“요즘 기업들의 위기관리 방식을 보면 예전과는 사뭇 다른 모습이 보입니다. 전에는 정치권이나 수사 기관에 대해 직접 목소리를 내는 걸 상당히 조심스러워 했는데요. 최근에는 오히려 더 공격적으로 대응하고 있습니다. 이런 변화가 나타나게 된 원인은 어디에 있다고 보시나요?”
컨설턴트의 답변
아마 최근 기업 이슈관리 분야에서 가장 뚜렷하게 감지되는 변화가 아닌가 합니다. 말씀하신 것처럼, 과거 이슈 및 위기 관리 지침서들은 대부분 정부나 규제 기관, 수사 기관에 대해 ‘반박’보다는 ‘협조’를 우선시했습니다. 특히 특수한 사회적 환경에 놓인 한국 기업들은 영향력 있는 기관과의 갈등을 극도로 경계해 왔으며, 이슈 발생 시 커뮤니케이션을 최소화하며 ‘로우 키(Low-key)’를 유지하는 것이 일종의 관례였습니다.
물론 당시에도 기업 내부에는 억울함을 호소하거나 사실관계를 바로잡고 싶다는 욕구가 존재했습니다. 그럼에도 불구하고 최고 의사결정자들은 “말을 아끼라”거나 “직접적인 언급을 피하라”는 정무적인 지시를 내리곤 했습니다. 역사적으로도 기업에게는 정치권이나 정부는 매우 두렵고 부담스러운 대상이었으며, 그들을 자극해서 얻을 실익이 없다는 판단이 곧 상식이었기 때문입니다.
하지만 최근 몇 가지 근본적인 변화가 감지되고 있습니다. 다만 여기서 ‘변화’에 대해 조심스럽게 말씀드리는 이유는, 환경 변화에 대한 기업별 시각차가 크고 여전히 대다수 기업은 과거의 전략적 스탠스를 유지하고 있기 때문입니다.
첫째, 정부나 규제 기관의 권위적 전횡이 이전보다 줄었다고 판단하는 분위기입니다. 과거에는 그들 “눈 밖에 나면 오랫동안 고생한다”는 두려움이 컸다면, 이제는 “법적으로 정당하다면 과도하게 저자세를 취할 필요가 없다”는 방향으로 대응 전략이 선회한 것입니다. 물론 법적 대응을 담당하는 로펌 등 전문가 집단에서는 아직도 상대 기관을 자극하는 적극적인 커뮤니케이션은 자제하라고 조언하는 것이 일반적입니다.
둘째, 기업 내 대관 인력의 구성 변화입니다. 정치권이나 정부 기관 출신 인사가 기업 내부에 대거 포진하면서, 보다 적극적이고 강경한 대응을 결정하는 데 상당한 영향력을 행사하고 있습니다. 이를 ‘기업의 정당화(政黨化) 과정’이라 불러도 될 만큼, 이전과는 다른 커뮤니케이션 형태를 이끄는 주요 요인이 되고 있습니다.
셋째, 온라인 및 소셜 미디어 관리 경험을 통한 자신감의 발로입니다. 기업 스스로 여론을 주도할 수 있다는 믿음이 생긴 것입니다. 정치권이나 정부의 비합리적 주장에 적극 반박함으로써 여론을 우군으로 만들 수 있다고 판단하는 것인데, 이는 객관적 역량이라고 보다 기업 측의 희망 섞인 기대가 반영된 측면이 큽니다.
정리하자면, 질문하신 변화는 일부 기업의 사례에서 눈에 띄게 나타나는 현상인 것은 분명합니다. 하지만 이러한 강경 대응이 주류 트렌드로 자리 잡을지, 혹은 지속적인 효과를 거둘지에 대해서는 여전히 회의적인 시각이 많습니다. 실익 관점에서도 논란의 여지가 있습니다. 이슈 관리의 본질은 논란을 지속적으로 최소화하는 것입니다. 따라서 단기적으로 이슈를 증폭시킬 위험이 있는 강경 전략을 ‘좋은 전략’으로 평가하기에는 한계가 있습니다.
※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.
“최근 몇몇 기업을 보면 자사 위기관리를 위해 상당히 특이한 실행을 해 더 큰 논란을 만드는 것 같습니다. 예전에는 상상하지 못했던 이상 대응이나 수습책을 마구 실행하는 것이 트렌드가 되가는 느낌까지 있습니다. 현장에서 보시기에도 그런 트렌드가 느껴 지시는 지요?”
컨설턴트의 답변
일단 최근 들어 기존의 전통적 위기관리와 위기관리 커뮤니케이션에 대한 일반적 원칙이 상당부분 무너지고 있다는 느낌은 받고 있습니다. 예전에는 어느 정도 금도라고 할까요? 넘지 말아야 할 선이라는 것이 있었던 것 같은데, 최근에는 그런 선을 넘는 위기관리와 커뮤니케이션이 나타나고 있는 것이지요.
