Communications as Ikor

[태그] 소셜미디어 대응

  • 가장 부러운 선배들…

    홍보 일을 하면서 능력 있고 부러운 선배들을 많이 만나보았지만…그
    분들에게 가장 부러운 것이 있었다면 그들의 인간미, 근성 그리고 체력이었다. 나이가 먹어 감에 따라 그러한 그분들의 강점들이 나보다 10여 년
    이상 더 지속되고 있다는 것이 부러워진다. 고갈되지 않는 체력…

    10년 전까지 부러웠던 선배들 (하늘 같아 보였다)

    어렵게 전화를 걸어 ‘선배…OO일보 산업부장
    아시죠? OOO씨요. 혹시 그분과 친하세요? 이러 저러해서 민감한 건이 있는 데 연결 좀 해주세요. 소주 한잔
    같이 하시죠?’하면 흔쾌히 바로 약속 잡아 해당 부장을 모시고 나오시는 모 선배

    “형님…방금 전 OOO일보 가판에
    우리 회사 관련 해 OOOO이런 기사가 났는데 아무리 해도 안 되요.
    좀 도와주실 수 있으세요?”하면 여기 저기 전화 하셔서 제목도 바꾸어 주시고, 민감한 숫자도 일부 빼주시는 모 선배

    “형…저는 출입기자랑 거의 다 친한데 OOO뉴스 OOO차장이랑은 아무리 해도 친해 질 수가 없네. 어떻게 해야죠?”하면 바로 “걔?
    내 대학 동창이야. 진작 말하지…오늘 저녁
    다 같이 먹자”하시는 모 선배

    “선배…왜 이런 기사가 나왔는지 모르겠어요.
    이 걸 어떻게 위에다가 설명을 하죠?” 물으면 바로 “야…내가 알아보니까 그 기사는 OOO때문이야. 그 때 OOOO했었으면
    문제 없을 걸 너네 회사 OOO이 키운 건이야.” 아주
    명쾌하게 기사 발생의 전말을 설명해 주시는 모 선배

    “용민아…OOO일보에 인사 이동 낫다. O씨가
    산업 부장 됐어. 빨랑 연락해라. 그리고 …OOO일보 OO부장이 부친상을 당했다고 해서 나 내려가는데 같이
    갈래? 내가 픽업하마..”하는 모 선배

    공통적으로 이분들을 보면 언제나 깨어 있고, 언제나 그들과 가까웠다. 항상 식사와 커피 그리고 술잔들을 그들과 나누는 듯 했다. 말로나, 논리로나, 이상으로 PR을
    바라보기 보다는 몸으로 직접 느끼는 분들이었던 것 같다.

    주니어였던 나는 그들에게 의지했고…그들이 나의 구세주였던 시절이 있었던 것 같다. 혼자 끙끙대던 고민들을 그들은 아주 아무렇지도 않게 깨끗이 해결해 주는 해결사였다. 존경할 수 밖에 없는 선배들이었다.

    앞으로 10년 후 가장 부러운 선배들은 어떤 모습들일까?

    10년 전 그들처럼 무언가 문제를 확실하게 해결해 줄 수 있는 분들이겠지…

    단, 그들이 가까운 사람들이 기자들만은 아니겠다. 파워
    블로거들일 수도 있고, 파워 트위터러이거나, 소셜미디어 전문가들일
    수도 있겠다.

    대화도 “선배 제 트윗 좀 리트윗 해주세요”라거나 “블로거 OOO씨 아세요?
    혹시 한번 연결 좀 해 주실래요?”하는 투가 되겠다.

    하지만…한가지 확실한 건…

    그 선배들이 이전 10년 전 선배들처럼 확실하게 해결사의 역할을 해 줄 수 있을는지는 의문이다. 이전의 매체는 일부에서 누가 뭐라 해도 어느 정도 통제 가능한 매체들이었다.
    기업이 통제할 수 있는 몇 가지 툴과 역학들이 존재했었다. 하지만, 소셜미디어 환경은 다르다. 그게 문제다.

    그래서 더더욱 10년 후 어떤 선배들이 되어야 할까 고민해야 한다.

  • Engagement나 Dialogue 없는 소셜 미디어 위기 관리?

    오래 전 한 정부 홍보담당관께서 내게 질문을 하셨다. “아까
    말씀하실 때 전략적 침묵이라는 표현을 쓰셨는데요…혹시 정부 사례나 기업 사례에 있어서 전략적 침묵을
    통해 성공한 사례가 있을까요?”

    질문을 받고 나니 난감했다. ‘위기 발생 이후 기업이나 정부가 침묵했었던 것이 전략적 침묵이었는지…혼돈 속의 침묵이었는지 외부에서 어떻게 알 수 있을까요?’하는
    생각 때문이다.

    우리가 흔히 고고해 보이는 백조도 수면하의 물갈퀴를 보면 쉴새 없이 움직인다더라 하는 이야기를 하는데…외부에서 보는 내부의 위기관리는 무척이나 파악하기 힘든 법이다. 위기와
    맞닥뜨린 기업이나 조직이 커뮤니케이션을 실행하면 그 커뮤니케이션이 전략적인지 아닌지를 어느 정도 알 수 있다지만 침묵하는 데는 별반 평가가 있을
    수 없다. (물론 침묵하면 안될 때 침묵하고 있으면 분명 문제다)

    전략적 침묵과 혼동 속의 침묵

    최근 들어 각종 블로그 상에 일부 회사들의 경영진과 제품들에 대한 상당 수준의 부정적 블로깅이 눈에 띈다. 모니터링만을 업으로 삼거나 블랙 컨슈머로서 온라인을 서치 하는 사람이 아닌 일반 공중이나 소비자로서 볼 때도
    이렇게 눈에 많이 보이고, 심각하게 느껴지는 이슈들에 대해 해당 기업만 아무 이야기가 없는 것이 놀랍다.

