Communications as Ikor

아래 품질에 관한 글을 쓰면서…발견한 문구중에 Qaulity is like a Death March라는 말이 있었다. 여기저기 찾아보니 이 Death March라는 말은 미국의 공학 컨설턴트인 Edward Yourdon이라는 분이 2003년에 쓴 ‘Death March’라는 책에서 유래한 것 같다.

이 책에서 저자는 죽음으로의 행진(Death March)으로 꼽히는 3가지 문제 프로젝트 유형을 제시했다고 한다.

1. Mission Impossible 프로젝트: 성공시키기는 몹시 힘들지만 성공하면 핵심 이해관계자 및 고객이 만족하는 프로젝트
2. Kamikaze 프로젝트 : 프로젝트가 성공하더라도, 프로젝트 팀은 희생당하는 프로젝트
3. Suicide 프로젝트 : 압도적인 정치적 힘이 프로젝트를 망치고 결국 프로젝트 팀도 희생당하고 마는 프로젝트

상당히 조직내부의 정치적인 상황과도 연결되어 있는데…품질에 대한 이슈도 이러한 3가지 유형을 지닌다고 해석할 수 있겠다. 그만큼 품질이라는 기업 철학은 정치적 현실과 강하게 연결되어 있다고 본다. 그래서 이 Death March라는 비유가 너무 맘에 와 닿는다.

한 일주일간 하와이에서 휴식을 취했다. 여러가지 생각들과 마음가짐들이 약간은 가지런해진 것 같다. 현대인에게 (특히나 한국의 직장인에게) 가장 족쇄가 되는 gadget을 들라 하면…나는 시계, 휴대폰 그리고 신용카드라고 하고 싶다. 이번 여행에서는 이 3가지를 거의 완벽하게 차단하면서 살았다. (사실 신용카드는 와이프가 사용했다…)

아무튼 이번 여행을 통해 여러가지 화두를 찾았는데, 그 중 하나가 품질(Quality)이라는 것이다.

일단 한 예로 먹거리인 맥주를 들어 보자. (제일 잘 아는 비지니스라서 그러니 이해 좀 해주시라…)

우리회사도 그렇고, 유럽본사에서도 그렇고 품질만은 우리가 compromise할 수 없다고 한다. 경쟁사도 그렇다. 일본의 아사히나 기린, 사포로, 산토리 모두 품질을 가장 중요하게 생각한다고 외친다. 미국의 앤호이저부시나 밀러, 쿠어스…유럽부터 동남아와 아프리카의 수천개의 맥주 브랜드들 중에 “우리는 품질을 별로 신경쓰지 않겠다”라고 떠드는 기업은 단 하나도 없다.

문제는 말이나 메시지가 아니다. 당연 실천이 핵심이다. 소비자들은 “그래 그건 그렇고. 너희 회사는 어떻게 품질을 보장하는데?”하면 점점 할말이 없어지는 회사들이 문제인거다. 여기에 한술더 떠서 “그러면 한번 보자 어디…”하면 입을 다무는 회사들이 더 많아 진다.

품질이라는 것은 기업 경쟁력에 있어서 가장 기본이다. 그러나 이러한 기본은 기업과 investor 그리고 그 주변 stakeholder들에게 종종 가장 손쉬운 compromise 대상이다. 이러한 생각의 기조에는 “누가 알겠어? 알께뭐야…”라는 얄팍한 현실성이 존재한다.

맥주의 경우 공장에서 신선한 맥주가 생산이되면, 각 지역의 직매장으로 분산 유통이 되고, 여기서 바로 더 작은 지역단위의 도매상들에게 배달이 된다. 또 이 각각의 도매상들은 중대형 슈퍼마켓, 소형 식품점, 식당 및 호프집들에 더 적은량의 맥주단위를 배달하는 유통구조다.

맥주의 경우 신선도가 제일이다. 신선도를 가늠하는 것은 물론 맥주 제조 일자도 있겠지만, 유통과정에서 온도관리/햇볓차단등에 적지 않은 영향을 받는다. 문제는 우리가 종종 길거리에서 보는 주류 유통 트럭에서 손쉽게 목격된다. 요즘과 같은 섭씨 30도 이상의 대낮에 유흥가 골목을 누비면서 맥주를 배달하는 주류 도매상의 트럭을 보면, 아무렇지도 않게 쌓인 맥주상자들이 햇볕아래에서 달궈져 있다. 이미 이 도매상 트럭이 맥주를 달군 것만은 아닐것이다. 그 이전 직매장 창고에 적재되어 있었을때부터, 도매상 창고 또한 햇볕과 온도에서 자유로운 적은 없었을 것이다. (품질에 관심이 없기는 다 마찬가지라는 뜻이다)

사업을 하는 한국인들에게 이 ‘품질’의 의미와 중요도는 어느정도인지 항상 궁금하다. 맥주의 예에서 같이 주류생산 업체나 도매상이나 소매상들 공히 ‘품질 높은 제품을 소비자에게 공급한다’라는 미션에 align되어 있지 않은가. 햇볕을 차단한 창고와 냉장트럭을 사용하려면 원가가 어마어마해진다, 유통과정에서 어떻게 이렇게 환경을 100% 관리 할 수 있는가 등등의 변명은 일단 필요없다. 의지가 있는가 아닌가를 핵심으로 삼아 보자는 거다.

현실적으로 아직은 불가능한 환경에 안타까움을 가지고 ‘문제의식을 가진 개선의지’가 있느냐, 아니면 ‘그게 뭐 그리 대수야?’하는 불감증이 있느냐…그게 문제다.

일본 동경과 오사카를 방문할 때 항상 주류회사들의 트럭들을 유심히 들여다 보곤 한다. 동경의 신주쿠와 오사카의 우메다 식당가에 세워져 있는 주류 배달 트럭들에는 종종 햇빛을 차단하는 포장트럭이 눈에 띈다. 을지로에서 20여년이 훨씬 넘게 노가리 하나로 맥주집을 운영하시는 80세 가까우신 주인장께서는 나에게 “맥주를 한 낮에 배달받으면 뭔 맛이 있어? 하루종일 햇볕보고 뜨듯해져가지고…그래서 나는 매일 선선한 아침에 배달받어…아주 밖에다 쌓아 놓지도 못하게 해” 하신다. 그래서 다른집들과는 달리 아침 일찍 가게에 나오셔서 생맥주통들을 가게안으로 들여다 놓으신단다.

