[태그] 컨설팅·에이전시

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 상황을 현재 위기라고 정의하고 있습니다. 상당한 피해가 예상되고 있고, 일부 피해는 이미 시작되고 있습니다. 그래서 이에 대한 대응이나 해법을 여러 루트를 통해 자문 받고 있는데요. 사실 상당히 다양한 조언들로 어지럽습니다. 원래 위기관리에 정답이라는 것이 존재하는 건지요?”

컨설턴트의 답변

사람이 살아가는데 있어 거의 모든 상황이 그렇지만, 그 각각에 정답이라는 것이 존재하는 것인지에 대한 질문은 참 답변이 어렵습니다. 위기관리에 있어서도 마찬가지입니다. 위기관리에 정답이라는 것이 존재하는가 하고 물으신다면, 정답은 없다고 말씀드릴 수 있을 뿐입니다.

그러면 정답 없는 위기 상황에서 위기관리 주체가 정답을 찾아야 한다면 그것이야 말로 의미 없는 노력 아닌가 하는 질문도 있을 것입니다. 맞습니다. 저희의 경험상 위기관리에 있어서 없는 정답을 굳이 찾으려 헤매기보다는 해답을 빨리 찾으려 하는 것이 좀 더 효과적이라고 생각합니다.

어떤 상황에서도 통할 수 있거나, 특정 상황에 정해져 있는 정답은 없습니다. 대신 각 상황에서 문제를 어떻게 든 해결할 수 있는 해답이라는 것은 항상 존재한다고 보고 있습니다. 그 해답이라는 것은 위기관리 주체가 볼 때 현재 상황에서 가장 나은 해법이라 공히 여겨지는 것을 의미합니다.

위기 상황과 관련되어 가장 많은 정보와 사실관계를 꿰뚫고 있는 측은 위기관리 주체입니다 일부에서는 위기관리 주체가 상황분석에 실패하고, 상당한 시간을 허비하며 정확성을 가지지 못하는 경우도 있다 하지만, 그럼에도 불구하고 위기관리 주체는 대부분의 경우 상황관련 정보와 사실관계 파악에 상대적 우위를 점하고 있습니다.

따라서 그런 위치는 앞에서 이야기 한 해답을 가장 신속하게 강구할 수 있어 분명 유리한 것입니다. 여러 컨설턴트나 조언자들이 다양한 해법을 제시할 때에도, 정상적인 위기관리 주체라면 그 중 가장 효과적인 해법을 취사 선택할 수 있다는 것이지요. 제안된 해법이 진정한 해법인지 아닌지는 위기관리 주체 스스로 가릴 줄 안다는 것입니다. 최소한 정말 아닌 해법에 대해서는 이질감을 느끼기라도 할 것입니다.

그럼에도 불구하고 스스로 느끼는 해답에 대한 현실적 감각을 넘어 그와 다른 어떤 정답이 따로 존재할 것이라 생각하는 경우에 문제는 발생됩니다. 자사의 현실적 감각을 믿어야 하는데, 그렇지 못하는 것이지요. 위기상황이 극심해지면 더욱 더 그런 정답에 대한 신앙은 깊고 커지기만 합니다. 어디에 선가 메시아 같은 음성이 들려올 것이라 착각하게 되기도 합니다.

위기관리와 이슈관리에 있어 정답이란 존재하지 않습니다. 편한 정답이 존재한다면 상황을 관리하기 훨씬 더 간단해질 것이라 생각할 수 있겠지만, 반대로 정답이 있다면 고민은 더욱 더 커질 수도 있을 것입니다.

다른 회사의 대응이 우리에게 정답이나 해답이 되지 않을 수 있습니다. 반대 상황도 마찬가지입니다. 이슈나 위기가 발생했을 때 핵심은 스스로를 믿는 것입니다. 경영진이 깊이 고민하다 보면 해답은 항상 보입니다. 그 해답을 들어 컨설턴트에게 질문해 보시기 바랍니다. 컨설턴트들이 그 해답에 대한 믿음을 강화시켜 준다면 그것이 바로 최선의 해답인 것입니다. 이를 믿어야 합니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“부정 이슈발생이 예상되는 상황에서 위기관리위원회가 대응을 준비하는 미팅을 하고 있습니다. 그 자리에 참석한 컨설턴트께서 여기 계신 각 부서가 이해관계자로 빙의 하는 자세가 중요하다 하셨는데요. 이해관계자로의 빙의(憑依)란 무슨 의미인지요?”

컨설턴트의 답변

컨설턴트께서 빙의라는 단어를 써서 공감과 이해라는 개념을 재미있게 표현한 것 같습니다. 그 의미는 부정 이슈로 생각되는 안건을 둘러싸고 포진해 있는 이해관계자 각각의 시각을 회사가 미리 예상해 보고, 그에 따라 상황을 보다 정확하게 판단해야 한다는 것입니다.

