정리해 보자.
*위기시 의사결정에 대한 책임 공유(개인이 독립적으로 가져가기에는 위험)
*좀 더 심도 있는 상황분석 가능
*대응 전략과 포지션 설정에 있어 주요부문장들의 의견을 바탕으로 좀 더 성공적 의사결정 가능
*한자리에서 상황분석과 포지션 의사결정 그리고 실행 방안 및 메시지 개발 등을 원스톱 진행 가능
*CEO가 한자리에서 실행 지시 프로세스를 감독하고 실시간으로 실행결과를 업데이트 받을 수 있음
*모든 위기상황이 통제하에 있다는 안정감 공유
*동시에 외부 전문가 카운슬을 참여하게 하면 내부에서 미처 챙기지 못하는 부분들에 대한 인풋과 조언들을 동시에 획득 하면서 위기관리 진행 가능
*전사적 위기 대응을 통해 One Team 의식 강화
다음 주 기고에서는 ‘워룸: 2편 누가 무엇을 준비해야 하나?’를 정리해 본다.
| 정 용 민
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– PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
– 前 오비맥주 홍보팀장
– 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
– EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
– Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
– 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
– 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
– 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
국내 기업 중 홍보를 가장 잘하는 업체는 삼성전자인 것으로 조사됐다. 이화여대 언론홍보영상학부 차희원 교수팀과 홍보대행사
피알원(PR ONE)이 최근 국내 300대 기업을 대상으로 실시한 커뮤니케이션 자본지수(CCI) 조사 결과 삼성전자는
정보·조직·관계·인적 자본 등 4개 조사 분야에서 5점 만점을 획득해 1위에 올랐다. 이어 한국타이어(4.93),
한진(4.89), 녹십자(4.81), LG(4.66) 등이 CCI지수 ‘톱(TOP) 5’에 포함됐다. [주간조선]
일반적으로 지수라는 것을 잣대로 랭킹을 정하는 일은 적을 많이 만들기 마련이다. 미국 Fortune, Forbes, Money, Business Week, US News and World Report등에서 발표하는 랭킹들도 실제 업계에서는 말들이 있는게 사실이다.
Fortune 500같이 정확한 수치가 기준이 되는 랭킹이야 그나마 괜찮지만, America’s Most Admired Companies나 The Best Companies to Work For 같은 주관성이 개입 될 소지가 많은 기업들의 랭킹은 잡음들이 약간 더하다. (하지만, 이런 잡음이 있다는 것은 그마나 그 조사 주체와 발표 주체가 공신력이 있고, 영향력이 있을때 해당한다.)
실무자로서 위의 커뮤니케이션 자본 지수라는 것에도 관심이 많이간다. 하지만, 기업내부의 역량과 수준 같이 지극히 주관적 가치들을 어떻게 객관적으로 지수화 할 수 있었는지 참 궁금하다. 정보자본, 조직자본, 관계자본, 인적자본이라는 정의는 무엇이고, 이런 광의의 가치들을 측정 할 수 있었던 프로세스가 참 경이롭다.
일부 홍보담당자들의 인터뷰를 실행했다는 이야기가 있는데, 이 홍보담당자들을 대상으로 하는 인터뷰에 얼마나 신뢰성을 부여할 수 있는지도 사실 의문이다. (기자들도 좀처럼 신뢰하지 않는(!) 홍보담당자의 프로페셔널한(!) 가치주장을 과학적인 잣대로 끌어 들인다는 것은 결과 신뢰에 대한 문제 그 자체다)
조사 주체에 있어서도 현재 비지니스를 하고 있는 PR 에이전시가 주축이 되어 있다는 것도 지적 받을 만 하다. 그 에이전시의 클라이언트 또는 전클라이언트가 그 리스트에 들어 있다는 것도 전혀 문제가 되지 않는다 말하긴 힘들겠다.
이 기사도 놀랍다.
