[태그] CEO·최고경영진

위기관리는 (단어 장난을 조금 가미하자면…)일단 시스템(System), 스피드(Speed), 공유(Share), 양방향 실행(Symmetric Execution)이 핵심이라고 볼 수 있다.

하지만, 이렇게 상식적이고 뻔한 가치와 원칙을 알고는 있으면서도, 많은 기업들이 이를 실행에 옮기지 못하는 이유는 뭘까?

항상 이야기하지만 위기관리는 기업 문화와 철학 그리고 시스템에 대한 도전 또는 테스트라고 본다. 실무적으로 이런 테스트에 임하는 위기관리 담당자들은 이 의미가 무엇인지 절실하게 공감하리라 생각한다. (기업에서 한두 명이 개인적으로 처리 완료 할 수 있는 이슈가 있다면 이미 그것은 진정한 이슈나 위기가 아니다)

성공적으로 위기관리를 할 수 없는 기업들의 증상들은 바로 이렇다. (다른 실무자 분들께서 실무적으로 추가할 insight가 있으면 언제든 추가 부탁 드립니다.)

평소의 기업 일반 증상들과 위기시 이상 증상들을 기반으로 정리해 봤다.

1. 평소 실무자들과 이메일이나 전화 연결이 힘들다. 이메일 답변이 없거나 상당시간 지연되고, 전화 연결시 연결되는 확률이 상당히 저조하다.
2. 평소 회의가 무리하게 많다. 그 시간대도 일반적인 비즈니스 시간대를 무시하면서 길다.
3. 대부분 회의와 실행이 연결되지 않는다.
4. 위기관리 담당자들의 출장이 잦고 길다.
5. 위기관리 부서내 담당자들간에 바톤 돌리기가 성행한다.
6. 각 부서간의 silo thinking이 대단하다. 정보공유는 물론 정치적으로 상호 견제하는 분위기가 상당하다.
7. 평소에 이슈 예측이나 그에 대한 전략적인 대응 논의 기회가 없거나 대수롭지 않게 넘어간다.
8. 평소에 구축한 효율적인 위기 대응 자료 DB나 플랫폼들이 없거나 적다.
9. 본사에서는 상당 부분 자신들이 컨트롤 하고 있다고 자신하지만, 실질적으로 지사나 지점에 대한 통제력이나 파악이 상당히 부실하다. (보고만 번지르르 해 본사를 행복하게 한다)
10. 본사가 일선 인력들을 과신한다. 우리는 고품질의 인력들을 채용해 수준 높게 트레이닝하고 있다고 자신하는데, 현장에서는 그런 노력과 다른 실행들이 종종 벌어진다.
11. 일부는 위기관리를 위해 본사에서 지시한 사항들이 실제로 실행되지 않고, 부정적인 보고나 핑계(excuses)만 공유된다.
12. 심지어 위기관리를 일선에서 실행할 인력들의 역량이 전무하다. 홍보팀의 경우를 들자면 극단적인 기사나 보도들에 대해 지시 받은 일선 대응 활동에 전혀 자신 없어 하는 경우다. 그러니 당연히 회의실에서만 머무른다. 대관이나 법무, CS 등도 매일반.
13. CEO가 일선 업무를 잘 이해하지 못한다. 물론 100% 이해란 힘들겠지만, 일선에서 어떤 일들이 발생하고 있으며, 어떻게 처리되고 있는지에 대한 관심이 상대적으로 적다.
14. CEO가 부재중인 상황에서는 어느 누구도 그를 대체해 의사결정을 못한다.
15. 외국기업의 경우 저 멀리 본사의 의사결정 없이 어떠한 초기대응 조차 제한되거나, 상당 시간이 소요된다.
16. 경영진이 위기관리에 대한 대응 및 실행 지시만 내리고, 그 결과와 후속조치에는 관심이 덜하다. 평소에도 지시만 있고 퍼포먼스 체크나 관리에는 상대적으로 관심이 적다.
17. 일부 부서 또는 일부 직원에게만 위기관리 오너십을 부여한다. 당연히 해당 부서나 직원은 ‘밑질 수 밖에 없는 업무’에 불안해 하고 괴로워한다.
18. 평소 위기관리를 담당하는 임원이나 직원들에게 아무런 임파워먼트도 주어지지 않는다.
19. 평소 이해관계자들과의 관계형성, 조사 분석 활동이 부실하다.
20. 대행사만 내세워 일선에서 위기관리를 실행하려 애쓴다.
21. 위기관리 대응 보다는 사후 인적쇄신 또는 자아비판 풍토가 강하다.
22. 실무자 및 경영진이 위기관리에 대한 의욕이나 관심이 없다. 왜 B2B기업이 위기관리 시스템을 만들어야 하나 하고 묻는다.
23. 위기관리 관련 예산이 아예 없거나, 비현실적이다.

[이상 포스팅은 2011년 포스팅]

