캐나다의 대표적인 맥주회사인 몰슨(Molson)에서 진행하고 있는 트위터를 비롯한 소셜미디어 커뮤니케이션 활동에 대한 설명이다.
‘기업을 인간화한다’는 생각으로 진행하고 있는데…트위터를 PR담당자들이 자신의 업무영역에 따라 분업화 해서 트위터링하고 있다는 부분이 참 흥미롭다.
최근들어 PR적인 목적에서 PR담당자들이 회사를 대표해 트위터링을 적극적으로 진행하는 케이스들이 늘어나고 있는데 벤치마킹이 될 수도 있겠다.
나도 맥주회사에서 일했었지만…몰슨 선수들이 이렇게 사내적으로 확실하게 개념정립이 되어 있다니 부럽기만 하다. 외국선수들은 일단 개념정립에 있어서는 확실하다. 우리와는 앞뒤가 약간 다른거다…
어떤 CEO께서 트위터를 하신다고 한다. 술자리에서 친구 CEO로 부터 ‘당신 트위터도 몰라? 쯧쯧’ 하는 말을 듣고 오기가 생기신 거다. 아침에 출근을 하셔서 인터넷으로 ‘트위터’를 찾아 트위터가 뭔지 공부를 하셨다.
‘자 트위터를 한 번 해 볼까?’
트위터로 커뮤니케이션을 시작하기 위해 직원들 중 조언을 얻을 사람을 한번 찾아 본다. 아래 직원들 중 누구를 부르실까?
조언을 얻기 위해 선뜻 누구를 부르실까?
과연 PR팀장을 부를까? 글쎄….(사실 PR팀장을 불러야 제대로 된 PR팀이고 회사지 않나…)
왜 PR팀장을 부르지 않으실까?
PR팀장은 반성해야 하지 않을까? 현실을 똑바로 보라는 말이다.
그는 이어 “나는 문자 메시지를 잘 보는 편도 아니며 24시간 내내 ‘기술 인간'(tech person)도 아니다”고 덧붙였다. 게이츠 전 회장은 또 “나는 독서를 많이 하는데 그 가운데 일부는 컴퓨터에 관한 것이 아니다”며 “정보기술 혁명이 큰 혜택을 가져왔지만 우리가 주의를 기울이지 않으면 이 모든 기술 도구들 때문에 시간을 낭비할 수 있다”고 지적했다. [한국일보]
빌 게이츠가 페이스북을 그만두었다고 하면서 이런 메시지를 전달했다. ‘1만명이나 되는 누군지도 모르는 사람들로 인해 정신이 없다’ ‘IT를 잘 못 활용하면 도리어 시간낭비를 할 수 있다’는 게 요지다.
페이스북과 MS간에 어떤 이해관계가 충돌해서 이런 이야기가 나왔는지는 모르겠지만, 마지막 부분 그의 언급이 참 재미있다. 기술도구들이 시간낭비일 수도 있다는 지적은 최근 SNS들을 지칭하는 것 같은데 이 부분이 참 아이러니하다는 거다.
일부 CEO들이 회사나 제품 또는 업종에 반한 메시지들을 전달하는 경우들이 있는데 이 부분들에 대해서는 좀더 전략적인 배경을 살펴 볼 필요가 있겠다. (상식적으로 이해되는 수준이 아닌경우)
예를들어 빌 게이츠가 MSN이 너무 사적인 커뮤니케이션에 활용 될 가능성이 높다고 주의하라는 메시지를 밝혔다고 가정해 보자. 이는 분명 사내외적으로 ‘?’ 이런 반응을 이끌어 내기 충분한 이야기다.
맥주회사 CEO가 ‘술 좀 작작 마시자’ 하면서 주량 절반 캠페인을 한다거나, 담배 회사 CEO가 ‘폐에 나쁜 담배 작작 피자’하면서 담배를 부러뜨리는 포토세션을 한다거나, 자동차 회사 임직원들이 지구온난화 방지를 위해 대중교통 이용 캠페인을 하거나, 핸드폰 회사 CEO가 ‘나는 전자파 위험 때문에 핸드폰을 가지고 다니지 않는다’ 한다면 어떨까?