이 이야기를 들은 몇몇 지인들은 “아니 솔직히 나는 맥주맛이 다 똑같더만, 그게 뭐 다른가? 마실때 시원하면 되는거 아니야?”한다. 그렇다. 어떻게 보면 기업가에게 ‘품질’은 하나의 ‘외곬수적인 집착’ 또는 ‘신과 나만 아는 가치’ 정도로도 볼 수 있다. (아이러니 한 것은 그렇게 비밀(?)스러운 것으로 느껴지기에 종종 compromise하게 된다)

그러나 품질은 ‘우수한 기업만의 DNA’다. 한국 서울 광화문 기소야의 ‘튀김우동’과 일본 신주쿠 삼국일(三國一)의 덴뿌라 우동 그리고 미국 하와이 힐튼 하와이언 빌리지의 하츠하나(初花)의 덴뿌라 우동…이 3가지 비슷한 가격과 동일한 우동 타입을 직접 먹어보면, 각 식당의 품질은 확연하게 편차가 난다. 품질은 이런 것이다. 하나일때는 모르지만, 여럿일때는 분명 차이가 난다.

단순하게 맥주와 덴뿌라 우동의 예만을 들었지만, 우리 PR 비지니스 업계에서도 ‘품질’이라는 측면에 많은 관심이 있었으면 한다. 그런 의미에서 ‘Relentless pursuit of perfection’이라는 렉서스의 철학 그리고 ‘Kaizen(개선)’이라는 일본 토요타의 기업 철학에 요즘 다시 관심이 간다. 오늘 서점에 들러 토요타의 경영철학 서적들을 다시한번 들쳐보고 왔다.

역시 품질을 종교 처럼 사수하는 기업/개인은 무서운 법이다. 무서운 PR 에이전시 그리고 컨설턴트를 그린다…

X 바르기 전략

우리 회사나 우리 브랜드에 대해 좋은 기사들이 신문이나 TV에 나오면 직원들의 반응은 이렇다. “어제 아홉시 뉴스에 우리 OO 신제품 소식이 나오데요…” “신문에 많이 낫더만…” 이 정도 반응.

그러나 그 다음날 우리 회사나 브랜드에 대해 부정적인 기사가 나오면 긍정적인 기사때 보다의 수십배의 직원들이 피드백을 준다. “그 기자 녀석 왜 그러는 거에요?” “아니 홍보팀에선 뭐하는 겁니까? 그런 기사는 못나가게 해야죠” “이거 소송해야 하는거 아니에요? 챙피해서…나원참”

좋은 기사보다 나쁜 기사가 더 강력하다. 그리고 더 장수(?)한다. 이게 이슈관리의 X바르기 전략에 대한 기본 컨셉이다.

X를 바른다?? 그렇다. X를 일단 바르면 아무리 깨끗이(?) 그 X를 씻어내도 그 냄새와 느낌은 영원히 남는다. 그러니까, 무조건 상대이슈에 대한 X바르기는 일단 유효 하다고 보면된다. 단 문제는 그 X가 어떤 것이냐 하는 것인데…그 X는 우리의 상식을 비웃는 아주 그럴싸하면서도 극단적으로 기괴한 이야깃 거리를 만드는 적극적/부정적 성향의 이슈이여야 한다. (기괴할 수록 이야깃 거리가 되고, 반복 회자되며, 영원히 남는다: X도 냄새가 진해야 그 잔향이 오래 가는 법이다…)

그리고 단 한번의 X바르기는 하나의 해프닝으로 끝날 수 있다. 그러나 ‘반복적인’ 다양한 X바르기에 견뎌낼 대응 이슈는 없다.

“빨갱이 돈을 받았다”
“중의 딸을 낳았다”
“숨겨놓은 재산이 10조다”
“아버지가 일본사람이고 순사출신이다”
“지금 사는 아내가 네번째 여자다”

뭐 이딴식의 X다. 상대방의 이런 X바르기 전략에 대한 대응으로 과연 어떤 게 가능한가?

“빨갱이 돈을 받았다?” <==> “아니다. 날조다. 조사를 해봐라. 나는 깨끗하다”
“중의 딸을 낳았다?” <==> “무슨 소리냐. 나는 시집간적이 없다. 수준 이하의 주장이다”
“숨겨놓은 재산이 10조다?” <==> “내 재산은 이미 다 공개했다. 숨겨놓은 재산이 있다면 사회에 다 반환하겠다”
“아버지가 일본사람이고 순사출신이다?” <==> “사실이 아니다. 우리 아버지는 충북 청원에서 태어나신 한국인이고, 독립운동가였다”
“지금 사는 아내가 네번째 여자다?” <==> “봐라. 이게 내 호적부다. 지금 나의 아내는 내 첫 와이프다”

이런 대응으로는 X를 깨끗이 닦아 낼수 없다. 기억하라. X는 닦아 내도 냄새가 남는다. 영원히…

고상한 표현으로는 이것은 ‘이미지 훼손 전략’이다. 여기에 대한 대응을 ‘맞불 전략’으로 대응하면 절대 안된다. 맞불로 대응하면 바로 우스워 지기 때문이다. (애들 장난 같아 지는 거다…)

예를들어…”OO후보는 중의 딸을 낳았다”라는 이슈에 대응한다고 “뭔 소리냐? 자기는 수녀를 건드려 아들을 숨겨 놓구…” 뭐 이딴 대응은 절대 실패다. 그러니 반대로 말하면 먼저 X를 바르는 편이 승산이 있다는 거다.

이러한 X바르기 전략에는 일단 무시 하는게 젤 좋은 전략이다. 그래도 반복적으로 X가 날아온다? 그것도 수준 이하의 기괴한 X바르기 시도다? 그러면 나중에 이러한 X 같은 이슈제기 사례들을 모두 묶어 상대 소스에 대한 이미지를 한꺼번에 무너뜨리는 활동을 하면 된다. 그 대신 그간 대응과정에서 일관되게 수준을 지키면서 대응했던 우리편의 대응 사례들과 상대의 비열한 이슈제기를 차별화 할 수 있어야 한다.

간단히 말하면 무시 후 일관되고 수준있는 대응이 가장 효력이 있다. 그러나 한꺼번에 반전을 꾀하기 전에 X에 발려 먼저 쓰러지면 할 수 없다…(비극)

재미있는 것은 X바르기 활동들이 시작되면…오디언스들은 그 의도를 뻔히 알면서도 ‘즐긴다’는 거다. 재미있게 술 안주로…정치 이야기가 종종 재미있는 이유가 여기 있다.

맞불 전략

간단하게 핵심부터 이야기 하자면, 부정적인 특정 이슈에 대해 노이즈를 인위적으로 극대화해 오디언스의 감각과 관심을 무디게 하고 이를 통해 결국 해당 이슈를 소멸시키는 전략입니다. 이슈관리의 효력은 ‘어떻게 오디언스를 우리가 원하는 방향으로 이끄는가’하는 것으로 평가됩니다.

