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FAQs : 4단계 위기관리위원회 의사결정 단계

[질문] 저희 회사는 여러 개의 사업부문으로 구성되어 있습니다. 각기 다른 사업부문이라서 위기관리위원회가 전사적으로 생긴다면, 해당 위기와 관계 없는 사업무문들의 임원들도 모두 모여 대응을 논의해야 하나요? 여러 개의 이질적 사업부문 또는 계열사들로 구성되어 있는 대기업의 경우에는 어떻게 위기관리위원회를 구성해야 하나요?

[질문] 사실 조직구조에 대한 조언에는 정답이라는 것이 있을 수 없다고 봅니다. 가능하다면 비즈니스를 해 나가는 방식과 구조에 따라 위기관리위원회를 각각 구성하는 것이 바람직하다는 조언을 드릴 수 있겠습니다. 전사차원의 위기라고 판정되는 유형의 위기 시에는 CEO를 중심으로 최고위 임원들이 모여 논의를 할 수 있을 것입니다. 그러나 대부분 사업부문의 세부 사업 위기라면 사업부문을 책임지고 있는 최고책임자가 위기관리위원회 리더가 되고, 해당 사업부문에서 각 기능을 대표하는 직급들이 위기관리위원회 구성원이 되는 형태로 운영하는 기업들이 많습니다.

비즈니스 방식과 구조를 존중해야

일부 문제라면 각 사업부문에도 홍보, 법무, 재무, 감사 등과 같은 위기관리 지원그룹이 있다면 모르겠지만, 그러한 지원그룹이 사업 부문 내에 존재하지 않는다면, 필히 본사의 지원을 받아야 한다는 것입니다. 즉, 사업부내 각각의 위기유형에 따라 사업부문 내 위기관리위원회에 참석할 사업부문대표들과 본사에서 지원을 받아야 하는 지원 기능들을 가능한 지정해 놓아야 합니다.

위기관리는 집단의사결정이 핵심

사업부문의 최고책임자가 많은 의사결정에 책임을 지고 사업부내 위기관리위원회를 이끌어야 하지만, 일부 대형위기의 경우 본사 CEO와 상위최고임원들의 의사결정 지원을 요청해야 하는 경우도 있습니다. 위기발생 초기부터 CEO의 개입을 유도하는 것이 아니라, 상황의 전개와 의사결정의 규모에 따라 사업부문의 최고책임자는 CEO 개입 시기와 필요성을 가늠하는 것이 좋습니다.

전사적+사업부문별 위기관리의 조합

예를 들어 한 회사 내에 이질적인 5개의 사업부문들이 있다면, 일반적 사업부문관련 위기발생시에는 해당 사업부문 내에 위기관리위원회를 각각 구성해 운영하고(총 5개), 본사차원의 지원 그룹들이 필요한 지원을 제공하는 형태로 위기관리를 진행합니다. 평소에는 각 사업부문의 위기관리위원회 리더들이 본사 차원의 상위 위기관리위원회(1개) 구성원으로 참석 해 전사적인 위기요소 트레킹 미팅에 참석해야 합니다. 전사적 위기요소 트레킹 작업에는 사업부문별 사일로(silo)는 없어야 합니다. 모든 사업부문이 다른 사업부문에 어떤 위기요소들이 감지되고, 어떻게 완화작업이 진행되고 있는지를 서로 알고 있어야 통합적인 위기관리가 가능하기 때문입니다. 이렇게 되면 이 회사의 경우에는 전사적 위기관리위원회 1개와 사업부내 위기관리위원회 5개를 가지게 됩니다. 위기관리지원그룹 (위기관리 매니저 포함)은 이 6개의 모든 위기관리위원회를 지원합니다.

FAQs : 일부 위기 커뮤니케이션 원칙들에 대한 반론

[질문] 위기 발생 시 위기관리를 위해 이래야 한다 저래야 한다는 원칙들이 국내외적으로 많습니다. 물론 많은 학자들과 전문가들이 경험에 의해 그러한 소중한 조언들을 공유하고 있는데요. 이런 원칙들이 현장에서는 일부 맞지 않는다는 의견들도 있습니다. 어떤 원칙들이 일반적이고 그에 대한 반론이 있다면 어떤 것들이 있을 수 있을까요?

기존 위기 커뮤니케이션 원칙

반론

사전에 위기 요소를 발견 해 방지하는 것이 가장 훌륭한 위기관리다.