배우 조재현이 ‘2008 PCG 어워드:올해의 커뮤니케이터 상’을 수상했다. PR컨설팅 그룹 프레인컨설팅그룹(PCG)은 조재현과 예술의전당 ’11시 콘서트’에게 올해의 커뮤니케이터 상을 수여했다고 8일 밝혔다. 조재현은 지난해 대학로를 뜨겁게 달군 ‘연극열전2’에서 프로그래머 겸 배우로 활약, 2007년 12월부터 13개월 동안 총 10편의 작품을 무대에 올렸다. [뉴스엔]
언제부터 PR 에이전시가 연예인 시상에 한몫을 했는지는 모르겠는데, PR 에이전시가 연예인을 올해의 커뮤니케이터로 선정하는 이유나 근거가 무엇인지 상당히 흥미롭다. 올해의 커뮤니케이터라는 상의 평가 대상이 연예인들로만 한정되어 있다면 그 것도 재미있다. 비지니스적으로 해당 에이전시가 연예 비지니스 업계쪽에 진출하고, 사업을 확장하기 위한 publicity stunt라면 할말은 없다.
PR 에이전시들이 이러한 지수나 시상들을 적극적으로 활용하는 것에는 기본적으로 문제가 될 것이 없다. 하지만, 일부 객관성이나 공정성 또는 신뢰성에 의문이 가거나, 비지니스 레버리징을 위한 하나의 Publicity Stunt로 이런 행사들을 활용하는 것은 분명 문제다.
PR 비지니스라는 것이 신뢰성이 기본이고, 신뢰를 기반으로 비지니스가 성장해야 하는 것인데, PR 에이전시가 노출되고 논란의 주체가 되는 이런 수준의 작품들이 많아지면…중장기적으로는 문제가 될 것이라는 생각이다. 그 영향이 해당 에이전시 하나가 아니라 업계 자체의 신뢰에도 영향을 미치게 되면 그 책임은 누가 지냐는 거다.
개인적으로도 이런 건 아닌 것 같다. 우리 사회나 인하우스들이 사실 이렇게 만만하지는 않다.
P.S. 이 글을 개인적으로 받아들시지 않기를 바랍니다. 위의 두 존경받는 에이전시들이 업계에 미치는 영향에 대한 실무자로서의 생각입니다.
이 대통령은 비상경제상황실을 자신의 집무실이 있는 본관에 설치하는 방안도 생각했었다는 게 복수의 청와대 관계자들 전언이다. 하지만 본관에 집무실과 부속실 외에 각종 행사장이 많아 포기했다고 한다. ‘워룸’ 개념에 걸맞은 ‘벙커 상황실’의 아이디어는 육군 대장 출신인 김인종 경호처장이 냈다. [‘한국판 워룸’에 힘 싣는 이 대통령, 중앙일보]
연초부터 아주 무시무시(?)한 단어가 하나 들린다. 바로 워룸(war room)이다. 원래 워룸은 전시에 통합적인 작전통제를 위해각 부문의 수뇌들이 모여 의사결정을 하는 독립된 공간을 의미한다. 전시라는 특수 상황에 맞추어 전시용 워룸은 지하벙커나 안전한 지역이 선호된다.
기업의 위기관리를 위해서도 이러한 형식의 워룸은 존재한다. (만약 기업에게 워룸이 무슨 관련이 있어…하고 생각하시는 PR담당자나 위기관리 담당자가 계시면 죄송하지만…공부를 하셔야 하겠다)
위기관리 매뉴얼상에 몇가지 필수적인 구성요소들이 있는데, 그 중 하나가 워룸, 또는 위기관리센터다. 실제로는 기업 위기의 90% 이상이 실무자와 의사결정자들간의 한정된 대면 미팅 또는 전화통화나 이메일교신으로 의사결정이 내려지고 실행이 명령되는데…이게 절대 바람직한 시스템이 아니다.
