[카테고리] 정용민 소개

이쯤에서 눈치챌 수 있듯 저자에게 위기관리원칙은 ‘실천’이다. 실제 1% 기업에 의해 실행되고 검증된 가치라는 것이다. 앞의 ‘토요일 새벽 6시’로 잠시 돌아가 보자. 다행히 그날 일이 실제가 아닌 훈련이었다면 몇 가지 가이드라인이 나온다. 우선 이런 식의 호출은 한 번이면 족하단다. ‘양치기 소년’ 외침은 갈수록 강도가 떨어지게 돼 있다. 다만 이 과정에서 떠오를 체크포인트는 챙길 필요가 있다. ‘위기 시 통화지침’ 같은 아주 단순한 사안까지. 예컨대 위기가 생기면 구성원의 휴대폰은 거의 통화 중이다. 그 중요한 시기에 원활한 통화란 게 가장 어려운, 웃지 못할 상황이 벌어지는 거다. 구체적으론 CEO 휴대폰에 몰리는 임원들의 불같은 전화. 사전합의가 없다면 그 복잡한 일을 어떻게 처리할지 CEO조차 알 수가 없다. 그가 제 아무리 신이 내린 능력자라고 해도. [서평 중]

토요일 새벽6시, 별안간 임원들을 소집했다면? [2015.6.3] 

정용민의 대안은 주목할 만하다. 대상을 현실적이면서, 구체적으로 적시하고 있다. 여느 서적들처럼 그저 ‘기업이 위기관리에 노력하라’고 타깃 없는 막연한 훈계에 그치거나, ‘CEO만 잘하면 된다’는 식의 비현실적 주문을 날리지 않는다. 그는 자신의 역저 <1% 원퍼센트>에서 “기업 내 핵심 1%가 위기관리에 대한 관심과 위기관리 경쟁력을 키워야 한다”며 대상을 ‘1%’로 구체화했다. [서평 중]

 

[주태산 서평] 위기 앞에 선 ‘핵심 1%’를 위하여 [2015.5.27] 

 

 

1%_원퍼센트

[1%_원 퍼센트 소개]

[저자: 정용민, 출판사: ER북스, 2015.5.]

최근 발생한 백수오 파동, 땅콩 회항, 리조트 붕괴사고, 공연장 환풍구 붕괴사고, 여객기 추락 사고, 고객개인정보 유출… 매년 국내에서 발생하는 기업 위기 유형과 특성을 들여다보면 하나의 큰 공통점을 발견할 수 있다. 충분히 예측 가능했던 상황에 대한 ‘무관심’이다. ‘누구도’ 예상하지 못했기 때문이라기 보다는 ‘아무도’ 관심을 가지지 않아 발생한 위기라는 점이 공통점이다.

신간 <1%_원퍼센트>는 기업의 핵심 인력 1%를 지칭하는 의미로 붙여진 제목이다. 국내 대기업과 중견기업들의 전체 직원수 기준 핵심 임원들의 비율은 1% 내외. 중소기업의 경우에도 실제 회사에 위기가 발생했을 때 이를 관리하는 핵심 인력은 1%안팎에 머무른다. 신간 <1%_원퍼센트>는 이 핵심 인력 1%에게 “평소에 관심을 가지고 조직과 자신의 위기관리 경쟁력을 키우라”고 강하게 조언한다.

기업 내 1%의 경쟁력이 곧 위기관리 성패를 가른다고 지적한다. 위기관리에 성공한 기업들과 실패한 기업들간의 차이를 핵심 인력 1%간 품질의 차이로 정리했다. 국내 최초로 설립된 위기관리 커뮤니케이션 컨설팅사 대표인 저자 정용민은 이 책에서 20년간의 위기관리 자문 경험을 기반으로 기업 핵심 인력 1%를 위한 위기관리 가이드라인을 총 50개로 정리했다.

완벽 대비를 장담하는 임원은 다시 보라 / 주말 아침 갑자기 임원들을 소집해 보라 / 위기 때 홀로 보고하는 임원은 돌려 보내라 / 최고의 로펌을 고용하라 / 싸워야 할 때는 과감하게 치고 나가자 / 급할 때는 회의를 무르고 홀로 결정하라 / 일사불란은 상상 속에만 존재한다 / 위기관리를 감사(監査)로부터 자유롭게 하라 등과 같이 현장에서 얻은 실전적 경험을 기업의 핵심 인력1%들에게 조언한다.