상식적으로는 이해가 잘 안되는 메시지만, 만약 CEO가 이런 메시지를 과감하게 던지시면 그에 대한 해석은 꼭 필요하기 마련이겠다. 그 이유가 없고 그냥 퍼블리시티를 위한 것으로 이유는 ‘그냥~!’이라면 문제는 좀 심각하게 두고 볼 일이다.
빌 게이츠는 왜 페이스북에 대해 그렇게 이야기 했을까?
기업이나 조직에서 위로 CEO와 아래의 실무자간의 세대 차이는 항상 존재하기 마련이다. 그 차이라는 것이 좋다 나쁘다를 떠나 생물학적 세대 차이를 뜻한다.
현재 대기업에서 소셜미디어 커뮤니케이션에 관심이 있고 관련 커뮤니케이션 시스템을 마련하고 있는 실무자들은 보통 70년대-80년대생들이다. 그 커뮤니케이션 시스템에 대해 보고를 받으시는 임원분들은 50-60년대생이다. 마지막으로 그 시스템을 통해 PI를 진행하시거나, 직원 또는 외부 이해관계자들과 커뮤니케이션을 실행하시는 CEO 분들은 일부에는 60년대 초반 출생자들도 계시겠지만, 대부분은 40~50년대 생이시다.
문제는 크게 40년정도의 세대차이를 어떻게 극복하면서 공유된 커뮤니케이션관과 실행 마인드를 수립하는가에 대한 도전부분이다. 오늘날 노쇄하신 CEO의 커뮤니케이션 마인드와 가젯에 대한 이해도에 한숨을 쉬는 대부분의 80년대생들도 40년후 당시 인기가 높은 최신 가젯을 통해 커뮤니케이션 하라 하면 그들도 동일한 안타까움을 경험할 것이다.
그게 본능이고, 자연스러움이라고 생각한다.
어짜피 기업 커뮤니케이션이나 조직 커뮤니케이션은 인간으로서 자연스러운 커뮤니케이션 방식이나 니즈에 기반하지 않는다. 모든 CEO들이나 VIP들은 연출된 커뮤니케이션이 기반이되는 것이 기업이나 조직 측면에서 안전하고 발전적이다.
기나긴 세대의 차이에도 불구하고, 가젯의 낯섬과 커뮤니케이션 스타일의 당혹스러움에도 불구하고 열정을 가지고 커뮤니케이션을 하시는 일부 시니어 VIP들을 존경하고 픈 이유가 여기에 있다.
방금전 두산 인프라코어 박용만 회장께서 트위팅 [
]을 하시고 계시는 것을 발견하고, 큰 감명을 받았다. 그것도 고스트 트위팅이나 일방향적인 트위팅이 아니다. 국내인들과는 물론 외국인들과도 트위팅을 한다. 일부 유명인들 보다 훨씬 실질적인 파워 트위팅을 하고 있다.
박회장께서는 55년생으로 현재 55세다. 55년생으로 대표적인 CEO들은 미국의 빌게이츠와 스티브잡스가 있다. 지금까지 나는 이들의 55살과 한국의 55살이 다르다고 생각해 왔는데, 박회장의 트위터를 보고는 ‘why not?’하게 됬다.
이런 세대차이를 극복한 CEO들이 더욱 더 많아 지길 빈다.