2013년 추가

24. 오너나 CEO가 사적인 방식들로 위기를 관리하려 시도한다.
25. 오너나 CEO 주변에 훈수를 두는 외부 분들이 많다. (심지어 사모님이나 아드님, 따님들이 훈수)
26. 내부적으로 진언을 하거나 문제를 지적하는 것을 상당히 터부시 하는 기업 문화를 보유하고 있다.
27. 우리는 뭐든지 다 할 수 있다고 믿는다. (대언론, 대정부, 대검찰, 대소셜미디어, 대NGO 대응 활동 전반)
28. 위기 시 위기관리보다는 자기 부서가 무언가 했다는 사후 평가를 받기 위해 어떤 일이든 가시화를 시도한다.
29. 기업 내 의사결정그룹들이 온라인과 소셜미디어를 이해하지 못 한 채 위기관리 실행을 지시한다.
30. 위기 발생시 의사결정그룹내에서 미시적인 것들을 주로 논의하며 시간을 허비한다. 큰 흐름을 보지 못한다.
31. 오너나 CEO의 위기관리 의지가 존재하지 않는다. 또는 그분들이 의지를 가질 수 있도록 임원들이 노력하지 않는다/못한다.
32. 위기가 발생했는데도 리스닝하지 않는다. 일선에서는 리스닝하는데 의사결정그룹에 적절하게 보고되지 않는다.
33. 반복적으로 경험을 하고도 매번 대응 준비라던가, 대응방식에 별반 나아짐이 없다.
34. 내부적으로 누가(who) 어떤 위기를 관리하라 지명해 지시하기보다 그냥 다같이 하자고 한다.
35. 위기관리에 실패 한 이후 컨트롤센터가 필요하다는 이야기를 반복한다.
36. 위기관리에 실패 한 이후 전직원을 대상으로 하는 위기관리 강의를 듣는다.
37. 실제 위기관리를 리드하셔야 하는 CEO께서 위기관리 트레이닝에 열외하신다.
38. 자사 위기관리 후 평가에 있어 내부적으로 성공한 부분들을 주로 공유한다.
39. 최고경영진과 일선 위기관리 실행 실무자들간에 위기에 대한 정의가 다르고, 판단 기준이 다르다.
40. 똑같은 위기인데도 매번 의사결정 기준이 바뀐다.

임상 관찰과 컨설팅들을 통해 계속 추가 예정입니다. (last update in Jul, 2013)

2017년 추가

41. 대표이사에게 위기 상황을 보고를 위해, 일선에서는 PPT 디자인에 공을 들인다.

42. 비싼 위기관리 컨설턴트들을 고용해 놓았는데, 대표이사 알현이 힘들다. 그냥 부서 임원하고 팀장들이 위기관리 컨설턴트와 일한다. (심지어 회사에서 위기관리 컨설턴트를 고영했는지도 대표이사가 모른다)

43. 대표이사부터 모든 임원들이 각자 자기가 아는 영향력자들에게 두서 없이 전화를 돌린다. (결과적으로 자사 위기를 홍보한다)

44. 평소에 갖추어 놓지 않고서 위기 때 급하게 만들어 무언가 할려고 한다. (말 앞에 카트를 맨다)

45. 오너나 대표이사와 개인적으로 가까운 변호사를 고용한다. (중소기업의 경우)

46. 오너나 대표이사가 직접 사과문이나 해명문을 쓴다. 갖가지 클리쉐가 충만하다. 종종 검찰수사나 일부 고객들에 맞서 싸우려 한다.

47. 사내에 아직도 언론 기사를 뺄 수 있다고 생각하는 고위임원들이 있다. 홍보팀 예산은 월 100만원이다.

48. 임원들이 심지어 포탈이나 소셜미디어도 장악할 수 있다고 막연하게 믿는다. 몇년전 국정원 사례를 든다. (3500명 댓글부대)

49. 일선에서는 10만원을 아껴보려고 고객들과 싸운다. 그러다 온갖 부정기사나 고발, 소송이 걸린다.

50. 일선에서 취재하는 기자들을 만나면 ‘창구일원화’ 개념은 약 30초 정도 기억하고, 허심탄회하게 기자에게 은밀한 이야기들을 설명한다.

51. 대표이사가 혼자 모든 결정을 한다. 다른 부서 임원들이나 팀장들은 위기 시에도 그냥 대표이사의 메신저 지시만 기다린다. 함부로 나서면 안된다.

52. 법무나 대관과 협의 없이 홍보만 뛰어 다닌다.

53. 홍보임원이 위기대책 회의 때 바쁘게 기자를 만나러 다닌다. 대신 회의에는 팀장이나 다른 홍보실 직원들이 대리 참석한다. 대표이사나 다른 부서 임원들은 다 참석한다.

54. 로펌의 의견에만 충실하게 위기관리 커뮤니케이션 한다. 위기관리 컨설턴트들이 그런 포지션 위험하다 해도, 대표이사께서 로펌을 믿으시니 그리 할 수 밖에 없다 한다.

55. 오너나 대표이사께서 지인인 60-70대 전직 고위관료 또는 정치인들에게 위기 대응을 문의한다. 특히 여론관리(?)에 대해 그분들의 의견을 묻는다. 오래된 답변들이 주로 돌아온다.

56. 내부고발자나 이슈 원점을 두고 ‘본때를 보여주어여 한다’는 내부 의견이 대세를 이룬다. 로펌이나 위기관리 컨설턴트들은 대신 ‘신속하고 과감한 합의’를 조언하는데도 분노를 삭이지 못한다.

57. 법정에서 자사의 결백함이 드러날 것이라고 믿고, 여론과 12라운드를 벌인다.

58. 위기가 발생해서 거의 피크를 찍고 있는데, 위기관리전담팀을 만들거나, 위기관리 담당자를 뽑는다고 서치펌에게 연락한다.

59. 현재 타오르는 타사 위기 사례를 보고도 그게 자사에게도 곧 발생할 수 있다 믿지 않는다. 당연히 개선이나 준비가 없다.

60. 위기관리 예산을 오너나 대표이사가 대부분 쓰신다. (용도는 대외비)

임상 관찰과 컨설팅들을 통해 계속 추가 예정입니다. (last update in Aug, 2017)

The PR 기고문

정용민의 Crisis Talk

정용민 대표 컨설턴트

스트래티지샐러드

위기 시 각 부문들의 ‘두 번째 목표’에 주목하라

기업 위기가 발생하면 사내 각 부문에게는
두 가지 목표가 생긴다. 첫째 목표는 해당 위기를 잘 관리 해 회사 전반에 예상되는 부정적 피해를 최소화
해야 하겠다는 일반적 목표다. 둘째 목표는 위기관리를 잘 해낸 공(功)을 사후 자신과 자신의 부서로 몰리게 해야 하겠다는 현실적 목표다. 일부
부서는 반대로 위기의 원인이나 실패 책임에 있어 자신과 자신의 부서는 연루되지 말아야 하겠다는 방어적 목표를 세운다.

