Communications as Ikor

[태그] 정부·규제기관

  • 노 대통령, 김정일 `가게무샤`와 리허설?

    ? (중앙일보. 2007.8.10)

    노무현 대통령의 방북을 앞두고 협상관련 트레이닝으로 ‘가게무샤’와의 실전 담화 연습을 중앙일보가 기사화 했다. ‘가게무샤(影武者)’는 일본말로 ‘가짜 무사’란 뜻이다. 이 경우에는 협상 대상의 역할을 맡아서 실전적인 커뮤니케이션을 연습시키는 사람이란 뜻이겠다.

    기사에서는:

    2000년 6월 준비성이 치밀한 김대중 대통령은 남북 정상회담을 1주일 앞두고 청와대 집무실에서 김정일 위원장과 가상 회담을 했다. 이 자리에는 김 위원장의 대역을 맡은 정부 부처의 한 직원이 DJ(김대중 대통령)의 맞은편에 앉아 실제 회담처럼 대화를 나눴다. 이 직원의 신분은 베일 속에 가려 있다.

    국가정보원이 관리한다는 이 직원의 평소 임무는 김 위원장처럼 생각하고, 말하고, 행동하는 것이다.

    아침에 북한 노동신문을 읽는 것으로 시작해 북한 TV와 서적 등을 보며 ‘김정일 되기’로 하루 일과를 보낸다.

    애초엔 김일성 주석의 대역이었으나 그가 사망하고 1994년 김 위원장이 권력을 장악하자 김 위원장의 대역으로 임무가 바뀌었다는 게 정통한 소식통의 설명이다.

    이라고 설명을 한다. 일반인들은 재미있는 이야깃 거리가 아닐수 없다.

    그러나 PR service업계에서 제공하는 medai training service / crisis simulation service등의 professional service는 오랜전 부터 제공되어 왔다. 단지 정부수반을 위한 것인 것과 일반기업 CEO를 위한 것으로 그 대상에 차이가 있다. 또한 대상의 업무에 따라 대정부수반간의 협상 스킬인지 대언론 커뮤니케이션 스킬인지가 다르겠다.

    아무튼, 정부에도 이런 시스템이 오래된 것으로 보인다. 아무래도 필요가 있는 곳에 서비스가 있다. 우리 기업들도 빨리 ‘필요에 대한 needs’를 더 많이 가졌으면 한다.

  • 국가적 위기관리 체계라…

    몇달전 부터 청와대 그리고 행정자치부등으로 부터 국가적 차원의 위기관리 체계에 대한 일을 용역받아 하고 있습니다.

    모든 AE들이 그렇듯 새 클라이언트가 생기면 그 클라이언트와 프로젝트에 대해 스터디를 많이 하는 것 처럼 ‘국가적 차원의 위기관리’에 대한 자료들과 정보들을 모으고 읽고 하면서 어느정도 감을 잡아 나가고 있습니다.

    정부나 우리 회사나 할 것 없이 미국은 언제나 가장 확실한 벤치마킹의 대상입니다. 그들은 어떻게 하는가? 국가적 위기관리에 대해 어떤 체계를 가지고 관리해 나가는가가 주요 관심사입니다.

    벤치마킹의 결론은 바로 이렇습니다. “그들에게는 체계가 있다.” 단순하지요.

    반대로 우리나라에는 “체계”라는 것이 없던 것입니다.

    마치 비유를 하자면 미국의 국가적 위기관리 체계는 “각각의 분야에서 우수한 군인들을 하나씩 모아 놓은 특공소대”의 모습을 하고 있다면 저희는 “특전사, 방위, 공익, 여군 등등이 섞여 있는 자위소대”의 분위기와 같습니다.

    이런 분위기는 제가 미국 대학원 시절에도 실제로 겪은 일이었습니다. MBA쪽 코스를 듣는 동안에 전략경영 팀 프로젝트가 과제로 떨어졌습니다. 7명의 학생이 한팀이 되었던 걸로 기억하는데 처음 모여 5분도 지나기 전에 프로젝트 진행 일정을 도출하고 서로 서로 각자의 분야를 맡아 나누는 것이었습니다. 팀장이 누구인지도 정하지 않았는데도 팀멤버들은 서로의 전문분야를 이야기하면서 “이 부분은 내가 잘 할 수 있을 것 같으니 내가 하도록 할께”하는 식이었습니다. 그러면 다른 녀석들은 “그래 동의해. 그럼 나는 이 부분을 책임질께”하면서 회의를 끝냈습니다. 저는 마지못해 “그럼…이건 내가하마.”했지요. 다른 외국친구들왈 “OK, the end”

