Communications as Ikor

박씨는 제조사 측이 원인을 규명하고 신품으로 교환 해줄 것으로 믿고 브리지스톤타이어세일즈코리아 측에 사고 사실을 알렸다. 그러나
브리지스톤 홍보대행사 측은 “제조결함은 아니며, 아마 타이어의 공기압이 부족했기 때문일 것”이라고 말했다. 또 “브리지스톤이
타이어의 제조결함에 대한 문의를 받거나 별도로 조사하는 경우는 없으니 구입처에 문의하라”고 했다. [경향닷컴]

불만고객들에게 홍보담당자가 할 수 없는(Don’ts) 말들이 있다.

사실을 직접 확인하지 않았으면서 사건의 원인에 대해서 단언하는 것

그리고,

사실을 직접 확인하지 않았으면서 사건의 원인에 대해 추측하는 것

결론적으로 모든 위기상황에서는 확실한 확인 절차를 거치지 않았다면 (단 1%라도 의심스러운 부분이 남아 있다면) 단언하거나 추측하지 않는
게 위기 커뮤니케이션의 기본이다.

더더구나,

평소 고객을 왕이라 부르던 업체가 화가 난 고객에게는 구입처에 문의해 보라 하는 태도의 변화. 그
자체가 위기가 아닐까 한다.

시스템 측면에서는, 불만고객에 대해 홍보대행사가 나서 커뮤니케이션을 하는 것이 과연 적절한
시스템인가 하는 것도 한번 생각해 볼 일이다.

[경영월간지 TYCOON기고문, 2009년 10월호]

위기(危機)? 기업의 위기관리?

정용민 대표

스트래티지샐러드

기업이 TV나
신문들을 통해 내보내는 ‘광고’. 모든 광고에서는 항상 해당
기업이 전하고 싶어하는 아주 좋은 이야기들만 쏟아져 나온다. 아리따운 모델들이 웃고 있고, 아이들은 뛰논다. 미래가 보이고,
성장이 강조된다. 광고에서 묘사되는 만큼만 이 세상이 아름답고 밝고 행복했으면 얼마나 좋을까?

그러나 기업에게 현실은 그렇게 이상적이지만은 않다. 아니 그렇기 때문에 더더욱 광고 속의 환상을 쫓는 것일 수도 있겠다. 기업에게
하루 하루는 말 그대로 위기의 연속이다. 고객만족센터에서 올려대는 고객들의 불만을 들어보자. 매장에서 불만을 토로하는 고객의 얼굴을 보라. 홈페이지에 남긴 항의
글과 포털 사이트에 올려진 우리와 관련된 동영상들을 한번 점검해 보자. 각종 온라인 커뮤니티에서 회자되는
우리에 대한 댓글들과 토론 글들을 한번 꼼꼼히 읽어보자. 언론사의 기자들은 왜 우리를 가만히 두지 않을까? 마치 기업에게 세상은 위기 그 자체 같다.

기업에게 모든 부정적인 상황과 환경은 아주 가까이에
항시 존재하기 마련이다. 이러한 부정적 위기들을 잘 관리하고 긍정적인 상황과 환경으로 개선할 수 있다면
기업에게 위기는 곧 또 다른 기회라고 할 수 있겠다. 하지만 문제는 기업들이 그러한 기회를 창출할 능력과
시스템을 보유하고 있는가 하는 것이다.

기업의 위기관리.
기업의 사업 환경이 변해감에 따라 기업들은 어떤 기업이건 이전보다 더욱 더 엄격한 경영윤리와 활동적인 정당성을 확보해야 살아남는 시대가
되었다. 예전에는 문제가 되지 않던 무수한 이슈들이 이제는 온라인상을 뜨겁게 달구곤 한다. 이에 비해 기업의 위기관리 시스템은 십여년전과 별반 다름이 없다. 현실적인
환경과 기업의 위기대응 시스템간의 갭(gap)이 최근 기업 위기 발생 트렌드의 주요한 원인으로 지목되고
있다.

더욱 건전한 경영철학과 시스템을 가지고 위기관리를
실행할 수 있는 기업만이 살아남는다. 반대로 이러한 준비가 철저하지 않는 기업들은 매일 매일이 위기일
수 밖에 없다. 연속되는 위기들은 일단 CEO에게는 큰 부담이고
실책들로 남는다. 매출은 하락하고, 소비자나 고객들의 실망은
커만 간다. 직원들의 사기는 땅에 떨어지게 마련이고, 거래처들도
하나 둘씩 등을 돌린다. 위기관리는 이제 기업에게 생존 그 자체다.

그러면 기업을 위한 위기관리 시스템은 어디서부터
어떻게 구축을 시작해 할까? 무엇이 가장 중요할까? 예상외로
그 솔루션은 비교적 간단하다. 그렇게 멀리 있지도 않다. CEO를
위한 기업의 위기관리 시스템 구축 이렇게 하자.

1. 전
직원들을 대상으로 우리가 예상할 수 있는 위기를 예측해 보도록 하라.

2. 그
예측된 위기들을 발생 빈도와 발생시 위해도를 기준으로 재배열해보라.