기업 위기관리에 있어 이런 구성원들의
복잡 다단한 목표들을 CEO는 잘 예상하고 관리해야 한다. 첫
번째 공통적 목표만을 바라보면 당연 전사적 협업과 일사불란 한 체계가 가능하리라 예상할 수 있다. 하지만, 현실에서는 어떤가? 부서간 협업이 그렇게 자발적으로 쉽게는 이루어지지
않는다. 평소보다 훨씬 더 심각하게 부서간 사일로(silo)들이
형성되고, 통제하에서 움직이지 않는 일부 부서들이 나타나게 되며, 복지
부동하며 별반 위기관리에 나서지 않는 수동적인 부서들을 발견하게 된다.

이 모두가 부서들이 가지게 되는 스스로의
두 번째 목표들을 평소 심각하게 고려하지 않았기 때문에 경험하게 되는 것이다. 교과서적으로 보면 위기가
발생했을 때 강력한 CEO의 의사결정 리더십이 통합적이고 전사적인 위기관리 체계를 움직여 전략적 대응이
가능해 진다 서술하고 있다. 하지만, 강력한 CEO의 의사결정 리더십도 부서간의 두 번째 목표를 완전히 상쇄하거나 제한하지 못하는 것이 문제다. 어느 한 부서의 역할을 중심으로 해당 위기에 대한 주관과 유관 부서들의 협업을 지시해도 실제 실행되는 것이
드물다. 주관 부서가 자신의 위기관리 실행 리더십을 유관 부서들과 나누지 않으려 하는 특성 때문이다.

또한 유관부서들의 경우 어떻게 해서든
주관부서가 위기관리에 있어 모든 긍정적 결과를 전리품으로 챙기는 것을 견제하고자 한다. 주관이 하고
있는 실행과는 다른 창의적이고 영향력 있는 무언가를 스스로 해내려 시도한다. 이것이 좋은 의미의 ‘노력’으로 승화돼 주관 부서와 유관 부서간 시너지를 만들어 내면 좋겠지만, 많은 부분 실행의 상호충돌이나 전반적 상황에 악영향을 끼치는 결과로 나타날 때가 있다.

이러한 주관부서와 유관부서들간 동상이몽(同床異夢)은 기본적으로 부서간 커뮤니케이션의 단절과 정보 장악 및 보호의 형태로
나타난다. 특히 실행 확인 절차가 단순한 부서들의 위기관리 실행들은 비교적 덜하지만, 그 실행 결과 확인이 복잡한 전문 업무 부서들의 경우에는 이 같은 이상증상을 강하게 나타낸다.

기업 위기 시 가장 커뮤니케이션 단절과
정보 장악 및 보호 증상을 강하게 나타내는 부문이 바로법무부문이다. 일반적으로 대형 기업 위기에는 사후
소송이나 정부 규제가 따라붙게 되는 데 이에 대한 대응을 주관하는 법무 부문의 흔한 특성이 그것이다. 특히
기업의 법무부문이 직접 송사를 수행하지 못하기 때문에 로펌을 고용하여 위기관리를 위한 법적 대응들을 기획 준비 실행하게 되는데 로펌의 커뮤니케이션
행태는 더욱 더 폐쇄적이다.

법무 실행의 특성상 여러 주관과 유관부서들에게
알리면 득이 될 것이 없는 정보들이 많다. 법적 대응 프로세스에 있어서도 상당한 특수성을 가지고 있기
때문에 그 단계 단계를 여러 부서들과 공유하면서 의견을 들을 필요는 없다 생각한다. 로펌을 선정한 이상
담당 변호사 그룹들은 고객사의 최고의사결정자들에게만 선별적으로 정보를 공유하고 커뮤니케이션 하면서 자신들의 업무를 특수화 시킨다. 정보는 통제할 때 힘이 되고, 공유하면 그 힘이 사라진다 믿는다. 이러한 전통적 시각과 태도를 이해할 수는 있다. 하지만, 기업 위기 체계에 있어 이런 것들이 그리 도움이 되지 못하거나, 종종
가장 큰 실패의 원인이 된다면 CEO는 한번 곰곰이 재고해 보아야 하는 것이다.

홍보부문은 어떤가? 홍보부문 또한 주관의 위치에 있을 때나 유관의 위치에 있을 때 공히 부서의 두 번째 목표에 집착하는 경향을
보인다. 자신들이 언론과 이해관계자들과의 커넥션에서 입수한 정보들을 충분하게 위기관리위원회와 공유하지
않는 경우들이 많다. 또한 일부는 자신들의 업무를 대언론관계에만 집중하여 실패의 경우 수를 의도적으로
줄이고, 가능한 위기관리에 있어 홍보부문의 관여 분야를 넓히지 않으려 한다. 많은 기업 홍보부문들은 특성상 위기관리의 두 번째 목표에 있어 ‘방어적
목표’ 즉, 사후 부정적 평가를 받지 않기 위해 움직이는
전략들을 자주 구사하려 하는 것이다. 이를 위해서 동일하게 사내에서 커뮤니케이션의 단절과 정보 장악
및 보호 상황을 만들어 낸다.

문제는 법무, 홍보, 대관, 재무, 마케팅, 영업, 기획
등의 여러 부문들이 필히 협업 해야만 관리 할 수 있는 대형위기의 경우에 크게 발생한다. 특히 한국
기업들의 가장 위험한 3대 위기요소들로 꼽는 ‘오너관련 위기’, ‘기업 범죄’, ‘내부고발’의
요소들이 공히 포함되어 있는 전형적인 대기업의 초대형 위기 시에는 명실상부한 부문간 협업 없이는 절대 위기를 관리 할 수 없게 되는 상황을 맞을
수 밖에 없게 된다.