일부에서는 의사결정의 속력과 효율성이라는 핑계를 대는데, 비록 그것이 중요하다 할찌라도 통합적인 상황분석과 전략도출을 위한 토론이 없이 일개 개인 한두명에 의해 내려지는 의사결정은 조직적으로도 위험하고, 정치적으로 위험하다. (해당 의사결정에 혼자 책임을 감당하려면 오케이다)
회사 인하우스들을 관찰해 보면, 위기 발생시 위기관리팀을 구성하는데 상당히 조심스럽고, 난감해 하는 것을 본다. 여기에는 일단 몇가지 이유가 있다.
다시 처음으로 돌아가 기업의 위기시 워룸의 운영은 필수적이다. 단, CEO가 중심이 되어 매뉴얼에 규정되어 있는 위기관리팀들을 한자리에 모아야 하는 이 워룸 시츄에이션은 어느 정도 수준 이상의 위기에만 해당 한다. 그에 대한 판단은 CEO 또는 위기관리팀장(보통 홍보임원)이 내릴수 있도록 하는게 좋다.
워룸은 될 수 있는 한 일상적 업무공간과 격리되는 곳이 좋다. 보통 회사 맨 꼭대기의 대회의실 또는 별도의 사내공간을 이용한다. 일반적으로 기업의 위기관리팀 규모는 각 부문을 대표하는 부문장들을 구성원으로 하기 때문에 최대 20명이 넘지 않는 것이 좋다. 가능한 중복되거나 상하 오버랩이 되는 구성원의 참여는 배제한다. (R&R을 강력하게 가져가기 위해서다)
매뉴얼상 위기관리팀이 소집완료되는 기한이 정해져 있는 경우가 있는데, 이는 실제 실행시 관찰을 해 보면 상당히 비현실적이다. 따라서 소집완료 시간은 소집을 통보하는 주체가 탄력적으로 정하는 게 옳다. 하지만, 긴급성은 기반이 되어야 한다.
출장이나, 유고 또는 해당시기에 오프라인 참석이 불가능한 위기관리팀원의 경우에는 그 대체인력을 매뉴얼상에 규정해 놓거나, 부분적으로 온라인상으로 참석이 가능하도록 시스템을 준비하는 것이 좋다. 특히 CEO가 해외출장 중일 때 원활한 의사결정은 온라인 컨퍼런스 시스템등을 통해 진행할 수 있도록 설비를 갖추는 것이 중요하다.
마지막으로 워룸의 운용이 필요한 이유들을 정리해 보자.
다음 포스팅에서는 ‘워룸: 2편 누가 무엇을 준비해야 하나?’를 정리해 본다.
[정용민의 미디어 트레이닝]
기업&미디어 web@biznmedia.com
다르다. 홍보담당자들이 평소 하고 있는 PR과 위기시 ‘해야만’ 하는 위기 커뮤니케이션은 각기 다르다. 커뮤니케이션을 하는 주체들은 비슷하다고 해도 해야 하는 것들이 매우 다르다. 실패하는 위기 커뮤니케이션은 기업이 이런 다름을 인정하지 않거나, 과소평가하기 때문에 존재한다.
간단하게 프레임을 바꾸어 주어야 하는데, 이게 힘들다. 일부에서는 홍보담당자 스스로는 프레임을 바꾸지만 CEO를 비롯한 전사적 프레임이 미처 바뀌지 않아 어려움을 겪는 회사들도 있다. 항상 이야기 하지만, 위기는 기업에게 기업의 기존 철학과 공중관을 테스트하는 계기가 된다. 실패하는 기업에게는 무조건 이유가 있다. 그 실패의 이유를 개선하지 못하면 영원히 실패할 수 밖에 없다.
이번 칼럼에서는 평소의 PR과 위기시 위기 커뮤니케이션이 서로 어떻게 다른가에 대해서 정리를 해 본다. 또 성공하는 위기 커뮤니케이션과 실패하는 위기 커뮤니케이션은 또 어떻게 다른가 살펴본다.
위기 시 외부커뮤니케이션, 대변인에 한정돼야
PR을 할 때는 커뮤니케이션에 관여하는 주체들이 많을수록 좋다. 전사적으로 메시지만 대략적으로 공유되면 직원 누구나 외부적으로 PR 메시지들을 전파해도 된다. 이러한 PR 플랜 및 프로그램들은 비교적 중장기 기간 동안 준비되고 진행된다.