    대화가 있는데 자신들의 목소리는 없다

    이러한 침묵이 과연 전략적 침묵일까? 그냥 단순하게 예상가능한대로 혼돈 속의 침묵일 뿐일까? 매우 궁금하다. 그 기업들 중에는 소셜 미디어를 기존에 활용하고
    있는 기업들도 꽤 있는데…이 시기에 기존의 소셜 미디어는 어떤 역할을 담당해야 할까? 그냥 침묵에 동조하면서 시간을 끌면 그뿐인가?

    평소에는 행복하던 블로그가 왜 침묵하나?

    그렇게 제품과 서비스들에 대한 행복한 이야기들을 즐겁게 지저귀던 모든 소셜 미디어 아웃렛들이 빙하기에 들어선 듯 침묵하는 이유는 무엇인가? 그런 이슈에 대하여 아직 포지션과 메시지가 정립 공유되지 않아서 인가? 아니면
    그런 이슈들에 대해서 이야기 하기에 껄끄러운 공간이라서 인가? 기업 블로그가 항상 핑크 빛 광고 게시판이
    되어야 한다는 원칙이라도 있는 것일까?

    쌍방향 대화와 공유가 미디어 2.0의 가치라고 하지 않았나?

    쌍방향 대화와 공유는 과연 언제 필요할까? 평소에 나온 신제품에 대한 대화나 공유만이 기업에게
    필요한 것인가? 과연 기업 블로그와 기업 트위터에 진정 필요한 대화가 존재하기는 하는 걸까? 공유의 대상과 주제는 어디에서 어디까지 해당하는 것인가?

    Rules of Engagement가 있다는데…

    그 ROE에서 위기관리나 이슈관리에 대한 ROE부분은
    과연 무엇이고 어떻게 정립되어 있나? 혹시 소셜 미디어의 운영은 홍보팀이 가져가고, 온라인상의 고객 불만이나 부정적인 포스팅에 대한 관리 및 대응은 CS팀이
    운용하는 것은 아닌가? 위기시 홍보팀은 항상 웃는 모습이어야 하나?
    CS팀에서 책임수준이 높지 않은 인력들의 오프라인과 온라인 engagement는 어떻게
    통제해야 하나?

    트위터를 계속 지저귀게 하자

    소셜 미디어는 기업을 인간화 시키는 하나의 커뮤니케이션 툴이다. 기업이 인간화 된다는 것은
    이해관계자인 주변 인간들과 대화하고, 같이 웃고 같이 운다는 뜻이다.
    시간이 지남에 따라 친구가 되고 형제자매와 같은 관계를 형성하게 된다는 뜻이다. “지금
    그런 말할 기분이 아니니 건들지마” 또는 “그런
    이야기하려면 나와 이야기하지 마”하는 사람과 친구가 될 수 있을까? 하소연을 하고 물어보거나 걱정하는 친구들에게 침묵으로 일관하는 사람이 친구일까?

    오늘 하루 코치들과 몇 개 사례들을 보면서 이런 저런 이야기를 해봤다. 답은 조직내부에
    있다. 그래서 답이 없다. 무슨 뜻인지 알겠지…

  • 조총, 임진왜란 그리고 소셜 미디어의 활용

    • 1575년 나카시노(長篠) 전투에서 오다 노부나가의 3천 명 규모의 소규모 조총부대가 일본 최대 기마부대에 승리함
    • 1583년 일본의 도요토미 히데요시가 전국통일
    • 1589년 황윤길 일행이 일본에 사신으로 갔다가 쓰시마도주로부터 조총 몇 자루를 받아옴. 일본 조총 최초 입수
    • 1592년 임진왜란 발발
    • 1593년 2월 전리품인 조총을 모방하여 제조하는 과정에 몇 가지 문제가 있다 (《선조실록》)
    • 1593년 12월 조총의 제조법이 교묘하여 세심하고 정교한 기술 없이는 제조가 불가능하다 – 비변사 (《선조실록》)
    • 1594년 3월 포수 훈련용 총이 부족하다 – 비변사 (《선조실록》) [위키피디어]

    임진왜란이 발발할 당시 일본군은 조총(화승총)을 가지고 있었단다. 조선군은 승자총통이라는 것을 왜란 발발 이전 17년전에 개발해서 일부 대항을 했었지만, 그 화력은 일본 조총의 10분의 1정도였을 뿐 아니라 제대로 보급 조차 되지 못했단다. (실제 승자총통은 포 모양의 통이다. 총 모양이 아니다)

    더 흥미로운 것은 ‘1589년(선조 22) 황윤길(黃允吉) 일행이 일본에 사신으로 갔다 오는 길에 쓰시마도주[對馬島主]로부터 몇 자루 받아온 것이 시초이다. 당시 조정에서는 이 신무기의 성능에 대하여 주의를 기울이지 않다가 임진왜란 때 왜군이 쓰는 것을 보고 그 위력을 인식하고 처음에는 노획한 총으로 훈련하여 사용하였다. [두산 엔사이버 백과사전]’ 는 사실이다.