이런 초대형 위기에는 법무부문이 주관부서가
되곤 한다. 대관과 홍보부문이 핵심적 유관으로 주관을 지원 협업한다.
그 밖에 기업에 따라 우선순위와 예산을 갖춘 부문들이 유관으로 적극 참여 하게 된다. 여기에서
가장 중요한 것은 법무부문이 로펌과 함께 필요한 법적 대응 프로세스와 타임라인 그리고 대응 논리들을 로드맵화 해 공유해 주어야 한다는 점이다. 그 만큼 활발하게 자신들의 대응 업무들을 위기관리위원회에서 공유하고 중장기적 플래닝의 기반을 제시해 주어야
한다는 이야기다.

법적 로드맵을 기반으로 해야 홍보부문과
대관부문이 그와 연결된 자신들의 실행 타임라인과 커뮤니케이션 로직들을 추가 구성 할 수 있게 된다. 이
과정에서 법무부문 기획의 취약성이 사전 검증되고, 좀더 완벽한 로드맵을 통합적으로 구성되게 된다. 물론 이 과정에서 활발한 상호 커뮤니케이션이 전제되어야 한다. 부문간
사일로를 헐어 버리고, 마주 앉아 머리를 맞대야 전사적으로 통합된 위기관리 방안들이 수립된다. 그 실행에 있어서도 최상의 효과를 발휘하게 된다. 기존 가지고 있던
두 번째 목표들을 가능한 제한하고 첫 번째 목표 의식으로 부서들이 규합되는 것이다.

아쉽게도 이런 생산적이고 발전적인 규합은
현실에서 자주 목격되지 않는다. 법무부문은 로펌과 함께 침묵한다. 최고의사결정자들
또한 법무와 로펌의 민감한 정보들을 듣고도 필터링 해 위기관리위원회 구성원들과 공유하지 않는다. 이는
전문적 표현으로 지식의 저주(he Curse of Knowledge) 때문이다. 이는 기업에서 최고의사결정자와 특정 부문이 일단 무언가를 알게 되면 자신이 과거에 그걸 몰랐을 때를 생각하지
못하게 되어 정보의 원활한 소통을 스스로 가로막는 현상이다. 자신들이 알고 있는 가장 최근 법무, 대관, 홍보 부문의 실행정보들을 상호간 공유하지 않으면서 상대방도
알고 있으리라 착각 하게 되는 것이다.

이에 따라 홍보부문과 다른 유관부문들은
해당 상황이 법적으로 어떻게 전개되어 나갈지 가늠하지 못한 채 말 그대로 창조적인(creative) 커뮤니케이션
대응안들을 단편적으로 시도한다. 결론적으로 법적 기반과 괴리가 있는 커뮤니케이션 실행들이 사법기관이나
정부 규제기관들을 자극하게 된다. 그리고 전사적인 위기관리 프로세스에 잘못된 영향을 끼치게 된다. 최초 창조적으로 생각되던 홍보와 여러 부문의 혼란한 시도들이 전체적인 법적 대응 프로세스에 심각한 영향을 주게
되는 것이다.

이런 상황이 되면 아이러니 하게도 각
부서별로 두 번째 목표들이 더욱 부상하면서 극렬한 책임소재 공방들이 벌어진다. 최고의사결정자를 향한
정치적 생존 전략들이 폭발적으로 증가된다. 위기관리는 이미 떠나가고,
살육의 생존경쟁만 남게 되는 것이다. 많은 기업들의 초대형 위기관리 사례들에서 이러한 실패
잔해들은 반복적으로 목격된다. 다시 한번 강조하지만 협업 아니면 실패다. 공유 없이 성공 없다. 위기 시
CEO는 각 부서들의 두 번 째 목표를 적극 관리해야 한다.

포스코에너지 임원의 항공사 승무원 폭행 케이스 및 남양유업 대리점 횡포 케이스

인사이트 정리_20130510

정용민 스트래티지샐러드 대표

관련 인사이트 정리

1. 두 개의 케이스와 마이너 하지만 프라임제과 회장의 호텔 직원 폭행케이스의 경우에도 공히 많은 사람들이 소셜미디어 위기로 이야기를 한다. 하지만, 정확하게 정의하자면 이 케이스들은 전형적인 기업 위기(corporate crisis)로 봐야 한다.

2. 소셜미디어 위기는 소셜미디어 상에서 발생하고 확산되고 성장되어 기업이나 조직에게 부정적인 영향을 끼치는 것으로 봐야 한다. 하지만, 분명히 포스코에너지 임원의 항공사 승무원 폭행은 운행중인 비행기내에서 최초 발생했다. 또한 남양유업의 대리점과의 갈등은 시장에서 시작되었다. 이를 정확하게 구분해야 한다.

3. 많은 경영자들이 이를 소셜미디어로 인해 생긴 위기다, 소셜미디어가 없었으면 없을 위기다, 소셜미디어가 심하게 일을 부풀렸다고 이야기하면서 이를 소셜미디어 위기로 정의하고 있는데 이는 기업 위기관리 관점에서 매우 우려되는 시각이다.

4. 왜냐하면 그렇게 생각하는 많은 기업들에게서 위기의 본질(crisis factor)을 보지 않고, 위기를 만든 위기제조자(crisis maker)를 보고 개선안이나 대응안을 마련하는 움직임들이 있기 때문이다. 이는 달을 가리키는 손가락을 보고 손가락에만 대응하는 체계를 갖춘다는 의미와 같다. 위기의 본질을 정확하게 분석해 위기의 본질을 개선하고 대응하는 것이 많은 기업들에게 좀 더 근본적인 해결책이 될 것이다. 이번 케이스들은 소셜미디어 위기 이전에 기업위기의 전형이다.