꼭 그렇지도 않다. 위기 유형에 따라 해당 기업의 여러 변수들에 따라 다르게 해석해야 한다. 내부적으로나 외부적으로 해당 위기를 활용할 수 있는 경우들도 있을 수 있기 때문이다. 중요한 것은 무조건 방지 완화하는 것보다 기업이 해당 위기요소를 최초부터 최후까지 관리하에 두고 있느냐(under control) 아니냐 하는 것이다.

위기에는 예측 가능했던 위기와 전혀 예측이 가능하지 못한 위기, 곧 코코넛 위기가 있다. 이러한 코코넛 위기는 상당히 위해도가 높다.

중요한 것은 예측이 가능했었느냐 가능하지 않았었느냐 가 아니다. 해당 위기요소 또는 위기를 관리할 수 있을 만큼의 ‘유연성’이 얼마나 존재하는 지가 더 중요하다. 평소 위기관리 조직에 대한 유연성을 극대화 하는 훈련들을 통해 예측이 불가능했던 위기에 대한 사후 대응 역량이 최대화 된다. 피할 수는 없었어도 관리할 수는 있게 된다.

위기에는 가능한 빨리 개입해야 한다

개입해야만 하는 위기에는 빨리 개입할수록 승산이 많아지는 것은 맞다. 하지만, 일정 수준까지 전략적으로 지켜보는 것이 필요할 때도 있다. 여기에서 전략적으로 지켜본다는 의미는 아무것도 하지 않은 채 관찰 하고만 있는 것이 아니라, 모든 대응 준비를 완료한 채 대응을 자제하고 있는 것이다. 타이밍이 중요하다.

첫 24시간이 중요하다

위기 발생 후 관리는 최대한 빠른 것이 좋다. 24시간이라는 시간 확정은 ASAP를 강조하려는 것이지, 물리적 시간 24시간을 의미하는 것은 아니다. 예를 들어 어떤 기업은 1^st Hour Crisis Communication Plan을 가지고 있기도 하다. 중요한 것은 준비되어 있어야 ASAP 대응이 가능하다는 것이다. 준비되어 있어야 이 시간의 압박에도 불구하고 전략적인 대응이 가능하다는 것이다.

위기 발생 시 기업이 가장 경계해야 할 것은 기업 스스로 패닉에 빠지는 것이다

패닉에 빠지는 것 보다 더 위험한 것은 아무것도 하지 않는 것이다. 패닉에 빠져 아무것도 하지 않는 못하는 것도 문제고, 너무 안일해서 아무것도 하지 않는 것도 문제다.

위기관리 현장에서의 지휘관의 의도(Commander’s Intent) 구현 체계가 유효하다

이상적이긴 하지만, 일반화해서 적용하기에는 무리가 있다. 일단 지휘관의 의도가 현장에서 신속하게 구현되려면, 일선 인력들의 위기 대응 훈련수준이 높게 유지되는 것과 내부 가이드라인이 확실하게 공유되는 것을 전제로 한다. 조직의 품질에 대한 이야기다.

노코멘트는 절대 하지 마라

노코멘트도 필요할 때가 있다. 해당 위기에 대해 언급을 해서 상황이 더 나아질 수 없다고 판단할 때가 그렇다. 기업의 원칙에 따라 노코멘트의 룰이 정해져 있는 곳도 많다. 중요한 것은 기업이 전략적인 코멘트를 했을 때와 하지 않았을 때의 이불리(利不利)를 잘 따져 실행하는 것이다.

루머에 대해서는 코멘트 하지 않는다는 원칙을 만들어라

루머가 루머에 머무르는 환경은 더 이상 아니다. 전략적으로 파악해서 확실한 물증을 가지고 초기에 개입하는 대응도 필요하다. 시간이 해결해 준다거나, 하늘이 알고 있다는 신념은 더 위험할 수 있다. 루머에 대하여 코멘트 하지 않는다는 원칙은 일부 IR적인 목적으로만 필요하다.

위기 시에는 가능한 우리의 입장을 광범위하게 전달 해서 전반적인 SOV(share of voice)를 맞추도록 노력하는 것이 좋다.