일반적으로도 사과할 일이 생기면 상대방에게 유감을 표하고, 공감을 표시하는 것이 가장 먼저일 때가 많습니다. 그 후에는 책임을 인정하고, 앞으로 똑같은 실수나 잘못이 반복되지 않도록 하기 위해서 어떻게 노력할 것인지를 이야기하게 됩니다. 물론 이렇게 간단한 프로세스의 흐름만 따라간다고 완벽하게 마무리 되지는 않습니다. 빌 매리어트가 한 것처럼, 진심을 담은 가장 중요한 말을 반복하고 또 반복하고, 신중하게 단어를 선택해서 최대한 내가 마음을 쓰고 있다는 것을 보여줘야 겠지요. 이야기 하고 나서 보니 참 쉬운 것 같은데, 왜 아직 우리는 기업들로부터 그렇게 큰 감동을 받지 못했는지 모르겠습니다. 왜 아직 최선의 위기 커뮤니케이션 사례들로 존슨앤존슨이나 모트린, 마텔 같은 외국 기업들을 예로 드는지 모르겠습니다. 왜 그럴까요? [The Age of Conversation 2.0]
스트래티지샐러드 Sammie코치가 최근에 발생한 인도네시아 자카르타 메리엇호텔 및 리츠칼튼 호텔 폭탄 테러 케이스를 잘 분석해 주었다. 특히 트위터를 중심으로 하는 디지털 위기 커뮤니케이션 방식에 대해 아주 깊이있게 분석했다. (최근 들어 부쩍 insight가 심오해 지고 있는 잘 나가는 선수다)
마지막 패러그래프를 읽다가 너무나 공감이 가는 구절이 있어서 퍼왔다. 이 부분중에서도…
‘왜 아직 우리는 (위기시) 기업들로부터 그렇게 큰 감동을 받지 못했는지 모르겠습니다…’
평시에는 너나 할 것 없이 고객에게 감동을 드리겠다고 소리치고 약속을 하자 시끄러울 정도로 괴롭히면서도…왜 위기시에는 그런 자신들의 맨트라(mantra)를 싹~ 잊게 되는지 말이다.
이번 디지털 위기 커뮤니케이션 사례를 보면서 또 하나 안타까운 것은…
‘왜 우리는 트위터에 대해서만 이야기 하지 트위터를 가지고 무엇을 했다는 이야기들이 없나?’
하는 부분이다. 외국기업들이나 정부기관들은 중요하다 생각되면 바로 실행을 하는데 왜 우리는 이렇게 신중할까? 그들은 시스템을 평소 구축해 놓았다가 때가 되면 바로 실행을 해 성공 케이스들을 만들어 내는데 우리는 왜 때가 되면 그 이후에야 시스템을 준비한다 바쁠까? 뭐가 다른걸까?
기업 블로그들을 들여다 보면 말 그대로 자신들의 관점에서 자신들의 이야기를 하고 있다는 느낌을 지울 수 없다. 우리 회사의 컴퍼니 블로그도 마찬가지니 뭐 변명은 못하겠다.
얼마전 모 공기관 뉴미디어를 담당하시는 분을 만나 뵈었는데 메타블로그를 준비중이라 하셨다. 그 기관의 주요 핵심 키 이슈와 관련된 모든 소셜미디어상 컨텐츠들을 메타블로그화 한 자신들의 프레임에 넣어 직접 관리하겠다는 생각인 듯 하다.
상당히 개념적으로 진화했다는 느낌을 지울 수 없다. 기업 블로그가 점차 메타블로그화 하면 여러가지 장점이 있기 때문이겠다.
간단하게 이야기하면…
농심 기업 블로그가 ‘라면’ 메타블로그로 자리 매김하는 형식이다. 농심이다 삼양이다 한국야쿠르트다 할 것 없이 라면에 대한 거의 모든 컨텐츠와 대화들이 농심의 메타블로그안에서 이용하거나 연결이 이루어질 수 있다면 OK아닐까? (그냥 단순한 컨셉이다.)
하이트블로그가 ‘맥주’에 대한 메타블로그가 되고, 비비큐블로그가 ‘치킨’에 대한 메타블로그가 되고, 정관장블로그가 ‘한국홍삼’ 메타블로그가 되는 형식이 어떠냐 하는거다. 모든 담론과 포스팅들이 한자리에 모일 수 있는 그런 메타블로깅 말이다.
일단 이 경우에는 키 주제를 먼저 선점하는 기업이 유리하겠다. 하이트가 선점한 맥주라는 주제를 어떻게 후발인 오비맥주가 나중에 압도할 수 있겠나? 불가능하지는 않지만 상당히 힘들지 않을까?
갑자기 그 공공기관의 메타블로그 태스트포스팀과의 대화를 생각하다가 재미있는 생각같아 적어본다.