5. 소셜미디어 환경이 발전함에 따라 예전처럼 오프라인 신문과 잡지 그리고 TV, 라디오 등에 국한된 미디어 환경을 넘어서는 전국민의 기자화와 개인의 매체화 같은 변화가 오면서 기업 위기가 다양화하고, 다발하고, 휘발성을 가지게 된 것은 사실이다. 그러나 대부분의 소셜미디어 위기는 그 뿌리를 오프라인에 둔다는 것을 기업 경영진들을 확실하게 직시해야 한다. 그래서 더욱 투명해져야 하고, 더 윤리적이어야 한다. 미국의 탐욕스러운(?) 경영컨설턴트들이 왜 투명성과 윤리성을 강조할까? 그들이 순진해서일까? 아니다. 이는 지금과 같은 환경은 통제할 수 없으니 빨리 통제 의지를 포기하고 위기관리에 대한 최선책으로 차라리 스스로 투명해지고 윤리적이 되어 위기 발생을 억제하라는 아주 현실적 주문을 하는 것이다.

6. 전반적으로 이 두 케이스에서 공히 아쉬운 것은 최고의사결정자들의 ‘의지’에 대한 아쉬움이다. 위기관리는
한국 기업과 같은 강한 명령 체계와 일사불란 함이 특징인 조직들에서는 최고경영자 및 오너의 ‘의지’에 좌우 될 수 밖에 없다. 즉, 기업이 위기관리를 하지 못하는 것이라기 보다는, 최고경영자 및 오너가 적절한 위기관리 ‘의지’가 없다는 지적이 가능할 수 밖에 없다.

7. 포스코에너지 케이스의 경우 4월 15일 폭행 사건 발생 후 약 4~5일이라는 이슈 대응 가능 시간이 있었다. 만약 해당 사실을 규정된 위기관리위원회가 접수해 적절하게 분석 보고 공유하는 프로세스가 있었다면, 해당사의 최고경영자와 그룹의 최고경영자는 적절한 위기관리 ‘의지’를 표현했었을 것이다. 그분들의 의지표현이 신속했다면 그만큼 아래 실무자들의 일선 상황관리와 위기관리 커뮤니케이션은 더욱 빠르고 단호했을 것이다. 그러나 현실은 어떤가? 20일 토요일 자로 보도가 되고, 해당 임원의 신상이 노출되고, 기내 승객 서비스 리포트가 공개가 되고 하면서 거의 하루가 지나 21일 간단한 사과문이 홈페이지 등에 게시 되었다. 그 내용은 해당사가 시간을 벌어 상황을 더 파악하기 위해 사용하는 홀딩스테이트먼트였다. 외부에서 보면 이 사과문이 게재될 때까지 최고의사결정권자들이 정확한 상황파악과 입장정리 그리고 최고경영자의 정확한 ‘의지 표현’이 완료되지 않았다는 의미로 해석할 수 밖에 없다. 이윽고 상황이 최악으로 치 닫았던 그 다음날인 21일 해당 임원에 대한 보직해임을 추가 커뮤니케이션 했다. 최초 사건 발생 후 약 일주일만이었다.

8. 남양유업 케이스는 어떤가? 남양유업의 대리점 문제는 이미 2006년에도 공정위 시정명령을 받았었고, 2009년에도 배상판결을 받았던 고질적인 위기요소를 중심으로 하는 케이스다. 남양유업 본사 앞에 매일 피해 주장 대리점주들의 ‘가시적인’ 피켓 시위들이 수개월 동안 있었다. 남양유업은 해당 위기를 내부적으로 관리가 필요한 위기로 정의하지 않았던 것이 아닌가 하는 생각을 할 수 밖에 없다. 그러나 5월 3일 한 영업소직원의 욕설 통화 녹취가 온라인에 공개되면서 여러 이해관계자들의 공분을 형성하자 4일 해당 기업은 이를 신속하게 위기로 정의했다. 여기에서도 최고경영진이나 오너의 위기관리 의지에 대한 의문이 존재한다. 만약 해당 사실이 적절하게 분석되고, 보고되고, 공유되어 최고의사결정자들이 관리의지가 있었다면 이미 수년 전에 개선이 되고,
합의가 되고, 완화가 되었을 것이기 때문이다. 결국 여론이 숙성되어 최고의 고조에 오른 9일 대표이사와 임원들은 사관 기자회견을 했다. 이 또한 사건 발생 후 약 일주일만이다.

9. 이외에도 이 두 기업 위기 케이스는 위기관리를 해야 하는 기업 경영진들에게 여러 인사이트를
준다. 정리를 해보면

A. 습관적으로 여론을 좀더 지켜보자 이야기 하지 말자. 언제까지 지켜볼 것인지 판단기준을 가지고 지켜봐도 지켜봐야 한다. 그리고 더욱 중요한 것은 최악의 상황을 완전하게 준비하고 상황을 지켜보자. 언제든 타이밍이 오면 실행할 수 있게 준비하고 기다리는 것이다.

– 남양유업의 경우 제품 이상에 대한 대응은 상당히 빠른 경쟁력 있는 기업이었다. 그러나 이번과 같은 위기에는 대표이사의 사과기자회견을 준비하는데 3일이 걸렸다. 상대적으로 다른 기업들과 비교해도 느린 대응이었다. 왜 이렇게 지체되었는가는 내부 핵심인사들만 아는 부분이다. 그것이 가능하다면 그 원인을 지금이라도 개선해야 또 발생할지도 모르는 유사한 위기에 좀더 신속하게 대응할 수 있다.

B. 최고경영진의 위기관리 의지를 받아 내는 것도 위기관리담당 임원들의 몫이다. 개인적으로 최고경영진이나 오너들의 철학이 부재하거나 부실해서 위기관리 의지를 보이지 않는다는 생각은 하지 않는다. 다만 여러 기업 케이스들에서 발견되듯이 적절한 내부 공유와 보고 그리고 전문적인 대응 방안에 대한 셀링이 일부분 이상 있는 경우들이 있어 문제다. 기업 위기관리는 집단의사결정 체계에 기반한다. 오너 기업의 경우에도 형식으로 집단의사결정 체계가 존재한다. 이 집단의사결정체계의 운영 책임은 최고경영자와 임원들에게 있다. 이 품질과 정치적 입지 등을 돌아보자. 개선이 가능한 부분이 있는지 점검해 보자.