그런 의미에서 정치권은 수십년간의 ‘동물적’인 반복경험과 활동으로 이러한 이슈관리 전략들을 익숙하게 진행하고 있습니다. 전략과 실행적 측면에서는 부럽습니다. 마치 공대에서 건축을 전공하지 않았으면서도 집한 두채는 뚝딱 지어 분양하는 집장사 같은 내공이랄까요…

일단 오디언스측에서는 최초 단순 이슈가 적절한 노이즈를 일으킬때에는 각별한 관심을 투여합니다.

“A당 가나다씨 강남 도곡동에 땅 OOO억원어치 보유” – 아주 단순하고 강력한 이슈입니다.

이런 단순한 이슈를 접했을 때, 오디언스들의 태도는 그나마 대부분 ‘그럴수도 있지’ 또는 ‘뭐야 이거 나쁜…’ 이런식으로라도 간단하게 나뉘게 마련입니다. (오디언스들에게는 관여도가 그리 심각하지 않다는 이야기죠. 하나의 가쉽수준으로…)

그러나 이런것이 대선과 같은 목적에 연관된 이슈라면 상황은 틀려집니다. A당에게는 맞불전략이 필요해지는 상황이지요.

따라서 A당은 “B당 라마바후보는 xx지역에 총 ooo평 토지 편법 매각”이라는 관련된 별도 이슈로 대응을 합니다. 맞불전략의 백미(?)는 ‘노이즈의 극대화’입니다. 당연히 B당에서도 해명을 포함해 다른 이슈로 맞받아 치게되니까요.

매일 매일 끊임없이 별도의 이슈를 상호간에 escalating하게 소개하면서 상대방을 공격하고 맞받아치면서…이슈를 벌려만 갑니다. 그러다 보면 처음에는 ‘이런…이런…’하던 오디언스들이 견딜수 없는 수준의 ‘막대한 노이즈(massive noise)’에 접하게 됩니다.

결국 오디언스들은 그 이슈의 핵심이라던가 요약에 대한 접근을 포기하게 마련이지요. “아휴 모르겠다. 다들 도둑놈들이야. 니네들끼리 계속 싸워라. 난 이제 신경 끌란다.” 대부분에게 이런 반응을 얻게 되지요. 이것은 오디언스의 자기방어기제라고도 할 수 있습니다.

그러면 A당과 B당은 어느정도 시간적으로 휴식을 가지면서 자연스럽게 모든 이슈들을 수면하로 가라 앉게 만듭니다. 그러고 나면 오디언스들에게 남는 것들은…

1. 상당히 시끄러웠었다는 기억 (사실 무엇이 어떻게 왜 시끄러웠는지도 모르면서)

2. 맞불로 싸운 양측 ‘모두’ 별로라는 기억 (누가 정의다 아니다 하는 판별력을 무력화)

3. 더이상 관심을 투여하기 싫다는 싫증 (정치에 대한 환멸을 이끌어 냈다면 성공!)

이 정도입니다. 이슈가 짧은 시간에 반복적으로, 여러개 도입되어, 강력하게 노이즈를 일으키다, 노이즈의 전체량과 업데이트의 속력이 오디언스의 수용 능력을 넘어서면 이 맞불 작전은 성공한 것입니다.

아들 둘이 시끄럽게 싸울 때 엄마가 누구의 잘 잘못을 가리지 않으시고 “너희 둘다 잘 못이야. 둘이 서로 사과해. 이젠 됬어…” 하시는 형국을 조성하는 것이지요.

흠이 없는 후보는 없습니다. 그러나 이슈를 잘 관리하는 후보는 많습니다. 그래서 정치란…동물적인 실전의 장입니다.

(2편에서 계속됩니다.. 1편에서 예전 처럼 존댓말투를 써보았더니 누굴 가르치려는 것 같아보여…그냥 종전 처럼 할랍니다. 독백투로…)

인하우스에서 일을 시작한 지 이제 정확하게 44개월째다. 솔직히 처음 이 회사에 경력사원으로 입사를 하면서 “한 삼년정도만 견디면 어디서든지 살아남을 수 있겠지..”했었는데, 3년을 훌쩍 넘겨 버렸다.

인하우스에서 얻은 소중한 것들을 일단 꼽아보자면, 좋은 리더들을 만났다는 것, PR분야 이외에 마케팅 실무 분야의 업무 프로세스를 함께 접할 수 있었다는 것. 브랜드관리에 대한 이론적/실무적 경험이 생겨났다는 것, 외국기업내에서의 정치력+국내직원들간의 정치력이라는 것을 배울수 있었다는 것, 예산과 퍼포먼스 관리라는 것이 어떠해야만 한다는 것…수많은 배움들이 있었던 것 같다.

강력한 기자단과의 네크워크도 빼놓을 수 없는 자산으로 생각한다. 에이전시 시절에는 힘겹게 다가갈 수 있었던 미디어 내부의 채널까지도 이젠 웃으면서 드나들게 됬다. 젊은 기자들이 먼저 인사를 해올만큼 나 스스로도 나이가 들었고, 업계에서 입지를 굳혔다.

잃은것…한마디로 말하면…나의 사적인 모든것을 대신 내주어야 했다. 와이프와의 좋은 시간들, 딸아이에게 할애해야 했던 소중한 시간들, 건강, 정신적인 여유, 독서량의 감소, 비전…까지…

압구정으로 이사를 오면서 하나하나 정신적인 삶의 정리가 되었다. 맹목적으로 조직에서 살아남기 위해, 인정받기 위해 달리는 것이 진정한 성공은 아니라는 것을 마치 머리에 망치로 충격을 받은 것 처럼 갑자기 깨닫게 되었다.

이번주 금요일부터 멀리 휴가를 떠난다…1년에 한번 와이프와 딸과 이렇게 셋이서 떠나는 여름 휴가는 항상 특별하다. 내가 하나의 가족을 이끄는 가장이라는 느낌을 갖게 하고, 앞으로 남은 1년을 어떻게 살아갈것인지 ‘생각’하게하고…딸과 와이프에게는 한살이라도 어리고 젊은 시절에 ‘아름다운’ 추억을 만드는 하나의 행사다.

올해에는…

나에게 더욱 뜻깊은 휴가여행이 될 듯하다. 지금까지 지난 44개월을 돌이켜보고, 앞으로 남은 44년(?)을 내다보는 큰 밑그림을 그리려 한다. 내 평생의 멘토인 와이프와 많은 대화를 나눌 예정이고, 내 평생의 가장 큰 자산인 딸과도 많은 이야기를 할 생각이다. 다시 한국에 돌아올 때면…지금과는 다른 사람이 되어 있었으면 한다.