저자는 서문에서 이 책은 “위기 시 기업 내 1%들이 외롭지 않게 하기 위해 쓰여졌다”고 소개한다. 위기 시 아무도 정확하게 조언 하지 못하는 상황에서 스스로 분석하고 듣고 결정하고 지시하며 책임져야 하는 CEO를 비롯한 핵심 임원들의 외로움과 공포에 주목하고 있다. 저자는 이들에게 위기관리 10대 비밀 또한 귀띔해준다.

이 10개의 위기관리 비밀은 저자가 수많은 국내외 위기관리 케이스를 분석하여 정리한 공통적 성공 요인들이다. 준비하니 강하다 / 소통을 지속 훈련한다 / 문제가 생기면 마주 앉는다 / 잘 듣는다 / 빠르다 / 전략으로 움직인다 / 과감하고 단호하다 / 스스로를 완벽히 관제한다 / 위기관리를 관리한다 / 실천한다.

저자는 이 10개의 위기관리 비밀을 실제 케이스들로 엮어 더욱 자세하게 설명하고 있다. 가이드라인 50개에 연결된 총 50개의 위기관리 성공담들은 이 책을 읽는 CEO와 핵심임원들에게 이 모든 원칙들이 더 이상 이론이 아니라 이미 실제 1%기업들에 의해 ‘실행된 가치’라는 가르침을 주고 있다.

“아픈 사고를 기억하자”, JR-West / 재발하는 위기의 싹을 잘랐다, CJ CGV / 회장의 수치감으로 위기를 관리, KT / 원점관리(原點管理), LG전자 / 예방접종으로 성공, 유한킴벌리 / 공격 대신 공경을 행하다, 토요타 / 빠른 확신에 대한 과시, 파리바게뜨 / 위기에 맞서 자신감을 커뮤니케이션, 삼성전자 / 내 직원은 내가, 금호아시아나그룹 / 뉴욕타임즈 칼럼에 빨간펜을 들다, 월마트 / 새벽 6시 회장의 사과, 코오롱 / 훈련된 컨트롤타워의 힘, 한진해운 / 회장이 홍보실을 먼저 찾았다, 두산그룹 등 50개 국내외 대기업 및 유명인들의 실제 위기관리 성공사례들을 자세히 설명했다.

저자는 이 책 <1%_원퍼센트>의 에필로그로 재미있는 비유가 담긴 우화를 소개한다. 아주 옛날. 산속에서 마을로 내려온 야생 호랑이에게 큰 피해를 입은 ‘위기(危機)’라는 이름의 마을과 ‘관리(管理)’라는 이름의 마을에 대한 이야기다.

동일한 피해를 경험한 마을 중 ‘위기(危機)’ 마을 사람들과 이장은 고민한 끝에 평생 호랑이를 잡으러 다니던 호랑이 사냥꾼을 불렀다. 호랑이 사냥꾼은 ‘위기(危機)’ 마을 사람들을 모두 한자리에 모아 놓고 호랑이 그림을 보여 주며 조심하라는 이야기를 했다. 마을 사람들은 이제 호랑이를 조심해야 하겠다고 일상으로 돌아갔다.

‘관리(管理)’ 마을에서도 이장과 마을사람들이 밤을 새우며 대책을 이야기했다. 다음날 아침부터 마을 사람들을 모두 힘을 모아 마을 주변에 돌담과 가시나무 덩굴을 쌓았다. 무기를 만들어 나누어 주며 호랑이 잡는 법을 훈련했다. 밤마다 횃불을 들고 순시를 돌았다. 크게 짖는 사나운 개들을 사왔다. 마을 아낙네들과 어린이들에게는 호루라기를 나누어 주었다. 호랑이가 무서워한다는 쑥향과 모닥불들도 마을 군데 군데 펴 놓아 호랑이 접근을 막았다. 모두가 다음 호랑이의 출몰을 예상하고 이에 대비하는 모든 준비를 마친 것이다.