– 이번 두 개의 케이스에서 이 부분이 의문이다. 최고의사결정자들이 의지를 가지시는데 시간이 걸린 것인지, 그분들이 의지를 가질 수 있도록 분석하고 보고하는데 시간이 소요된 것인지는 내부 핵심 인사들 이외에는 아무도 모른다.

C. 소셜미디어가 발전한 뒤에는 ‘로우 프로파일’이나 ‘노코멘트’는 위기관리 사전에서 사라졌다. 오히려 기업의 철학과 원칙에 기반한 하이 프로파일과 반복 커뮤니케이션을 통한 SOV(Share of Voice) 장악이 핵심이 되었다. SNS상에서 떠오르는 모든 정확하지 않은 오류 정보들에 대해서는 적극적으로(proactive)
해명하고 SOV를 키워야 한다. 가만이 있으면 지나가겠지 하는 개념들은 이번 사례들과 함께 사라져야 한다.

– 이번 두 번 케이스에서는 공히 기존의 전통적인 오프라인 언론 위기관리 방식으로 상당시간과 시일 동안 로우프로파일 했다. 기자의 전화에만 수동적이고 간단하게 코멘트 하던 시대는 갔다.

D. 소셜미디어는 기업 위기 시 가장 고마운 여론 체커(checker) 기능을 해준다. 위기 시 기업은 SNS를 그대로 읽고 트레킹 해야 한다. 그들의 여론이 전체 여론을 대변하지는 않는다. 하지만, 기업에게 충분히 부정적인 임팩트를 줄 수 있는 파워를 가진다. 그 파워에 어울리는 기업의 적극적이고 일사불란 한 대응 커뮤니케이션이 필요하다. 그들의 읽고 있으면 앞으로 어떤 방향으로 상황이 전개될 것인지를 감지할 수 있다. 즉, 현재로부터 몇 시간 후의 상황과 최악의 상황을 동시에 예측 할 수 있는 충분한 여론정보들을 사전 모니터링 할 수 있게 된다는 뜻이다. 물론 잘 읽고 있다면 대응에 필요한 시간을 충분히 벌 수 있다는 의미가 된다. 기업이 SNS를 싫어할 이유가 없다.

– 두 케이스에서 양사가 여론을 전략적으로 모니터링하고 적절한 타이밍에 개입하거나 대응했다는 증거는 찾아 볼 수 없다. SNS상에서도 가능한 제한적인 로우프로파일을 택했다. 이 것이 전략이었는지 아니면 그럴 수 밖에 없었는지에 대한 돌아봄은 꼭 필요하다. 단순히 말해 조선일보의 심각한 오보는 바로 잡는데, SNS상 황당한 루머에 대해서는 침묵하는 원인을 찾아보라는 의미다.

E. 오프라인 언론은 이제 SNS상 여론을 따라간다. 오프라인 언론을 잡는 것은 소의 꼬리를 잡아 당기며 소가 갈 길을 막는 것과 같다. 소가 가는 길을 막으려면 소의 머리와 뿔을 누군가는 잡아 주거나 소의 앞을 가로 막아야 하고 누군가는 소의 몸통을 틀어 쥐어야 하고, 소의 꼬리를 누군가는 잡아 끌어야 한다. 이런 배분된 역할과 책임이 실행그룹에 골고루 편제되어 있는지를 한번 돌아보자. 언론만 상대하던 홍보실의 기능을 어디까지 확대해야 하는지에 대해 논의를 시작해야 한다.

– 양사의 홍보체계를 들여다 보아도 상당히 언론홍보에 집중되어 있다는 느낌을 받는다. 언론홍보는 홍보실의 기본이자 꽃이다. 하지만, 기본과 꽃만 존재하는 홍보실이어서는 안 된다. 홍보임원이 될수록 온라인 여론을 읽을 수 있어야 하고, 적절한 대응과 관제 역량을 겸비해야 한다. 임원 혼자 할 수 없으니 이를 수행할 전문적인 조직 구성이 필요하다.

F. 이슈가 위기로 크게 회자되고 나서야 대응하는 위기관리 습관을 버리자. 사내에 위기관리위원회를 만들자. 현재 위기관리위원회가 존재한다면 사업전반과 사회 상황을 모니터링하고 진단하여 숨어있는 위기요소들을 찾아내 계속 트레킹 하자. 최고경영자들의 관리 의지를 끌어 내 미연에 하나 하나씩 해결 해 나가자. 위기관리를 제일 잘하는 기업은 어처구니 없는 위기를 맞지 않는 기업뿐이다.

– 현재 보유하고 있는 임원정기회의에 위기관리위원회 기능을 부여 할 수도 있다. 여기에 필요한 것은 위기 관제기능을 수행할 그룹이다. 일반적으로 내외부 모니터링을 하는 홍보부문에서 이 역할을 한다. 필요하다면 내부 감사기능과 윤리경영, 컴플라이언스 기능을 홍보부문과 결합해 관제센터를 만드는 것도 하나의 대안이 된다. 그래야 위기요소 발견, 완화, 방지, 소멸 같이 위기를 사전에 관리할 수 있는 민첩함과 사내 입지가 생긴다.