그렇게 된다면 가장 이상적이다. 하지만, 현재와 같은 미디어상황에서 무차별적인 SOV확보 노력들은 통제불가능 한 상황을 조성할 가능성도 높다. 중요한 것은 꼭 필요한 이해관계자들에게 타이밍에 맞추어 우선적으로 잘 디자인 된 방식의 위기관리 커뮤니케이션을 실행할 수 있느냐 없느냐다. 양보다는 질이 중요한 상황이다.

충분한 량의 예상질의 및 응답집을 만들어 대이해관계자 커뮤니케이션에 임해야 한다.

충분한 량의 예상질의 및 응답집을 만들 수 있을 만큼 시간이 허락되고, 정보가 허락되면 그렇게 하는 것이 이상적이다. 그러나 위기 시 그런 환경이 되지 않는다면 일단 홀딩스테이트먼트와 예상되는 최악의 질문에 대한 준비는 되어 있어야 한다. 모든 정보가 정리되고 준비되기 전에는 세부적인 커뮤니케이션은 통제하는 것이 좋다

기자회견을 한다면 당연히 기자들로부터의 질문은 몇 개 받아 주어야 한다

준비되어 있다면 받는 것이 좋다. 그러나 그렇지 않다면 홀딩스테이트먼트만 우선 전달 한 뒤 시간을 벌어 완전히 준비된 상태에서 질의응답을 진행하는 것이 안전하다

CEO가 부재 중이라도 위기관리는 진행되어야 한다

그렇게만 된다면 이상적이다. 하지만, 대형위기의 많은 부분이 최고의사결정권자의 승인과 책임을 전제로 관리되어야 하는 특성이 있기 때문에 CEO의 장기부재는 성공적인 위기관리를 기대하기 어렵게 하는 변수다. 따라서 매뉴얼상에 CEO 부재를 상정해 놓고, 부재 시 그 역할과 책임을 대행할 수 있는 실무관련 최고임원을 지명해 놓는 것이 필요하다.

홍보담당임원이나 CCO(Chief Communication Officer)가 위기관리팀이나 위기관리위원회를 이끄는 것도 이상적이다

커뮤니케이션 담당 최고임원이 위기관리위원회의 핵심이 되는 것은 좋다. 하지만, 그가 위기대응과 관련한 각 부서의 실무적인 사안들을 모두 승인 할 수 있는 전문성이나 책임수준을 가지지 못한다면 위기관리팀이나 위기관리위원회의 좌장을 맡을 수는 없다. 홍보담당임원이나 CCO들은 위기관리위원회에서 위기관리 매니저의 역할을 하면서, 전반적인 의사결정지원 업무와 위기관리 프로세스 관리 업무, 시간 관리 업무, 내외부 모니터링 및 관제, 그리고 대변인으로서의 역할 등에 충실할 수 있다.

위기관리팀이나 위기관리위원회에는 가능한 많은 실무그룹 책임들과 전문가들이 다양하게 참석하는 것이 좋다

가능한 사람들이 많이 참석해야 좀 더 효과적인 의사결정이 이루어진다고 생각하지는 말아야 한다. 위기관리 프로세스 중 감지 이후 해당 위기요서에 대한 정보취합과 분석, 보고와 공유 시에는 가능한 많은 주관 및 유관 그룹 책임자들이 참석하는 게 좋다. 하지만, 그 이후 규정된 핵심 인력들로 구성된 (최소화 된) 의사결정그룹에서 신속하게 의사결정사안들을 처리하는 것이 더 효과적이다.

외부 전문가들도 대규모로 포함시키는 것이 전략적 의사결정에 도움이 되는 체계다

중요한 것은 얼마나 손발이 맞고, 해당 위기에 대한 이해도가 높은 선별된 전문가 그룹인가 여부다. 그들 또한 최소화하는 것이 좋다. 또한 아주 강력한 NDA를 전제로 검증된 자들로만 한 해야 한다.

위기 시에는 악당과 영웅이 있다. 기업이 위기 시 악당이 되기 보다는 영웅이 되는 위기관리 커뮤니케이션 전략이 주효하다

물론 악당이 되어 성공한 기업은 상당히 수가 적어 보인다. 하지만, 실제 위기 발생시에는 이렇게 악당과 영웅의 이분법적인 구분만 가능한 게 아니다. 각각의 이해관계자별로 악당이 되어야 하는 대상도 있고, 영웅이 되어야 하는 대상도 있을 수 있다. 중요한 것은 우선순위에 있는 이해관계자들을 대상으로 하여 어떤 전략들이 개발되어 실행되느냐 하는 것이다. 무조건 나이스 하게 행동해야만 성공하는 것은 아니다.