1995년 9월 11일…당시 김포공항에서 미국행 노스웨스트를 타면서 했던 그 바람 그대로…”한국에 돌아올 때는 다른 사람이 되었으면…”한다. 12년만의 똑같은 바람이구나…그러고 보니…

Happy Holiday to Me!!!!!!!!! ALOHA~~~

오늘 퇴근하는데 우리 담당 AE로부터 문자가 하나 왔다. ‘OO신문에 부정적 기사 …..내용은….’ 당장 퇴근하던 발걸음을 멈추고 사무실로 뛰어 들어갔다. 그동안 울 AE는 내 전화에다 대고 기사를 읽고…내 책상 PC에 다다르자 나는 전화를 끊고 기사 검색을 해서 문제의 기사를 찾아 다시 읽어 내려갔다.

말도 안되는 작문. 이 기사를 쓴 기자가 궁금하다. 아… 절망이다. 다른 라인을 통해서 기사를 뺄수도 있지만, 그 신문사내의 역학 관계 때문에 함부로 기사를 긁어 낼수도 없는 특수한 환경. 더 근본적인 원인은 최근 회사정책의 변화로 기자 채널 관리가 점점 무너지고 있다는 사실. 여러통의 전화를 걸고 해당 기사를 쓴 기자분이랑(출입이 아니시다…) 오랬동안 논리전을 펼쳤지만 무소득…

이번 기사는 그냥 브랜드 이슈로 간과할 수도 있겠지만, 더 큰 기업 이슈가 회자되면 어떻게 방어를 해야 할 것인지 이젠 자신이 없다. 일각에서는 기자단 관리를 한두달 안한다고 문제가 있겠느냐 하지만…실무 일선에서 두달여라는 것은 긴 시간이다. 또한 다시 예전의 밀접한 기자단 관리가 다시 시작된다는 보장은 어디에도 없는 게 현실이니 지금까지의 채널의 구축은 이제 점점 모래성이 되가고 있는 느낌이다.

미리 나는 실무자로서 윗분에게 위기발생 가능성에 대해 이야기를 해 놓았다. 윗분들은 “만약 우리가 막을 수 없는 언론 이슈가 튀어 나온다면 그것은 너나 나의 탓이 아니다. 걱정하지 말아라”하신다. 다른 한 분께서는 “실무자 차원에서는 부정적인 기사가 자신이 일을 잘 못하는 것 같이 느껴져서 걱정 꺼리겠지만, 회사 차원에서는 별 문제가 아니다”라는 아주 논란의 소지가 있는 말씀을 하신다.

그러나 문제는 경영진이나 중역의 취향이 아니다. 이러한 회사의 홍보정책이 결국 담당자 개인에게는 어떤 결과를 가져 오는가 하는 것에 대해 미리 한번 살펴 보자.

1. 경영진은 신경 안쓴다고 해도…우리 회사의 수천명의 직원들…그중에서 수백명의 영업직원들, 천여명의 도매상들, 그리고 더 많은 수천여명의 직원 가족들과 그 주변사람들은 이러한 부정적인 기사들을 연이어 보면서 단 한명을 욕한다. 회사의 홍보팀 그리고 그 팀을 이끄는 홍보팀장. “아니…우리 홍보팀은 뭐하는 거야?” 한두번이 아니라 속수무책이 되어 이런일들이 반복되면 당연히…

2. 기자들은 점점 홍보담당자 보기가 어려워지면서, 멀어져만 간다. 특히나 같은 업계에 경쟁사와 우리회사 두개회사 밖에 없는 상황에서 우리측만 튀는 차별화(?)는…위기를 키우는 꼴이다. 또한 그 경쟁사가 노련하고 체계화된 인력들로 적극적인 네가티브 캠페인을 하고 있기 때문에 완전 우리회사는 벌거 벗겨져 총탄을 온몸으로 받아내야 하게 됬다. 기자들은 점점 우리 홍보팀을 보면서..”무능한 녀석들. 싸가지 없는 녀석들. 하수 집단”으로 평가하게 된다. 이것은 업계에서 상대적인 평가이기 때문에 피해갈 수 없다.

3. 서치펌 사람들도 문제다. 담당자에 대해 서치펌에서 레퍼런스를 따게 되면, 당연히 이런 상황에서는 그리 좋은 레퍼런스를 따기 힘들게 된다. 연이어 언론으로부터의 부정적인 공격을 받고 있으면서, 기자들과의 관계 성립도 힘들어 하고, 사내에서도 무능(?)한 조직으로 평가 받는 홍보팀을 이끄는 실무자를 어떤 서치펌에서 추천을 할 것인가.

자사 직원들에게 불평을 받고, 기자들이 손가락질 하며, 서치펌이 외면하는 홍보담당자. 그 모습이 그려져 두렵다…

메신저를 쏘지 말라고 했는데…결국 실상에서는 메신저만 죽는다. 슬프다.

존경하는 김호 선배의 긴 답글을 읽으면서 한참동안 생각을 했습니다. 일단 가장 먼저 우리나라에서 또 실무자들간에 이 ‘접대’라는 단어가 얼마나 부정적인 의미로 새겨져 있는가에 대해 한번 더 놀랐습니다. 접대라는 단어를 사전적 정의를 기준으로 살펴보면 接待라는 한자를 쓸 땐 ‘손님을 맞아서 시중을 듦’이라는 의미로, 또 接對라는 한자를 쓸때엔 ‘맞아들여 대면함’이라는 뜻이 있다고 합니다. 영어로도 ‘warm reception’ ‘welcome’ ‘entertainment’라는 단어를 쓰는 걸 보면 동양이나 서양이나 한결 같은 의미로 사용되고 있는걸 알 수 있습니다.

회사에서 접대비라는 것은 외국기업에서도 entertainment expense라고 해서, 회계상에 분명히 명시해 놓은 비용(cost)항목 중 하나입니다. 회계정의상 entertainment expense라는 것은 ‘기업활동에서 당해 사업과 관련하여 지출하는 비용’이라고 정의합니다.

더욱 자세히 살펴보면…(이거 뭐 회계학 강의 같습니다만. 접대에 관한 기존의 편견을 조금이나마 해소하고자 길게 씁니다….)

네이버의 사전적 의미로;

접대비란 교제비·기밀비·사례금 등 이와 유사한 항목의 지출금을 말한다. 이와 같은 비용은 기업회계나 세무회계에서 기업의 원활한 운영을 위하여 필요불가결한 것으로 기간계산에서 손금(損金)으로 인정하고 있다. 그러나 이와 같은 지출은 성질상 사실거래의 내용과는 전혀 다른 사용인의 개인적인 교제에 유용되거나 또는 이익의 은폐수단으로 악용되어 기업 본래의 건전한 목적과는 상이하게 쓰이는 사례가 많다.

따라서 세법은 이러한 남비(濫費)를 억제함으로써 기업의 자본축적을 기하게 하고 간접적으로는 국가 경제발전을 도모하고자 접대비의 손금산입한도액 계산방법을 정해놓고, 그 한도액을 초과하여 지급한 접대비는 소득금액계산상 손금에 산입하지 못하도록 규정하고 있다(법인세법 18조 2, 소득세법 50조).