최근 위기관리 사례들을 보면 대부분 온라인에서는 홈페이지를 위기 커뮤니케이션 도구로 사용하고 있는 듯 하다. (아직 국내에서 기업 블로그를 통해 강렬한 위기 커뮤니케이션을 진행한 사례는 흔치 않다. 일부 다행이기도 하겠고…) 아마 이는 오프라인 커뮤니케이션에 대한 자신감이나 통제 가능성에 회의가 있기 때문이거나, 광고집행의 예산적 부담때문에 선호되는 커뮤니케이션 아웃렛이기 때문일 수도 있겠다.
문제는 홈페이지 커뮤니케이션이 과연 하이 프로파일 활동인가 로우 프로파일 활동인가 하는 데 있다. 결론부터 이야기 하자면 (물론 위기의 유형에 따라 틀리긴 하지만) 일반적으로 기업측에서는 해당 홈페이지 커뮤니케이션을 하이 프로파일이라 간주하고 진행을 하는 반면, 이해관계자들은 로우 프로파일로 받아들이곤 한다는 데 있다.
개인적으로 나는 컴팩 노트북을 사용한다. 로지텍 무선 마우스를 사용하고, 애니콜 휴대전화를 사용하고, Rhodia 수첩에다가 메모를 한다. 고려은단의 비타민C를 먹고있으며, 동원샘물을 마신다. 매일같이 이런 기업들의 제품과 함께 하지만 개인적인 궁금증으로 이들 홈페이지를 방문해 본 기억은 한번도 없다. (애니콜은 다운로드 때문에 아주 오래전 한두번 방문한 적이 있긴 하다)
다른 사람들도 자신이 오늘 저녁에 먹을 하이포크 홈페이지에 미리 들어가 본다거나, 담배 맛이 쓰게 느껴질 때 말로보 사이트에 들어가 정보를 구하는 사람이 몇이나 될까?
기업블로그도 마찬가지다. 기업블로그를 통해 커뮤니케이션 하는 것 자체는 하이 프로파일이 아니라 본다. 그 블로그 포스팅이 얼마나 확산되고 공유되느냐에 따라 하이 프로파일이다 아니다를 정의할 수 있겠다.
개인적으로도 내가 사용하거나 경험한 제품이나 서비스에 대해 관련 블로그를 일부러 찾아 들어가 RSS를 끌어다 놓은적이 별로 없다 (벤치마킹이나 스터디를 위한 목적 외에는…)
트위터도 마찬가지다. 내가 스스로 트위터를 아주 전투적으로 사용하지 않아서 그러는지는 모르겠지만, 위기시에 해당 기업의 지저귐 자체를 하이 프로파일이라 평가할 수 있는 근거가 희박하다.
하이 프로파일과 로우 프로파일의 기준은 이해관계자의 인지 및 이해에 있다고 본다. 어느 매체를 사용하고, 어떤 경로를 통하는 가 하는 것 자체는 그 다음이다. 결론적으로 기업은 위기시에 모든 커뮤니케이션 POC를 활용 할 수 있어야 하고, 이를 통해 통합되고 일관된 메시지들을 반복적으로 전달해야 하이 프로파일 전략을 구사했다고 할 수 있다는 거다.
홈페이지 팝업창 하나, 기업 블로그 포스팅 하나, 트위터의 지저귐 한방이 하이 프로파일은 아니라는 말이다.
이란의 내부 상황에 대한 트위터 중계가 화제가 된 적이 있었다. 최근 위구르의 상황도 물론 트위터링이 되고 있다. 위기관리 담당자의 입장에서 이러한 위기 정보의 확산과 재생산은 분명히 위협적임에 분명하다.
기본적으로 부정적인 이슈는 확산 될 수록 관리의 수준이 높아가고, 위기관리 주체의 선택 가능한 포지션을 제한하는 형태로 발전하기 마련이다. 기업에게도 부정적인 이슈가 발생하면 가능한 해당 이슈에 대한 커뮤니케이션 수요가 생겨나는 POC의 수가 적어야 유리하다. 한명의 소비자라도 덜 인지하고 있는 것이 위기관리의 예후가 좋다는 거다.