G. 여론을 따라가지 말고 원칙을 기반으로 리드하자. 위기 시 일수록 그렇게 하자. 평소에 원칙을 세우면 그것이 가능하다. 임원이 사회적으로 불미스러운 일을 저지를 수 있다. 그에 대한 평소 기업의 원칙은 회사에 피해를 주는 해사행위로 간주하여 해당 임원은 인사 조치한다는 것이다. 해당 위기가 실제 발생하면 아무 막힘 없이 평소의 원칙에 따라 하이프로파일 커뮤니케이션 하는 것이다. 이렇게 하면 최소한 공범자나 조력자의 이미지를 기업이 떠 앉게 되지는 않는다. 반대로 해당 기업의 신속하고 단호한 대응에 대해 여론은 박수를 보낼 것이다. 영업라인에서 거래처와 문제가 있을 수도 있다. 평소 해당 기업의 원칙에 있어 ‘거래처와 불공정하거나 상식적이지 않는 갈등을 야기시키는 직원은 해사행위로 간주하여 인사 조치한다’는 원칙을 세우는 것이다. 실제 해당 위기가 발생하면 여론이 최악으로 들끓기 전에 조치 커뮤니케이션을 하이프로파일로 하는 것이다. 불공정 거래 행위가 있었다면 미리 최고경영자가 의지를 가지고 해결해서 불필요하게 이해관계자들을 자극하는 최악의 여론을 미연에 방지하는 게 중요하다. 여론이 곪아 터지기를 기다리다 뒤늦게 하는 대응은 대응이 아니라 항복, 모면, 면피라는 지적을 항상 받게 된다. 위기관리 예후가 좋을 수 없다.

– 평소 위기관리를 위한 기업 원칙과 가이드라인을 구축해야 한다. 이 또한 최고의사결정권자들의 의지에 관한 문제다. 의지만 있으면 한국 기업 내에서는 불가능이란 없다. 그래서 자꾸 의지를 강조하는 것이다.

The PR 기고문

정용민의 Crisis Talk

정용민 대표 컨설턴트

스트래티지샐러드

기업 위기관리? 의지가 문제다

우리나라 기업들의 위기관리는 일사불란하기로
유명하다. 특히 일부 위기관리에 있어서는 그 속도와 역량에 있어 평소와는 다른 체계성을 보이곤 한다. 주요 그룹사들을 위시로 한 대기업들의 경우 ‘기업 위기’에 대한 정의는 중견그룹이나 중견기업들의 그것과는 상당한 차이가 있다. 전사적
역량을 쏟아 부어 관리해야 하는 위기가 그들 나름대로는 따로 존재한다는 의미다.

중견기업들은 대부분 제품의 품질이나 서비스의
문제를 고민한다. 일부 규제기관들과의 마찰을 걱정하며 위기관리 준비를 한다. 생산시설이나 직원들의 상해 유발 환경을 해결하기 위해 고심 한다. 그들의
위기에 대한 정의는 해당 기업이 지속적으로 생존하고 성장하는데 있어 가장 기본적인 가치들과 연결되어 있다.

반면 대기업들의 경우에는 ‘생존’과 ‘성장’이라는 가치보다는 ‘유지’와
‘강화’라는 가치와 연결된 위기 정의들이 더 많아 보인다. 그리고 그 중심에는 대부분 기업 오너와 최고경영진과 같은 최고의사결정권자들의 ‘큰’ 가치들이 위치하고 있다. 좀
더 큰 그림을 보고 이를 고민하는 것에는 점수를 줄 수 있지만, 그 외 작은 위기들에 대한 관리 디테일이나
관심이 상대적으로 적다는 것은 문제가 될 수 있다.

최근 정치권에서 시작되어 온 사회를 떠들썩하게
하고 있는 경제민주화 이슈도 그렇다. 대기업들이 주요 타겟이 되어 마치 그들이 경제민주화에 반하는 세력인양
평가되고 있다. 이 근간에는 대기업들이 큰 그림만을 봐왔을 뿐 평소 디테일 한 ‘사려 깊음’이 모자랐다는 과거들이 존재한다.

대기업들 내부에서 평소 여러 경제민주화
이슈들에 대한 꼼꼼한 바라보기가 있었었다면, 현재 발생하고 있는 여러 기업 위기들은 대부분 사전에 해소되었을
유형의 것들이다. 그렇다면 이러한 사려 깊음과 바라보기는 어떻게 가능할까? 대부분의 대기업에서 이런 디테일 한 고민들이 진행되려면 오너나 최고경영자의 강력한 의지가 전제되어야 하는 법이다. 이 부분이 핵심이다.

오너나 최고경영자의 관리 의지만 있다면, 관리하지 못할 기업 위기란 존재하지 않을 수도 있다는 이야기가 가능하다. 상당히
한국적인 시각에서 그렇다. 골목상권에 진출에 대한 논란도 그렇다. 최근
대기업들이 이 논란에 대처하는 전략은 이전에 전개했던 골목상권 진출 관련 사업을 매각하거나 포기하는 것으로 귀결된다. 이 또한 오너나 최고경영자의 의지가 선행했기 때문이었다. 그렇게
간단하게(?) 관리 할 수 있는 이슈를 지금까지 덮어왔던 것은 그들의 ‘의지’가 없었기 때문이다. 더
정확하게 말하면 그들이 그 의지를 발휘할 이유가 없었던 것이다.

밀어내기나 대리점 압박 등과 관련한 불공정
이슈들도 그렇다. 평소 오너나 최고경영자들이 자사의 그러한 시장 행위들을 전혀 몰랐을 수는 없다. 공정거래위원회가 그런 이슈를 최근에야 처음 접했을 리도 없다. 정치권이
처음 알게 된 이수도 아니다. 해당 기업들의 오너나 최고경영자들이 해결 의지를 가지지 않았기 때문에
일선 실무그룹들은 이를 ‘당연한 관행’으로 정의하고 문제의식을
가지지 못해 왔던 것이다. 규제기관들이나 정부도 일부 그렇다.

평소 최고의사결정권자의 명령에 일사불란
하게 반응 하기로 유명한 우리나라 기업의 직원들이 왜 여러 위기들은 사전에 별로 관심을 갖거나 관리하려 하지 않을까 생각해 보자는 것이다. 왜 이슈가 위기로 화해 그 심각성을 더하면 그때 가서야 만신창이가 된 뒤 ‘의지’를 가지게 되느냐 하는 것이다. 이를 통해 최고의사결정권자들이 평소
위기관리 의지를 갖게 만들 수 있는 방법은 무엇인가 고민해 보자.