이런 트렌드가 생겨나고 있는 이유는 기업 내 의사결정그룹이 점차 ‘정치화’되어 가기 때문이라고 생각하고 있습니다. 기업인으로서 기업 이슈나 위기상황을 바라보는 것이 아니라, 최근에는 흡사 정치인의 시각으로 기업 이슈나 위기상황을 해석하는 곳들이 많아진 것이지요. 이는 자사 위기관리를 위해 영입한 정치권(대관) 인사들이 기업내에서 위기관리관련 의사결정그룹에 보다 적극 참여하면서 생긴 변화라고 보여집니다.
기존 기업이 하던 이슈나 위기관리 패턴과 전혀 다른 정치적 의사결정 방식이 기업 최고경영진에게는 보다 신선하고 창의적으로 받아들여지는 것 같습니다. 예전에는 방어적, 수동적이었다고 느껴졌다면, 이제는 오히려 공격적, 적극적인 위기관리라 느껴지는 것이지요. 반면 이를 바라보는 이해관계자들은 이전과 같기 때문에, 갑작스럽게 변화된 기업의 위기관리 방식에 이질감을 느끼고 그것이 다시 논란으로 재발되곤 합니다.
위기관리 커뮤니케이션에서도 변화는 있어 보입니다. 기존에는 기업이 이슈나 위기관리를 위해 여론을 듣고, 분석하고, 그들의 목소리에 따라 입장을 정리하고, 메시지를 그들에게 맞추는 방식의 위기관리 커뮤니케이션에 주로 몰입했었습니다.
그러나, 최근 일부 기업의 커뮤니케이션을 보면, 여론을 변화시키려 하고, 기업의 목소리를 최대한 증폭시켜 여론에 영향을 주려 합니다. 언론이나 소셜미디어 관련자들을 통제 매수 활용해서라도 프레임을 만들어 보려고 하기도 합니다. 기존 대기업에서 언론관계로 불리던 수준의 노력을 넘어서는 다양한 지휘 통제력을 추구하는 것이지요. 이는 정치권에서 흔하게 목격되는 커뮤니케이션 방식입니다.
이해관계자들이 볼 때 특정 기업 위기관리 실행에서 갑자기 이질감이 느껴진다는 것은, 그 실행을 결정한 의사결정그룹 내에 새로운 분위기가 생겼다는 의미입니다. 기업의 위기관리 커뮤니케이션의 방식이나 내용에서도 이질감이 느껴진다면, 그 커뮤니케이션 타겟은 이해관계자 자신들이 아니라 다른 특정인(들)이라는 의미이기도 합니다.
최근 같은 변화가 좋은 결과로 이어지려면 기업은 스스로 더욱 올바른 정무감각을 강화하는 쪽으로 발전해 가야 합니다. 정치적 음모와 기술, 공작 등과 같은 노력에서 벗어나 여론, 원칙, 철학, 품격을 추구하는 위기관리와 커뮤니케이션에 더 관심을 가져야 합니다. 준법은 물론입니다. 현 상황만 극복해 보자. 어떻게든 뭐든 해 보자. 못할 것 없다. 일단 하고 나서 보자. 여기저기 동원해 보자. 기업 경영자들께서는 위기관리 미팅에서 이런 이야기들이 나오면 좀더 신중하게 다시 생각해 보시는 것이 좋을 것입니다. 위기관리는 절대 위기를 만들지 않습니다.
※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.
“회사에 발생될 문제를 발생 전에 미리 확인하는 방법이 있나요? 저희 회사에서도 최근 위기관리 체계를 구축하느냐 여럿이 팀을 이루어 고민 중인데요. 회사와 관련해 발생할 수 있는 위기나 이슈들을 사전에 파악할 수 있는 방법은 무엇인가요?”
컨설턴트의 답변
일단 결론부터 말씀드리면, 자사에게 발생 가능한 위기나 이슈의 유형에 대해서는 최대한 사전 파악이 가능합니다. 그러나, 상상하시는 것과 같이 100% 세부적인 발생 상황과 내용을 구체적으로까지 미리 점칠 수는 없습니다.
그래도 발생 가능성이 높은 위기나 이슈의 성격과 유형들을 미리 파악하는 것만으로도 향후 위기관리에는 큰 도움이 됩니다. 더 나아가 평소 발생가능성이 높은 위기나 이슈들에 익숙해 있으면, 실제 그 외의 다른 유형의 돌발 상황이 발생하더라도 대응에는 큰 무리나 어려움이 없게 됩니다. 위기나 이슈는 발생 상황이나 유형만 다를 뿐, 그에 대응하는 원칙이나 프로세스 그리고 실행 방식 간에는 큰 다름이 없기 때문입니다.