이해관계자 시각을 이해해 보라고 하면 흔히 위기관리위원회 구성원들은 감성적 공감을 머릿속에 떠올립니다. 하지만, 그것 만으로는 충분하지 않습니다. 우선 각 부서별로 상시적으로 관리하는 이해관계자들이 있을 것입니다. 그 이해관계자 입장이나 시각은 담당 부서에서 사내 누구보다 잘 알고 있기 마련입니다.

그런 종합적 이해를 바탕으로 회사가 당면 이슈를 정확하게 바라볼 수 있어야 한다는 것이 핵심입니다. 검찰과 법원의 입장과 시각을 가장 잘 이해할 수 있는 부서는 법무실일 것입니다. 노조의 입장과 시각은 노무관리팀에서 가장 잘 알 것입니다. 경쟁사나 업계 거래처들의 입장과 시각은 영업부문에서 가장 잘 알 것입니다. 규제기관과 관계부처 그리고 국회의 입장과 시각은 대관팀에서 잘 압니다. 언론의 입장과 시각은 당연히 홍보실에서 가장 잘 알겠지요.

위기관리위원회에 참여하고 있는 대부분 부서장들은 주요 이해관계자들의 입장과 시각을 가장 잘 알고 있는 그룹입니다. 다 같이 모여 하나의 당면한 이슈를 제대로 바라보기만 하면 회사가 여러 이해관계자 입장과 시각을 360도로 이해하고 입체적으로 구조화 할 수 있게 된다는 의미입니다.

정확하게 자기 부서가 관리하고 있는 이해관계자의 입장과 시각을 그대로 쏟아 내어 놓으면 된다는 것이지요. 그러나, 부서들에게 그런 전문성이 부족하거나, 사내적으로 그들의 입장과 시각을 그대로 쏟아내어 놓기 어려운 분위기 거나, 심지어 그들의 입장과 시각에 자사의 희망을 마구 섞어 부정확하게 공유한다면 문제는 발생됩니다.

그런 경우 최고의사결정권자는 상황에 대해 부실하거나 왜곡된 이해를 형성하게 됩니다. 당면한 이슈와 그를 둘러싼 상황을 실제와 다르게 그리게 되는 것입니다. 당연히 유효하지 않은 전략과 대응 방안이 도출될 가능성은 커집니다. 때로는 상황을 너무 쉽게 판단하게 되거나, 반대로 근거 없이 심각하게 판단하게 될 것입니다.

최고경영자의 의중을 미리 읽은 각 부서들이 이해관계자의 실제 입장과 시각을 그 의중에 맞추어 공유하는 우를 범하게 하는 분위기면 매우 위험합니다. 그들이 침묵하게 해서도 안 됩니다. 이해관계자 접점의 그들이 생생하게 이해관계자의 입장과 시각을 있는 그대로 내부에 전달할 수 있게 해야 제대로 된 상황 판단과 이슈대응이 가능해집니다. 그래서 아마 컨설턴트가 빙의라는 표현을 쓴 것입니다. 있는 그대로 가지고 와 풀어 놓아야 한다는 점을 강조하는 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“기업의 위기관리 컨설팅을 오랫동안 하셨다고 하니 제가 질문하고 싶은 게 있습니다. 우리나라 기업들의 위기관리 수준이 이전 10-20년전과 비교해 나아진 건가요? 더 나빠진 건가요? 어떻게 보시나요?”

컨설턴트의 답변

일단 기업을 기준으로 놓고 판단하자면, 전반적 기업 위기관리 수준은 지속적으로 높아지고 있다고 보고 있습니다. 실제 기업 내부에 들어가 보면 위기와 위기관리에 대한 이해나 전략에 대한 관심이 이전과 많이 달라졌습니다. 특히 민감성 부분은 예전과 천지차이로 느껴 지기도 합니다.

그렇게 위기관리에 대한 기업의 이해나 관심이 늘어난 가장 큰 이유는 이전에 다양한 타기업들의 위기관리 실패 사례를 그들이 직접 목격했기 때문일 것입니다. 위기를 맞아 제대로 이를 관리하지 못한 기업들이 얼마나 큰 손실과 피해를 입었는지를 경영적 관점에서 제대로 살폈기 때문이지요.

매체나 사회 소통 환경의 변화도 큰 영향을 끼쳤다고 봅니다. 예전에는 언론 매체에만 주로 관심을 두던 기업의 위기관리 시각이 이제는 온라인과 소셜미디어를 넘어 계속 확장되고 있습니다. 종전의 일부 또는 상당부분 통제 가능하다는 매체의 개념이 이제는 전혀 통제 불가능하다는 개념으로 현실화되면서 스스로 통제가능한 분야를 찾아 전열을 갖추는 것을 전략이라 생각하게 된 것입니다.