    그 후 3주후 통합 미팅을 하고나서 그 다음주 중간고사 발표를 들어 갔답니다. 각자 자신의 분야를 나누어 PT를 하니 훌륭한 하나의 보고서가 되어 있었지요. 덕분에 A-라는 비교적 훌륭한 점수를 받을 수 있었고 저나 다른 팀원들은 서로에게 고마워 했습니다.

    미국의 국가적 위기관리 시스템도 바로 이런 모양입니다. DHS(Department of Homeland Security)가 새로 생겨나면서 FEMA(Federal Emergency Management Agency)를 통제하는 옥상옥이 되지 않을까 했는데 이번 허리케인 이사벨의 관리체계를 보니 그렇지 않았습니다.

    FEMA 사람들은 “그냥 한명의 보스가 더 생겼을 뿐”이라고 별 대수롭지 않게 말하는 것 같습니다. 이러한 이야기에는 자기 자신만의 특수한 분야가 있다는 자신감이 배어 나옵니다.

    이번 허리케인 이사벨의 관리 체계를 한번 살짝 보면 DHS-FEMA-미육군(ARMY)-해안경비대-적십자 등이 팀워크를 이룬 모양을 하고 있습니다. 이는 이미 FEMA의 연방 위기관리 매뉴얼에 적시된 모습 그대로입니다.

    FEMA, 미육군, 해안경비대, 적십자가 허리케인 이사벨이 오기 몇주전 부터 함께 모여 자신 각자의 분야별로 업무를 분장하고 대빝책을 세웠습니다. DHS와 FEMA는 이들이 충분히 활동할 수 있도록 다양한 편의와 지원을 제공합니다.

    허리케인이 미국동북부에 상륙하기 하루전 이들을 인터뷰 한 기사에는 이런 구절이 나옵니다. “We are ready” “준비됐다.” 허리케인을 맞을 준비가 되었다는 것입니다. 이글을 읽을 때 우리나라에는 이미 매미가 지난간 뒤였습니다. “준비됐다…….” 위기관리를 공부하고 일하면서 이 말처럼 아름다운 말이 또 어디있을까….생각해 봅니다.

    우리나라의 위기관리 체계의 현황을 보면….수십개의 관련부처 (실제로 일하는 곳들이 아닌 보고받고 의사결정에 참여하려는 부처들)이 수십개 그리고 그 보다 더 많은 관련 법규들 (법규들이 많다는 의미는 그만큼 진짜 필요한 법규는 없다는 의미입니다.)이 서로 얽히고 섥혀서 트래픽잼을 이루고 있습니다.

    과학적인 예측과 의사결정이 이루어지는 핵심 기획 관리 부처를 만든다고 하지만… 뚜껑을 열어 보아야 합니다. 우리나라에도 사실 수많은 자원봉사단체들과 인력활용이 가능한 담체들이 많습니다. 그러나 이를 하나의 핵심으로 통합활용하는 데는 익숙하지가 않습니다. 또한 그들 각각의 전문성에도 많은 과제가 있습니다.

    저는 그 이전에 우리나라에는 ‘시스템’에 대한 마인드가 언제쯤 싹이 트고 일반화가 될까하는 의문을 가지게 됩니다. 또한 그 이전에 “위기관리”에 대한 위기의식이 언제쯤 만들어져 공유가 될 까하는 생각을 합니다. 사실 이런 생각 없이 문서로 체계를 만드는 것은 모래위의 성과 같습니다.

    어제 뉴스에 보니 또 농협과 새마을 금고가 털렸더군요. 아가씨들 3명이 조촐하게 앉아 일하는 새마을금고에 강도가 안들어 오는게 이상합니다. 그러고 보면 우리나라는 좋은 나라죠. 강도 사건이 이정도 밖에 없으니… 최근 수십번의 은행강도 사건이 일어 났고 그 중 대부분이 경비력이 허술하거나 전무한 금고와 농협에서 사건이 일어납니다.