위기 시 기업에서는 가능한 하나의 창구로 커뮤니케이션을 일원화해야 한다

예전 기업, 미디어, 사회 환경에서는 이런 일원화 전략이 가능했었다. 하지만, 현재는 가능하지 않아 그 실효를 잃은 주문이다. 비즈니스의 전문성이 극대화되었다. 기업을 둘러싼 미디어 환경이 완전히 바뀌었다. 기업을 둘러싼 사회 내 이해관계자들의 수준과 성향도 완전하게 바뀌었다. 이에 대한 대응으로 기업에서 창구를 일원화하는 것을 꿈꾸기 보다는 메시지를 일원화 하는 것을 지향하는 것이 맞다. 모든 기업의 공식 채널들이 정해진 메시지를 정해진 이해관계자들에게 ‘일사불란’하게 전달하는 체계가 더 중요하다.

미디어트레이닝은 CEO 및 임원들을 대상으로 하는 것이 좋다. 물론 홍보팀도 마찬가지다.

홍보팀이 미디어트레이닝을 이수하는 것은 항상 권장할만한 일이고 기본적인 주문이다. 하지만, 미디어트레이닝을 CEO 및 임원들만을 대상으로 하는 품격 있는 교양강좌로 해석해서는 안 된다. 대상에 있어서도 이제는 달라진 미디어환경에 맞추어 기업 내 구성원 모두가 기본적으로 가이드라인과 Do’s and Don’t에 대한 이해가 있어야 한다. 그들에게 인터뷰 방식을 훈련시키기 보다는 어떻게 일선에서 미디어를 안전하게 핸들링 할 수 있을까에 대한 경험을 주는 것이 필요하다.

위기관리 시스템은 위기관리 매뉴얼로 상징된다.

매뉴얼은 최소화하되, 실제 위기요소와 실제와 유사한 환경에서의 반복된 대응 훈련을 극대화하는 것이 더 현실적인 기업 위기관리 체계다. 절대 매뉴얼이 곧 시스템을 말해 주는 것은 아니다.

위기 시 기업은 불운에 빠진 착한 사람(Good Guy in Misfortune)’이 돼야 한다. 최소한 ‘불운에 빠진 불쌍한 사람(Poor Guy in Misfortune)’이라도 되어야 한다.

일부 유형의 위기와 일부 기업의 변수에 해당하는 조언이다. 기업의 의도적 범죄나 위법행위 등에 대한 좋은 조언은 되지 못한다. 이 주문은 하나의 중요한 전제를 기반으로 한다. 완전하게 선한 기업이 되라는 전제다. 현실적으로 불가능한 전제다.

기업은 위기 시 거짓말하지 말아라. 투명해라. 정직해라.

여기에는 아주 중요한 표현이 빠져있다. 기업은 ‘위기 시 (절대 검증 가능한) 거짓말 하지 말아라, (전략적으로) 투명해라, (전략적으로) 정직 해라’가 맞다. ‘숨기지 말라’는 것이 아니라 ‘숨기는 것처럼 보여지지 말라’는 말이 더 정확한 주문이다.

CEO가 직접 나와 가시성(visibility)을 확보해야 효과적이다

위기의 유형과 기업의 변수들에 따라 전략적으로 결정해야 할 문제다. 일부 위기에서 CEO가 최후의 보루가 될 경우도 있다. 일부 위기에서는 절대 CEO가 나서지 말아야 하는 위기도 있을 수 있다. 꼭 나서야 할 때 나서는 것이 좋다.

위기 시 CEO나 최고책임자가 위기 현장에 직접 나가 관심을 가지고 직접 상황을 관리하는 모습을 보여야 한다

위기 커뮤니케이션적인 목적으로만 활용 가능한 주문이다. 일단 최고책임자가 위기 상황에 현장에 도착하게 되면 정상적인 상황관리가 불 가능해 지는 경우들이 많다. 오랫동안 머무른다면 더더욱 상황은 복잡해 진다. 또한 최고책임자가 즉시 현장에 나가면 안될 케이스들도 있다. 이 또한 전략적으로 판단해야 할 사항이라는 것이다.