이에 따라 홍보실이 주로 진행했던 위기관리와 위기관리 커뮤니케이션 업무가 전사적 차원으로 확대되었습니다. 언론 매체만 대상으로 해서는 별반 위기관리 소득이 없다는 판단이 그 근거입니다. 위기시에는 홍보실을 비롯한 다양한 협업 부서들이 위기관리팀을 이루어 일사불란 하게 움직이는 것이 기본이 되었습니다. 특정 부서의 업무이던 위기관리가 전사적 업무로 진화된 것이죠.

위기의 발생 유형 또한 변화했습니다. 예전에는 엄청난 사건과 사고가 발생해 이에 대응하는 위기관리가 상대적으로 많았다면, 이제는 작고 사소한 이슈들이 연이어 발생하고 있어 이에 대응하는 유연성과 민첩성이 강조되고 있습니다. 준법을 비롯 해 안전이나 환경에 대한 위기관리 체계가 이미 일정 수준에 올라있기 때문에, 이전 같은 어처구니없는 사건이나 사고는 평소에 방지 관리되고 있다는 의미입니다.

이렇듯 대기업을 중심으로 하는 다양한 위기관리 체계 관심과 강화 경쟁은 사회적으로 좋은 영향을 미치고 있습니다. 대부분의 분야와 마찬가지로 경쟁이라는 것은 경쟁력 압박을 통해 최악의 기업을 없애는 효과를 발휘합니다. 즉, 경쟁은 그 압박을 통해 우수기업을 없애는 것이 아니라 최악의 기업들을 사라지게 만든다는 것이죠. 위기관리 분야에서도 그렇습니다.

대기업이 리드하는 위기관리 경쟁이 국내에 존재했던 최악의 위기관리 기업들을 사라지게 만들고 있는 셈입니다. 예전 같이 위기 발생 시 황당하고, 어이없는 반응을 하는 엉터리 기업들은 점차 줄고 있습니다. 공중을 어처구니없게 만드는 유형의 위기도 잦아들고 있습니다. 전반적으로 위해성이 큰 위기나 이슈의 형태가 보기 어렵게 된 것이죠. 위기관리에서도 경쟁은 그렇게 좋은 결과를 만들어 내고 있습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희에게 사실 OOO과 같은 문제가 있습니다. 물론 불법이지요. 그렇지만 그것이 관행으로 장기간 진행되어 왔고, 그게 없으면 경쟁사들과 차이가 벌어지게 되어 어쩔 수 없는 면도 있습니다. 항상 이 문제에 대해 불안해하며 조심합니다. 이런 문제는 어떻게 관리해야 할까요?”

컨설턴트의 답변

상당히 답변 드리기 민감한 내용입니다. 말씀해 주신 현실적 이유에 대해서도 공감은 갑니다. 당장 그 문제를 해결하는 것이 어렵다는 사정도 이해됩니다. 하지만, 위기관리 관점에서 말씀드리면 내부적으로 최대한 노력하셔서 그 문제를 없앨 수 있는 대안을 마련하시는 것이 가장 확실한 위기관리 방안일 것으로 생각됩니다.

비유를 하자면 과속이나 음주운전에 걸리지 않는 가장 확실한 방법은 과속이나 음주운전을 하지 않는 것입니다. 지속적으로 과속이나 음주운전을 하면서 걸리지 않기를 바라거나, 걸리지 않을 방법을 찾는 것처럼 불완전한 위기관리는 없습니다.

미국의 유명 뉴스 앵커인 앤더슨 쿠퍼는 “희망은 계획이 아니다(Hope is not s plan)”이라는 일침을 놓은 적이 있습니다. 적발되지 않았으면, 문제가 되지 않았으면, 문제가 되더라도 잠깐에 그쳤으면 하는 희망은 모두 적절한 위기관리 계획이 될 수 없다는 이야기입니다..

그럼에도 불구하고 현실의 제약 때문에 그 문제를 해결하지 못한 채 희망에만 의존하면서 하루 하루 사업을 하는 기업이 있습니다. 외부 전문가들이 그 문제를 최우선적으로 해결 하라는 조언을 하면 그런 말을 누가 못하는가 하는 반응을 보입니다. 말이 쉽지 그 문제를 해결하지 못할 충분한 이유가 있으니 해결하지 못한 채 이렇게 오랜 시간을 지내온 것이라 반박합니다.

일견으로는 그런 시각이나 입장에 공감하면서도, 해당 기업의 깊은 본심을 엿보게 됩니다. 그 문제를 사전에 해결했을 때 자사가 받을 수 있는 손해나 피해 정도가, 그 문제가 수면위로 떠 올랐을 때 자사가 받을 수 있는 손해나 피해의 정도보다 크다는 판단도 있을 수 있습니다. 곧 그 문제를 해결하면 최악의 경험을 하게 된다는 내부 믿음이 있는 경우입니다.