    그래도 아직까지 금고나 농협에서는 ‘경비력 강화’라는 대책을 안세우고 있습니다. “혹시 우리 지점이..”하는 것이지요. 이런 현실에서 누가 누구를 탓하고…뭐가 잘 못됬다 잘됬다 말할 수 있겠습니까.

    한국인들과 위기는 오랜된 친구인걸요…

  • 위기관리의 주체는 누군가?

    ?

    이 글을 쓰고 있는 이 시간에도 위기들은 쉼 없이 발생하고 있습니다. 전세계적으로 전쟁, 홍수, 지진, 쿠테타, 태풍, 화산폭발, 테러, 살인…등등 셀 수 없고 또 분류하기에도 힘든 다양하고 많은 위기들이 일어납니다.

    기업의 측면에서 보면 분식회계, 탈세적발, 뇌물공여적발, 공장화재, 폐수방류적발, 주식가치 폭락, CEO의 구속, CEO의 사망, 직원들의 일탈행위, 고객들의 불평과 시위, 소비자 단체들의 불매운동, 제품의 품질문제, 서비스의 중단, 거래처들의 파업, 세계 유가의 폭등, 소비심리 하락으로 인해 매출 급감, 시장에서 신제품의 실패 등등 정말 듣기만해도 심난 한 위기들이 많습니다.

    위기관리 및 위기 커뮤니케이션에 있어서 가장 첫번째 중요한 개념은 ‘주체’라는 개념입니다.

    즉 “누가 이 해당 위기를 관리하는 장본인인가?”하는 거지요.

    예를 들어 대구지하철참사를 살펴봅시다. 누가 이 위기관리의 주체일까요? 대구지하철공사인가요? 대구시일까요? 대구소방서? 경찰? 행정자치부? 아니면 청와대일까요?

    누가 위기관리의 주체인가를 결정하는 일은 매우 어려운 일입니다. 위기라는 것이 단선적인 구조를 가지고 진행되는 것이 아니라 철저하게 예측 불가능하게 확산되기 때문입니다. 이를 ‘복잡계’ 상황이라고 하지요.

    최근 SK 사례의 경우나 진로 사례의 경우에도 위기를 촉발한 사건은 비교적 단순한 것이었음에도 그 이후에 꼬리에 꼬리를 무는 위기 전개 / 확산 양상이 그 누구도 이전에 완전히 예측할 수 없었던 방향으로 나아가고 있습니다.

    또 하나의 위기를 둘러싼 stakeholder들이 얼마나 많은가요?

    우리는 흔히 우리 기업의 위기를 ‘우리회사와 언론’ ‘우리회사와 NGO’ ‘우리회사와 정부’ 같은 양극적 구도로 머릿속에 그리곤 합니다. 그러나 이렇게 단순한 구도는 거의 없습니다. 도리어 다극적인 위기관리 구도가 더 흔합니다. 다극적 위기관리 구도란 하나의 위기를 둘러싸고 여러 개의 이해 관계자들(stakeholder)이 자기들 나름대로의 위기관리에 적극 나선다는 이야기입니다.

    SK의 경우에도 SK(주), SK글로벌, SK Telecom, SK C&C등 모든 SK 계열사들이 위기관리에 나서고 있습니다. 정부에도 여러 관련 부처들이 SK위기관리에 신경을 쓰고 있습니다. 각 SK 계열사들과 사업적 관계를 맺었던 국내외 여러 거래 기업들 또한 위기관리에 열심입니다. 어디 그뿐인가요, 소버린과 같은 투자기업에게도 SK는 위기이자 기회로 관리의 대상입니다. SK 기업들과 동종업계 경쟁사들에게도 SK사태는 위기입니다. SK의 거래 은행들에게도 이는 위기지요.

    이렇게 생각하면 ‘과연 위기관리라는 것이 인간에게 가능한가?’하는 의문이 남습니다.

    바로 이러한 한계를 아는 것이 위기관리에 나서는 기본 전제입니다. “100% 완벽한 위기관리는 불가능하다.” 모순적인 이야기 같지만 이것이 위기관리 마인드입니다. 물론 “불가능 해? 그러면 가능한 것은 뭐지?”하는 의문이 있어야 하는 거지요. 가능한 것들을 찾아 차근차근 해나가는 자세가 곧 위기관리입니다.