반면 위기 커뮤니케이션은 커뮤니케이션 주체가 한정될수록 안전하다. 필히 외부 커뮤니케이션을 진행하는 사람은 대변인(spokesperson)이어야 하고 사전에 프로페셔널 하게 훈련이 되어 있는 자에 한한다. 위기 커뮤니케이션은 기존의 PR과는 달리 상당히 급작스러운 환경변화에 맞추어 빠른 의사결정과 단기적 실행이 중요하다는 점이 다르다.
커뮤니케이션 타깃에 있어서도 PR은 브랜드, 제품 및 서비스에 맞춘 핵심 타깃 오디언스들을 회사에서 미리 확정해 주로 커뮤니케이션 하게 마련이다. 하지만, 위기 커뮤니케이션에 있어서 핵심 오디언스는 위기발생과 함께 정해져 있기 때문에 회사에서 원하는 대상이 아닐 수도 있다는 것이 다르다. 예를 들어 비행기 추락 사고가 있으면 항공사에게 가장 중요한 핵심 커뮤니케이션 타깃은 그 추락사고로 생명을 잃거나 부상을 당한 탑승객들과 그 가족들이 되어야 한다.
그리고 PR에 있어서는 기업이 어느 정도 하고 싶은 이야기들을 중심으로 커뮤니케이션 전개가 가능하지만, 위기 커뮤니케이션에 있어서는 오디언스가 듣기 원하는 정답 메시지가 따로 있다는 점이 다르다.
그 밖에 일반적인 PR예산은 미리 설정이 되곤 하지만, 위기 커뮤니케이션을 위한 예산은 특별 예산으로 갑작스럽게 확보 되어야 한다는 점이 틀리다. PR은 기업이 구축해 놓은 기존관계를 강화 발전 시키는 데 의의가 있지만, 위기 커뮤니케이션은 기업이 보유한 기존 관계 자산을 확인해 보는 기회가 된다. 마치 평소에 불입한 보험을 타 먹는 셈이 된다.
그러면 성공하는 위기 커뮤니케이션과 실패하는 위기 커뮤니케이션간에는 어떤 차이가 있을까?
시스템적 접근 중요…PR팀만 바빠선 안돼
일단 실패하는 위기 커뮤니케이션을 진행하는 기업에서는 위기시 오직 PR팀만 바쁘고 힘들다. 재미있는 것은 그렇다고 PR팀만 외부 커뮤니케이션을 전담하는 것이 아니다. 훈련 받지 않은 영업이나 공장 또는
행정 직원 등이 자기 맘대로 조정되지 않는 메시지들을 기자들에게 흘린다. (정확하게 표현하면 기자들의 기술적인 질문에 넘어간다)
단기간에 위기 커뮤니케이션을 진행하고자 애쓰지만, 시스템이 부재해 의사결정이 늦어 커뮤니케이션 타이밍을 줄곧 놓친다. 커뮤니케이션 타깃이나 메시지에 있어서도 정확한 오디언스에게 그 해당 오디언스가 듣고 싶어하는 정확한 메시지를 전달하는 대신, 기업 자신이 하고 싶은 말을 친숙한 오디언스들에게만 퍼붓는다.
위기가 발생한 이후로 돌아가 제발 아무 일 없듯이 무마가 되길 바라면서 커뮤니케이션 한다. 선별적이고 매체 차별을 기반으로 하는 매체 접근 양상을 보인다. 위기 커뮤니케이션의 결과 또한 정확하게 미리 예측하지 못하고 그냥 일단 추진한다. 예산에 있어서도 제한되거나 배정 조차 되지 않은 채 PR담당자들만 먼저 허둥댄다.
위기 커뮤니케이션에 실패하는 기업들은 기존에 타먹을 보험금(명성 또는 관계자산)을 불입하지 않았던 경우들이 많다. 시스템적인 접근 보다는 파편적이고 어느 한 두 명의 개인의 역량에 의지한다.