대체적으로 자사에게 발생 가능한 위기나 이슈를 사전에 파악하는 방법은 다음과 같습니다. 첫째, 기존에 자사에게 발생되었던 실제 위기나 이슈들을 리스팅 해서 분석해 보아야 합니다. 하늘 아래 새로운 위기나 이슈란 없습니다. 대부분의 것이 전례가 있고, 그 전례가 반복되는 것이 현실입니다. 따라서 예전 자사가 경험한 것들에 대한 이해와 분석은 꼭 필요 합니다.
두번째, 경쟁사나 최근 다른 기업의 위기나 이슈 사례들을 점검해야 합니다. 환경이나 관행이 바뀌어서 발생되는 트렌드 등은 분명 존재합니다. 그 트렌드를 잘 파악해 자사의 상황에 대입해 보는 노력은 매우 의미 있는 것입니다. 그야말로 앞으로 자사에서도 발생 가능한 성격의 것들이기 때문입니다.
세번째, 실무그룹별로 심층인터뷰를 해보거나, 광범위한 서베이를 진행해 보는 것이 도움이 됩니다. 자사에게 발생 가능한 위기와 이슈에 대해서는 실무자들만큼 세부적으로 정확하게 잘 아는 그룹이 없습니다. 위기관리 명언을 보아도 ‘대부분의 위기는 직원들의 책상 서랍속에 존재한다’는 말이 있을 정도입니다. 숨겨져 있는 것들을 책상위로 내어 놓기만 해도 회사차원에서는 큰 도움이 될 것입니다.
네번째로 외부 이해관계자들을 통한 소프트 사운딩도 도움이 됩니다. 이는 특히 자사가 관리하고 있는 이해관계자들로부터의 리스닝을 통해 문제 발생 가능성을 찾아 내는 것이라 의미가 있습니다. 관계 및 외부 인식과 관련된 문제들을 다양하게 찾아 낼 수 있습니다. 그 과정에서 자사의 위기관리 자산에 대한 평가도 일부 가능합니다. 누가 우호적인지 아닌지 파악할 수 있게 되기 때문입니다.
마지막으로 더한다면 VIP및 최고경영진의 시각이나 방향성을 파악하는 것도 향후 발생 가능한 위기나 이슈 파악에 도움이 됩니다. 실질적으로는 그분들이 자사의 위기를 정의하는 그룹이기 때문입니다. 그들의 정의(definition)를 잘 살펴보면 이전 진행했던 진단 결과에 대한 우선순위와 쇼트 리스트가 추려 질 것입니다. 이런 다양하고 입체적인 노력을 통한다면, 향후 자사에게 발생될 문제들에 대한 큰 그림은 충분히 구경할 수 있을 것입니다.
※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.
위기관리를 힘들게 하는 기업의 미디어관(觀)에 대한 이야기를 해보자. 기업의 리더들이 가지는 미디어觀에 대한 이야기다. 왜 기업이 소셜미디어를 무시하거나 또는 두려워하는지 근본적인 이유가 이와 연결되어 있기 때문에 몇 가지로 정리해 본다.
먼저 결론적부터 이야기하자면 기업 구성원들 대부분의 미디어관이 진화하지 않고 정체되어 있기 때문에 기업은 소셜미디어를 혼돈(chaos)라 생각한다. 기업이 항상 이야기하는 주제가 바로 ‘환경의 변화’임에도 불구하고 현실에서는 그들 스스로 피부 깊숙이 ‘환경의 변화’에 적응하지 못하기 때문에 이런 혼돈(chaos)를 느낀다는 이야기다.
기업 오너, CEO 그리고 임원들의 생각을 한번 들여다보자.
그들이 대학에 들어와 미디어를 공부하거나 제대로 바라보았을 때는 70~80년대였다. 당시의 미디어와 미디어 환경에 대해 기억해 보자. 지금 그분들이 ‘생각하는’ 미디어와 그 당시의 미디어간에는 어떤 변화와 진화가 있는지 한번 확인해 보자.
1. 그들은 아직도 미디어란 엘리트에 의해 운영되어야 한다 생각한다.
한국 사회의 보수적 오피니언 리더들이 소셜미디어를 배척하고 이 환경에 반감을 가지는 가장 큰 원인이 이 때문이다. 그들이 보기에는 최근 소셜미디어를 통해 왈가왈부하는 일반인들이 낯설고 이해되지 않는다. 이들이 하는 대화들을 미디어 현상이라 조차 보지 않는다. 그냥 일반인들의 경박하고 수준 낮은 놀이라 생각한다. 그래서 기업 위기 시에도 이 ‘무매 한 사람들의 난장판(!)’을 어떻게 관리할 수 있을까 묻고는 한다.