저자는 이 두 마을의 우화를 들며 기업 내 핵심 인력 1%에게 마지막 생각 거리를 주고 있다. 저자는 “우리나라 기업들은 사회를 시끄럽게 하는 대형 위기가 발생하면, 전문가들을 불러 위기관리 강의를 듣기만 할 뿐, 실제적인 위기관리 시스템에 대한 관심과 투자 등의 실천은 어려워한다” 지적했다. 그는 이 책의 취지에 대해 “기업 내 핵심 인력인 1%들의 ‘실천’에 대한 사고 전환과 실질적 관심이 절실 해 이 책을 쓰게 되었다”라고 설명했다.

******************************************

1%_원퍼센트

목차

1%의 위기관리 비밀 1 ■준비하니 강하다

If보다 When으로 접근하라
실전 case 1 아픈 사고를 기억하자 JR서일본
민감하고 민감하고 민감해져라
실전 case 2 10배로 미안하다 SK텔레콤
우리 회사에 영향을 미치는 그룹을 잘 살펴라
실전 case 3 “저도 세 아이의 엄마예요” 제약사 맥닐
평소 노력과 투자 없이는 커넥션도 없다
실전 case 4 소송에 팬덤으로 맞서다 타코벨
위기의 싹을 먼저 발견한 직원을 표창하라
실전 case 5 재발하는 위기의 싹을 잘랐다 CJ CGV
완벽 대비를 장담하는 임원은 다시 보라
실전 case 6 회장의 수치심으로 위기를 관리 KT

1%의 위기관리 비밀 2 ■소통을 지속 훈련한다

항상 최악은 감안하고 있는지 질문하라
실전 case 7 본사가 사라져도 끄떡없다 모건 스탠리
주말 아침 갑자기 임원들을 소집해 보라
실전 case 8 원점관리(原點管理) LG전자
직원들의 입을 하나로 만들자
실전 case 9 잘못을 정확하게 고백해 성공 대한생명
평소 훈련으로 인한 땀이 위기를 관리한다
실전 case 10 실천으로 커뮤니케이션 산텐제약

1%의 위기관리 비밀 3 ■문제가 생기면 마주 앉는다

다운(down)되지 않으면 위기가 아니다?
실전 case 11 임원의 막말에 빛의 속도로 대응 IAC
빨리 워룸을 만들어라
실전 case 12 나쁜 소식을 적극 떠들어 성공 마텔
위기 때 홀로 보고하는 임원은 돌려 보내라
실전 case 13 피해자 입장에서 위기관리 덕성여대와 줄리어드
좀 더 지켜보자는 임원이 더 위험하다
실전 case 14 여론에 의지한 초강수로 성공 다음카카오
위기 시 모든 정보는 항상 세 번 확인하라
실전 case 15 신뢰를 지키기 위해 신뢰의 상징을 치다 NBC

1%의 위기관리 비밀 4 ■잘 듣는다

위기 시 주변 인문학도의 말을 듣자
실전 case16 논란보다 핵심에 집중 GS칼텍스
위기일수록 이해관계자들에게 귀 기울여라
실전 case 17 고객의 이름을 부르며 ‘Sorry’ 여성용품사 o.b.
최고의 로펌을 고용하라
실전 case 18 흑묘백묘(黑猫白猫) 가리지 않았다 GM
평소 믿을만한 사람과만 일하라
실전 case 19 여론의 나침반을 읽었다 한화 이글스
외부 전문가에게 ‘쇼핑 리스트’를 구하자
실전 case 20 예방접종으로 성공 유한킴벌리
광고로 해결하자는 제안은 경계하라
실전 case 21 소비자가 묻고 오너가 답했다 신세계 이마트
위기일수록 리스닝은 최고의 전략이다
실전 case 22 공격 대신 공경을 행하다 도요타

1%의 위기관리 비밀 5 ■빠르다

ASAP(As Soon As Possible) 위기관리 불변의 원칙
실전 case 23 빠른 확신에 대한 과시 파리바게뜨
살아 움직이는 위기를 똑바로 바라보라
실전 case 24 의사가 제 병을 고치다 블랙야크
첫 대응에 가능한 최대 역량을 집중하라
실전 case 25 위기에 맞서 자신감을 커뮤니케이션 삼성전자
준비하지 않으니 빠를 턱이 없다
실전 case 26 1시간 플랜으로 성공 메리어트호텔