    위기관리 주체에게 ‘위기를 통제할 수 있다’는 자신감은 필요하지만 ‘위기는 통제되는 것’이라는 낙관론적인 사고는 피해야 합니다. 많은 기업들이나 정부가 ‘위기는 곧 통제가 되고 관리가 되어질 것’이라는 막연한 낙관론 때문에 반복적인 위기를 맞고있습니다. 간단히 말하면 ‘그때 가서 막상 일이 터지면 뭐 어떻게 해보지..”하는 마인드지요.

    얼마 있으면 우리나라에는 또 태풍이 오고 폭우가 쏟아지며 홍수가 나서 여러 집들이 떠내려가고 인명을 잃을 것 입니다. 위기관리주체 중 하나인 정부는 이 천재지변을 ‘인간으로서는 통제 불가능’한 일로 보고있는 것 같습니다. 거기 까진 좋습니다. 그런데 “기본적으로 이런 자연재해가 인간이 통제하기 힘든 것이라면, 그래도 최대한 대비 가능한 것은 무엇인가?”하는 생각을 하지 않고 “올 여름 재해가 일어날 찌 어떨 찌 모르니 일단 그때 가서 보자”하는 생각을 하는 것 같습니다. 그렇지 않고서는 매년 계속되는 동일한 자연재해에 그렇게 무기력하게 대응을 하지는 않겠지요.

    위기관리의 주체에 대한 것들을 정리해 보면;

    1. 하나의 위기에 대한 위기관리 주체는 하나가 아니다.

    2. 위기는 복잡계 상황에서 전개 확산된다. 따라서 위기관리 주체는 그에 따라 자연히 확장된다.

    3. 위기관리 주체는 ‘100% 완벽한 위기관리는 불가능하다”는 마인드를 가져야 한다. 다만 ‘가능한 것’을 최대한 준비하고 실행해야 한다

    사람이 살아가는 모습이 다 그렇지만 전체적으로 ‘예측가능 한 것과 예측조차 불가능한 것”이 있습니다. 위기관리 주체는 ‘예측이 가능한 것이건 예측이 불가능한 것이건 간’에 지속적인 관심과 하나라도 대비 가능한 그 무엇을 성실히 찾아내어 실행하는 근면함이 필요합니다.

    다음에는 위기관리 주체에 대해 좀더 다른 이야기를 해보도록 하겠습니다.

  • 위기관리와 위기 커뮤니케이션

    (Crisis Management and Crisis Communication)

    정용민(커뮤니케이션즈 코리아)

    흔히 업계에서도 위기관리와 위기 커뮤니케이션이라는 말을 혼용하여 쓰는 경우가 많은 것 같습니다. 당장 제가 일하고 있는 커뮤니케이션즈 코리아의 산하연구소인 한국PR연구원에서 제공하는 교육프로그램 이름이 위기관리전문가 과정입니다. 사실은 위기 커뮤니케이션 전문가 과정이라고 해야 정확한 이름이 되겠지요.

    PR업계에서는 ‘위기관리’라는 업무의 의미를 순전히 ‘커뮤니케이션’적인 것으로만 받아들이니 ‘위기관리=위기 커뮤니케이션’이 아니겠는가 하는 것 같습니다.

    근데 이제 문제는 ‘위기 커뮤니케이션’에 대한 서비스를 제공하는 ‘PR컨설팅 펌’과 ‘위기관리’를 원하는 ‘인하우스’의 시각이 틀리 다는데 있습니다. 마치 ‘사과’라는 단어를 말할 때 PR쪽은 ‘수박’을 생각하고, 인하우스는 ‘참외’를 생각하는 것과 같다고 할까요…

    그럼 위기관리와 위기 커뮤니케이션은 어떤 차이가 있을까요?

    위기는 우선 기업이나 조직이 경험하는 복잡한 사건입니다. 기업의 커뮤니케이션 파트만 관여되는 것이 물론 아니지요. 위로부터는 CEO부터 말단 신입직원까지 영향이 미칩니다. 위기의 유형 또한 우리가 다 세지 못할 정도로 다양하고 많습니다. 중요한 것은 ‘관리’라는 것인데 누가 어떻게 그런 위기들을 관리하는 가 하는 게 이슈지요.