2. 그들은 아직도 미디어가 따라갈 수 있을 만큼 느리다 생각한다.
기업에 위기가 발생해도 신속함에 큰 가치를 두지 않는 이유다. ‘내일 아침까지만’ ‘오늘 중으로’하는 생각이 아직도 뿌리 깊게 머릿속에 남아있다. 빛의 속도라 하는 소셜미디어 환경은 ‘오버’이며 ‘아직 까지는 무시해도 별반 문제 없을 듯 한’ 것처럼 느낀다. 일부는 절대 따라 갈 수 없으니 차라리 쿨 하게 포기하자 한다.
3. 그들은 아직도 미디어란 일방적인 커뮤니케이션 도구라 생각한다.
아직도 배포, 전파의 도구로 미디어를 이해한다. 이런 부족한 진화 단계에서 소셜미디어는 당황스러운 대상이다. 그들이 지금까지 상상만 하던 소비자들이 실제 살아 움직이며 피드백을 해오고, 말을 걸어온다. 비판을 하고, 행동을 하는 이 새로운 환경이 과연 미디어 환경인가에 대해서도 헷갈려 한다. 미디어와 광고에 대해 배울 70~80년대 당시만 해도 이런 혼돈은 상상하지 못했다. 가시적으로 혼돈이 다가오니 더욱 두렵다.
4. 그러나, 그들은 아직도 미디어를 컨트롤 할 수 있다 생각한다.
PR적인 환경에서 또 위기관리적인 관점에서 아직도 전통 미디어는 관계와 커넥션의 장이라고 생각하는 분들이 많다. 얼마 전부터 위기 시 종이신문과 TV방송사를 일부 컨트롤 해 본 경험들이 겨우 생겨나기 시작했었다. 따라서 이런 ‘미디어를 컨트롤 할 수 있다’는 그들에게는 새로운 자신감을 금새 버리기에는 너무 큰 미련이 남는다. 소셜미디어도 나름 컨트롤 할 수 있다면 좋겠는데 그게 안 된다 하니 소셜미디어가 낯설고 싫다.
5. 미디어를 통해 사람들이 상호간 소셜 할 수 있다는 것이 두렵다.
이전에 저 사람들은 우리 기업과 같이 전통 미디어의 오디언스였을 뿐이었더라 기억한다. 전통미디어 환경에서 오디언스간에 실시간으로 상호 소셜 할 수 있는 환경은 없었다. 따라서 일부 사람들의 생각과 의견은 그냥 일부의 것일 뿐 눈덩이처럼 불어나거나, 공유될 수 있다는 상상을 해 보지 않았다. 기업이 사람들의 소셜을 두려워하는 이유가 이 때문이다. 기업은 사람들이 소셜 하는 것이 두려울 수 밖에 없다. 기본적으로 자신들이 컨트롤 할 수 없는 환경은 무조건 두려운 법이다.
6. 그들은 아직도 미디어에 급이 존재한다고 생각한다.
미디어다운 미디어가 없다는 이야기를 하는 이유다. 어떤 미디어는 미디어답고, 어떤 미디어는 미디어라 칭할 수도 없다고 급(level)을 정한다. 평소에도 종이신문 OO일보가 온라인의 루머보다 쎄고 훨씬 의미 있다 생각한다. 문제는 기업 위기 시 이런 자의적인 급수 정하기는 의미를 잃는다는 부분이다. 스스로 생각할 때 미디어라 볼 수 없는 미디어에 당하게(?) 되니 화만 나고 전략적으로 행동하기 힘들어 진다.
7. 그들은 아직까지도 전통 미디어 조차 확실하게 이해하지 못했다.
전통 미디어만 해도 그들에게는 상당히 낯설고 신기한 대상이었다. 기자들의 생활과 취재 프로세스가 어떤지, 기자가 어떤 생각을 가지고 기업들을 취재하는지, 그들의 취재기법은 무엇인지, 왜 기업이 미디어를 조심스럽게 대해야 하는지 등등에 대한 생각들을 심각하게 해 본적이 별로 없다. 아직도 전통적인 미디어 개관에 대해 흥미로워 하는 많은 분들이 기업에 있다. 이전의 것도 충분하게 이해하지 못한 상황에서 새로움은 낯설고 두려운 대상일 뿐이다.
8. 기업 또한 미처 진화하지 못했다.
일찍이 서구 기업들은 ‘미디어를 컨트롤 할 수 없다’고 전제했었다. 따라서 스스로 투명해지고, 철학과 진정성을 가지고 모든 이해관계자들을 대하며 그들을 위해 노력해야 하는 수 밖에는 없다 생각했다. 우리 스스로 제대로 하는 것이 위기에 대한 가장 강력한 대비라 생각했다. 하지만, 이런 생각 조차 우리 기업들이 따라가기에는 너무 버거운 주문이었다. 이런 뒤쳐진 상황에서 새로운 쓰나미가 들이 닥쳤다. 밀린 숙제도 못 한 채 다른 더 큰 숙제를 떠 안았다. 좋을 리 없다.