위기 시 기업은 사과하라

전략적으로 사과할 필요가 있을 때만 사과하는 것이 맞다. 좋은 이미지를 위해 사과하고 보거나 사과하는 제스츄어를 하는 것이 더 문제일 수 있다.

빨리 인정하고 수용하는 자세가 중요하다

또 빠진 표현이 있다. ‘꼭 인정해야 하고 수용해야 하는 것에 대해서만’ 인정하고 수용하는 자세가 중요하다. 여론의 초기 반응이 두려워 일단 인정하고 수용하는 척하는 모습이 더 위험하다. 인정이 절대 필요하지 않거나, 수용이 절대 불가능한 것에 대해서는 강공책을 구사하는 것도 전략이다.

위기 시 기업은 인간화되어라. 공감하는 능력을 극대화 하라

이 주문이 기업으로 하여금 누구에게든 어떤 이슈이건 최대한 이해하고, 합의하고, 손해를 보고라도 문제를 해결하라는 의미의 방어적 주문은 아니다. 공감 능력이 기반된 위기관리 커뮤니케이션은 항상 유효하다. 인간적으로 커뮤니케이션 하는 방식도 도움이 될 때가 많다. 하지만, 이는 커뮤니케이션 전략이자 톤앤매너에 해당 하는 부분적 주문이다. 문제해결을 위한 이성적이고 합리적인 의사결정이 그 기본이 되어야 한다.

언론을 공격하면 위험하다. 가능한 수면 하에서 문제를 풀어야 유리하다

전략적으로 공격의 필요가 있다고 위기관리위원회가 판단하면 공격해야 한다. 그 공격은 선제적, 압도적, 전격적이어야 한다. 그 만큼 상황이 절박해야 한다는 뜻이다.

블랙컨슈머의 경우에도 가능한 조용하게 이슈를 마무리 하는 것이 좋다. 시끄러워 져 보았자 기업에게 남는 게 없다

이 또한 전략적으로 결정해야 하는 문제다. 단, 공격 시에는 선제적, 압도적, 전격적이어야 한다. 강력한 경고와 교훈을 줄 수 있는 수준이어야 한다.

기업은 위기 시 우선 여론의 공간, 거실(living room)을 거쳐서 법정(courtroom)으로 간다. 기업들이 위기관리 커뮤니케이션에 신경 써야 하는 이유다.

이 주문은 거실과 법정 양쪽에서의 공통된 승리를 목적으로 하는 것이다. 여론의 이해를 얻기 위해 법정에서의 대응이 약해지거나, 법정에서의 대응에 집중하기 위해 여론을 등한시하거나 하는 전략을 경계하자는 것이다.

위기 발생시 기업이 스스로 정한 입장(position)을 가능한 일관되게 유지하는 것이 효과적이다.

정확한 상황파악과 전략적 견지에서 정한 입장(position)이라도 상황이 변하고, 이해관계자들의 입장들이 변하게 되면 따라 변할 수도 있는 것이 기업의 위기 시 입장이다. 단, 경계할 것은 극에서 극으로 시계추처럼 움직이는 입장과 조변석개하는 단명 입장들이다. 입장을 바꾸려면 빨리 바꾸되, 이전 입장과 다른 입장이라면 최후의 입장을 더욱 더 강력하게 커뮤니케이션 해야 한다. 물론 입장 변경의 이유도 함께 해야 한다.

위기관리 예산도 사전에 산정해 놓거나 예상 해 놓는 것이 좋다

평소에 발생 가능한 위기에 대한 사전 분석과 이에 대한 예산을 예비해 놓는 것이 좋겠지만, 현실적이지 못한 부분들이나 기업들이 많다. 하지만, 예산에 대한 분석과 감은 위기관리위원회에서 분명히 가지고 있어야 하며, 해당 예산을 어떻게 어디에서 전용 가능할 것인지에 대한 생각은 평소에 진행되는 것이 좋다.

위기 시 대변인을 비롯해 모든 이해관계자 커뮤니케이션 담당들은 핵심 메시지를 지속적으로 반복해야 한다

핵심 메시지와 함께 주장에 대한 근거들을 풍부하게 구축해서 다양하게 반복 활용하는 것이 더 효과적이다. 분명한 것은 반복하지 말라는 것이 아니라, 단순한 말장난 메시지로만 만족하지 말라는 것이다.