또는, 현재의 문제가 수면위로 떠 올랐을 때 자사가 감내해야 할 손해나 피해의 정도를 정확하게 예상하지 못하는 경우도 있을 수 있습니다. 막연함에 의지하는 것이지요. 지난 역사를 보아서도 확률상 크게 문제될 가능성이 높지 않다는 판단도 일조하게 됩니다. 문제가 되면 어떻게 든 관리할 수 있지 않을까 하는 진짜 희망도 존재합니다.

만약 그 문제가 해결되지 않아 발생될 손해나 피해가 자사가 감내할 수 있는 수준이라면 회사차원의 부담은 상대적으로 적습니다. 그러나, 손해나 피해가 막대하거나 예상되지 않는 규모의 것이라면 이야기는 달라집니다.

이상의 모든 경우 해당 문제가 수면위로 떠 올랐을 때를 대비한 데미지 컨트롤 방안은 보유하는 것이 최선입니다. 선제적으로 관리할 수 없다면, 사후 압도적으로 관리 당하는 상황은 최소한 피해야 합니다. 손해나 피해가 기준이라면 그에 대한 사전 사후 관리에 집중하십시오. 명성에 대한 관리 여력이 없다면 더욱 더 그것은 현실적 어프로치입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 이번 부정 이슈에 대해 사람들의 주목이 상당히 높았는데요. 언제까지 사람들이 이 건을 기억하고 있을지 큰 걱정입니다. 빨리 잊어준다면 좋겠는데, 딱히 그런 게 가능할 것 같지도 않고요. 어떻게 하면 사람들 머릿속에서 이번 건을 지우거나 최소화할 수 있을까요?”

컨설턴트의 답변

부정 이슈나 위기를 맞은 주체의 심리 상태를 보면 일부 이중적이거나 또는 상호 충돌하는 성격의 개념이 존재한다는 것을 깨닫게 됩니다. 일단 자사와 관련 해 부정성 짙은 팩트에 대해서는 가능한 사람들에게 알려지지 않았으면 좋겠다는 생각을 대부분 합니다. 반대로 자사와 관련해 긍정적인 팩트에 대해서는 최대한 사람들이 알아주었으면 하는 바램도 있습니다.

일단 부정 이슈나 위기가 발생했을 때는 어떨까요? 그 이슈나 위기 내용이 사람들에게 알려지지 않았으면 좋겠다는 생각을 합니다. 그래서 관련 기사나 온라인 게시물에 대해 각각 대응하며 사람들의 인지를 최소화하려 애쓰곤 합니다. 그것을 이슈관리나 위기관리라 부르기도 합니다.

문제는 그런 활동에 회사의 역량을 집중하기 때문에, 해당 이슈나 위기에 대응하는 자사의 자세나 입장 그리고 계획 등은 제대로 알려지지 않게 되는 것입니다. 사람들이 부정 이슈나 위기 자체에 대해서는 많이 알지만, 사후 회사 대응과 자세에 대해서는 별 기억이 없는 상황이 초래되는 것이죠.

만약 회사가 자사관련 부정적인 것 보다 긍정적인 것이 더 많이 알려졌으면 좋겠다면, 부정 이슈나 위기 발생 시 자사의 대응과 자세 그리고 자세한 계획 등에 관해 압도적으로 커뮤니케이션 역량을 집중해야 할 것입니다. 그래야 사람들은 회사가 부정 팩트를 받아들이는 자세와 개선 그리고 재발방지 계획에 대해 좀더 많이 인지하게 됩니다.

이슈관리나 위기관리에서 커뮤니케이션의 중요성을 강조하는 이유가 바로 이 때문입니다. 최대한 회사의 입장과 계획을 강력하게 제시하고 일관되게 커뮤니케이션 해서 사람들의 인지와 기억을 중장기적으로 순화시키려는 노력을 하는 것이지요.

본능적으로 숨기려 하고, 피하려 하고, 사람들의 눈과 귀를 막아 보려 하고, 미봉책으로 서둘러 해결하려 하다 보면 부정 이슈나 위기에 대한 사람들의 인지와 기억은 반대로 더욱 더 악화될 뿐입니다.

세월이 흘러 사람들이 해당 이슈나 위기의 세부 내용에 대하여 자세한 기억은 못할 수 있지만, 그 상황이 발생했을 때 기업이 아무것도 하지 않았었다는 부정적 느낌은 계속 남아 기억될 것입니다. 그것이 두렵다면 이슈나 위기 발생 시 기업은 적절하고 효과적인 커뮤니케이션을 해야만 합니다.

부정적 상황에서도 기업의 훌륭한 철학과 진실한 자세를 보여주면 그에 대한 인지와 기억은 사람들에게 오랫동안 각인될 것입니다. 사람들이 이슈나 위기를 기억할 것을 두려워하기 보다, 회사가 어떻게 대응했는지에 대해 그들이 기억할 것을 두려워하며 스스로 관리하시기 바랍니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“최근 들어 착한 기업들이 많아지고 있는 것 같습니다. 사람들이 좋아하고 옳은 일을 많이 하는 회사가 늘고 있다고 봅니다. 위기관리 관점에서도 착한 기업은 이로운 점이 있겠지요? 착한 기업이 되면 위기가 좀 줄겠지요?”