3. 가장
고위험군에 든 예측된 위기들을 하나씩 들여다 보라

4. 그
고위험군 위기들을 관련 부서에 각각 할당해 나누어 주라

5. 각
부서에게 해당 위기의 관리 방안을 제출토록 하라

6. 부서로부터
받은 위기관리 방안들을 잘 결합시키라

일단 이렇게 심플한 액션플랜 또는 매뉴얼을 만들어
보는 데에서 위기관리 시스템 작업은 시작된다. 이제부터 해야 할 일은 해당 액션플랜을 실제 우리 조직에
적용하고 모든 조직 구성원들이 익히도록 하는 부분이다.

여기에서 많은 기업들이 실패 하고 좌절 한다. 당연하다. 교육이나 학습으로는 위기관리 시스템을 현실화 할 수 없기
때문이다. 이 부분에서는 외부 전문가들의 도움이 필요하다. 기업이
파악하고 있는 자사관련 위기들을 하나씩 전문가들과 함께 다시 들여다보고, 그 위기와 관련된 주요한 기업
이해관계자들(stakeholders)을 규명해 보는 프로세스가 중요하다.

그 이해관계자들은 각자 A라는 위기가 발생했을 시 어떤 반응들을 보일까 예상해 보고, 그에
따른 대응 훈련을 해 보는 게 핵심이다. 우리의 제품이상으로 피해를 입은 소비자는 누가 어떻게 관리
할 것인가? 소비자의 피해사실을 전해들은 언론은 또 어떻게 공격을 해 올 것이고 누가 이에 대응을 할
것인가? 네티즌들은? 정부규제기관은? 소비자단체들은? 거래처들은? 그리고
직원들은 누가 어떻게 대응을 할 것인가?

실제 상황을 재현해 놓고 이에 대한 대응 방식을
하나 하나 고민해 보고, 대응 주체를 선정해 실제 경험을 해보게 하는 것이 위기관리 전문가들이 기업을
돕는 방식들 중 하나다. 경험(experience)의 시대에
경험을 통한 트레이닝이 그 방식이다.

위기관리 전문가들은 항상 기업들에게 이렇게 조언한다. ‘이 세상 기업들은 두 가지로 나눌 수 있는데 하나는 위기를 경험한 기업이고 또 하나는 앞으로 위기를 경험할
기업이다’ 이 뜻은 어떤 기업이든 항상 위기를 반복적으로 경험할 수 밖에 없다는 의미다.

기업이 위기를 피할 수 없다면 위기를 잘 극복하는
것이 차선이다. 성공적 위기관리를 위해서 전문가들은 또 이렇게 조언한다. ‘준비하고, 준비하고, 준비하라, 그리고 연습하고, 연습하고, 연습하라’ 그렇다. 준비와 연습이 없이는 효과적 위기관리는 불가능하다.

이제 이전에 그대로 물 흐르듯 비즈니스에만 몰두하던
시대는 갔다. 우리 회사의 지속 가능한 비즈니스 환경 구축을 위해
CEO부터 일선 직원들까지 항상 깨어있어야 한다. 기업을 둘러싼 환경은 이제 잠들지 않는
토끼와 같다. 거북이 같은 기업은 점점 갈 곳이 없어지고 있다.

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얼마 전 모 그룹 임원을 만나 이런 저런 이야기를 나누었는데 그분께서는 우리가 비즈니스를 하고 있는 위기관리
시스템 구축 서비스에 관심을 나타내셨다. 그 프로세스 하나 하나를 들으시면서 상당히 흥미로워 하셨다.

“사실 그렇게 위기관리 시스템을 만들어 놓고, 전사적으로 트레이닝들을 통해 공유를 시켜 놓아도 위기가 발생하지 않는다는 것은 아닐 거야. 언제든 위기는 발생할 수 있는 거지 그걸 완벽하게 없앨 수는 없다고 봐”

이 임원 분의 이야기를 들으면서 공감을 하고 있는데 다시 말을 시작하신다.

“하지만, 그렇다고 가만히
앉아서 당해서는 안되지. 평소에 그런 노력을 했었다는 것 만으로도 조직에서는 의미가 있을 것 같아. 우리가 이렇게 많은 노력을 했는데도 이런 위기가 발생했다 하면 누군가 책임을 져야 하는 상황은 모면할 수 있겠지. 그런 의미에서 이 프로그램이 필요하다고 나는 생각해”

상당히 현실적인 인사이트다. 대형 조직에서의 현실적인 니즈를 말씀하시고
계신 거다.

“이 프로그램을 시작하면 나는 우리
CEO에게 이러한 노력을 제안한 것만으로도 충분한 셀링이 가능할 것 같아. 우리 CEO는 이 프로그램을 진행하면서 우리가 다른 계열사보다 앞장서 나간다는 셀링이 가능할 테고, 그 자체로 인정을 받을 수 있겠지”

충분한 논리라고 생각했다. 상당히 다각적이고 구조적인 접근을 하시고
계셨다. 우리 비즈니스의 셀링 스토리를 단박에 만들어 주신다. 말은
못했지만 정말 감사했다.