성공과 실패의 원인은 실무자라면 누구나 안다. 하지만, 이를 아는 것과 준비하고 개선하고 실행하는 것에는 차이가 있다. 이는 다른 결과가 다른 실행에서 나오기 때문이다. 2009년은 말보다는 실행하는 한 해가 되자.
| 정 용 민
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– PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
– 前 오비맥주 홍보팀장
– 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
– EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
– Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
– 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
– 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
– 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
참 기업의 CEO는 할일이 많다. 어느 부서 치고 CEO가 직접 이해하지 못하면 일이 진행되지 않기 때문이다. CEO는 기본적으로 기업내 모든 기능들의 업무들을 이해해야 한다. 그러나 문제는 이런 기능에 대한 이해가 시간이 감에 따라 점점 발전하고, 새로운 트렌드에 의해 새롭게 변화되어 나간다는 것이다.
램 차란은 그의 책 노하우에서 이런 말을 했다.
기업에 대한 정부의 간섭이 광범위하고 중요한데 비해 최고경영자가 되기 전에 정부기관 관리업무를 충분히 경험하는 리더가 거의 없다는 점은 충격적인 일이라고 할 수 있다. 최고경영자들은 이처럼 경험이 부족한 상태에서 최고경영진에 합류하자마자 의회위원회, 복잡한 규제, 관료주의 장벽 등의 복잡하고 혼란스러운 환경에 노출된다.
보통 CEO는 기업의 기본적이고 전통적 기능들에 대해 자신만의 정의(definition)들을 머릿 속에 넣고 있다. 그래야 일하기가 편하기 때문이다. CEO들도 열심히 교육을 받고, 코칭을 받고, 공부를 하지만…아무래도 기능 일선에 있는 선수들의 개념을 따라가기는 사실상 불가능하다.
우리나라 사회교육의 대부분은 사회 초임자들을 위한 것들이다. 교육 프로그램들의 내용들을 보더라도 거의 ‘원론’ 수준에만 머무른다. 그나마 최근에는 이런 원론 답보 현상을 개선하기 위해 중급 이상의 실무자들이 대거 교육 프로그램에 투입되어 강의들을 하지만…이들 또한 원론에서 자유롭지는 못하다. 기존의 교수들의 강의와 다른 점이 있다면 자신의 경험과 자신이 재직하고 있는 기업의 사례부분이 첨가되는 것일 것이다.
업무년차가 10년이 넘어가는 매니저급들과 임원 그리고 CEO들에게 좀더 현실적이고 수준있는 교육을 제공하고 있는 곳이 드물다는 것은 분명 문제다. 조직의 가장 윗선들이 먼저 깨닫고 이해해야 변화가 가능하기 때문이다. 일선 실무자들이 아무리 배우고 갈고 닦아도…윗선이 이해하지 못하면 아무것도 가능하지가 않기 때문이다.
가끔 사회강의를 나가보면 실무자들의 인상을 읽을 수 있다. 이들은 얼굴 표정을 통해서 ‘저건 우리 회사에서는 꿈도 못 꿀 일이야. 남의 소리지…전혀 관련 없어…’하는 마음을 읽을 수 있다. 아무리 도움이 될 만한 이야기를 해도 돌아오는 반응은 차갑게 현실적인 경우들이 많다. ‘저희도 알지요. 그래야 한다는 건 알아요. 근데 우리 사장님이 그런 거를 싫어하세요.’
클라이언트들이나 지인들의 회사들을 모니터링해 보면 사장님이나 오너분들이 열심히 공부하시고, 호기심이 많은 기업들이 빨리 움직이고 잘 움직인다. 홍보팀장을 불러서 “요즘 블로고스피어에서 대화가 중요한 개념이라고 하던데..O팀장 보기에 우리는 이런 환경을 어떻게 활용해서 회사 이미지나 명성을 관리해야 한다고 생각하나?” 이 정도 질문을 하시는 CEO가 계셔야 조직이 움직인다.