    소셜 미디어의 활용이라는 이슈도 이 조총 이슈와 별반 다르지가 않다는 느낌이다. 더 한발 나아가서 소셜 미디어를 마케팅적인 관점에서 바라보는 시각이 지배적인 현재, 소셜 미디어를 통한 위기관리에 대하여 이야기하는 것이 남의 나라 이야기 처럼 들리는 이유도 여기 있겠다.

    위 조총의 역사에 나오는 황윤길이라는 사람과 그 일행이 그냥 조총을 몇자루 받아온 사람들로 기록되듯이 그냥 최초로 떠든 사람들로 남는 것이 현실이겠다. 정부나 기업이나 조직들이나 ‘이 신무기(소셜 미디어)의 성능에 대하여 주의를 기울이지 않다가…’하는 것이 똑같기 때문이다.

    역사라는 게 항상 돌고 돈다. 소셜 미디어가 위기관리의 전략과 방식으로 자리잡는데는 아마 최초 조총 개발, 임진왜란 발발과 조총의 정착 역사 같이 20여년은 족히 넘겨야 가능 한 건 아닌지 모르겠다.

  • 소셜미디어상의 대화분석(radian6)

    radian6 가 만든 슬라이드. 어떻게 소셜미디어상의 대화를 측정하고 그로부터 가치를 발견할 수 있을까에 대한 고민을 약간 덜어주는 인사이트들이다.

    미국녀석들이 매력적인 것은 깊이 생각 할 뿐 아니라 정리를 아주 잘해 놓고 있다는 것 때문이다.

    선생들이 좋아할만한 녀석들이다.

    Listen and Learn: New Media, New Metrics

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  • 대응할 가치는 오디언스가 정한다

    하지만 방송이 나간 후 네티즌들은 “낚시로 잡기도 힘든 참돔을 낚시 초보인 김종국이 단 번에 잡은 것은 말이 안된다”며 “그 정도 크기의 참돔이라면 프로 낚시꾼들도 수분간 사투를 벌어야하는데 한방에 잡아내다니 믿을 수 없다”고 주장했다. 더 나아가 네티즌들은 동영상 캡처 확대 사진을 게시판 등에 올려 “낚시 바늘의 방향을 보니 참돔이 바늘을 문 것이 아니라 끼운 것 같다”는 의혹도 제기했다. 이에대해 ‘패떴’ 제작진은 “설정은 없다. 대응할 가치가 없다”고 해명해 잠잠해지는 듯했다. [이뉴스투데이]

    오래 전 외국기업의 위기관리를 처음 접했을 때 놀랐던 본사의 대응 메시지들이 바로 이 부분과 비슷한 것들이었다.

    “우리는 시장의 루머에 대하여 코멘트 하지 않는 것을 원칙으로 한다”
    “우리는 루머에 대해서는 코멘트 하지 않는다”
    “그러한 주장에 대하여 코멘트 할 가치를 느끼지 않는다”

    백악관이나 청와대를 비롯해 일부 고위정부기관 대변인들에 의해서도 이러한 표현들이 가끔 사용된다. 기자들의
    일부 질문에 대해 상당히 단호하고 시니컬 한 답변이 필요할 때도 물론 있다.

    그런 경우는 보통 해당 루머나 주장들이 전혀 근거가 없고 허무맹랑한 경우들이 대부분이다. 예를
    들어 ‘오바마 대통령이 외계인이라는 내셔널인콰이어의 보도가 있었는데 그 보도에 대한 백악관측의 공식적인
    입장은 무엇입니까?” 뭐 이런 류다.

    제3자나 주요 오디언스들이 듣기에도 “뭐야~!” 할만한 가치 없는 질문 소재에 대해서 그 신뢰성을 폄하하는 동시에 자신들의 신뢰도를 강조하는 전술이다.

    하지만…

    소셜미디어가 발달하면서 이러한 답변 방식은 이전과는 다른 뉘앙스를 주게 되었다. (사실
    예전에는 교과서나 실무교본에서도 위와 같은 메시지들은 매우 가능한 옵션이었다) 위와 같은 답변은 소셜미디어상의
    이해관계자들에게 충분히 개인적 모멸감을 제공하기 때문이다. 당연히 오만한 답변으로 받아들여진다.

    위기나 이슈관리에 있어서 논란의 중심은 언제나 오디언스들에게 있기 마련이다. 그 논란의 핵심이 그 논란의 대상자인 조직이나 기업 자신들에게 있다고 보는 것은 분명 착각이다.

    이는 오디언스들이 ‘이 논란에 대해 현재 어떻게 생각하고 있는가?’가 핵심이라는 의미다. 오디언스들 대부분이 ‘말도 안 된다’라 생각하고 있다면 위와 같은 답변이 통한다. 하지만, 그 반대라면 정확하고 충실한 대응 답변과 논리가 제시되어야
    한다.

    더구나, 조직이 대응 할 가치가 있느냐 없느냐 하는 것은 소셜미디어상에서는 그 의혹을 제기한
    이해관계자들이 결정하는 법이다. 기업이나 조직 차원에서는 대응 가치를
    ‘그들이 얼마나 이 이슈를 중요하게 생각하느냐?”하는 기준을 가지고 판단해야 한다는
    이야기다.

    단 한 명의 원통하고 슬픈 이해관계자가 소셜미디어상에서 자사에게 절절하게 컴플레인 하고 있다면, 그
    한 사람의 컴플레인은 10조 매출의 기업에게도 충분히 대응할 가치가 있는 거다. 그 컴플레인을 제기하는 소셜미디어상의 사람들이 충분히 절실하다면 대응할 가치 또한 절실하게 존재한다.