컨설턴트의 답변

물론 케이스별로 다름은 존재하겠지만, 일반적으로 착한 기업은 위기관리 관점에서 상대적으로 취약한 기업이라고 볼 수 있습니다. 얼핏 생각할 때 착한 기업으로 인정받으면, 왠만한 이슈는 위기로까지 악화되지 않을 것이고, 위기가 발생해도 지지자들에 의해 정상 참작 받을 가능성이 높아 질 것이라 볼 수 있겠지요.

하지만, 착한 기업일수록 경영상 일거수 일투족에 대한 사회적 기대치가 높아진다는 문제가 있을 수 있습니다. 같은 의사결정을 해도 착한 기업은 일반 기업에 비해 보다 높은 수준의 기준을 적용 받게 되는 것이지요. 일종의 역차별이라고 할까요?

일단 부정 이슈도 그렇습니다. 일반기업에게는 그냥 흘러 넘길 성격의 것도 착한 기업에게는 ‘어떻게 너희가 그럴 수 있냐?’는 사회적 정서가 적용될 가능성이 큽니다. 더 나아가 착한 기업이 아니라 착한 기업인 척해 왔던 것은 아니냐 하는 의심이 따라붙을 가능성도 높습니다.

위기관리 관점에서 볼 때 착한 기업은 존재할 수 없다고 봅니다. 좀더 정확하게 표현하자면 착한 기업이 존재 한다기 보다는 착하게 보여 지려 노력하는 기업이 존재합니다. 착하게 보여 지려 노력하는 것이 곧 핵심입니다. 그렇게만 되고, 그것이 일관되게 장기화된다면 그 회사는 공중에 의해 착한 회사로 여겨지게 되는 것입니다.

이슈나 위기가 발생했을 때도, 그런 기업은 ‘우리가 지금까지 지켜왔던 착한 기업이라는 명성을 어떻게 지켜낼 수 있을 것인가?’를 생각 할 것입니다. 그래야 지속적으로 착한 기업으로 보여지는 것에 성공할 수 있기 때문입니다. 이 정도 경지에 오른 기업 정도라면 위기관리는 충분합니다.

반면에 이슈나 위기가 발생했을 때 ‘우리는 착한 기업이라는 명성이 있어서 어느 정도는 괜찮지 않을까?’ 생각하는 기업이라면 성공적 관리는 어렵습니다. 정상참작이나 공중의 이해를 유도하기 위해 착한 기업 ‘처럼’ 보여지는 것에 주된 가치를 두었던 경우라서 입니다.

한 기업이 진정 착한 기업인가 아닌가 하는 것은 이슈나 위기가 발생했을 때 그대로 드러납니다. 이슈나 위기가 발생하기 전과 후가 확연하게 다르거나, 일관되지 않는 기업의 경우에는 착한 기업 ‘처럼’ 보여지는 데에만 신경 쓴 기업이라 볼 수 있습니다. 착한 기업으로 보여 지려 진정성을 가지고 지속 노력하는 경우가 아니라는 의미입니다.

위기관리에서 상대적으로 취약성이 적은 기업은 차라리 공중에게 알려지지 않은 기업일 수 있습니다. 많이 알려져 착한 기업으로 보여지는 기업일 수록, 공중에 의해 지속적으로 높은 수준의 이슈나 위기관리 역량을 요구 받습니다. 그래서 힘들고 어렵습니다. 진짜 착한 기업은 이런 시험을 통해 드러납니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“지금 위기관리 대행사를 알아보고 있습니다. 저희 관련 부정기사를 관리하는 게 주 목적인데요. 광고나 협찬 예산은 없고, 그냥 기자들 만나 소주 몇 잔 하면서 인간적으로 부정 기사를 관리할 수 있는 대행사가 어디 없을까요?”

컨설턴트의 답변

재미있는 질문입니다. 일단 회사가 이해하고 있는 위기관리에 대한 정의가 흥미롭습니다. 위기관리를 곧 부정기사 관리라 생각하시는 듯합니다. 자사 관련 부정기사를 관리한다는 것은, 자사에 대해 부정적인 기사를 쓸 기자들과 인간관계를 맺고, 그 관계를 기반으로 해당 기자들이 부정적인 기사를 쓰지 않도록 유도한다는 의미로 이해하시는 것 같습니다.

그렇게 다양한 기자들과 깊은(?) 우호관계를 수립해 놓으면 자사와 관련 한 위기가 관리된다고 생각하시는 것이 아주 흥미롭습니다. 자사와 친하지 않고, 부정적인 시각을 가진 기자들이 주로 부정기사를 쓸 것이라는 전제도 그렇습니다.