1%의 위기관리비밀 6 ■전략으로 움직인다

위기 시 로드맵을 먼저 관리하자
실전 case 27 1주간의 실험으로 여덟 토끼를 롯데마트
노코멘트는 유죄에 대한 인정이다
실전 case 28 한 장의 사진으로 구사일생 빌 클린턴
위기 시 기업을 최대한 인간화하라
실전 case 29 내 직원은 내가 금호아시아나그룹
하이 프로파일과 로우 프로파일을 이해하라
실전 case 30 내가 책임지겠다 소프트뱅크
위기 시 CEO의 노출은 전략에 기반해야 한다
실전 case 31 멕시코만에서 일부러 비를 맞다 버락 오바마
훈련된 대변인은 위기 시 천군만마와 같다
실전 case 32 전쟁을 위해 강력한 대변인 그룹을 준비 이스라엘
싸워야 할 때는 과감하게 치고 나가자
실전 case 33 <뉴욕타임즈> 칼럼에 빨간펜을 들다 월마트

1%의 위기관리 비밀 7 ■과감하고 단호하다

책임이 없다면 위기도 없었다. 따지지 말자
실전 case 34 뼈를 내 놓아 고객신뢰를 다시 사다 베네세
모든 수단과 방법을 동원하라
실전 case 35 11개의 지원군에게 SOS 매일유업
급할 때는 회의를 무르고 홀로 결정하라
실전 case 36 새벽 6시 회장의 사과 코오롱
위기 시 100% 확실한 것은 없다
실전 case 37 무모함으로 위기관리 루돌프 줄리아니
과감하되 여론이 공감할 수 있게 하라
실전 case 38 생즉사 사즉생(生卽死 死卽生)으로 살아남다 오비맥주

1%의 위기관리 비밀 8 ■스스로를 완벽히 관제한다

지시한 대로 실행되리라 상상 말라
실전 case 39 준비하고 있었던 듯 빨랐다 페덱스
일사불란은 상상 속에만 존재한다
실전 case 40 물 흐르듯 위기 관리 안랩
위기 시 직원들의 생존본능에 주목하라
실전 case 41 CEO를 읍참마속 보잉
전시에는 장수를 바꾸지 말라
실전 case 42 정확하고 풍부한 소통으로 변화 애플
제대로 된 관제탑에 투자하라
실전 case 43 훈련된 컨트롤타워의 힘 한진해운
상황을 계속 업데이트받고 질문하라
실전 case 44 엄마의 목소리를 따랐다 보령메디앙스
CEO 부재나 유고에도 대비하라
실전 case 45 보스 없이도 위기관리팀은 움직인다 현대캐피탈

1%의 위기관리 비밀 9 ■위기관리를 관리한다

위기관리 예산은 미리 설정하라
실전 case 46 “내가 해결 한다” 이데일리
위기관리를 감사(監査)로부터 자유롭게 하라
실전 case 47 거대 신문을 단박에 없애 위기관리 루퍼트 머독 회장
떠들썩하게 도움을 구하지 말라
실전 case 48 회장이 홍보실을 먼저 찾았다 두산그룹
위기 후 섣불리 나서지 말라
실전 case 49 일간지 기고문 사표에 사내 메모로 대응 골드만삭스
시스템을 갖춰 위기를 이겨내자
실전 case 50 교과서에서 배운 그대로 테스코

1%의 위기관리 비밀 10 ■실천한다

실천하기

****************************************************

다음달 출간 할 제 새책의 프롤로그입니다. 아직 초안입니다. 손을 더 봐야 할 것입니다. 제 이전 책 ‘기업위기 시스템으로 이겨라’는 실무적 내용들로 실무자들을 대상으로 했었습니다. 이번 책은 CEO를 대상으로 합니다. CEO들에게 위기가 발생했을 때 한번 들쳐보거나 기억 해 볼 수 있는 내용들을 조언과 사례를 짝지어 구성했습니다.

그렇다고 프롤로그에서 기업 CEO분들에게 “이 책을 읽어 주세요!”라고 말하기는 싫었습니다. 차라리 “이 책을 읽지 마세요!!”라고 하는 것이 낫다고 생각했습니다. 더 나아가 이런 이런 ‘특정’ CEO분들은 절대 이 책이 필요 없을겁니다…하고 말하고 있습니다.