    대구지하철 사태에서 우리는 ‘방재’시스템의 중요성을 알았습니다. ‘돌발적 상황’에 대한 조직의 대응 시스템의 부재 때문에 더 많은 고통을 겪었습니다. 여러 이해관계 기관 (청와대, 중앙정부, 지방정부, 지하철공단, 소방서, 경찰서…)간에 협조체계가 부실하여 원망을 많이 받았습니다. 의료체계는 어땠습니까. 수많은 사체들과 부상자들이 이곳 저곳 병원들에 흩어져 유가족들의 애를 끊였지요. 사건발생 며칠 만에 물청소를 한 관계부서 분들도 계시고, 사망자들의 유해를 적절히 관리하지 못해 신원확인에 애를 먹기도 했습니다. 총체적인 위기지요.

    이러한 위기를 누가 관리하는가 어떤 Function이 주요 관리 function인가하는 데 의문을 가져야 합니다. 답은 간단합니다. 총체적인 위기에는 기업이나 조직의 전체적인 관여와 관리가 필요합니다. 그러기 때문에 위기관리 시스템이 필요하다는 것이지요.

    PR쪽에서 생각하듯이 ‘위기관리’에 있어서 ‘위기 커뮤니케이션’이 ‘전부’는 아니다 하는 것입니다.

    기업의 위기관리에 있어서도 현실적인 위기관리 시스템은 360도 관리로 불립니다. 재무전문가, 인사전문가, 마케팅전문가, 법률전문가, 재해방지전문가, 커뮤니케이션 전문가 등이 함께 모여 관리시스템을 구축하는 형식입니다. 사실 인하우스에게는 위기 커뮤니케이션 따로, 위기시 법류자문 따로, 위기시 회계자문 따로 등등을 관리하는 것이 비효율적입니다.

    외부의 위기관리 카운슬이라고 하면 이렇게 다면적인 전문 조직들이 해당 기업의 위기에 포커스를 맞추어 통합적인 지원을 해야 한다는 것이지요.

    물론 우리의 ‘위기 커뮤니케이션’이 전체적인 ‘위기관리’의 범주에서 하찮다거나 협소한 분야중의 하나라는 의미는 아닙니다.

    기업이나 조직에게는 사실 위기의 유형 중 ‘커뮤니케이션적 위기’유형이 상당 부분을 차지합니다. 또 사소한 사고나 사건도 ‘부적절한 커뮤니케이션’으로 인해 확대 재생산 되고 결국 엄청나게 부정적인 결과를 초래하기도 합니다.

    항공기의 추락을 항공사들은 어느 정도 인식을 하고 두려워 하고 있습니다. 따라서 자사 항공기의 추락시 어떻게 사고수습을 해야 하는가에 대한 계획이 있게 마련입니다. 사고자 처리, 사고기 잔해 처리, 지역정부와의 협조체제 등등 자세한 위기대응방안이 있습니다. 그러나 막상 ‘항공기 추락’이 발생하고 나면 가장 큰 문제는 ‘커뮤니케이션’에서 발생됩니다.

    열심히 수많은 인력들이 눈물을 훔치면서 사고처리를 하면서도 적절한 커뮤니케이션이 안되서 유족들에게 멱살을 잡히곤 합니다. 태평양 저 너머에서 사고를 당한 사망자수를 열심히 확인하려고 밤을 세운 뒤에도 기자들에게는 ‘한심하고 멍청한 대응’이라는 핀잔을 듣습니다. 자사의 잘못이 아닌 기상재해의 영향이었음에도 ‘사고뭉치 악덕기업’으로 손가락질을 받게 됩니다. 정부에서는 ‘대응방안’을 제출하라고 다그치면서 ‘너 이따가 혼날 줄 알라’는 경고를 합니다. 비행기를 만든 제조회사에서는 ‘우리 비행기 결함이 아니라는 것을 왜 강하게 말하지 않느냐?”는 이야기를 할 수도 있습니다. 모두가 커뮤니케이션이 제대로 되지 않은 결과지요. 그 시간에도 사고현장 수습이나 시신 처리, 특별대책반가동 등과 같은 물리적 ‘위기관리’ 시스템은 가동이 되고 있는데 말입니다.

    PR계에서 발표되는 ‘위기 커뮤니케이션’ 사례를 보면 상당히 많은 기업들이 전통적 의미의 ‘위기’를 당했을 때 물리적인 위기관리 시스템 가동과 함께 적절한 커뮤니케이션적 대응을 통해 해당 위기의 영향을 감소시키거나 나아가 기회로 만들었습니다. 이런 가능성을 PR에서는 이야기하는 것입니다.