그래서 종래의 기업들은 언론을 무서워했다.
아주 옛날 같으면 그냥 한성 시내에서 수십명의 시민들이 식중독에 오염된 냉면을 먹고 이질에 걸리거나 죽을 뻔 해도 그냥 소문으로 만 주변에 알려졌다 사그러 드는 게 위기였을 꺼다.
신문이 나오고 나서는 신문에 대문짝 만하게 ‘상한 냉면 먹고 10명이 병원 신세’라는 기사가 실리면 위기는 더 커진 형태로 다가왔을 꺼다. 이내 경찰들이 조사를 나오고 식당 주인이 벌금이나 징역을 갈 가능성이 많아졌기 때문이다.
TV가 나왔고 인터넷이 활발해 지고 블로그와 트위터류가 함께 떠들게 되면서 위기는 예전의 규모를 종종 훌쩍 넘어선다. ‘OO면옥에서 식중독’이라는 이슈는 수천개의 포스팅과 수만개의 대화를 넘나들면서 결국 사소한(?) 사고 하나가 백년 전통의 냉면집을 하루 아침에 쓰러뜨릴 수도 있게 된거다. (지금까지 백년 된 냉면집은 이런 유사한 배탈 사고를 아마 수백번은 경험했을 것이다. 바뀐 부분은 매체가 다양화되고 강력하게 발전한 것 뿐인데 이렇게 허무하게 가게를 접을 수도 있다니 황당하겠다)
문제는 이러한 가설 즉, ‘현재와 같은 매체환경에서 자칫 잘 못하면 진짜 패가망신 할 수도 있다’는 위협이 실제로 실현된 케이스가 있느냐 하는거다.
실제로 정보의 확산성이 수백배로 늘어난 이때에도 이란은 항의 시위대를 별 무리없이 진압했다. 위구르도 그렇다. 온라인상에서 아무리 새들이 트위터링을 해도 별로 달라지는 것은 없어 보인다.
트위터를 통한 마케팅도 그렇지 않을까? 신제품이 출시되었다는 새들의 지저귐만으로는 소비자들의 지갑을 열수 없는 것 아닌가 하는거다.
지저귐만으로 되는 건 사실 아무것도 없지 않나 하는 생각이다…
[정용민의 위기 커뮤니케이션]
기업&미디어 web@biznmedia.com
수많은 소비자들이 위기라고 생각하는 사건에 대해 막상 사건 당사자인 기업은 침묵할 때가 많다. 침묵이란 아무것도 하지 않거나, 아무런 커뮤니케이션도 하지 않는 ‘단절’을 의미한다. 자사 제품에서 해괴한 이물질이 나왔는데도 침묵하며 몰래 리콜을 한다거나, 자사의 매장에서 치명적인 인사사고가 발생했는데도 아무런 설명 없이 당사자와의 합의에만 몰두하는 경우들이 다 그렇다.
부정적인 상황이 발생되면 밖으로는 가능한 떠들지 않는 우리네 정서를 나타내는 것 같기도 하지만, 기업이 평소 사랑한다 외쳐왔던 소비자들이나 이해관계자들의 시각에서는 영 못 견딜 것 같은 안타까움이다.
왜 기업은 위기시에 침묵할까? 다음과 같은 이유 때문이다.
위기를 위기로 인식하지 않는 경우
CEO나 오너께서 해당 사건을 하나의 해프닝이나 그냥 자잘한 논란이라 치부하는 경우다. 아무리 일선에서 문제의 심각성을 토로해도 윗분들께서 ‘그 까짓 것’하시면 어쩔 길이 없다. 도리어 바쁘신 윗분들로 부터 ‘아니 그렇게 사소한 일 하나 처리 못해서 이 난리냐?’하는 호통까지 나 올 정도면 더욱 심각하다. 위기라고 보지는 않지만 빨리 해결해야 하니 밖으로는 침묵하고 안으로만 닥달을 하는 상황이 벌어지게 되는 거다.