    소셜미디어란 그렇다.

    아직도 오프라인 미디어 개념을 가지고 ‘뭐 마이너 신문에서 한두 개 기사 나온 것을 가지고
    뭐 대응을 하나..’하는 식의 포지션은 위험하다.

    위기 대응에 있어서 빨리 2009년 현재로 돌아오는 게 중요하다. 모든 조직들과 기업들 그리고 실무자들이 80년대에 머무르지 말고 2009년 현재로 빨리 업데이트 되는 것이 필요하다는 이야기다.

  • 소셜 미디어 홍보, 낯선 파티로의 초대

    [한국광고주협회 KAA저널 기고문, 2009년 9/10월호]


    소셜 미디어 홍보, 낯선 파티로의 초대

    정용민 대표 파트너

    스트래티지샐러드

    사람은 누구나 홀로 존재하길 원치 않는다. 둘이나 셋이 모이면 그
    안에 문화를 형성하기 시작한다. 사람은 누구나 커뮤니케이션 하지 않을 수 없다. 따라서 그런 사람들 둘이나 셋이 모이면 상호간의 커뮤니케이션 환경이 조성된다.

    한번 예전을 되돌아 기억해 보자. 당시에는 우리 주변에 단 한 개의
    세상이 존재했다. 나 이외의 사람들을 만나고, 커뮤니케이션
    하면서 문화와 관계를 형성할 수 있는 세상은 오프라인 단 한 개였다. 당시에는 사람을 알고 그 이후에
    커뮤니케이션이 시작되었고 유지되었다. 누구나 다른 사람들에 대한 호기심과 커뮤니케이션 욕구들을 느꼈지만
    그 충족에는 시간적 공간적 물리적 한계들이 존재했었다.

    어느 날인가 소셜 미디어가 생겨났다. 개인이 자신만의 커뮤니케이션
    매체를 창조하고 보유할 수 있게 됐다. 낯선 사람들을 만나는데 있어서 직접 만남보다는 개인 미디어들을
    통한 커뮤니케이션이 선행되기 시작했다. 시간적 공간적 물리적 한계들을 가뿐하게 뛰어 넘게 됨에 따라
    사람들에 대한 호기심이나 커뮤니케이션 욕구는 과잉 충족되고 일부는 소화불량에 걸려 버리는 환경까지 도래했다.

    기업들은 이러한 개인 미디어와 소셜라이징(socializing) 현상에
    관심을 가지기 시작했다. 기존 매스 미디어를 통해서 이루어지던 마케팅 커뮤니케이션 노력들을 이 개인
    미디어들에게도 적용하기 시작했다. 기업이 이제는 사람인양(humanizing)
    개인 미디어 포맷을 통해 소비자들과 직접 대화하기 시작한 거다. 일부 기업은 개인 미디어를
    활용하는 수준을 넘어, 소셜 미디어상에서 강력한 힘을 가진 개인들에게도 영향을 미치기 시작했다. 그들을 활용해 마케팅 커뮤니케이션에 도움을 받고자 노력하는 현상들도 나타나게 되었다..

    개인들이 대화하는 파티에 기업이 참석하기 시작한 것이다. 아니 더욱
    엄밀하게 표현하자면 기업들이 그들의 비즈니스 필요에 따라 개인들의 파티에 하나 둘씩 끼어들기 시작했다. 문제는
    사실 누구도 기업들을 소셜 미디어 파티에 초청하지 않았다는 점이다.

    기업들이 낯선 소셜 미디어 파티에서 그들의 소비자들과의 대화에 성공할 수 있는 7가지 단계들을 한번 살펴보자.

    첫째, 초청되지
    않은 파티에 참석했다는 전제를 항상 기억하자

    초청장을 안 가지고 온 게 아니다. 누구도 초청한 바 없다. 파티장 앞에서 문을 활짝 열고 웃음지어주는 호스트도 보이지 않는다. 이런
    파티장에 들어서면서 크게 소리를 지르거나, 모르는 사람들에게 과도하게 아는 척과 친한 척은 금물이다. 겸손하게 초청받은 사람들의 뒤에 서서 분위기를 살펴라.

    둘째, 일단
    파티장을 돌아다니면서 사람들이 어떤 대화를 하는지 충분히 들어보자

    어색하다. 하지만 일단 파티에 왔으니 파티장을 충분히 돌아다니면서
    환경에 익숙해 지자. 여러 그룹들이 어떤 대화들을 즐기고 있는지 엿들어 보자. 불쑥 대화에 끼어들기에는 아직 무리가 있다. 이쪽 저쪽 대화들을
    들어보고 각각의 그룹들이 어떤 대화들을 나누고 있는지 들어보고 기억해 놓자.

    셋째, 그들의
    대화들 중 자신이 관심 있고, 참여하기 원하는 대화들을 나누는 그룹에 서보자

    모든 대화에 끼어 드는 것은 현실적으로 불가능하다. 기업이 원하는
    대화를 나누는 그룹을 선택하자. 그들이 나누는 대화를 깊이 있게 청취하고 그들 하나 하나를 알아보려
    노력하자. 그들의 곁에서 일정시간 동안 떠나지 말고 머무르면서 듣자.