빨리 기업이 새로운 미디어환경을 이해해야 한다고 주문들을 한다. 이런 주문이 통하려면 기존 또는 이전의 미디어 환경이라도 먼저 이해했었어야 했다. 아직 기업의 리더 대부분은 미디어觀에 있어 70~80년대 끝자락의 미디어 환경까지만 겨우 진화한 듯 보인다.
완벽하진 않아도 기업 구성원 전반이 지금의 미디어 환경을 충분히 이해하기 위해서는 앞으로도 20여 년이 더 걸릴지도 모른다. 물론 그때에는 더 새로운 미디어 환경이 정착해 있을 것이다.
왜 기업이 미디어 환경을 실시간으로 이해해야 하냐 물을 수도 있다. 기업들의 이런 기초적인 질문이 계속 되는 한 기업을 둘러싼 많은 이해관계자들은 계속 고통스러워 할 것이고, 답답해 하며, 환경에 적응하지 못한 기업들을 등질 것이다.
빛의 속도로 진화하는 것이 생존할 수 있는 방법이다. ‘승리’하는 방법이 아니라 ‘생존’하는 방법이라는 부분에도 밑줄을 그을 필요가 있겠다.
PR에이전시 포터노벨리(Porter Novelli) CEO인 Gary Stockman의 소셜미디어와 위기 커뮤니케이션 강의. 새로운 트렌드에 대해 전체적으로 조망해 주고 있다. 인도에서 진행한 강의 같은데…중간 중간 질문하는 인도분들의 영어가 약간 알아 듣기 힘들지만 한시간 정도 할애 할 가치는 있다.
#. “오늘은 파티에 가는날! 어떤 얘기들이 오갈까?” 한 유통회사에 근무하는 홍보과장 A씨,
반복 되는 일상이지만 오늘은 특별한 만남이 있기에 아침부터 절로 흥이 난다. 저녁 6시 회사 일이 끝나기가 무섭게 광화문으로
향했다. 에스코토스 컨설팅이 마련한 ‘마이크로트렌드 세미나 파티’에 참석하기 위해서다. ‘파티’라고 하면 흔히 사람들을
만나 즐겁게 얘기하고 친목을 다지는 빅 이벤트로 연상하지만 A 과장이 참여한 파티는 홍보맨들을 위한 파티라는 점에서 눈길을 끈다.
일선 현장에서 가장 목말라 하는 부분이 바로 편안한 자리에서 사람들과 얘기를 나누며 의견을 교환하는 것. 그래서 어떤 파티보다도
홍보맨들에게는 특별하다. 최근 홍보맨들 사이에서 新주경야독이 유행이다. 일의 전문성을 높이기 위해 대학원에 진학하는 등
홍보맨들의 노력이 어떤 분야보다도 활발했었던 것은 불문가지다. 하지만 최근의 움직임은 이것과는 구별되는 또 하나의 문화다. 홍보
2.0을 넘어 홍보 3.0이라는 말이 심심찮게 들리는 요즘, 홍보맨들은 새로운 미디어 환경 변화에 맞는 홍보를 펼치기 위한 노하우
배우기에 팔을 걷어 붙였다. 대규모의 세미나보다는 소그룹별 워크숍을 선호해 이런 활동이 꾸준하게 이어지고 있는 것도 최근 달라진
모습이다. 홍보맨들에게 빠른 트렌드와 정보, 더불어 네트워크의 장을 마련해 주고 있는 커뮤니케이션 컨설팅 기관들을 살펴봤다.
<오진미 기자>
최근 홍보맨들의 관심은 크게 두 개의 주제로 나뉘는 듯하다. 하나는 블로그 트위터 등을 중심으로 한 소셜미디어의 적용과 활용이며, 다른 하나는 ‘위기관리’다. 더불어 명확히 기업의 입장을 표현하기 위한 미디어 트레이닝 또한 관심꺼리다.
더랩에이치, 스트래티지샐러드, 에스코토스 컨설팅, 소셜링크 등은 전문가가 포진해 있으며 커뮤니케이션 컨설팅을 제공하고 있다.
국내 최다 위기관리 전문가 포진 스트래티지샐러드
“국내에서 위기관리 전문가가 가장 많이 포진해 있는 회사가 스트래티지샐러드입니다. 페이퍼 워크가 아닌 과학적인 방법론을 통해 트레이닝 시스템을 도출해서 메뉴얼을 짜고 위기 시 작동될 수 있도록 하는 데 중점을 두고 있습니다.”