위기를 이해하지 못하는 경우
소셜미디어상의 위기가 그렇다. 위기가 발생해서 성장하고 있을 때까지 기업이 소셜미디어상에서 그 위기를 모니터링하지 못한다. 당연히 소셜미디어내의 공중들은 ‘왜 이 기업은 지금 우리의 대화에 대해 침묵하는가?’하는 궁금증과 증오를 가지게 된다. 많은 기업들이 소셜미디어상의 위기에 대해서는 모니터링도 부족하고 관여방식에 대해서도 확신이 없다. 당연히 알게 되도 침묵할 수 밖에 없다.
위기 대처 시스템이 없는 경우
위기를 위기라 생각하면서도 대응하는 데 절대적인 시간이 소요되는 기업들의 경우다. CEO에게 상황을 보고하는 데도 수시간이 걸리고, 그 이슈를 해당 임원들에게 브리핑하고 그들의 의견을 청취하는 데도 한나절이 걸린다. 수백개의 기업 소비자 접점에 대한 파악이나 개개의 처리방식에도 정해진 룰이나 담당자가 부재하다. 당연히 여러 명이 끙끙대고 논쟁에 논쟁을 거듭하지만 외부에서 볼 때는 해당 기업이 침묵하는 것으로 밖에 보이지 않는다. 시끄러운 침묵이다.
지켜보는 경우
위기라는 심각성은 이해하면서도 더 이상 이 상황이 번져갈지 어떨지에 대한 확신이 없어 그냥 지켜만 보는 경우다. 보통 우리나라의 경우 위기 이슈가 생겨도 여기저기에서 반복적인 회자만 없으면 2-3일을 넘기지 않는 특징을 너무나 잘 알고 있는 기업의 경우다. 항상 반복적으로 이런 유사한 이슈들을 경험해 왔기 때문에 이번에도 가만히 보고 있으면 자연 소멸되리라 일부 확신은 가지고 있는 유형이다.
어찌 할 도리가 없는 경우
너무 일이 커져서 이미 할 수 있는 일이 극히 제한되어 있는 경우다. 가능하면 그 논란과 공격에서 생존하기 위해 전략적으로 입을 다물고 ‘죽여주세요’하는 제스츄어를 견지하는 경우다. 일부 전략적인 판단이 가미되었다고도 볼 수 있겠지만 자칫 ‘무성의한 침묵’으로 비추어지면 돌아올 수 없는 강을 건널 수도 있다. 조직 전체가 절대 패닉에 빠져있는 경우도 여기에 해당하겠다.
위기시 침묵하는 것은 개인이나 조직의 본능이다. 문제는 평소에 진행해왔던 커뮤니케이션의 분량과 주제에 있다. 소비자를 사랑한다 쉴새 없이 외치던 대기업이 소비자에게 부정적인 일을 저질렀을 때 어떻게 갑자기 침묵할 수 있냐 하는 거다. 소비자의 안전을 파괴한 후에 어떻게 소비자의 안전이 우리의 최고 우선가치라고 계속 말할 수 있나. 소비자의 건강을 최고의 신념으로 알고 있었다는 회사가 소비자를 사망케 하고서 입을 다물면 어쩔 건가.
많은 기업들이나 조직들이 위기시 침묵한다. 극도로 부정적인 비판을 받고 있는 기업들의 홈페이지는 그 와중에서도 반짝 반짝 빛을 낸다. 홈페이지 초기 화면에서 CEO는 웃고 있고, 직원들은 행복해 하고 있다. 소비자들만 불행해 보인다. 소비자들이 우리 회사로 인해 슬퍼하고 있는데 TV에서는 예쁜 모델들이 “우리회사는 너희를 위해 존재한다!” 외치고 있다.
위기시 침묵은 절대 금(金)이 아니다. 위기시 침묵은 절대 금(禁)해야 할 행동이며 포지션이다
| 정 용 민 | |||||||||
위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
스트래티지샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
기업이나 공공기관 정부부처들이 최근들어 소셜미디어에 관심을 가지면서 다양한 커뮤니케이션 아웃렛들을 양산해서 보유하고 있다. 10년전만 해도 기업의 커뮤니케이션 아웃렛이어야 봤자…출입기자, 홈페이지, 핫라인(소비자상담센터), 직통전화, 이메일, 또는 그 밖에 각종 POC물들이 전부였다.