보통 기업이나 조직들의 본능을 볼 때 부정적인 위기가 발생하면 일단 이에 대해 자꾸 커뮤니케이션하는 것을 즐기지 않는다. 괜히 해당 위기에 대해 크게 떠들어서 자사에게 좋을 것이 있겠냐 하는 생각이 그 기반이다. 특히나 우리나라 문화에서 행여나 나쁜 이야기는 말이 씨가 될까 입에 담지도 말라 하기 때문에 그 정도는 더욱 심하다.

위기관리 전략적인 측면에서도 ‘커뮤니케이션해야 하는 것’과 ‘커뮤니케이션 하지 않아도 될 것’에 대한 이 경계라는 것인 참 결정하기 어려운 부분들이다.

신종플루를 관리하기 위한 정부의 위기 커뮤니케이션 활동들을 모니터링 해 보면 몇가지 위와 같은 기존 본능과 조금은 동 떨어진 활동들을 하고 있다는 점에서 참 흥미롭다.

초등학교 학생들 전교생을 세워 놓고 체온을 재는 퍼블리시티 스턴트를 진행했다.
네티즌들과 일부언론에서 현실적이지 못하다, 너무 스턴트 티가 난다는 지적을 받으면서도 이런 스턴트를 진행했다. 일간지 대부분 1면에서 어린 아이들이 마스크와 체온계로 얼굴을 덮고 있는 사진들이 게재되었다.

해당 퍼블리시티 사진은 과연 정부가 위기를 관리 하에 두고(under control) 있다는 느낌을 줄 까 아니면 해당 비쥬얼로 인해 신종플루에 대한 국민들의 두려움을 더 증폭 시킬까? 해당 스턴트를 정부측에서는 정부의 적극적인 학생 보건 확보 노력을 강조하기 위해 기획했겠지만…전반적인 맥락에서 과연 그 기획의도를 달성했는지 궁금하다.

정부의 현재 핵심 메시지중의 하나는 ‘신종플루가 일반독감 수준 이상으로 치명적인 플루가 아니다’라는 것이다.
이 부분은 국민들이 이해하기 힘든 가장 핵심적인 부분이다. 신종플루가 그렇게 위험하지 않다면서 대응활동은 그렇게 극단적인 것이 이해가 안된다는 거다. 심지어 재난수준에 이를때 백신의 특허권을 제한하고 일방적인 백신제조를 명령한다는 부분도 이해가 안된다.

물론 최악의 시나리오를 가정하고 대비하겠다는 차원의 커뮤니케이션일 수는 있지만, 반복적으로 신종플루의 심각성을 폄하하거나 일반화하는 커뮤니케이션은 되레 문제를 더 크게 만들 수 있는 선택이라 본다. 메시지와 대응활동의 일관성 측면에서도 그렇고, 전략적이지도 않다.

정부에서는 국회에 최대 2만명 사망 가능성을 담은 보고서를 냈다가 해명하는 사태를 스스로 만들었다.
전형적인 해프닝인데 이 부분은 조직의 구조와 내부 커뮤니케이션의 문제다. 이렇게 중차대한 이슈를 대하는 내부의 자세들이 적나라하게 들어나기에 아쉽다.

위기시 함부로 예측하거나 상상하지 말라는 주문을 기억하지 않더라도, 이런 부주의한 발표들은 위기를 더 큰 위기로 발전시키는 Don’t중 Don’t라는 것을 본능적으로 알지 않을까? 이런 부주의 때문에 기존에 진행해왔던 모든 커뮤니케이션 노력들이 다 수포로 돌아가는 거다. 모래성 같이.

기자들이 현장에서 수많은 해프닝들과 구조적인 문제점들을 지적하고 있다.
위기시 모니터링을 하라 하는 것은 우리 회사나 조직에 대해 나쁜 기사를 쓴 기자가 몇명인지를 세라는 의미가 아니다. 부정적 기사 100개, 중립적 기사 20개, 긍정적 기사 10개…이런식으로 보고해 봤자 나아지는 건 아무것도 없다.

기자들이 어디에서 어떤 문제점을 집어내는지를 실시간으로 파악하는 게 도리어 위기관리에 도움이 된다. 기자들이 제기하는 문제들을 빨리 빨리 처리해서 더 이상 문제가 없이 해결을 하는 것 만 해도 위기관리가 된다면 너무 허풍일까? 반대로 본능에 충실하게 부정적인 기사들에 대한 대응논리들을 만들면서 보고서 작성에 긴 시간을 투자해서는 아무것도 안된다.

위기를 관리하는 방식을 보면 해당 조직의 철학, 커뮤니케이션 건전성, 행동방식, 실행역량 그리고 전략적인 의사결정 방식등이 엿보이는 법이다. 일종의 건강검진 결과와도 같다. 이번 위기관리 프로세스와 insight들을 잘 정리해서 다음에는 좀 더 나은 정부의 위기관리 시스템을 갖추길 바란다.

이젠 좀 정부가 먼저 패닉에 빠져 보이지는 말자.