    물리적 위기관리는 이미 발생해버린 위기를 평상적 수준으로 환원하는데 궁극적으로 이바지합니다. 이러한 물리적 위기관리가 시행되는 것만으로 충분하지 않습니다. 이와 함께 위기 커뮤니케이션이 훌륭하게 진행되면 평상적 수준에서 한발자국 더 나아가 ‘더 나은’ 상황으로 기업이나 조직을 이끌 수 있습니다.

    위기로 인해 기업들은 무엇을 잃게 될까요. 기업은 매출, 인력, 시설, 기업 이미지, 기업 신뢰, 기업 명성, 브랜드, 경쟁력 등등의 소중한 가치들을 잃습니다. 이들을 크게 나누면 유형자산과 무형자산으로 나눌 수 있겠지요. 화재가 발생해 잿더미가 되어 버린 공장은 보험사의 도움을 받아 너 나은 최신식 설비로 재건축이 가능합니다. 그러나 화재로 인해 제품을 적절히 납품 받지 못하는 거래처들은 죽을 맛이 되겠지요. 이 때 그들과의 커뮤니케이션이 적절히 이루어지지 않으면 그들이 가진 이 회사에 대한 신뢰는 사라져 버립니다. 믿지 못할 기업이 되는 거지요. 적절히 커뮤니케이션 하면서 관계를 다독여 나가면 우리회사가 공장을 재건축하는 동안 잠시 다른 거래처를 찾았다가 다시 돌아오게 되는 겁니다. 무형자산의 손실이 더 심각하다는 것이지요. 무형자산을 회복시킬 수 있는 방법이 곧 위기 커뮤니케이션의 실행이라는 것입니다.

    거래처가 떠나고, 소비자들의 충성도가 사라지고, 화난 정부 아래에서 ‘최신식 공장’이 무슨 필요가 있겠냐는 거지요. 따라서 ‘위기관리’의 핵심은 ‘위기 커뮤니케이션’입니다.

    오늘은 비교적 단순하게 ‘위기관리’와 ‘위기 커뮤니케이션’에 대해 이야기를 해 보았습니다. 앞으로 시간이 날 때 마다 위기 커뮤니케이션에 대한 이야기를 깊이 있게 올리도록 하겠습니다.

  • 예방접종 효과 (Inoculation Effect)

    )

    우리가 흔히 말하는 예방접종은 특정 질병이 걸리기 전에 미리 그 질병의 원인 및 치료 방법을 분석 개발하여, 그러한 질병이 발현하지 않도록 사전에 예방 약품을 사람의 몸에 주사하는 것일 것이다. 위기 관리에 있어서 의학적인 비유가 그간 다양하게 되어 왔지만, 위기 대비단계에 있어서 이 예방접종 효과 (Inoculation Effect) 같이 유용한 비유도 흔치 않은 것 같다.

    이 예방접종 효과 (Inoculation Effect)라는 것은 위기 분석 (Crisis Audit)을 거친 후 제기된 특정 위기 가능성이 있는 이슈에 대하여, 각종 매체 및 목표 공중들과 사전에 많은 예방적 커뮤니케이션을 하는 전략적 커뮤니케이션 실행 방법이다.

    예를 들면 맥도널드의 햄버거들이 과다한 지방과 콜레스테롤을 제공한다는 몇몇 건강론자들의 주장에 근거한 위기 가능성 요소에 대해 맥도날드는 사전에 이미 오래 전부터 맥도널드의 각종 마스코트 (분장사)들로 하여금 각종 유치원 및 아동시설등에서 “건강한 식습관” 강의를 꾸준히 실행 하도록 하였다.

    또한 아동비만 및 성인병관련 협회등에 각종 연구 보조 및 활동지원도 과감하게 실행함으로서, 맥도널드가 소위 말하는 “쓰레기(junk) 음식”을 제공하는 “악덕 (건강옹호론자들이 말하는)” 기업이 아니라 혹시나 생길 수도 있는 사회적 이슈에 대하여 지속적인 개선 노력과 관심을 보이고 있는 “정직하고 노력하는” 기업 이라는 “사실”을 목표 공중들에게 각인 시키고 있는 것이다.