이렇게 자세하게 표현하고 있습니다. 여기서 정부나 법적으로 우려하는 바는 “사용인의 개인적인 교제에 유용시 또는 이익의 은폐수단으로 악용되어 기업 본래의 건전한 목적과는 상이하게 쓰이는 사례”입니다. 물론 이는 철저하게 ‘비윤리적’ 사안으로 PR인뿐 아니라 모든 비지니스인들에게 각별하게 경계해야 될 것들입니다.

제가 정의하는 PR업무에 있어서 ‘접대’란 우선 다음과 같은 전제를 포함합니다.

1. PR은 학문이 아니라 비지니스 활동이다.
2. 모든 비지니스 활동은 기업 본래의 건전한 목적을 지향한다.
3. PR활동이 이러한 거대한 비지니스의 건전한 목적을 지향함에 있어 활동 과정상 발생하는 접대비용은 기업회계나 세무회계에서 제시한 기업의 원활한 운영을 위하여 필요불가결한 것이다.
4. 단, PR활동상의 접대비가 사용인의 개인적인 교제에 유용시 또는 이익의 은폐수단으로 악용되어 기업 본래의 건전한 목적과는 상이하게 쓰일시에는 법적인 비판을 받아야 한다.

이러한 전제를 바탕으로;

접대를 따듯하게 맞아 환대하고 대면하는 것으로 볼 때 PR활동에서 접대의 의미는 ‘커뮤니케이션 및 채널의 확보”를 기본 목적으로 한다고 생각합니다.

처음 출입하게 된 출입기자와 차 한잔을 마셔도 이는 ‘접대’입니다. 그 기자와 포호아에서 쌀국수를 한 그릇 먹어도 접대지요. 그 기자와 골프를 나갑니다. 그 기자와 맥주를 한잔하고 더 나아가 빠에 가서 윈저 17에 폭탄을 말아 먹을 수도 있습니다. 이도 접대지요. 더 나아가…’적절치 않다고 여겨지는(?)’ 술집에서 기자와 술한잔 하는 것도 접대라고 볼수 있습니다. 이렇듯 접대에는 수없이 많은 유형이 있습니다.

이말은…어떤 접대는 비윤리적이고 어떤 접대는 윤리적이다 판결하기 전에 먼저 이러한 비지니스상의 접대행위가 어떠한 목적을 가지고 이루어지고 있느냐에 대한 판단이 선행되어야 한다는 것입니다.

단순하게 CEO나 교수님들이 “왜 기자들을 접대하느냐, 접대하지 말아라”하는 말씀을 하셨다고 하면, 이는 반대로 “회계상의 접대비를 PR에 인정할 수 없다. 또한 기자들과 얼굴을 대면하거나 커뮤니케이션 하는 행위, 그리고 커뮤니케이션 채널을 확보하는 행위를 인정하지 않겠다”라는 의미입니다. 이는 곧 “PR은 근본적으로 기업의 목적에 이바지하지 않는다”는 전제를 깔고 있는 아주 치욕적인 말입니다.

예를 들어 새로 출입기자로 임명받은 OO일보 OOO기자가 우리회사를 지나가다가 신입인사차 사무실에 들어왔습니다. 마침 사장님과 홍보담당 임원이 부재중이라 PR매니저가 근처 커피숍에 가서 그 기자와 커피 2잔을 마셨습니다. 이 커피 두잔 값인 14000원. 이것은 분명 접대비입니다. (회계상으로 이렇게 처리해야 맞습니다.)

어느 PR담당자들이고 PR에이전시고 이러한 접대에 대한 기준에서 자유로울 수는 없습니다. 자기돈 내면서 일하는 부자 PR담당자가 누가 있을까요. 인하우스가 에이전시에게 허락하는 out-of-pocket expense중에도 이러한 접대비 항목은 포함되어있습니다. press meal이라던가…snack이라던가…

제가 제안하는 것은;

1. 무조건 접대를, 접대행위를 비윤리적인 활동으로 그리고 접대하는 PR인들을 더러운 죄인으로 보지는 말자
2. 비지니스 목적에 align되어 있는 PR의 일상적인 접대 행위를 ‘쓸데없는 비윤리적인 행위’로 치부하지는 말자
3. 마지막으로 ‘PR업무상의 접대’라는 것을 너무 macro하게 생각해 과도하게 혼란스러워 하지말자

이상입니다.

제가 ‘접대는 윤리의 잣대로 잴 대상이 아니다’라고 말한 것을 오해 소지를 줄이기 위해 더 자세히 쓰자면;

“기업의 건전한 목적을 순수하게 지향하는 일상적인 PR업무상 접대는 ‘바람직하다 아니다’ 하는 반 context적인 윤리의 잣대로 잴 대상이 아니다”라는 의미였습니다.

김호 선배께서는 ‘홍보업계에서 기자와의 사이의 접대에는 윤리적 잣대가 없다라고 이야기하는 것은, 앞으로 홍보업계는 프로페셔널 산업으로 발전될 가망이 없다는 것과 같습니다’라고 하셨습니다. 제가 감히 이에 대한 제 생각을 말씀드리자면..’홍보업계에서 기자와의 사이의 접대를 비윤리적이라 치부하고 회피하는 것은, 앞으로 홍보업계는 프로페셔널 산업으로 발전될 가망이 없다는 것과 같습니다’입니다.

그 만큼…기업의 건전한 목적에 이바지하는 한 접대는 일상적인 것으로 보아야 하며, PR업무에 있어서 커뮤니케이션 및 커뮤니케이션 채널 확보를 위한 접대활동은 적극 장려되어야 한다는 것입니다. 그래야 진짜 PR인들이 프로가 될 수 있는 것이라고 믿습니다. PR 프로란 자신이 속한 기업의 건전한 목적을 정확하게 성취하는 능력이 있는 비지니스맨이기 때문입니다.

P.S. 참고로…제가 뭐 접대지상론자나 아니면 소위 말하는 비윤리적인(?) 접대관행에 박수를 보내는 그런 사람은 아닙니다. 글 쓰다보니…이거 뭐 술상무가 쓰는 글 아닌가 하는 느낌이 드네 이거. 쩝~ 그냥 우리 너무 나쁘게 생각하진 말자는 의미로 씁니다.

이 생활을 하면서 여러 사람들을 만나게 된가. 싫건 좋건 사람을 만나서 사람을 통해 일을 이루는 직업이기 때문에 사람을 만나는 것을 두려워 하거나 싫어 하면 일하기 어렵다. 만나는 사람들은 가만히 오래 만나 보면 거의 다 좋은 사람들이다. 하긴 태어날 때 부터 나쁜 사람이 어디 있느냐고 말들 하지만, 마치 그랬던 것 처럼 정이 안가거나 물리는 사람들도 가끔 있다.