그동안 공부를 많이 하고 나름대로 그 부분에 대해 로망을 꿈꾸던 홍보팀장이라면 “네, 사장님. 정확하게 보셨습니다. 저희는 앞으로….”하고 바로 insight들과 플랜들을 사장님께 설명드릴 수있겠다. 반대로 그 부분에 문외한이었던 홍보팀장이라면 “네, 사장님. 제가 가능한 빨리 그 부분에 대해 플랜을 완성해서 보고 드리겠습니다.”하고 나서 여러 전문가들을 불러 모아 플랜을 꾸미고 공부를 시작할꺼다.
그 반대로 실무자들이 모여 앉아서 블로그가 어떻고, 블로그 마케팅의 윤리가 어떻고, 파워블로거의 활용이 어떻고…해 보았자 실제 제대로 된 실행을 하기에는 한계가 존재하기 때문에 이를 넘기가 무척 힘들다. 실무자들이 CEO를 교육하라는 말도 실제로는 불가능한 주문이다.
결론적으로,
그런 현실 상황에서 기업의 철학을 이야기 하고, 관계 자산에 대해 그리워 하는…자칭 ‘전략 커뮤니케이션 전문가’라는 사람들도 사실은…다들 ‘허당’인거다. CEO들을 변화시키지 못하는 전문가들은 현실적으로는 모두 ‘허당’들이다.
새해에는 실무자들 대신 어떻게 CEO들을 변화 시킬 수 있을까 좀더 고민하자.
HR Director
“네 반갑습니다. PR 실무경력이 약 15년 되시는 군요. 레쥬메를 보니 상당히 많은 회사에서 실무를 담당하셨네요. 각각의 회사들에서 어떤 일들을 주로 하셨고 성과는 어땠는지 한번 간단하게 설명을 부탁드립니다.”
PR Director Candidate
“저는 미국 OOO대에서 PR 석사를 마치고 PR계에 진출했습니다. 저의 첫번째 회사는 GM이었지요. GM의 PR팀 사원으로 GM의 최첨단 기술력과 품질 그리고 혁신 노력에 대해 성공적인 PR활동을 전개했습니다.
그 이후에는 Enron PR 어시스턴트 매니져로 회사를 옮겨서 회사의 강력한 윤리의식과 기업문화 그리고 CEO 명성관리 프로그램을 아주 성공적으로 진행했지요.
제가 PR매니저로 첫번째 임무를 시작한 회사는 리먼 브러더스입니다. 리먼 브러더스 시절 저는 회사의 높은 실적과 명성 그리고 리먼브러더스 인력들의 높은 인적수준을 내외부로 강력하게 커뮤니케이션 해서 리먼 브러더스를 업계 최고의 인재풀을 가진 가장 이상적인 기업으로 포지셔닝 했었습니다.
이후 저는 리먼에서의 성공적인 PR실적을 인정받아서 시니어 PR매니저 포지션을 골드만 삭스에서 했습니다. 이 시절 저는 골드만 삭스의 정확한 시장 예측 능력과 시스템 그리고 윤리적인 투자 원칙에 대해 커뮤니케이션 해서 아주 좋은 반응들과 찬사들을 받아냈습니다.
그 후로는 CITI그룹에서 재직하면서 CITI그룹의 세계최고수준의 회계관리 시스템에 대한 명성을 관리했습니다. 잠깐 재직했었던 토요타에서는 토요타의 끊임없는 위기 의식 고취와 노사간 임금인상 자제 결의등과 관련한 PR에 성공했습니다. 이를 통해서 토요타는 어떠한 위기에도 준비되어 있고, 끄떡없다는 이미지를 심었지요.
그 밖에 저는 몬산토에서 GMO 식물이 인체에 무해하다는 이슈 캠페인과 맥도널드에서 햄버거안의 fat이 아동비만을 유발한다는 시중의 근거없는 루머를 관리하는 캠페인을 성공적으로 진행했었습니다.