먼저 사회적 이해관계자 개념을 좀 더
구체적으로 발전시켜 공유해야 한다. 기업내부 최고의사결정권자들은 물론 전사적으로 ‘이해관계자(stakeholder)’ 개념을 폭 넓게 이해하고 관심을
가져야 한다. 기업이 사회 속에서 존재하는 한 이 이해관계자 개념은 절대 사라지거나 약화될 수 없다. 이전에 투자자, 고객, 언론, 정부, 국회, 직원 등에
국한했던 이해관계자 개념을 사회적 약자들, 거래처, 공급자, NGO, 커뮤니티, 온라인 커뮤니티들과 SNS 공중들에 이르기 까지 대폭 확장해야 한다. 각각의 이해관계자들이
바라보는 자사의 사업영역들과 방식들에 대해 민감하게 리스닝 할 수 있어야 좀 더 적극적인 위기관리 의지를 창출할 수 있다.

또한 전사적으로 위해 한 이슈나 위기에
대응 하기 위한 집단의사결정 구조가 정착되어야 한다. 현재와 같이 유명무실 한 위기관리위원회와 실질적
의사결정을 하는 오너의 2중적 의사결정시스템이 일원화되는 체계를 지향해야 한다. 평소 사회환경 스캔과 모니터링을 통해 잠재적 이슈나 위기요소들이 활발하게 의제화 되어 오너와 위기관리위원화가
함께 논의 하는 체계를 만들어야 한다. 지속적으로 트레킹 하고 발발 이전에 소멸시키거나, 방지하는 여러 작업들을 하나의 집단의사결정 체계 내에서 일사불란하게 진행하자는 것이다. 위기관리의 90%인 사전 예방에 대한 이야기다.

마지막으로 위기관리 관제센터(control tower)에 대한 개념과 내부 조직 체계를 디자인해야 한다. 자사의
모든 이슈들과 위기요소들을 국제공항의 관제센터가 각국의 비행기들을 관제하는 것과 같은 형태로 관리하도록 일선 특정 그룹을 지정 해 운영해야 한다. 이들로 하여금 잠재적인 이슈들과 위기요소들을 찾아내고, 모니터링하고, 의제화하고, 대응책을 마련하고, 대응
실행을 통제하고 관제할 수 있는 권한을 부여하는 것이다.

이를 전담으로 하는 부서는 현실적으로
홍보그룹이 가장 적절해 보인다. 평소 자사를 둘러싼 오프라인 및 온라인 환경을 지속적으로 모니터링하고
분석해온 부서이기 때문이다. 이들에게 내부적 이슈나 위기 모니터링 및 관제 기능까지 추가해 주면 균형감
있는 위기관리 관제센터가 형성될 수 있다. 해외 선진기업들의 경우 이 위기관리 관제센터의 상설화를 위해
커뮤니케이션 부문 하에 감사(audit), 법무(law), 윤리경영(Moral Management), 준법(compliance), 대관(government relation)기능 등을 통합 편제 해 전사적 위기관리 관제 전반을 책임질 수 있도록 지원하고
있다.

이상의 제안들 또한 최고의사결정권자들의
‘의지’에 관한 것들이다.
스스로 위기를 관리해야 하겠다는 강력한 의지만 가지고 있다면 실행하지 못할 체계란 존재하지 않는다.
그렇다면 기업이 위기관리 의지를 빨리 창출해야만 하는 외적 요인들은 무엇이 있을까?

최근 한국에서는 사회적 이해관계자들의
영향력 성장세가 두드러지게 감지되고 있다. 일부는 그러한 이해관계자 영향력의 성장을 소셜미디어와 연계시켜
설명하기도 한다. 소셜미디어 발전 전에는 이해관계자들 각각의 생각들이 하나로 뭉쳐 힘을 발휘할 수 있는
환경이 존재하지 않았지만, 이제는 언제든 어떤 것이든 기업과 관련한 이슈에서 공분(public rage)이 형성될 수 있는 사안이라면 빠르게 단합된 힘을 발휘할 수 있는 사회적 환경이 주어졌다는
것이다. 어떻게 보면 기업에게 상당히 위협적이고 불안한 환경이 된 셈이다. 평소 위기관리 의지를 가지지 못한 기업들에게는 재앙적인 환경이 될 수도 있다.

마지막 외부 환경에 대한 이야기다. 기업들은 이제 국내뿐만 아니라 글로벌 시장을 상대로 비즈니스를 확장해 나가고 있다. 우리보다 앞서있는 선진국 시장에서 비즈니스들을 일궈 나가고 있다. 주목해야
할 것은 그 선진 시장에서의 이해관계자 환경이다. 위기관리 의지를 가지지 못한 기업들의 경우 각 선진국
시장 환경은 한마디로 혼돈(chaos)이다. 현지에서 어떤
이슈와 어떤 위기요소가 상존하는지, 잠재하는지, 발생할 것인지에
대한 감을 잡을 수 없다. 당연히 대형 이슈나 위기가 실제 발생하게 되면 그때 가서 허둥지둥 모면이나
무마를 시도하게 된다. 한국에서 통했던 일부 사후 위기관리 활동들이 그 나라에서는 통하지 않는 것을
보게 되면 이미 기회는 사라져 버린 것이다.

내부적으로나 외부적으로나 대부분의 환경들이
기업내부 최고의사결정권자들의 위기관리 의지를 요구하고 있다. 앞으로 수년간 위기관리 의지를 가지지 않는
기업들은 상당한 고초를 겪을 것이다. 반면 선제적으로 자발적인 의지를 가지고 여러 내외부 환경 변화에
대응하는 기업은 더욱 빠른 성장이 가능할 것이다. 이미 이러한 기업 진화에 대한 사례들은 미국과 유럽을
비롯한 많은 선진사회에서 하나의 상식으로 자리잡고 있다. 먼저 의지를 가지자. 시작이 반이다.