    넷째, 이제
    익숙해 졌다면 그들의 대화에 조금씩 참여해 보자

    관심 있는 대화 주제 아닌가. 그들 하나 하나와 일정시간 동안 이야기를
    들으면서 눈빛을 마주쳤다면 대화에 조심스럽게 참여해 보자. 자신을 소개하고, 자신이 왜 이 파티에 왔는지, 그리고 이 대화를 통해 어떤 관계를
    맺고 싶은지를 그 대화자들에게 솔직하게 밝히고 대화에 참여하자.

    다섯째,
    열심히 대화에 열중하고 공감하고 상대들을 칭찬하자

    기존 대화를 나누던 사람들 하나 하나와 커뮤니케이션 하자. 진실되게
    열정적으로 대화하자. 좋은 이야기건 나쁜 이야기건 공감하고 이해하려 노력하자. 그리고 그들에게 항상 고마워하고, 격려하고, 칭찬하고, 배려하자.

    여섯째,
    이제 기업이 이끌 수 있는 대화 주제를 만들어 보고, 이끌어 보자

    새로운 대화를 만들어 나가보자. 기업이 누구보다 잘 할 수 있는 대화
    주제를 소개하고 사람들에게 참여의 기회를 주자. 만약 앞의 모든 단계들이 정확하게 진행되었다면 이런
    시도는 무리 없이 진행 가능하다.

    일곱째,
    좋은 친구가 되자

    기업이 소개하고 이끄는 대화에 열정적으로 사람들이 참여하고, 공유하고, 서로가 서로에게 좋은 감정을 느끼게 되면 이제 친구가 되었다는 뜻이다. 이제
    기업은 모든 파티와 대화들에 참석 가능하다. 친구 친구부터 초청을 받을 수도 있고, 초청을 할 수도 있다. 항상 주변에 좋은 친구들로 북적이는 흥미로운
    경험이 시작 되는 것이다.

    많은 커뮤니케이션 학자들은 ‘소셜 미디어가 등장하면서 이제서야 진정
    기업이 공중과 쌍방향 대화할 수 있는 기회가 현실화 되었다’ 말한다.
    유사이래 기업과 공중간의 커뮤니케이션 매개체 역할을 했던 매스 미디어의 장막이 많은 부분 벗겨지고 직접 커뮤니케이션의 시대가 도래했다는
    의미다.

    문제는 기업들이 아직 그러한 직접 커뮤니케이션의 환경에 적응 하질 못하고 있다는 부분이다. 기업이 커뮤니케이션 환경의 변화 속도를 따라가지 못하고 있는 듯 보인다. 커뮤니케이션
    환경이라는 토끼는 이제 절대 잠들지 않을 태세다. 따라서 거북이의 요행도 이제는 다시 기대하기 힘들어
    졌다.

    기업 홍보담당자들이 더욱 소셜 미디어에 관심을 가져야 하는 이유가 여기 있다.
    공중들과 커뮤니케이션 할 수 있는 기업 미디어를 가능한 빠른 시일 내에 구축해야 한다. 기업을
    가능한 인간화해야 한다. 그 이전에 소셜 미디어상의 수많은 공중들이 우리 회사에 대해 어떤 이야기들과
    대화를 나누고 있는지 귀 기울여야 한다. 지금까지 모니터링 해왔던 종이신문들과 TV 프로그램들을 넘어 하루 24시간 365일 전세계에서 끊임없이 진행되는 공중들의 대화가 새로운 모니터링 대상이다.

    기업 홍보담당자들에게 소셜 미디어는 마케팅적인 의미라기 보다는 자사의 명성을 관리하고, 위기 요소들을 파악하고, 이를 사전에 완화하는 활동을 포함한 홍보적
    의미가 더 크다. 특히나 소셜 미디어는 기업이나 조직에게 아직 많은 부분이 미지의 공간이다. 그들과 친해지려 노력도 하기 이전 언제 어디에서 우리 회사에 대한 부정적이고 공격적인 대화가 시작될지 예측
    불가능하다.

    마케팅측면에서 시대의 흐름에 따라 펼쳐놓은 수많은 소셜 미디어상의 소비자 접촉점(POC: Point of Connection)들을 위기발생시 어떻게 마케팅 툴에서 위기관리 툴로 변환시킬 수
    있을지를 미리 고민해야 한다. 수년간 정성을 들인 기업 블로그도 위기 발생 이후 24시간이면 초토화 될 수 있다는 것을 기억하자. 기업 트위터 계정에
    상호 연결된 수 많은 팔로워들이 평소에는 좋은 친구라지만, 위기시에는 가장 위협적인 불만 공중들로 순간변신
    할 수 있다는 점을 생각해 보자.

    평소 커뮤니케이션 하면서 서로를 친구라 부르다가 위기가 발생하면 바로 남으로 돌아서는 모습을 기업이 반복하면
    안 된다. 위기시 평소보다 수천에서 수만 배 증가해 밀려 들어오는 소셜 미디어 접촉점들에서의 커뮤니케이션
    수요들을 모두 어떻게 효과적으로 충족 시킬 수 있을지 고민하고 대비해야 한다는 것이다.

    끊임없는 소셜 미디어 모니터링 시스템, 소셜 미디어상에서 발생 가능한
    위기요소들에 대한 사전 진단, 소셜 미디어상에서 위기 발생시 관여하기 위한 회사 차원의 가이드라인과
    대응 프로세스를 빨리 구비하는 게 좋다. 소셜 미디어상의 명성 관리와 위기관리를 진행할 수 있는 역량
    있는 전담 당당자의 확보 또한 필요하다. 궁극적으로 소셜 미디어 파티에 초대받지 않은 기업을 인기 있는
    파티의 주인공으로 만들 수 있는 인적, 물적 지원 그리고 기업 경영진의 관심이 중요하겠다.