그보다 더 싫은 사람들은 우리 직업 부근에 어슬렁 거리면서 살아가는 부류들이다. 쥬니어 시절에는 이들이 두렵기도 했고, 신경이 너무 많이 쓰여 힘들었다. 그러나 지금 가만히 그들을 바라다 보고 있으면 ‘삶’이라는 것…무조건 삶이라는 것이 다 같은 의미는 아니라는 걸 느낀다. 그들의 삶…나와 다르다고…폄하하면 안된다고 느낀다. 그러나…싫은 건 싫다.

1. 지하철 주간지

어느 매체라고 매체명을 거론하지 않겠다. 흔히 지하철 키오스크에서 진열된 스포츠 신문을 내려다 보고 있을 때 키오스크 벽면을 장식하고 있는 매체들을 올려다 보면 금방 이해가 될 것이다. 항상 회사에 약간 안좋은, 불미스러운 일이 있으면 항상 전화통을 때리는 사람들이 있다. 솔직히 일간지에서는 도저히 기사 꺼리가 되지 않는 테마를 이들은 너무 즐긴다.

만나자그래서 만나도 준다. 인터뷰를 하잔다. 인터뷰를 해준다. 나도 나름대로 전략적인 키메시지…하지말아야 할 것과 해야 할 것에 대해 리스트를 만들고, 공손하게 인터뷰를 한다. (사실 이들에게 좋지 않은 테마를 가지고 뻔한 카드놀이를 하는 기분은,,,겪어 보지 않은 사람들은 모를것이다.) 그러나, 여지없이 나의 기존 미디어 트레이닝 경험은 갈갈이 찢어 내 팽겨치곤 한다. 전략적인 키메시지? 이들에겐 통하지 않는다. 우리 회사문을 들어 설때 부터 이들은 아무것도 궁금한 것이 없다. 확인을 하겠다고 하는데…사실 확인 할 의향조차 없다. 이젠 하도 이들에게 익숙(?)해서…한 이십분 이야기를 나누다 보면 “아..이번에는 어떤 제목으로 어떤게 주요 야마가 되겠군..”하는 웃기는 결론이 스스로 내려질 정도다.

이들의 특징은 취재후에도 여러번 전화를 걸어 비슷한 사실들을 재차 재차 확인한다는 거다. 거의 같은 질문을 한 4-5일동안 계속 받게 되면 인간으로서의 인내심은 바닥을 친다. 전문가로서의 자세를 가다듬을라고 해도…참으로 힘들다. 이들이 이런 반복 활동을 하는 것은 회사로 하여금 ‘위기의식’을 점차 증가시키기 위한 것이다.

그 다음단계는 완성된 기사를 해당 기자가 마지막으로 확인시키는 단계. 그리고 그 매체의 광고임원이라는 사람이 재차 전화를 걸어와 우리 회사를 위해주는 말을 하면서 협박과 위로를 번갈아 하는 단계로 이어진다. 여기서 아무 반응을 보이지 않으면 두가지로 매체 행동이 갈린다. 기사화를 하고 끝까지 물고 늘어지는 경우 또는 그냥 기사를 게재하지 않고 날려 버리는 경우다. 행동의 선택은 그 때 그때마다 틀리다. 원칙이란 없어 보인다. (단, 기자와 광고담당자에게 인간적으로 적대적인 감정을 드러내면…부정적인 상황이 올 가능성이 많다. 힘들지만 어쩌랴…)

이 매체들 중에서도 대형 메이져 뉴스 포털과 기사전재계약이 되어 있는 매체는 각별히 조심할 필요가 있다. 왜인지는 말 안하겠다. 스스로 옳은 일을 하면 이런 고통을 받지 않겠지…교수님들의 가르침을 믿어보자.

2. 호텔의 벌떼클럽

산라호텔 2층 로비 왼편, 하이얏트 호텔 그랜드 볼룸 근방 (계단쪽에서 내려오는 부근), 힐튼호텔 연회장 입구 초입 왼편, 조선호텔 2층 연회장 입구 전반…이 근방에 서식하는 부류들이 있다. 이런 곳에서는 거의 매일 기자간담회, 신차발표회, 컨벤션등등이 열린다.

이런 기업행사에서는 참석자들에게 기프트를 준다. 이런 기프트를 노리는 자들이 벌떼클럽이다. 이들은 전부 남성이며 나이는 40대에서 60대까지 다양하다. 보통 기자간담회에는 40대들이 설친다. 그랜드볼룸에서의 저녁행사류는 50-60대들이 합세를 하곤한다.

보통 실무자가 아닌 도우미들이 행사 리셉션을 보면, 이들은 당당하게 다가가서 이름모를 명함을 하나 던져 놓고 선물을 받아간다. 그 선물이 만년필이건, 시계건, 하다못해 자동차 모형이건…가리질 않는다. 기자들의 명함이나 제품 사진, 프레스킷을 훔쳐가는 경우도 있다.

기자들에게 미리 선물백을 주고 입장을 시켜도 간담회가 끝나고 식사들을 할 때 몰래 들어와 식사에 열중하고 있는 기자의 선물백을 낚아채간다. 기자들과 함께 라운드 테이블에 앉아 있거나, 같이 밥을 먹기도 한다. 쥬니어 처럼 보이는 홍보담당자에게는 이메일 어드레스를 주면서 자료를 보내달라고 하는 베테랑(?)도 있다.

이들은 서로 연락망이 있고, 선후배가 형성되어 있는 듯이 보인다. 그래서 어디서 오늘 좋은 행사가 있다고 알려지면 일정 호텔로 우루루 몰린다. 파악된 인원은 약 20여명정도. 경험상 하도 많이 이들과 부딪혀서 이들의 얼굴을 대략 다 안다. 이들도 나를 보면 실실 피한다. 내가 하도 그들을 정면에서 몰아치고, 때로는 멱살잡이 근처까지 간적도 있어서 자기네들 끼리도 정보가 교류 되는지 내가 리셉션에 서있으면 슬슬 피하고 아예 간담회장에 들어올 생각을 안한다.

그러나…내가 잠깐 신경을 안쓸 때…프레스킷을 우루루 채가거나…선물빽을 뺏어들고 도망가면서…도우미들을 질질 끌고 달릴때는 여전히 난감하다. 이런 것들을 도대체 가져가서 무얼 할 까…다음엔 한명을 잡아 한번 물어 봐야겠다.

3. 모 업계 미디어

처음에는 이 미디어는 미디어오늘의 관계회사 처럼 시작했던 것 같다. 지금도 미디어 오늘과 거의 비슷한 url을 사용하고 있다. 이 매체의 모토는 기업에게 더 기업을 잘 경영할 수 있는 환경을 조성해준다는 것이라고 알고 있다.