정용민 스트래티지샐러드 대표컨설턴트는 ‘위기관리’에 집중하고 있다는 점을 가장 큰 장점으로 들었다. 그는 위기관리의 핵심은 선행적 사내 공유로, 이 작업이 이뤄진 후에 트레이닝을 하게 되면 현실 실행력이 더욱 상승하게 되는 것이라고 전했다.
특히 위기관리의 핵심은 실전 대응력인 만큼 이 회사 역시 일대일 혹은 소규룹 코칭 서비스를 통해 실전 대응력을 높이는데 중점을 두고 있다. 이 프로그램은 1년 혹은 3개월, 또는 4·6·8시간 등 다양한 프로그램으로 운영된다.
‘스트래티지샐러드’ 라는 사명이 우리말로 일명 ‘전략 범벅’을 의미하는 것처럼 변화하는 커뮤니케이션 환경에 맞는 위기관리 시스템을 구축하고 있다는 게 회사 관계자의 설명이다. 사내 소셜미디어 컨설팅 파트를 통해 오프라인뿐만 온라인 위기관리에도 보다 수준 높은 통합된 전략을 제공할 수 있다는 것.
정 대표는 “도요타 리콜이 위기관리 의식을 높여줬다면 식품회사의 이물질 사태는 중요한 위기관리 이슈 케이스로 언급되곤 한다”며 “홍보팀의 언론 대응력, 마케팅팀의 광고 집행 문제, 영업팀의 리콜관련 사항 등 각 영역의 구체적인 대응전략방안에 대해 워크숍을 통해 실전대응 방법을 교육하고 있다“고 밝혔다.
또한 이 회사는 미디어 노출 빈도가 높은 CEO, 임원 등을 대상으로 미디어 코칭도 진행한다. 특히 실제 상황과 동일한 시나리오를 구성한 다음 코치가 기자가 돼 관련 CEO에게 질문을 던지고 체크해 피드백하는 등 상황 대응력 등에 대한 교육도 이뤄진다. 정 대표는 “소비자 고발 프로그램이 활성화 되고 홍보팀을 통한 취재가 아닌 잠입취재 형태의 탐사 보도가 증가하면서 미디어 대응력이 어느때 보다 중요해졌다”고 말했다. 위기관리 전문가로 잘 알려진 정 대표는 오비맥주 홍보팀장과 홍보대행사 커뮤니케이션즈 코리아 부사장을 지냈다.
PR 트렌드를 리드하는 탁월함 더랩에이치
더랩에이치는 항상 최신 홍보에 대한 키워드를 던진다. 에델만 대표를 지낸 김호 대표가 2007년 설립한 커뮤니케이션 컨설팅 업체로, 트렌드를 포착해 전달하는 능력이 뛰어난 것으로 알려졌다. 이 회사는 위기관리를 중심으로 고객의 전략 커뮤니케이션을 강화하기 위한 트레이닝, 코칭, 워크숍 서비스 등을 진행하고 있다.
특히 더랩에이치는 홍보전반에 대한 트렌드를 보다 쉽게 이해할 수 있는 세미나 자리를 마련해 업계의 화제를 모았다. 지난해 11월 말에 열렸던 제3회 ‘트렌드 토크’가 바로 그것. 더랩에이치는 이 세미나에서 ‘뉴스의 미래’라는 주제로 신문과 방송을 통해서 유통되던 뉴스가 소셜미디어의 등장으로 어떻게 변화되고 있는지 다양한 영역의 전문가들을 구성, 강의를 진행해 홍보맨들의 이해를 도왔다.
김 대표는 “처음 트렌드 토크는 매년 미국에서 열리는 PRSA(Public Relations So ciety of America)에 직접 참석, 주요 내용을 요약·분석하는 것으로 시작했다”며 “지난해부터 트렌드 토크로 이름을 바꿔 보다 넓은 시각으로 접근했고, 국내의 다양한 분야에서 일하고 있는 전문가들의 의견을 듣는 자리로 마련했다”고 말했다.
특히 올해는 기존의 미디어 코칭을 업그레이드 한 ‘Business Storytelling for Results’프로그램을 글로벌 기업 CEO 등을 대상으로 진행하고 있다. 김 대표는 “이 프로그램은 리더들이 언론이나 내외부 공중들을 대상으로 자신의 비즈니스에 대한 스토리를 찾아 내 효과적으로 전달할 수 있도록 하는데 중점을 뒀다”고 설명했다.
한편 김 대표는 베스트셀러 ‘설득의 심리학’의 저자인 로버트 차알디니가 비즈니스 분야에서 실무를 위한 만든 ‘POP-설득의 심리학 워크숍’을 국내 최초로 유일하게 운영 중이다. 16시간 집중적으로 이뤄지는 이 프로그램은 특정 기업의 내부 교육이나 여러 기업으로 신청을 받는 오픈 워크숍의 형태로 진행된다. 최근에는 GS칼텍스 우수 인재 집단을 대상으로한 프로그램이 이뤄졌다.