부정 기사의 주제가 무엇일지에 대해서는 그리 큰 관심은 없어 보이십니다. 기자들이 회사와 관련한 부정적인 내용의 기사를 쓴다면, 그 주제가 곧 회사의 위기에 대한 것일 텐데 말이지요. 진짜 위기(부정기사의 주제)에 대해서는 어떻게 관리해야 한다는 생각이 생략되어 있는 것 아닌가 하는 궁금증이 듭니다.

계속해서 부정 기사의 주제인 위기는 발생될 것이니, 그에 대해 기자들이 관심을 가지거나 관련하여 부정적인 기사를 쓰지 못하게 하는 것이 곧 위기관리라 생각하는 것이죠. 어쩌면 그런 시각은 부정 기사와 기자들을 관리해야 하는 홍보실의 협소한 위기관리관일지도 모르겠습니다. 언론을 담당해야 하는 홍보실의 업무 영역에서 위기관리라는 정의를 조작적으로 정의한 것이지요.

일단 간단하게 답변 드리자면, 소주 몇 잔으로 부정 기사를 쓰지 않을 기자는 없습니다. 그러면 양주 몇 잔은 어떻냐고요? 말도 안 됩니다. 한 두 명 친한 기자를 만든다고 치시지요. 그 밖의 수많은 기자들은 어떻게 해야 할까요? 그리고 친한 기자면 자사 관련 문제가 발생했을 때 혼자 아무 기사도 쓰지 않고 바라만 보고 있을까요?

질문처럼 광고나 협찬을 대규모로 진행하면 그런 상황은 달라질까요? 글쎄요. 그렇다면 년간 대규모로 언론에 지원을 하는 대형 그룹사들의 경우에는 부정기사가 하나도 나오지 않아야 하겠지요? 완벽한 위기관리를 위해 얼마나 예산을 써야 하는지는 아마 아무도 모를 겁니다. 즉, 그런 노력들은 진짜 위기관리가 아니라는 의미입니다.

소주 몇 잔에 우호적인 기자들을 관리할 수 있는 대행사를 찾으려 시간을 허비하기 보다, 회사와 관련된 문제의 핵심에 좀더 관심을 두시기 바랍니다. 그 문제 소지들을 하나라도 더 사전 관리해 제거하거나 해결하는 노력을 기울이셔야 합니다. 소주 몇 잔에 관리될 수 있는 것은 위기가 아닙니다. 절대 그렇게 되지도 않습니다. 누군가 그렇게 할 수 있다 해도 절대 원하는 대로 되지는 않을 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“회사에 발생될 문제를 발생 전에 미리 확인하는 방법이 있나요? 저희 회사에서도 최근 위기관리 체계를 구축하느냐 여럿이 팀을 이루어 고민 중인데요. 회사와 관련해 발생할 수 있는 위기나 이슈들을 사전에 파악할 수 있는 방법은 무엇인가요?”

컨설턴트의 답변

일단 결론부터 말씀드리면, 자사에게 발생 가능한 위기나 이슈의 유형에 대해서는 최대한 사전 파악이 가능합니다. 그러나, 상상하시는 것과 같이 100% 세부적인 발생 상황과 내용을 구체적으로까지 미리 점칠 수는 없습니다.

그래도 발생 가능성이 높은 위기나 이슈의 성격과 유형들을 미리 파악하는 것만으로도 향후 위기관리에는 큰 도움이 됩니다. 더 나아가 평소 발생가능성이 높은 위기나 이슈들에 익숙해 있으면, 실제 그 외의 다른 유형의 돌발 상황이 발생하더라도 대응에는 큰 무리나 어려움이 없게 됩니다. 위기나 이슈는 발생 상황이나 유형만 다를 뿐, 그에 대응하는 원칙이나 프로세스 그리고 실행 방식 간에는 큰 다름이 없기 때문입니다.

대체적으로 자사에게 발생 가능한 위기나 이슈를 사전에 파악하는 방법은 다음과 같습니다. 첫째, 기존에 자사에게 발생되었던 실제 위기나 이슈들을 리스팅 해서 분석해 보아야 합니다. 하늘 아래 새로운 위기나 이슈란 없습니다. 대부분의 것이 전례가 있고, 그 전례가 반복되는 것이 현실입니다. 따라서 예전 자사가 경험한 것들에 대한 이해와 분석은 꼭 필요 합니다.

두번째, 경쟁사나 최근 다른 기업의 위기나 이슈 사례들을 점검해야 합니다. 환경이나 관행이 바뀌어서 발생되는 트렌드 등은 분명 존재합니다. 그 트렌드를 잘 파악해 자사의 상황에 대입해 보는 노력은 매우 의미 있는 것입니다. 그야말로 앞으로 자사에서도 발생 가능한 성격의 것들이기 때문입니다.