이 매체의 주요 기사들은 모두 매일 매일 일어나는 회사와 언론간의 갈등이 주다. 그 밖에 홍보실의 주요인사이동, 구직, 이직등이 있고, 광고관련 내용들도 풍부하다. 나도 종종 사이트를 들어가서 기사를 읽고 하는데…

문제는 가장 독자들의 눈길을 끄는 회사와 언론간의 갈등 기사다. 보통 산업면 1면톱으로 오르는 비판적 기사들을 중간자적인 입장에서 해설해준다는 취지 같은데…이게 아주 홍보담당자를 난처하게 만들 때가 많다. 어쩔때는 거의 출입기자들에게 난도질을 당하게도 만들때가 있다.

만약 A일보가 B기업의 매출하락이 외국 본사의 무능한 경영 때문이라는 야마의 기사를 썻다고 하자. 그러면 그 기사를 읽고 이 업계 매체의 기자는 해당 A일보 기자에게 전화를 건다. 그리고나서 또 B기업의 홍보담당자에게도 전화를 건다. 당연히 기자는 자기가 왜 그런 기사를 쓰게되었는지, 어떤 심증을 가지고, 어떻게 현상을 해석했는지에 대해 설명을 한다. 반대로 홍보실은 그 기사에 대한 해명을 하게된다.

그러나 하나 알아야 할 것은…이미 그 매체가 양쪽을 브릿징하기전에 해당 기자와 홍보담당자는 그 이전밤을 늦게까지 지새웠다. 수없이 많은 전화가 서로간에 오고 갔을 것이고, 서로가 양쪽의 입장과 주장하는 논리에 대해 잘알고 있다. 이런 상황에서 다시 자기네가 나서서 양쪽의 의견을 듣고 기사를 쓴다는 것은 기자나 홍보담당자에게 너무 가혹한 것이다.

그것도 홍보담당자가 한말을 거의 그대로 받아적어 기사를 쓴다. “기분나쁘다…” “그 기자가 업계 출입한지 얼마 안되서…” “잘못된 자료를 인용한것이다…”등등. 이 기사를 그 기자가 읽고나서 또 어떤 생각을 하게 될까. 2차 위기가 이로 인해 도래한다. 미칠 노릇이다. 결과적으로 양쪽을 다시 자극해서 다음날 또 다른 톱기사를 만드는 것이나 다름 없다. 기업에게 좋은 환경을 제공할려면…제발 좀 조용히 하길 바란다. 지금 이건 아니다.

그밖에…프레스 투어를 갔다 오면 “이번 투어가 얼마 짜리였냐? 기자들과 저녁에 무얼했느냐?..” 궁금하게 물어보는 모 언론업계지. 기존의 특정 에이전시를 쓰고 있는 기업에게 다가가서…제안을 해 보겠다고 열의(?)를 보이는 일부 대행사 사장님들. 보도사진 앵글을 탐탁지 않게 잡으면서도 일당 40만원 달라는 일부 포토그래퍼 작가님들…이쁘지도 않으면서 말만 많고 공주 노릇하는 일부 포토세션 도우미들…하다못해 출입기자단 망년회에서 그렇게 미리 설명을 했어도 2차 장소 잘못 알고 기자들을 내려주는 대절 버스 운전사 아저씨까지…

제발 제대로…살았으면 좋겠다. 서로 서로…플리즈~

평소에 학생들이 물어오는 질문중에 하나. “선생님, 기자들을 접대하려면 술을 많이 먹어야 하지요?” 그들 마음에 접대는 곧 술이다. 접대에 대해 간단한 생각들을 정리해본다.

1. 접대는 갑과 을간에 이루어지는 것이다.

접대는 친구끼리 재미로 하는 것이 아니다. 비지니스적인 목적이 있다. 갑이라는 소스로 부터 을이라는 사업자가 이득을 취하려는 행위다. 취할수 있는 이득이 예상이 안되거나, 그것이 의미없이 미미하다면 접대는 성립하지 않는다.

2. 접대는 개인적인 것이 아니다.

접대는 개인적인 친분 쌓기와는 그 의미가 다르다. 따라서 접대를 하는 을이 원하는 것을 하기 보다는 갑이 원하는 것을 하는 것이다. 내가 좋은데로 내 취향대로 접대를 한다면 이미 그것은 진정한 의미의 접대가 아니다.

3. 접대는 윤리의 잣대로 잴 대상이 아니다.

항상 비지니스에서 윤리를 따지는 데, 접대는 그러한 잣대로 잴수 있는 대상이 아니다. 공정한 경쟁을 해친다는 우려를 할 수도 있지만, 현실에서는 모든것이 경쟁일 뿐 공정함이라는 형이상학적인 환경은 존재하지 않는다.

4. 접대라는 것이 우리나라에만 있는 사악한(?) 관행은 아니다.

추가적으로 설명할 필요도 없다.

실제 예를 하나 들어보자. 중국의 C맥주회사를 인수 (우호적 인수)하기 위해 미국의 A맥주회사와 유럽의 I맥주회사가 경합을 벌이고 있을 시절이다. 유럽의 I맥주회사는 인수작업을 위해 우수한 전문가팀을 꾸려 직접 C맥주회사가 위치한 중국의 해당 도시에서 인수 작업을 벌이면서 피인수 회사 임원들과 실사작업을 진행했다. 그 유럽회사는 회의를 마치면 곧바로 자신들의 호텔로 돌아와 본사에 보고업무를 계속했다. 반면에 미국의 A맥주회사 인수팀은 간단한 실사 미팅만을 가지고나서 중국 C맥주회사 임원들에게 ‘초청장’을 돌렸다. 직접 미국에 와서 우리회사를 보고 우리회사에서 회의를 하자는 제의였다.

중국임원들은 부부동반으로 미국을 방문했고, 미국의 A맥주회사는 회의와 동시에 이 중국방문객들을 미국 각지로 여행시켰다. 일종의 접대를 한 셈이다. 왕복항공권, 호텔체류비, 식대, 교통비, 각종 관광비용등 미국의 A사는 중국여행객들을 위해 흔쾌히 투자를 했다.

마침내, 비딩의 순간이 왔고, 유럽과 미국의 양사는 인수금액을 중국 C사에게 전달했다. 결과는 유럽 I사의 인수제시가격이 미국의 A사보다 매우 높았다. 그러나 연이은 회의를 거쳐 인수업체는 미국의 A사로 결정이 됬다. 결국 미국의 A사는 접대비 몇억으로 인수가격을 수십억 줄여 C사 인수에 성공 한 셈이다. 일종의 돈내고 돈먹기다.

이에 대해서 유럽의 I사도 미국 A사를 욕하지 않는다. “우리가 미숙했다”는게 결론이다.