리서치 기반 기업 커뮤니케이션 리딩 에 스코토스 컨설팅 에스코토스 컨설팅은 리서치를 기반으로 한 컨설팅이 강점이며 미디어 트레이닝 등에 최근 3년 동안 최소 300시간 이상을 진행한 전문가의 노하우가 녹아 있는 회사다.
에스코토스 컨설팅을 이끌고 있는 강함수 대표는 에델만 코리아와 메타커뮤니케이션즈, 청와대 공보실 등에서 경력을 쌓았다. 이 회사는 커뮤니케이션 경영 컨설팅 회사로 전략적 리서치와 워크숍 방법론을 기반으로 명성관리, 위기관리, 소셜미디어 진단 등의 솔루션을 개발하고 실행을 위한 서비스를 제공한다. 통합 위기관리 서비스 브랜드인 ‘더 크라이시스 케어(The Crisis Care)’도 개발하는 등 활발한 활동을 펼치고 있다.
특히 에스코토스 컨설팅은 지난 2월 24일 마이크로트렌드 세미나 파티를 통해 미디어 소비 패턴과 관련, 트렌드를 찾아가는 유익한 시간을 마련했다. 이와 관련 강 대표는 “지난 2월에 실시한 세미나를 통해서 많이 배웠다”며 “‘파티’라는 이름을 붙여 사람들에게 보다 쉽고 즐겁게 다가가기 위해 고민했고, 10월 정도에 한차례 더 계획 중”이라고 말했다. 이어 그는 “매체 중심으로 봤던 것들을 커뮤니케이션의 관점에서 바라 본 것이 이번 세미나의 큰 특징이었다”고 말했다.
한편 에스코토스 컨설팅은 서비스 강화를 위한 연구개발과 더불어 협업 시스템을 통해 지식과 경험을 공유하는 것을 중요한 가치로 삼고 있다. 강 대표는 “어떤 전문영역에서도 다루기 쉽지 않은 홍보 실전 감각을 넓히는 동시에 실무자들간 네트워크를 통해 인사이트를 교환하는 게 중요하다”며 “해외에서 일반화된 홍보맨 네트워크 조성에 힘을 쏟는 한편 다양한 베네핏(benefit)을 주고 싶다”고 말했다.
그 는 “모든 과정에는 단계가 있는 것 같다”며 “위기관리나 미디어 코칭 등 심화된 홍보 개념을 원하는 기업들인 경우 워크숍 형태의 트레이닝을 많이 진행하고 있다”고 말했다.
소셜미디어 특화 커뮤니케이션 컨설팅 소셜링크
소셜링크는 소셜미디어 커뮤니케이션 컨설팅 회사로 블로그, 트위터 등 소셜미디어 전반에 관한 커뮤니케이션 문제의 해법을 제시하고 있다. 지난 1월 오픈해 얼마 되지 않았지만 소셜미디어 관련 노하우를 갖고 있는 이중대 대표가 설립해 업계의 주목을 받고 있다. 이 회사는 변화하는 커뮤니케이션 환경에서 특히 소셜미디어 상의 기업과 기업의 이해관계자들 사이의 원활한 커뮤니케이션을 지원하는데 중점을 두고 있다.
소셜링크 관계자는 “소셜링크는 소셜미디어를 활용해 기업 커뮤니케이션이 온라인상에서 더욱 활발해지도록 하는 데 노력하고 있다”며 “기업이 소셜미디어를 구축할 때 가이드라인을 제시하기도 한다”고 말했다. 블로그 등을 통해 기업 특성이 제대로 발휘될 수 있도록 다양한 요건들을 체크하고 구체화 시켜주는 작업을 전개하고 있는 것.
또 한 이 회사는 온라인 커뮤니케이션에서 언제든지 기업의 명성과 신뢰에 문제가 생길 수도 있다는 점을 고려해 이와 관련한 사전 대응을 위한 컨설팅도 진행한다.
30여년 전통의 홍보교육기관 흑자경영연구소 흑 자경영연구소는 37년 동안 홍보관련 교육을 꾸준히 진행해온 교육기관이다. 3개월 단위로 바뀌게 되는 홍보담당자 양성 과정에는 미디어 트레이닝과 언론홍보 실무, 위기관리 매니저 트레이닝 코스 등 홍보 전반에 관한 프로그램이 운영된다.
이 연구소 홍보교육 담당자는 “프로그램은 매년 변화가 있다”며 “트렌드가 많이 바뀌게 되니까 사안에 맞게 변화를 주고 있으며 교육 후에는 설문을 통해 참가자들의 의견을 적극 수렴하고 있다”고 밝혔다.