    마지막으로 긍정적인 이야기를 하나 하자. 파티 주인공으로서 기업이
    기업 자신의 미디어를 론칭 하고, 수 많은 소셜 미디어상의 대화 친구들을 사귀어 그들을 우리 편으로
    만들었다 생각해 보자. 그 이후 기업이 이전과 같이 매스 미디어 앞에서 항상 약자여야 할 필요가 있을까? 공중들과 대화하기 위해 아주 효율적이고 간편한 우리의 미디어를 놔두고 매스 미디어를 통해 간접 커뮤니케이션
    하려 노력할 필요가 있을까? 우리가 파티의 주인공이 될 수 있다면 왜 우리가 소셜 미디어를 두려워만
    하고 있어야 하느냐 하는 거다.

    분명히 앞으로의 10년은 이전의
    10년 같지 않을 것이다. 기업 홍보담당자들은 빠른 시일 내에 달려 나가는 소셜 미디어
    토끼를 따라 잡지 못하면 생존하기 힘들 것이다. 소셜 미디어 파티는 지금 이 시간에도 성황리에 개최되고
    있다. 그 파티의 영원한 불청객으로 남아 있느냐 파티의 주인공이 되느냐 하는 것은 기업 경영진들과 홍보담당자들이
    얼마나 빨리 깨닫고 실행하는가에 달려 있다. 빨리 준비하고 실행하자.
    얼른 파티의 주인공이 되자.

  • 기업들이 왜 소셜미디어를 두려워할까?

    그에 대한 여섯가지 답을 SocialMediaToday의 B.L. Ochman이 다음과 같이 정리 했다.

    1- 직원들이 일은 안하고 소셜 미디어만 하면 어째? (Employees will waste time with social media.)

    2- 안티 애들이 우리 브랜드를 망쳐 놓고 말걸? (Haters will damage our brand.)

    3- 우리 브랜드에 대한 이야기들을 어떻게 통제할 건데? (We’ll lose control of the brand.)

    4- 싸거나 무료인줄 알았는데 알고 보니 실제 예산이 많이 들잖아. (Social media requires a real budget! It’s not really cheap, or
    free.)

    5- 소셜 미디어에서 잘 못 이야기했다가 소송 같은 게 걸리면? (They’re scared they’ll be sued.)

    6- 회사 기밀이 유출되거나, 우리
    주식가격에 영향을 미칠만한 정보가 나가버리면 어째? (They’re scared of giving away
    corporate secrets or that information on social networks will affect the stock
    price.)

    [Source] SocialMediaToday

    재미있는 것은 기업이 소셜 미디어를 무서워하는 이유가 대부분 내부적인 이유들이라는 거다. 직원들이 일 안 할 까봐, 브랜드 관리에 흠집이 생기거나 어려워
    질 까봐, 예산이 없어서, 소송 걸리면 골치 아플 까봐, 직원들 교육을 잘 못해서 자칫 불미스러운 일이 생길 까봐….

    그렇게 생각하면 그런 기업들에게는 딱히 소셜 미디어만 무서운 게 아니다.

    회사 내 동아리도 무서울 테고, 회사 거래처들도 무서울 거다, 회사 직원들 가족들도 무섭고, 심지어…회사 대표전화나 수신자 부담 전화 개통도 무서울 거다.

    부실한 회사에게는 모든 환경이 무서운 거다. 변화는 더더욱 호러 무비
    같을 거다.

  • 위기관리, 잠들지 않는 토끼와의 갭을 좁혀라

    [정용민의 위기 커뮤니케이션]

    2009년 09월 15일 (화) 11:01:37 기업앤미디어 web@biznmedia.com

    요즘 TV, 신문, 온라인 뉴스들 그리고 소셜 미디어상의 대화들을 보면 기업이나 조직들에게 ‘위기’란 이제 일상사가 되지 않았나
    하는 생각을 하게 된다. 위기의 발발 횟수와 분야도 다양해 졌지만, 위기 유지 및 소멸 기간도 예전보다 짧아진 감이 있다. 일부
    전문가들로부터는 ‘온라인상에서의 위기 지속 기간이 최대 3일’이라는 주장까지 나오고 있다.

    잠재적인 논란이라던가 해프닝들을 위기로 승격시키는 소스들을 보아도 예전보다 수백에서 수천 배 증가했다. 10년 전 위기관리라는
    이야기에서 조중동에 기사를 빼러 뛰어 다니는 홍보담당자들의 이미지들을 기억하게 했다면, 지금은 PC에 수없이 많은 창들을 띄어
    놓고 들여다보며 고민하는 홍보담당자의 이미지를 떠올릴 수 있다. 개인이 곧 미디어가 된 세상에서 이런 현상은 당연한 것이 됐다.

    셀 수 없이 많은 소스들로부터 위기의 지속기간 짧은 여러 위기들이 발생과 소멸을 거듭함에 따라 효과적 대응에
    할애되는 시간은 그 만큼 더 짧아지고 집중적이 되었다. 예전에는 위기발생시 전사적 대응을 개시하는 시간이 반나절 정도(정확하게
    이야기 하면 언론의 마감시간 이전)면 인정되었던 것이, 이제는 한 시간대로 줄거나 아니면 분단위로 짧아졌다. 트위터나 미투데이를
    실시간 모니터링 해야 한다고 생각해 보라. 식은땀이 나지 않나? (그래도 포기하진 말자!)