반면 현재는 여기에다 기업블로그, 브랜드블로그, 트위터류의 마이크로블로그들, 각자 미니홈피에 이벤트 사이트 그리고 VIP의 개인 블로그 및 트위터까지 그 수나 종류가 수백배 더 증가했다.
문제는 커뮤니케이션 아웃렛이 증가함에 따라 내부에서 전달할 컨텐츠의 수가 함께 증가하지 못했다는 데에서 생겨난다. 또한 조직의 커뮤니케이션 욕구나 필요성 또한 그 아웃렛의 증가와 함께 증가하지 못했다.
조직내부에서 커뮤니케이션을 담당하는 인력의 수 또한 그 아웃렛 각각의 커뮤니케이션 수요와 포맷을 충족시킬만큼 조직화되지도 못했다. 또한, 그 늘어난 커뮤니케이션 아웃렛에서의 커뮤니케이션 스피드를 따라가거나 충족할만큼의 조직적 의사결정 스피드는 더더욱 갖추어지지 않았다.
더욱 더 큰 문제는 오프라인에서도 제대로 된 ‘전략적 메시징’에 어려움을 겪는 조직들이다. 그런 조직들이 하나의 빅뱅 처럼 늘어난 대공중 또는 대소비자 접점에서 전략적인 메시징을 하고 있는 지는 큰 의문이다.
조직의 공식적인 입장을 포함하는 메시지들이 전략적으로 디자인되어 효율적으로 전달 되는 데 있어서 알바들이나 쥬니어 직원들이 할 수 있는 역할은 거의 없다고 볼 수 있다.
이상적이라면 가장 고급의 정보를 폭넓게 가지고 있는 전문가 VIP가 직접 커뮤니케이션을 리드하시고, 그 아래 완전하게 align되어지고 트레이닝을 받은 전문가 운영자 그룹이 커뮤니케이션 아웃렛 각각에 충분한 인력으로 배치되어 있는 경우겠다. 하지만, 이런 시스템은 영원히 불가능해 보인다.
그 차선책은 무얼까?
차선책은 컨트롤할 수 없이 늘어난 커뮤니케이션 아웃렛을 과감하게 정리하는 것이다. 컨트롤이 가능할 수준의 아웃렛만을 남기고 남이 하니까 우리도 따라한 아웃렛들을 아쉽지만 정리하란 말이다.
그리고 남아있는 커뮤니케이션 아웃렛을 담당할 수 있는 적정 수준과 규모의 인력을 확보하는 것이다. 그리고 그 직후에 이들을 대상으로 전략적 커뮤니케이션 그리고 메시징 기술의 훈련을 강화해 일당백의 전략적 메시지 메이커로 성장시키는 게 필요하다. 물론 충분한 정보의 공유와 학습은 필수다. (파트타임으로 소셜미디어 커뮤니케이션을 진행하는 인력들은 당연히 없어져야 한다)
그리고 이들을 코치하고 또 모니터링하면서 전문적인 피드백을 실시간 개념으로 전달할 수 있는 전문가 그룹이 필요하다. VIP나 임원들이 직접 모니터링 하시기 불가능하다면 이런 외부 검증 시스템이 대안이다.
위의 세가지는 사실 모두 조직내에서 받아들여지기 어려운 주문들이다. 이해한다.
하지만, 저 하늘의 별 처럼 많은 커뮤니케이션 아웃렛을 띄워놓고…대부분의 아웃렛을 무덤화하면서 “왜 우리는 소통이 이렇게 힘든가?”하는 반복적 아쉬움이 자연스레 없어질 확률보다는 그래도 현실성에 있어 낫다.
커뮤니케이션은 한번을 해도 전략적으로 해야 한다고 배웠다. 그게 커뮤니케이션 매니지먼트라고 한다.