실제로 현장에서 여러 CEO분들을 지켜보면서 “이런 분이 계시니 이 회사는 이 어려움을 잘 헤쳐 나갈 수 있겠네…”하고 생각하게 되는 경우가 있습니다. “대표님을 뵈니까…이런 이런 유형의 위기가 발생하면 아주 단호하게 정리 해 해결하실 것 같네요.”하고 그 회사 실무진들에게 속삭일 때도 있습니다. 정말 어떤 위기관리 전문가분들도 따라가지 못할 철학과 원칙을 가지신 멋진 CEO들이 존재합니다. 그런 분들을 위한 책입니다. 더 이상 외롭지 마세요…속삭이는.

*****************************************************

프롤로그
기업의 CEO는 외롭다. 회사에 문제가 발생하면 그 외로움은 더 커진다. CEO는 누구에게도 두려움을 표하거나, 고통스러움을 토로할 수 없다. 대신 스스로 정신을 차리고, 임직원들을 이끌며, 빠른 의사결정을 해야 한다는 원칙들을 뇌까릴 뿐이다.

이 책은 그 외로운 CEO들을 위해 쓰여졌다. 회사에 위기가 발생 했을 때 CEO가 외롭지 않게 하기 위해 50개의 가이드라인을 정리했다. 평시에도 가볍게 읽으며 위기를 준비할 수 있도록, 국내외 기업들의 성공담들도 재미있게 정리했다.

단, 모든 CEO들에게 이 책이 필요한 것은 아니다. 이 책의 서문을 접한 CEO들은 자신이 이 책에서 도움을 받을 수 있는 CEO인가를 각자 확인 해 보기 바란다. 이 책은 아래 다섯 가지 질문에 ‘예스(yes)’라고 확신을 가지고 답할 수 있는 CEO들만을 위한 책이다.

첫째 질문
기업 CEO로서 귀하는 자신이 위기 메이커(crisis maker)가 되지 않을 자신이 있는가?

스스로 위기를 만드는 CEO에게는 약이 없다. 문제를 계속 일으키는 CEO를 가진 회사에겐 매일이 위기다. 벌어진 문제들을 CEO 스스로 의사 결정 하며 관리 한다고는 하지만, 그 위기관리가 잘 될 가능성은 희박하다. 스스로 외롭고 힘들어 더 이상 위기를 만들지 말아야 하겠다 생각해 보지만, 그게 마음대로 쉽지 않다면 이 책도 적절한 도움은 아니다.

한국에서 가장 A급 기업 위기 유형을 꼽으라면 필자는 3개 유형을 꼽는다. 소위 ‘한국기업의 3대 초대형 위기요소’다. 첫째는 오너 또는 CEO관련 위기다. 둘째는 기업 범죄 관련 위기다. 셋째는 내부고발 위기다. 이 첫째 질문에 자신 있게 답하지 못하는 CEO들의 경우 이 3대 초대형 위기요소들부터 자유롭지 못하다는 의미다. 첫째 질문에 확신을 가질 수 있을 때 다시 이 책을 찾아 보아도 늦지 않다. 책장을 덮자.

둘째 질문
CEO 스스로 귀하의 회사가 사회적 책임을 다해야 한다 믿는가?

불우이웃을 도우라는 말이 아니다. 장학금을 주고, 독거노인들에게 따스한 밥을 지어 선물하라는 이야기도 아니다. 기업이 사회 속에서 생겨나, 성장하고, 이해관계자들 사이에서 사업을 전개 하는 환경을 정확하게 이해하고 있는가 하는 의미다. 사회적으로 좋은 기업 시민이 되어 사회에서 요구하는 모든 가치들을 성실하게 준수하고 있는가 하는 질문이다.

품질 좋은 제품을 만들어야 한다. 질 좋은 서비스를 제공해야 한다. 직원들과 그 가족들을 행복하게 하자. 소비자들에게 안전한 제품과 서비스는 기본이다. 소중한 환경을 보호해야 한다. 살기 좋은 사회를 만들기 위해 기업 스스로 많은 노력을 해야 한다. 이런 철학들이 위기를 관리한다. 사회적 책임을 외면하거나, 경시하거나, 때때로 망각하는 기업은 위기가 발생하면 스스로 이렇게 이야기 한다. “올게 왔다” 이런 기업의 CEO들은 이 책이 별반 도움이 안 될 뿐 아니라. 최소한의 공감도 어려울 것이다.

셋째 질문
CEO 스스로 귀하의 회사가 지속 가능해야 한다고 믿는가?