미국 방산 업체들이 우리나라 FX(차세대 전투기 사업)등을 앞두고 국방부 출입 기자들을 미국 본사에 초청한다던지, 우리나라의 모 자동차 회사가 미국 알라바마에 첫번째 미국내 공장을 짓는 역사적인 사건을 두고 자동차 기자들을 미국 알라바마에 초청한다던지, 일본 자동차를 최초로 한국에 론칭시키기 위해 미리 한국의 자동차 기자들을 일본에 초청한다던지…수많은 소위 ‘접대’ 사례들이 성공적인 결과를 낳고 있다. (물론 PR적인 관점에서, Journalism을 논하면 골치 아파진다.)

물론 이러한 언론에 대한 favor 제공이 언론의 신뢰성을 떨어 뜨린다는 비판도 가능하다. PR인들이 언론을 spoil 시키고 있다는 비판 또한 익숙하다. 여론을 조작하고 있다는 비판도 그 역사가 길다.

그러나 한편으로는 이러한 비판이 언론의 양심과 지적 수준을 무시하는 비판이라서 실제로는 그 설득력이 약하다. 일본 토요타 본사에 가서 토요타 회장을 인터뷰하고, 한국 언론인으로는 최초로 렉서스를 사전 시승해보고, 토요타가 지불한 호텔과 음식점에서 밥을 몇끼 먹었다고, 향후 예컨데 렉서스의 치명적인 제품결함에 대해 눈감아 줄 기자는 없다.

하지만 요즘 일부 언론에서 회자되는 이명박 후보의 MB언론장학생류의 인사들은 다른 의미를 가진다. 그들은 저널리스트라기 보다는 정치인이기 때문이다. 지향하는 바가 다르다는 의미다. 이런 사례는 예외로 하자.

단, 기업대 언론의 관계에서 ‘접대’라는 관행은 business report를 위한 journalism에 치명적인 영향을 끼칠 만한 것이 되지 못한다. 한 업계에는 여러개의 경쟁사들이 존재하고, 이들이 거의 비슷한 수준으로 언론을 접대하고 있다. 이런 상황에서 말그대로 ‘접대’라는 것은 그냥 ‘관행’일 뿐이다. 차별화 되지 않는…커뮤니케이션 형태라는 말이 더 적절한 듯 하다.

이 글을 쓰면서 몇몇 비판을 예상한다. 문제는 우리나라에 비지니스맨들보다는 선비들이 너무 많다는 거다. 모두가 ‘하늘을 우러러 부끄럼 없는 삶을 지향’한다는 것. 숨막히는 환경이다.

본사에서 2명의 요원(?)이 우리나라에 와서 함께 우리와 함께 이틀간의 워크샵을 하고 갔다. 워크샵 내용은 ‘구매프로세스 워크샵’이다. 간단히 말하면 어떻게 광고대행사를 선정하고, PR대행사를 선정하고, 디자인 대행사를 선정하고, 온라인 대행사를 선정하고…이런것들에 대한 프로세스를 본사에서 정해 전세계 지사들에게 공유시키는 워크샵이다.

몇가지 재미있는…정확하게 말해서…놀란 포인트들이 몇개있다.

1. 해외 에이전시

너희들은 혹시 광고에이전시 비딩때 해외 에이전시도 참가시키니?

흠…국내에 있는 외국계 대행사는 부른다.

그럼 항상 같은 언어만을 사용하는 에이전시만 부르는구나. 왜 런던이나 LA 또는 뉴욕에 있는 대행사를 쓸 생각을 안하지?

광고라는 것이 문화적 이해라던가 특정 시장에서 소비자들을 이해하고, 여러가지 로컬 환경을 이해해야 한다고 생각해서 해외 에이전시를 쓰는 것은 어렵다고 본다.

우린 그렇게 생각하지 않는다. 전문가라면 그런것들마저 이해할 수 있다. 여러가지 조사와 데이터들이 존재하지 않나.

이런 debate를 하고 있는데, 우리 영국 보쓰가 그 과정을 구경하다 말한다.

“내가 생각하기에는 좋은 아이디어 같다. 해보지 않을 이유가 없을 것 같은데?”

한국인 직원들의 얼굴이 찡그러진다. 자기네들은 영어를 사용하고, 전문가이기 때문에 어떤 로컬도 이해할 수 있다는 오만함이다.

2. Agency Fee

자, 이 템플릿이 PR 에이전시 fee를 평가 기록하는 포맷이다. 이걸 사용해라…제임스.

한가지 로컬 상황에 대해 이야기 할 것이 있다. 우리나라 PR 에이전시는 거의 hourly professional fee를 기반으로 청구하지 않는다. 나도 에이전시 출신으로서 그렇게 하는것이 정식이라고 생각하지만, 현실적으로는 fixed fee by month로 가고 있다.

그럼..지금의 그것이 우리에게 유리한 것인가? 아닌가?

PR 매니저로서 그 시스템이 유리하니까 그렇게 유지 하는 것이다. 만약 hourly fee 시스템으로 간다면 현재 fee spending 보다 두세배 이상을 더 지출해야 할 것이다.

몇명의 AE를 full time 또는 part time으로 제공받고 있는가?

한명이 full time으로 우리 회사를 돌보고 있다.

제임스, 너는 어떻게 아느냐. 그 AE가 full time으로 서비스를 하는지를?

나는 확신한다.

그럼 그 AE를 회사에 불러 근무 시키지 그러니? 왜 안그러지?

한국인 직원들의 얼굴이 또 찡그러진다. 나는 황당해서 말이 안나온다.

이 외국인들은 에이전시 비지니스에 대해 도대체 얼마나 이해를 하고 있는 걸까?

3. Rejection Fee

비딩을 하고 나서 성공적인 에이전시에게 통보를 하고 비성공적인 에이전시에게는 나중에 통보하는게 좋다.

우리의 경우에는 일정액을 비딩에 진 여러 에이전시들에게 제공한다. 일종의 rejection fee인 셈이다.

흠…그걸 왜 우리가 제공하나?

그게 한국만의 또는 우리만의 식인지 어떤지는 모르겠지만, 제안을 하려면 에이전시의 고급인력들이 몇주간에 걸쳐 많은 준비와 시간을 투자하는데 그에 대한 답례를 해야 한다고 본다.

비딩에서 승리한 에이전시에게 주라고 하면 되지 않나?

한국 직원들이 또 찡그린다.

마지막으로 그 녀석의 말이 더 우습다. 죠크라고 하는건지 모르겠지만…”아니면 우리 제품으로 나눠주던가..후후후”

서른초반으로 보이는 이 녀석들은 과연 비딩에 얼마나 참여해 봤으며, 얼마나 많은 클라이언트 잡을 해보았을까? 비지니스라는 게 이런건 아닌데…혼란스럽다.