위기 시 기업은 어떠한 경우에도 개런티(확언이나 단언)하지 않아야 한다. 확언이나 단언은 항상 사후에 또 다른 문제를 일으킬 수 있기 때문이다.

일부 실무선에서 전술적으로 신뢰를 담보로 한 개런티는 제한되게 있을 수 있다. 효과가 있을 수 있기 때문이다. 하지만, 개런티가 상당한 주의를 기울여야 하는 것임에는 틀림 없다.

위기 시 가정에 근거한 질문에는 가능한 답변하지 않아야 한다

가정에 근거한 질문에는 두 가지 유형이 있다. 특정 가정 상황에 대하여 대비책을 가지고 있는가를 확인하려는 질문 유형이 하나고, 정말 발생하지 않은 사실을 단정해 의견을 물어보려는 질문 유형이 있다. 앞의 질문에는 항상 확실하게 답변해야 한다.

기업 내부 직원들이 우리 기업의 위기 정보를 언론을 통해 사후에 알게 되면 안 된다. 내부에서 먼저 커뮤니케이션 해 사실과 입장을 공유한 뒤 언론을 비롯한 외부 이해관계자들과의 커뮤니케이션 하는 것이 권장된다

신문과 TV가 중심이던 위기관리 미디어 환경일 때는 그랬다. 순서가 있었고, 우선순위가 있었다. 하지만, 현재와 같은 새로운 미디어환경에서는 모든 위기 커뮤니케이션은 동시에 이루어져야 한다. 그래야 안전하다. 단, 동시에 일사불란하게 이루어지되 이해관계자들의 특수성에 따라 메시지가 전략적으로 디자인될 필요는 아직도 남아 있다.

가능한 최대한 모니터링을 통해 많은 정보들과 의견들을 분석 해 위기 요소들을 사전에 파악하고 이에 대한 대비책을 세워야 한다. 빅데이터 같은 것도 그러한 노력의 일환이다.

위기요소로 분석 가능한 분량과 깊이의 데이터들이면 문제가 없다. 중요한 것은 정해진 인력과 기술과 그 수준들로 얼마나 유의미한 위기 요소 사전 감지가 가능한가를 먼저 아는 것이다. 분석 범위와 수준을 넘어서는 분량의 정보는 분석 대상으로서의 의미가 없다.

위기 시 기업은 소통해야 한다

전략적으로 소통해야 한다. 정보는 통제되어야 한다. 메시지는 관리되어야 한다. 창구는 훈련되어있어야 한다. 조직은 일사불란해야 한다.

위기 종료 이후 기업은 가능한 이미지 개선 작업이나 명성 제고 활동들을 빨리 기획 해 실행해야 한다

케이스마다 다르다. 일정기간 침묵하면서 로우프로파일 전략을 선택해야 이로운 기업 케이스도 있다. 특정 개선이나 제고 활동이 영원히 필요하지 않는 케이스도 있다. 중요한 것은 이해관계자들의 인식과 싯점이다.

updated 2013.1.14.

보고와 공유 또한 위기관리 커뮤니케이션

3단계 보고 및 공유

감지 단계에서 정보취합 및 분석 단계를 거치면 그 다음은 보고 및 공유 단계가 된다. 앞에서도 일부 설명 한 것처럼 특정 위기 관련 사안들이 보고와 공유 단계까지 정상적으로 살아 있기만 해도 해당 위기관리는 비교적 정상 진행 될 가능성이 높아진다. 다른 표현으로 이야기 하자면, 이 보고와 공유 단계 이전에 생각보다 많은 위기 관련 사안들이 완화되거나, 사라지거나, 때로는 누락된다.

보고가 곧 위기관리인 경우도

대형 사고의 경우를 보자. 정부기관들이 대형 사고를 관리하는데 있어 말 그대로 ‘위기관리’는 곧 ‘보고관리’에 해당한다. 해당 사고에 대한 설명과 원인 그리고 그로 인한 피해 사실들을 취합 산정하고 정확하게 보고하는데 현장수습과 함께 상당한 인력들이 상당 시간을 소비한다. 비상대책반이라고 불리는 위기관리 조직의 대부분이 사후 보고와 수습을 목적으로 하는 것이다. 이 때문에 사고 관련 피해자들과 주변 공중들은 종종 해당 사고에 대한 충분한 위기관리 활동들을 목격하지 못하는 경우들이 늘게 되고, 이에 대한 불평이나 비판들이 생성되곤 한다.