주변을 돌아보자. 수 십 년 된 회사인데도 바로 내일이라도 사업을 끝낼 것 같이 위기를 관리 하는 기업들이 있다. 거래처를 무시하고, 압박하고, 그들의 소리를 노이즈로 생각한다. 경쟁사들과 가격을 담합하며 단기의 이익을 추구한다. 제품의 문제를 숨기고 소비자들의 불만과 고통을 적절하게 마무리 하는 것을 위기관리로 생각한다.

CEO 스스로 최소한 “이 회사는 백 년 이상 더 성장해야 한다”는 생각을 가지고 위기를 준비하고 관리해야 성공한다. 기업을 둘러싼 사회 환경은 빠르게 진화하고 있다. 불확실성은 점점 더 커지고 있다. 어떻게 보면 회사가 앞으로 백 년간 유지 성장 될 수 있다는 생각을 하는 것 자체가 현실성 없어 보인다. 하지만, 이런 초불확실성의 시대에 ‘백년 정신’ 없이는 지속성장의 근간을 세우기 힘들다. 하루살이 기업에게는 위기관리가 필요 없다.

넷째 질문
CEO 스스로 기업 명성이 그 무엇보다 중요하다고 생각 하는가?

기업 명성을 돈 주고 살 수 있으면 얼마나 좋을까? 기업 명성이 몇몇 전문 컨설팅 회사의 노력으로 뚝딱 만들어진다면 얼마나 편리할까? 기업 명성은 지고지난(至苦至難) 한 실천을 기반으로 하니 문제다. 기업이 명성을 쌓는데 걸리는 시간은 상상을 초월한다. 하지만 힘들고 힘들게 만들어 놓은 이 ‘이름 값’은 또 하루 아침에 사라져 버린다. 깜빡 하는 새 그 좋았던 ‘이름 값’이 ‘오명(汚名)’으로 변질된다. CEO의 가장 중요한 역할이 기업 명성을 관리하는 것이라는 이야기는 어제 오늘의 이야기가 아니다.

위기관리에 있어서도 이 기업 명성은 포기할 수 없는 가치이자, 성공적 위기관리의 가장 큰 추진력이다. CEO 스스로 기업 명성에 대한 집착이나, 가치 부여가 없는 경우 결코 위기관리에 성공 할 수 없다. 상대방과 맞서 싸우거나, 언론을 폄하하고, 정부기관과 국회에 정상적이지 않는 방식으로 어프로치 하며, 거래처와 소비자들을 입 막으려 하는 위기관리는 대부분 그런 CEO들의 작품이다. 미안하지만 이 책은 그런 CEO들을 위한 책이 아니다.

마지막 질문
CEO 스스로 자신의 회사가 글로벌 수준으로 성장해야 한다 생각 하고 있는가?

이제 더 이상 한 기업의 위기는 한국이라는 이 조그만 나라에서만 벌어지는 해프닝이 아니다. 온라인과 SNS를 통해 자기 회사의 위기가 국제적 웃음거리가 되는 시대가 되었다. 중요한 해외 거래처들과 파트너들이 그 영향에 따라 움직인다. 국내 소송이나 규제 기록은 글로벌 관점에서도 관리돼야 하는 이슈가 되어 버렸다. 글로벌 차원에서 해외 선진 기업들의 위기관리 철학과 그 대응 방식들을 유심히 벤치마킹 해야 하는 이유가 여기에 있다.

해외에 진출해 현지 사회와 소통하는 것 또한 위기관리다. 현지 이해관계자들의 특성과 요구들을 성실하게 분석하고 그에 합당하게 대응하는 것도 그렇다. 문제가 발생한 지역에서 강력한 자사의 원칙이 없다면 마냥 흔들릴 수 밖에 없다. 많은 글로벌 회사들이 자신만의 위기관리 원칙과 체계를 마련해 예외 없이 적용하고 임직원들을 훈련하는 이유다. 자신의 회사가 지속 성장 해 세계 시장에 나가 더 큰 성장을 해야 한다면 이 책이 도움이 될 것이다. 그러나 그런 생각이 없다면 이 책을 굳이 읽지 않아도 괜찮다. 문제는 없을 것이다.