세번째, 실무그룹별로 심층인터뷰를 해보거나, 광범위한 서베이를 진행해 보는 것이 도움이 됩니다. 자사에게 발생 가능한 위기와 이슈에 대해서는 실무자들만큼 세부적으로 정확하게 잘 아는 그룹이 없습니다. 위기관리 명언을 보아도 ‘대부분의 위기는 직원들의 책상 서랍속에 존재한다’는 말이 있을 정도입니다. 숨겨져 있는 것들을 책상위로 내어 놓기만 해도 회사차원에서는 큰 도움이 될 것입니다.

네번째로 외부 이해관계자들을 통한 소프트 사운딩도 도움이 됩니다. 이는 특히 자사가 관리하고 있는 이해관계자들로부터의 리스닝을 통해 문제 발생 가능성을 찾아 내는 것이라 의미가 있습니다. 관계 및 외부 인식과 관련된 문제들을 다양하게 찾아 낼 수 있습니다. 그 과정에서 자사의 위기관리 자산에 대한 평가도 일부 가능합니다. 누가 우호적인지 아닌지 파악할 수 있게 되기 때문입니다.

마지막으로 더한다면 VIP및 최고경영진의 시각이나 방향성을 파악하는 것도 향후 발생 가능한 위기나 이슈 파악에 도움이 됩니다. 실질적으로는 그분들이 자사의 위기를 정의하는 그룹이기 때문입니다. 그들의 정의(definition)를 잘 살펴보면 이전 진행했던 진단 결과에 대한 우선순위와 쇼트 리스트가 추려 질 것입니다. 이런 다양하고 입체적인 노력을 통한다면, 향후 자사에게 발생될 문제들에 대한 큰 그림은 충분히 구경할 수 있을 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희는 정무감각이라는 것이 정치인이나 정부부처에서 일하는 사람들이 주로 가져야 하는 감각이라 생각했습니다. 그런데 컨설턴트께서 이제는 기업도 정무감각이 필요한 시대가 되었다 하셔서 공감하게 됩니다. 정무감각을 기업이 어떻게 키울 수 있을까요?”

컨설턴트의 답변

먼저 정무감각이라는 의미에 대해 풀어보면 사전적으로는 ‘정치가나 고위직 공무원들이 정치나 행정 등에서 특정 논리나 정당·국가 기관의 입장, 여론, 정세 등에 따라 적절한 판단을 내리는 사유 작용’이라 정의합니다. 기업이나 기업인이라는 지칭은 일단 이 사전적 의미에서 빠져 있습니다.

정무감각이라는 개념을 기업의 입장에서 한마디로 설명하자면 저는 ‘의사결정을 위해 행해지는 기업의 통합적 판단’이라고 생각합니다. 그 통합적 판단 속에는 다양한 기준과 가치들이 들어갑니다만, 가장 핵심 주제는 여론이라고 부르고 싶습니다. 더 부연하자면 여론에 기업의 입장이나 행동을 맞추어 순리를 따르는 노력을 하자는 취지입니다.

최근 기업의 여러 사회적 논란 케이스를 분석해 보면 기업이 얼마나 여론과의 갈등에 있어 취약한 존재인지 알 수 있습니다. 예전과는 다른 여론의 온도를 기업은 시시각각 느끼고 있습니다. 종래 홍보실이 언론을 상대했다면, 이제는 언론을 넘어 여론을 상대해야 하는 과제 때문에 힘들어 하고 있습니다.

정무감각이라는 것은 항상 중요한 의사결정 이전에 발휘되어야 하는 것입니다. 문제나 논란이 불거졌을 때 급히 모아지는 정무감각은 완전한 것이 아닙니다. 기업이 중요한 의사결정을 해야 하는 시기가 오면 적절한 시점에 해당 주제에 대해 홍보실과 법무, 대관, 소비자 만족, 마케팅, 영업 등 여러 이해관계자 접점 인력을 불러 모아 이야기 나누어 보십시오. 기업의 입장이나 시각이 아니라 이해관계자 입장에서 해당 주제를 최대한 바라보고 그들의 생각을 정리해 보는 것입니다.

일부에서는 “기업이 기업의 이익을 위해 의사결정해야지, 사회적 이해관계자 입장에서 판단해 꼭 해야 하는 일을 못하게 되면 어쩌자는 것인가?”하는 반론도 있습니다. 그러나 그런 반론은 기본적으로 이해관계자 시각과 기업의 시각이 정반대로 충돌할 것이라는 전제를 포함하고 있어 정확하지 않은 주장입니다. 만에 하나 이해관계자와 기업의 시각이 정반대로 충돌하는 주제라면 그에 대한 의사결정은 회사를 위해 더욱 중요합니다. 회사의 존립을 해칠 수 있는 주제이기 때문입니다.