    위기관리
    담당자들에게는 참으로 암울한 환경이다. 이러한 환경의 변화에 발 맞추어 사실 새로운 인력이나 시스템 그리고 예산이 확보되지도
    않는다. 전통적으로 오프라인 출입기자단에 맞추어진 홍보 및 위기관리 시스템이 확장되어 업그레이드 되기에는 아직도 길이 멀어
    보인다.

    여기저기에서 매일같이 지뢰들이 터지고, 사라져가는 상황 속에서 지속적으로 우리의 기업 명성과 이미지들은
    부분 부분 훼손되어가고 있다. 손을 놓고 있다기 보다는 손을 쓸 겨를이 없다. 물론 활용 가능한 남는 손도 없다. 아예 온라인
    부분은 접고 가자 해도 마음이 편치가 않다. 눈 감고 귀 막고 있다고 해도 지금 이 시간 온라인상에서 우리 기업과 관련해 어떤
    문제들이 불거지고 있는지 불안하기 그지 없다.

    위기관리에 있어서 환경과 이해관계자란 토끼는 말 그대로 빛의
    속도로 24시간 변화하며 달리고 있다. 그에 비해 우리 조직과 기업들의 위기관리 역량은 아직도 거북이 수준에 머무른다. 아직도
    많은 홍보담당 임원들을 소셜 미디어에 대한 이해와 이를 기반으로 하는 위기관리 및 대응 시스템에 대해 확실한 솔루션을 찾지
    못하고 있다. (일부가 이에 대한 필요성 조차 느끼지 못하고 있다면 상당히 안타까운 이야기다)

    갭(gap)을
    줄여야 산다. 기업이 비즈니스 환경에 적응하지 못하면 사멸하고 마는 것과 같이, 생존을 위해서는 위기관리 환경에 대한 조직과
    기업들의 좀더 발 빠른 준비와 실행이 필요한 시대가 왔다. 더 이상 예전 위기관리 시스템과 프로세스에 머무르면 한계가 있다는
    것을 여러 위기 케이스들이 증언해 준다.

    시스템 이전에 새로운 위기관리 2.0에 대한 기업의 시각과 철학도
    업그레이드 될 필요가 있다. 이전의 통제(control)와 포커페이스(poker face)중심의 관점에서 오픈(open)과
    투명성(transparency) 그리고 대화(conversation)의 관점과 노력들이 필요한 시대가 되었다. 그 만큼 녹녹하지
    않은 경영 환경이 도래했다는 의미다.

    이전에 반복적으로 강조했어도 실행하기 힘들었던 ‘전사적 위기대응’이 필수인
    시대가 왔다. CEO의 리더십을 그렇게 강조했어도 여의치 않았지만, 지금은 CEO의 관심과 리더십 없이는 아무것도 되지 않는
    시대가 되었다. 홍보담당자들이 출입기자와 사회부 기자 그리고 TV 피디들을 찾아 다녔던 시대가 저물어 가면서 이제 만인을 쫓아
    다녀야 하는 악몽 같은 시대가 되었다. 메시지를 통제하고 대화하지 않으면서 시간만 쳐다 보던 시대가 가고, 오픈 하고 대화하고
    진정으로 소비자에게 “사랑한다” 말해야 살아남는 시대가 왔다.

    이솝 우화에서 잠들었던 토끼는 더 이상 잠들지 않는다. 우리 거북이에게는 더욱 더 힘든 레이스가 시작된 거다.

    정 용 민

    위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
    스트래티지샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
    前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    前 오비맥주 홍보팀장
    前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    EDS,
    JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
    Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
    Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
    영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
    네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
    위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영

  • 몰라서 못 하는 것이 아니라 하기 힘들어서 못한다

    Dos
    1. 소셜 미디어 마케팅은 진정성과 투명한 대화가 있어야 하고 소셜 미디어를 프로모션 메시징 도구로 사용하지 않아야 성공한다는 걸 꼭 이해해

    2. 고객들의 정제되지 않은 목소리들을 듣는데 시간을 할애 해야 해. 게임에 뛰어들기 전에 사람들이 디지털 대화를 통해 우리 브랜드에 대해 무엇을 이야기 하고 있는지를 들어.

    3. 소셜 미디어를 말이야 신뢰 있는 마케팅 전략이라는 차원에서 존중해. 그리고 목적과 목표, 성공 측정지수 그리고 부가가치적인 내용적 방향도 개발해.

    4. 시간, 예산 그리고 능력 있는 인적자원이 꼭 필요하다는 것을 깨달아야 해

    5. 한계와 함께 이득에 대해 충분히 이해해야 해. 블로그나 소셜 네트워크, 트위터 등등에 대해 시작하기 전에 먼저 이득과 그 한계들을 이해해.

    Don’ts
    1. 소셜 미디어 마케팅이 실버 불렛이라는 생각을 버려. 그게 열악한 품질과 제품 그리고 서비스를 멋진 브랜드로 변화시켜주진 않아.

    2. 소셜 미디어는 기존의 비지니스 다이나믹스를 바꾸기 때문에 우리 조직 즉, 경영진과 PR 그리고 법무 등등의 이해관계자들이 보상과 리스트에 대한 충분한 이해 없이는 소셜 미디어 마케팅 플랜을 시작하면 안되.