이상의 질문에 답 할 때 확신이 있는 CEO가 진짜 외로운 CEO다. 서두에서 이야기한 것처럼 이 책은 그런 CEO들에게 큰 힘이 되어 줄 수 있으리라 확신한다. 더 이상 외롭게 상황파악을 하고, 외롭게 의사결정에 매달리고, 외롭게 실행을 독려하며, 외롭게 여론을 읽는 일은 없어질 것이다. 위기 시 임원들의 생각을 읽을 수 있을 것이다. 직원들과 여러 이해관계자들의 입장을 이해 하게 될 것이다. 여론을 마음으로 읽는 따스함이 생길 것이다.

말로는 모니터링, 체계, 프로세스, 원칙, 배상, 실행, 사과들을 이야기하고 있지만, 이 책 속안에는 사람(human)이 있다. 위기관리 속에는 사람이 있다.

정용민
2015. 4. 19.

스트래티지샐러드가 창립 6주년을 맞았습니다. 다시 한번 스트래티지샐러드 모든 클라이언트들께 깊이 감사드립니다.

 

기업 위기관리 전문가인 정용민 스트래티지샐러드 대표는 “먹거리 안전사고에 대해서는 실무진이 나름의 시스템을 가지고 빠른 대응을 해왔다”며 “반면 최근 발생한 불공정 거래 행위는 실무진이 처리할 수 있는 사안이 아니다. 결국 기업 오너 경영인의 의지 문제다”라고 말했다. [동아일보. 2013. 5. 20. [@뉴스룸/염희진]사과의 기술]

 

 

 

컨설팅 기업인 스트래티지샐러드의 정용민 대표는 “수많은 경로를 통해 경영 관련 정보가 퍼지면서 기업은 ‘투명한 어항 속 물고기’ 같은 존재가 됐다”며 “투명성·진정성·윤리성이 가장 중요한 가치로 부각되면서 ‘누드 커뮤니케이션’이 주목받고 있다”고 말했다. [조선비즈, 2014. 2.5. SNS시대의 企業… ‘누드(nude) 커뮤니케이션’ 바람]

 

 

 

 

반면 컨설팅 회사인 스트래티지샐러드의 정용민 대표는 “사건이 발생한 이후 맥도날드 측에서 회사 부사장까지 나서 피해자를 직접 찾아가 대화를 통해 이해를 구한 것은 올바른 위기 대응 방법이었다”고 평가했다.

쿠폰을 제공하려 한 것에 대해 정 대표는 “식·음료 업계에서 피해 소비자에 대한 사과의 표시로 제품 이용권을 주는 것은 회사 제품을 다시 한 번 믿고 이용해 달라는 의미로, 업계에서는 관례화된 것”이라며 “보상금을 주는 것은 윤리경영 차원에서도 나쁜 선례가 될 수 있고, 준법 경영에도 위반된다”고 말했다.

그는 “이번 맥도날드 같은 사건은 미국의 프랜차이즈 업계에서 종종 발생하고 있다”면서 “회사는 문제를 일으킨 직원에 소송을 제기해 다른 직원들이 경각심을 갖도록 할 필요가 있다”고 말했다. [조선비즈. 2013. 8. 13.  맥도날드, ‘침 햄버거’ 피해자에 쿠폰 내밀었다 거부당해]

 

 

 

 

위기관리 전문가 정용민(44·사진) 스트래티지샐러드 대표는 “대한항공의 대응은 위기관리 실패 종합세트”라며 “위기 발생 주체와 위기관리 의사결정자를 초기에 분리하지 못하면서 여론이 악화했다”고 진단했다. 다음은 일문일답. [중앙 선데이. 2014. 12. 21. “사내에 ‘NO’라고 하는 인력 없는 게 문제” 기업 위기관리 전문가 정용민 스트래티지샐러드 대표]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

기업 위기관리 커뮤니케이션 전문가인 정용민 스트래티지샐러드 대표는 “유가족들이나 피해 주민들에게는 사고 직후 한 시간이 1년같이 길게 느껴진다는 사실을 공감한 것처럼 LG전자의 조치는 빨랐다”면서 “주저하거나 고민하기보다는 전향적으로 ‘통 크게’ 핵심 이해관계자들에게 빠른 확신을 주었다”고 평가했다. [서울신문, 2015. 12. 20. 난 ‘슈퍼乙’입니다…‘땅콩 회항’으로 본 기업 홍보맨의 비애]