기업은 중요한 의사결정 이전 다양한 이해관계자의 시각을 검토하고 감안해서 최대한 여론에 순응하는 방향으로 해당 주제를 ‘진화’시킨다고 보는 것이 더 정확합니다. 이는 의사결정 품질과도 직결된 것입니다.

좋은 기업, 훌륭한 기업, 멋진 기업은 단편적 광고나 이미지, 이벤트로 만들어 지는 것이 아닙니다. 지속적이고 일관된 정무 감각에 기반한 좋고, 훌륭하고, 멋진 의사결정들에 의해 쌓아져 가는 것입니다. 기억하십시오. 정무감각은 의사결정 이전에 발휘되어야 합니다. 그것이 품질 높은 의사결정이고, 이슈관리이며, 위기관리입니다. 그런 고품질의 정무감각이 회사를 살리고 키웁니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“경쟁사가 최근 몇 가지 부정 이슈에 휩싸여 고생을 하고 있습니다. 덕분에 불황임에도 불구하고 저희 회사 매출이 늘었지요. 임원들은 이 기회를 살려 대대적으로 마케팅과 영업을 하자고 합니다. 근데 다른 회사 불구경이 위험한가요?”

컨설턴트의 답변

마케팅과 영업 관점에서 호기를 잡아 그 기회를 극대화한다는 것에 대해서는 드릴 말씀이 없습니다. 단, 위기관리 관점에서 경쟁사에 대한 불구경식 관망은 자칫 위험할 수 있다는 이야기를 드리고 싶습니다.

최근에 베이루트라는 도시에서 질산암모늄 저장소가 폭발하는 사고가 있었습니다. 특이한 것은 최초 연기가 보이자 그 장면을 여러 주변 사람이 자신의 스마트 폰으로 촬영하고 있는 것이었습니다. 최근 들어 사람들이 사건이나 사고 현장을 자신의 스마트폰으로 기록하고 공유하는 것을 즐기는 것 같습니다.

그러나 위기관리 관점에서 이는 적절하지 않으며 매우 위험한 행동일 수 있습니다. 일단 연기가 피어오르거나 폭발음이 나는 경우에는 무조건 그 반대쪽으로 최대한 신속히 이동해야 합니다. 간단히 말해서 연기나 불꽃을 보면 안전한 곳으로 멀리 도망가는 것이 최우선입니다.

기업의 위기에서도 그런 안전 원칙은 유효하다고 생각합니다. 평소에 얄미울 정도로 경쟁하던 경쟁사가 갑자기 어떤 부정 이슈에 휩싸였다고 할 때 그 경쟁사로서 자사는 어떤 행동을 해야 할까요? 그들의 상황을 그대로 바라보며 고소하다는 듯 웃음을 머금는 것이 최선일까요? 그들의 이슈를 바라보며 그 이슈에 더욱 더 불을 지펴주는 것이 전략적일까요?

무엇보다도 시급한 위기관리 실행은 자사에게도 그런 유사한 부정 이슈의 조짐이 있는가, 그러한 부정이슈 발발 가능성은 혹시 없는가, 우리에게 유사한 이슈가 발생하면 우리는 저들과 달리 좀더 잘 대응할 수 있는 역량이 있는가를 살펴보아야 합니다. 그들의 부정 이슈나 위기를 보고 우리를 스스로 살피는 실행이 가장 먼저라는 것이지요.

대부분의 위기는 유사한 형태로 여러 기업에게 공히 발생됩니다. 특히 같은 동종업계에서 사업을 하고 있는 경우 해당 경쟁사에게만 유독 발생되리라는 위기는 그리 많지 않을 것입니다. 살펴보면 자사에게도 어느 정도 발생가능성과 조짐이 존재하는 경우가 많습니다. 강 건너 불구경이 아니라 이런 경우에는 불타는 집의 바로 옆집 같은 마인드로 상황에 대처하는 것이 좀더 전략적일 것입니다.

경쟁사뿐 아닙니다. 여타 다른 기업들의 다양한 이슈와 위기에 대해 최대한 주목해야 합니다. 그 이슈나 위기의 원인을 단순화해 재미있는 소재거리로만 삼지 마십시오. 저 회사는 오너가 이상해서 그래. 저 회사는 품질관리가 엉망이지. 저 회사는 원래 갑질로 유명하지. 저 회사는 직원들이 컴플라이언스에 신경 안 써 그런 이슈가 발생한 거지. 이런 단순한 외적 시각은 자사에게 도움이 되지 않습니다.

반대로 우리는 어떻지? 진짜 저 회사와 다를까? 우리는 저들 보다 더 나은 역량을 가지고 있을까? 우리는 더 잘 할 수 있을까? 이런 자사에 대한 내적 시각과 그에 대한 점검이 필요합니다. 연기가 피어오르기 시작하는 우리집을 등뒤로 하고 옆집의 불 구경만 하는 형국은 매번 위험할 수 있습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.