저는 지금까지 한번도 실패하지 않았습니다. 제가 거쳐온 모든 기업들이 저의 능력을 입증해 주고 있습니다. 저는 귀사의 PR Director 포지션에 적합한 가장 최고의 인재라고 생각합니다.
HR Director
죄송합니다. 우리는 PR Director를 뽑고 있습니다. Cheating Director가 필요하지는 않습니다. 귀하는 포지션을 잘 못 선택하신 듯 하군요. 다음에 연락드리도록 하겠습니다. 귀중한 시간 내 주셔서 감사합니다.
You know what I mean?
CEO 뿐만 아니라 PR 담당자들도 지금과 같은 결과를 바라보면서 진실한 고백이 필요하다. 하지만…어디에서도 좀처럼 고백이 보이질 않는다…
기업의 신뢰와 함께 PR의 신뢰가 함께 무너져가고 있다는 느낌이 그들에게는 없기 때문이다.
송년회 시즌을 맞아서 거의 매일 저녁 친한 기자들 또는 홍보팀장들과 식사와 술을 한잔씩 한다. 어제도 모 경제지 부장님을 보시고 몇개 회사 홍보팀장들이 모여 같이 삼결살과 꽁치 김치찌게를 먹으면서 살아가는 이야기를 했다.
몇차수 술자리를 옮기면서 대화내용을 가만히 들어보니…참 재미있다. 몇가지 분야로 대화 주제를 나눌 수 있다.
1. 사람 이야기 (자리에 없는 사람 이야기)
요즘 OOO이는 뭐해? 왜 안보여?
OOO회사 OOO홍보팀장은 이제 몇살이냐? 장가갈 마음은 접은거야?
OOO팀장은 요즘 춤에 빠졌데요. 룸바니 살사니 그런거 배우러 다녀…흉칙하게…나이먹어서.
OOO코리아의 OOO 홍보실장….그 자식은 상종 못할 인간이더만…
2. 경제 이야기
요즘 사업들은 어때?
아니 보도자료에서는 니네 잘 나간다고 그렇게 뿌리면서 실상은 왜 그꼴이래?
구조조정할 계획은 없데?
사장 날라가는 거 아냐?
3. 특정 회사 이야기
OO이 OO을 살 마음은 있는거지?
내가 듣기로는 OOOO이 OOOO을 시켜서 OOO을 매입하고 바로 OOO에게 넘겨서 차익실현 할라고 한다던데…
OOO은 이제 맛이 갔어요. 거기 홍보팀도 아주 개념들이 없어…
OOO회사 요즘 왜 그래? 기자들에게 아주 안좋게 찍혔어…다들 조지잖아…
4. 재테크 이야기
내 친구가 그걸 8억에 샀어. 근데 지금은 200억이래.
펀드가 박살나서 아주 요즘엔 죽을맛이에요.
야. 그래도 당신은 시골에 땅있겠다, 별장에…뭘그렇게 찡찡대
아니 그렇게 스테디셀러를 내신분이 말이죠…인세만 그게 얼마유? 어휴…
5. 건강 이야기
당신 OOO먹어라, 그게 요즘 항생제로 유행인데 한방이더만…목아플때도 좋구.
요즘 OOOO을 먹어요. 와이프가 아침마다 섞어주는 데 죽겠어…
야..요즘엔 남자로서 인생이 거의 끝나간다는 느낌이 들어…
제 머리가 그렇게 많이 빠졌어요? 이거 케어 받는건데 그래도…
요즘엔 골프도 싫다.
보통 이렇다.
톤앤매너를 분석해 보면 부정적인 이야기들이 70-80%가량 같다. 어제도 그 자리에 없던 기자들 세네명과 홍보팀장 세네명 그리고 유명 회사 사장들과 임원들 그리고 그룹사 오너 몇명을 안주로 씹었다.
기자들과 홍보담당자들이 모이면 이런 안주가 제격이다. 칭찬하고 찬양하는 대화는 맛이 없다.