진정한 보고와 공유는 위기발생 이전에 가치

기본적으로 위기관리를 위기가 발생 한 이후에 해당 위기로부터의 부정적 영향들을 최소화는 활동으로 이해하는 경향들이 있는데, 이는 진정한 의미의 위기관리 정의가 아니다. 위기와 관련한 감지, 정보취합 및 분석, 보고와 공유 이 3가지 단계는 상시적으로 이루어지는 일상적 경영활동이다.

상시 빠른 속력으로 반복 진행되는 프로세스들로 일선 직원들과 중간 매니저들에게는 일정 수준 이상의 경험들이 이미 존재한다. 분명한 것은 조직 내 위기관리 관여 인력들이 해당 프로세스에 대한 지식이나 경험, 노하우가 없어 위기 시 최초 프로세스들을 잘못 이행하는 것이 아니라는 점이다. 위기발생 이전 또는 직후에 신속히 이루어져야 할 보고와 공유가 잘 되지 않는 진짜 이유를 찾지 못하고, 보고와 공유가 위기발생 이후의 행정적 절차라고만 이해한다면 성공적인 위기관리는 실행 불가능하다.

보고가 먼저인가 공유가 먼저인가는 딜레마

보고는 상향적인 특성을 가진다. 반면에 공유는 평행적인 특성을 지닌다. 위기 시 일반적 의사결정 플로우를 보면 상당히 선별적인 상향 ‘보고’가 선행되고, 그 이후 CEO를 비롯한 주관 유관 임원들의 의사결정에 따라 해당 보고 사항이 ‘공유’되는 순차적 단계를 거친다. 위기 시 항상 선행되는 상향 보고와 그에 대한 의사결정, 공유까지가 위기를 관리하기에 충분한 속도를 가지고 있다면 문제는 없다. 하지만, 많은 경우 이 상향 보고와 초기 의사결정 과정에서 위기관리에 중요한 골든타임이 소비되니 문제다.

전사적 대응에 대한 시간을 상향 보고 프로세스 한 단위에서 이미 대부분 소비해 버리기 때문에, 공유된 위기 상황 정보들을 기반 해 준비해 대응하는 일선의 타이밍은 항상 늦을 수 밖에 없다. 그렇다고 민감할 수도 있는 위기관련 상황을 무조건 선 공유하고 나서 후 보고하는 것도 문제가 있어 위기관리 매니저들은 매번 곤란을 겪는다.

선별된 위기관리위원회가 필요한 이유

보고가 먼저냐 공유가 먼저냐 하는 논란의 답이 바로 위기관리위원회다. 위기관리위원회란 조직 내에서 위기 감지나 발생 시 이를 관리하기 위한 최고 수준의 위기관리 의사결정을 진행하는 그룹이다. 일반적으로 CEO를 수장으로 하며, 위기관리위원회를 리드하는 위기관리 매니저가 존재하고, 위원회는 각 부문별 최고임원급으로 구성된다. 작은 기업이나 조직에서는 핵심 임원들과 각 부서별 실무 총괄 팀장들로 구성되기도 한다.

일단 선정된 위기관리위원회 구성원들에게는 위기와 관련된 거의 모든 감지사항과 정보들은 실시간으로 공유 되어야 한다. 일부 기업에서는 일종의 알러트(alert) 체계를 적용하기도 한다. 위기관리위원회 구성원들을 실시간으로 묶어 돌발적 위기상황을 즉각 공유하게 하는 체계다. 스마트폰이 일반화 된 뒤 이전에 SMS등으로 단순 고지 알러트(alert) 하는 방식에서, 직접 위기관련 감지 정보들을 위기관리위원회 구성원들이 스마트폰을 통해 열람하게 하는 체계를 갖추기도 한다.

필요 시에는 한자리에 모든 구성원들을 집합시켜 정해진 한 장소에서 빠른 의사결정을 할 수 있도록 지원하기도 하는 체계다. 위기관리를 위해서는 집단의사결정 체계가 가장 안전한 체계다. 따라서 보고와 공유의 대상은 1차적으로 CEO를 중심으로 한 위기관리위원회 전체가 되는 것이 좋다.