    3. 조직 구성원들에게 필요한 정보들을 적절히 분배하기 위한 내부 커뮤니케이션 플랜들이 선행되지 않는 한 소셜 미디어 전략을 개시하면 안되

    4. 소셜 미디어 문화의 영향력과 에 대한 이해와 관용의 정신이 없는 사람을 소셜 미디어 마케팅의 지휘자로 임명하면 안되

    5. 우리 조직이 혁신적이고, 고객중심적이고 진보적 철학이 있는 조직이라고 인식되기를 원하지 않는다면 소셜 미디어 마케팅 전략은 시작하지도 마.

    Social Media Marketing 10 Dos & Don’ts: A Work In Progress

    Toby Bloomberg가 소셜 미디어의 Dos and Dont’s에 대한 포스팅 했다. 그가 그의 포스팅에서 이야기 한 소셜 미디어와 소셜 미디어 마케팅이라는 단어 대신에 PR이라는 단어를 대체해서 넣어 보아도 뜻은 통한다.

    그만큼 새로울 게 없는 거다.

    PR이나 소셜 미디어나 몰라서 못하는 것이 아니라 하기 힘들어서 못한다는 거다.


  • 소셜미디어? 그걸 왜?

    모 중견기업의 마케팅 임원이 하나 있다 치자. 년간 마케팅 예산을 500억 정도 쓰시는 분이다. 이분과 대화를 하면서 이런 질문을 그로 부터 받았다고 생각해 보자.

    ***************************

    소셜미디어? 미국에서 일부 전문가들이 주장하는 수치들에 대해서는 내가 본적이 있어. 인상깊더군. 한국에도 그런 실제적인 지표들이 있나? 일단 우리 제품 타겟인 1929들의 블로그 활용도에 대한 정확한 수치들이나 분석자료들이 혹시 있나? 최근 것으로?

    현재 TVC로 년 300억 정도 돌리고 있는데 왜 우리가 일부 TVC예산을 빼서 소셜미디어쪽에다가 새롭게 편성 해야 하나? 현재 드라마 ‘스타일’ 같은 경우 시청률 20%가거든? 그 정도 소셜미디어에서 노출 가능한가? 단박에?

    어짜피 소셜미디어도 일종의 오타쿠 마켓 아니겠어? 우리는 그냥 식음료인데 여기에 오타쿠적인 소셜미디어 필드는 어떤 것들이 있고, 그 영향력은 어느 정도라고 측정 가능하지?

    파워블로거? 그 사람들이 영향력이 있다고 주장하고 있는 거야? 사실 우리는 그 사람들이 새롭게 필요 없거든. 우리나라에서 우리 제품 모르면 간첩이고, 우리 제품 이외에 대체 제품도 사실 없어. 그냥 그 파워블로거들인가 하는 사람들이 트집잡아 씹지만 않으면 우리는 문제없다구. 어떻게 생각해?

    트위터? 그거 열어놓고 나중에 어떻게 감당을 해? 그리고 우리 제품에 대해 매일 매일 매시간 무슨말을 해야 해? 그거 당신네들에게 관리 맡기면 잘 할수 있어? 무슨 말을 할껀데? 대략?

    우리 브랜드 매니저들이 항상 정기적으로 우리 타겟 대상으로 FGD, FGI, 서베이 등등 하거든. 이 소비자들에게 물어보면 99%가 그래 “블로그 안한다”구. 그럼 누가 하는거야? 그 블로그라는 건? 20대들이 하기는 해? 아니…30-40대들 말구. 우리한테는 상관없어 그 나잇대는.

    소셜미디어 모니터링이라도 하라구? 그거 모니터링해서 브랜드에 대한 대화를 들으란 말이지? 흠…그건 일리가 있다. 그런데 말이야. 우리 마케팅 리서치팀에서 매주 올라오는 조사결과들하구 CS쪽에서 들어오는 각종 소비자 피드백들도 99%는 그냥 처리 불가야. 사실 우리가 소비자 소리를 안 듣는게 아니라구…그걸 소화 할 여건이 안되는거지. 소셜미디어 모니터링까지 해서 현재 소화불량을 더 심각하게 만들수 있다는 건 어떻게 생각해?

    문제는 소셜미디어상에서 전해오는 우리제품에 대한 피드백과 영업일선에서 파악되고 입수되는 피드백간에 약간 다른 특성이 있다는 거야. 그걸 어떻게 해석해야 하는거야?

    내가 보는 소셜미디어상에서의 마케팅 활동들…예를들어 리뷰라던가 버즈라던가 하는 것들 말이야. 그런건 전체 마케팅 관리자 차원에서 볼 때는 사실 상당히 마이너한 이슈라고 봐. 솔직히 있어도 되고 없어도 되는 활동이라는 거지. 꼭 그걸해야 성공한다는 말은 못하겠지? 그것봐…그리고 사실 그런 걸 해도 결과나 영향력 입증도 어렵잖아 스스로. 뭐 ROI 까지도 안 바래.

    그래 알아. 하는게 좋다는 건 알아. 하지만…꼭 해야 하는건 아닌것 같아. 그리고 안하면 위험하거나 치명적인 것도 아직은 아닌 것 같고. 막상 하려면 많은 로직과 이전 성공사례들이 있어야 하는데 우리가 그 사례를 만들면서 초기 위험을 감수할 필요는 없다고 봐.

    자….우리 마케팅 예산 500억중 당신이 소셜미디어 마케팅으로 얼마를 원하는거야? 어떻게 가져갈꺼야? 내 질문에 답변을 해봐.

    답변 못하면….집에 가서 애나 봐.