이외에도 박재훈 PR컨설팅 대표가 다년간의 노하우를 살려 미디어 트레이닝과 위기관리 트레이닝 등을 진행하며 한겨레 아카데미에서 PR 전문가 과정도 지속적으로 운영 중이다.
에이전시 일을 하면서 반복적으로 느끼는 점은 ‘에이전시는 하이힐의 의미 이상도 이하도 아니다’라는 생각이다. 하이힐. 여성에게 하이힐의 의미를 생각해 보자 하는 거다.
여성들은 하이힐에게 우선 자신감과 만족감을 원한다. 비록 하이힐을 신고 길을 가는 것이 맨발이나 운동화를 신고 뛰어 가는 것 보다는 힘들지만 여성들은 하이힐에게 특별한 무언가를 찾는다. 자신에게 잘 맞고, 트렌드에도 뒤쳐지지 않고, 다양한 기분을 선사할 수 있어야 좋아 한다.
하이힐은 지속적으로 여성에게 자신감과 만족감을 줌으로서 여성이 좀 더 멋진 라이프를 전개해 나가게 묵묵히 돕는 역할이다. 멋진 이성을 만날 때나, 친구들과의 사이에서, 언제나 하이힐은 조용히 여성을 빛나게 하고 성공하게 한다.
여성은 시간이 지남에 따라 하이힐을 신지 않고는 자신감을 잃을 정도가 된다. 발이 불편함을 알지만 하이힐 없이는 외출이 꺼려진다. 특히나 중요한 일을 할 때는 더욱 더 하이힐이 필요하다.
물론…
여성은 계절에 따라 그리고 유행에 따라 다른 굽과 다른 높이 그리고 다른 색깔의 하이힐을 사랑하게 된다. 하지만, 하이힐 자체를 벗어 버리기는 힘들다. PR에이전시도 그렇다.
주니어 AE들에게 해 주고 싶은 말은 “클라이언트를 딱 9cm만 들어 올려 주라”하는 거다. 홀로 클라이언트를 튕겨 올려 저 멀리 달나라에 보내려 시도하지 말라는 거다. 딱 9cm만이다…
오랫동안 PR대행사를 경영하고 있는 선배들에게 물어봤다. “외국인을 코치로 채용하는 거에 대해서 어떻게 생각하세요?” 선배들이 물었다. “왜? 있으면 좋지. 급해?” “아뇨. 외국기업 클라이언트를 위해 혹시 도움이 될까 해서요”
대부분의 선배들의 답변은 “글쎄다…”
그분들이 외국인 코치들에 대해 부정적인 입장을 보이는 이유는 다음과 같다.
한국에 와있는 외국인들 중 사실 PR이나 관련 분야에 대해 지식이 있는 경우들이 드물다. 처음부터 가르치는 것이 참 힘들다.
영어는 잘하는데, 실제 외국기업 CEO나 임원들과 회의를 하고 프리젠테이션을 하는데 문제가 생기더라. 너무 초짜티가 나기 때문.
외국인 코치들이 한국시장에서 할 일이 너무 제한되어 있어서 고용 효과가 떨어진다. 번역이나 통역을 시키는 것도 그렇고.
외국인들을 고용해도 그 친구들이 그렇게 오랫동안 한 직장에 있는 경우들이 드물다. 당연히 주인의식이나 헌신도가 떨어지게 마련.
그들 중 몇몇은 신뢰가 가지 않는 경우들도 있다. 솔직히 고용하는 데 필요한 신용이라던가 관련 정보들이 제한되지 않나.
가만히 생각해 보니 그렇게 간단하게 생각할 일이 아니다. 특히, 우리 같이 위기관리 코칭을 일부 담당시키려면 그 만큼의 지식과 경험들이 존재해야 하는데…그런 외국인을 찾기가 쉽지 않다. PR분야를 담당시키더라도 그들의 역할은 상당히 제한된다. (파란 눈의 외국인이 경제지 기자와 곱창을 굽겠나? 소주를 말아 마시겠나?)
일부에서는 컨설턴트의 역할을 맡긴다고 하는데…사실 컨설턴트야 필드 경험이 일정 이상 있어야 하는 거 아닌가. 영어만 하는 20대 외국인이 통하던 시대는 지났다고 믿는다. 어마어마한 MBA 출신이라도…
선배들과 공감하는 딱 한가지는..”실무 잘 하면서 영어 잘하는 한국 친구들이 최고지” 맞다.
CEO에게 ‘한국의 미디어 환경’에 대해 코칭을 하는 ‘외국인’에 대해 얼마나 신뢰를 줄 수 있냐 하는 이야기다. 한국시장에서는 꼭 한국인들이 해야 하는 일들이 많다는 이야기도 된다. 외국인들이 대신 해 줄 수 없는 것들을 찾는 것이 경쟁력 아닐까.