보고와 공유는 알러트 이후 업데이트가 핵심

1차 보고와 공유가 끝났다 해서 위기를 관리하기 위한 모든 준비가 끝난 것은 아니다. 대부분의 위기들이 일선 감지 이후 보고 공유되는 시점이면 이미 최초 당시의 위기가 더 이상 아닐 가능성이 높다. 위기 그 자체와 위기관리위원회 간에는 시간적, 물리적 거리가 존재한다. 아무리 정확하게 보고와 공유가 되더라도 해당 위기에 대한 위기관리위원회의 이해에 있어서도 큰 편차가 존재할 수 밖에 없다.

그 뿐 아니다. 위기관련 상황들은 계속 변화해 나간다. 이를 둘러싼 이해관계자들의 반응들도 더욱 더 복잡하게 변화한다. 최초 위기 상황을 통제 불가능한 혼돈(chaos)으로 규정할 때 해당 혼돈 상황을 정확하게 실시간으로 이해하는 것은 일단 불가능하다는 것을 인정해야 한다.

따라서, 일선 감지와 정보취합 및 분석, 보고와 공유 라인은 위기 감지 직후부터 위기 종료 시까지 지속적으로 연동되어야 한다. 위기관리 매뉴얼에 지정된 바와 같이 최초 보고와 공유부터 시작해 정해진 간격으로 상황 업데이트가 진행되어야 위기관리위원회는 좀더 정확하고 전략적인 의사결정을 할 수 있게 된다.

급박한 대형 위기 시 CEO가 현장에 머무르는 이유

위기관리에 열중하고 있는 직원들의 업무를 다른 의전상 이유로 마비시키려고 CEO가 현장에 나가는 것이 아니다. 위기 시 CEO를 비롯한 핵심 위기관리위원회 구성원들이 현장에 머무르는 이유는 가능한 보고와 공유 라인을 간소화하고, 시간적 물리적 간격을 최소화 해 신속하고 전략적인 의사결정으로 현장을 지원하려 하기 위함이다. 아예 사고 현장에 CEO와 임원들을 중심으로 하는 위기관리센터를 세운다거나, 일선 주관 및 유관 부서의 총괄 팀장들을 중심으로 현장 상황 관리센터를 운영하는 방식이 이 때문이다.

공유, 좀더 효율적 체계를 마련해야

사내 인트라넷에 위기관리 포털을 운영하는 기업들이 있다. 평소 위기관리위원회 구성원들에게 패스워드를 지급하고 접근이 가능하게 한 뒤 감지된 위기요소 등에 대한 빠른 공유와 업데이트, 알러트(alert)를 한 공간에서 집중관리 한다. 위기관리위원회의 의사결정이 이루어지면 실제 대응 실행 상황 또한 위기관리 포털에서 업데이트 된다.

실행 직원들의 실행 보고 이메일들을 위기관리 포털 상황 구역에 지속적으로 업데이트 되도록 연결 관리한다. 오프라인과 온라인 상황과 여론들 그리고 그 밖 여러 경쟁 첩보들과 이해관계자들로부터의 첩보들을 한자리에서 열람할 수 있게 만드는 노력들이 새로운 체계를 고안해 낸 것이다.

보고와 공유 단계에서도 위기관리 매니저의 역할은 중요

위기관리위원회에서 코디네이터의 역할을 하는 위기관리 매니저의 역할은 위기관리위원회 품질의 기반이 된다. 위기관리 총 9개단계에서 위기관리 매니저의 역할이 필요 없는 단계는 없어 보인다. 위기 요소에 대한 보고와 공유 전반에 있어서도 마찬가지다. 모든 보고 정보와 공유 정보의 취합과 크로스 체킹 그리고 심지어 보고와 공유 실행에 있어서도 위기관리 매니저는 가장 훈련 받은 실무자이자, 중심이다.

총 9개 단계 각각의 시간관리 또한 위기관리 매니저의 역할이다. 빠르고 원활한 위기관리 활동 속에는 항상 전문적으로 훈련되고 경험 많은 위기관리 매니저가 존재한다. 때로 그 위기관리 매니저는 CEO 자신이 될 수도 있고, 경험 많은 임원이 될 수도 있으며, 많은 실무정보를 보유한 실무팀장들 중 하나가 될 수도 있다. 전체적인 흐름 속에서 갖은 걸림돌들과 사일로(silo)들을 제거하고, 신속하고 정확한 의사결정 흐름을 확보 관리하는 모든 활동들은 위기관리 매니저의 몫이다.