    이러한 맥도널드의 노력은 사전에 일부 건강옹호론자들이 제기할 수 있는 기업의 “사회적 책임” 또는 “건강에 대한 관심”의 이슈를 무력화 또는 제한 시키는 데 성공했다고 볼 수 있으며, 이는 의학적 용어에서 차용된 “예방접종 효과”의 한 실례가 되는 것이라고도 볼 수 있다.

    또한, 최근의 국내 국정감사 과정에서도, 과거 일부 국회의원들이 각종 정부 부처로부터 받은 감사 자료 중 센세이셔널한 이슈들을 추려 “보도자료”를 만들고 담당 기자들을 불러 모아 “폭로”하는 관행이 지속되었던 바, 몇몇 전략적인 정부 부처의 홍보담당자들은 미리 “문제의 소지”가 있는 이슈들을 도출하여, 정직하게 다양한 해명자료들과 함께 국정감사 자료 제출 직전에 미리 언론에 공표하는 방법을 택하고는 했다.

    이렇게 함으로서 해당 부처는 관련 이슈에 대하여 더욱 많은 시간에 걸쳐 해당 부처의 입장과 개선방향에 대하여 해명할 수 있는 기회를 얻었고, 무언가 깜짝성 뉴스를 만들려던 일부 국회의원들의 시도를 무력화 또는 제한 시켰다. 이것 또한 한국적 환경에서의 “예방접종 효과’를 노린 위기관리 방법의 한 예라 하겠다.

  • 효과적 위기 커뮤니케이션을 위한 키 메시지 개발

    효과적 위기 커뮤니케이션을 위한 키 메시지 (Key Message) 개발

    위기 커뮤니케이션의 실행에 있어서 가장 중요한 것들 중의 하나가 바로 키 메시지(Key Message)의 개발 및 설정이다. 커뮤니케이션을 우리가 “의미의 전달 현상”으로 볼 때 위기를 맞은 기업이 어떠한 의미를 해당 공중과 이해관계자들과 함께 커뮤니케이션 해야 하는지를 결정하는 것은 매우 중요하다.

    우선 모든 위기에 하나로 통하는 유니버설(Universal)한 키 메시지란 있을 수 없다. 각 위기의 유형에 따라 그리고 목표 공중 및 이해관계자들의 특성과 위기당시에 그들이 관심을 갖는 이슈에 따라 각각의 키 메시지는 달라지고, 확장 변화 된다.

    예를 들어 방사성폐기물관리시설 부지의 유치공모 사업에 대하여 살펴 보자. 정부는 기존의 사업자 선정 방식의 일방적인 폐기물시설 선정방식이 과거 지역 주민을 비롯한 일반 국민들로부터 많은 저항과 반발에 부딪혀 무산되었던 아픈 교훈을 되살려서, 지역주민의 의사를 존중하고 반대로 그들의 유치 신청을 받는 민주화된 공모시스템을 근래에 실행하게 되었다.

    이 사업과 관계된 위기 커뮤니케이션 키 메시지를 개발 설정하기 위해서는 우선 기존의 폐기물 부지 선정 시도들에서 도출된 중요한 이슈들을 조사하지 않을 수 없을 것이다. 일단 과거의 핵심 이슈들을 도출하여 분석함을 통해 일반 공중들이 가지고 있는 “방사성폐기물”과 그의 “관리시설부지”에 대한 시각을 알 수 있을 것이다.

    이러한 이슈 분석 작업이 한 축이라면 또 다른 한 축은 공중의 분할(Segmentation) 작업이된다. 방사성폐기물 관리시설 유치 공모 사업에 관련된 공중들을 분할하여 보면, 유치 신청지역주민, 유치신청 주변지역 주민, 환경단체 및 시민단체, 지자체 임원, 언론, 정부 및 일반국민등으로 크게 나눌 수 있다.

    또 세부 공중 분할을 한다면, 지역주민의 경우 유치신청에 찬성하는 부류, 반대하는 부류, 그리고 중립적인 부류등이 있을 것이다. 환경단체 및 시민단체를 나누면 지역 기반 단체와 전국단위 단체로 나눌 수 있다. 언론은 또 지역언론과 중앙언론으로 나누게 된다.

    즉, 각각의 세부공중 하나하나에 대한 분석이 앞의 관련 이슈 분석 작업과 함께 키 메시지 개발 및 설정 작업을 위한 두 축을 이루게 되는 것이다.

    키 메시지 개발 실제에 있어서는 우리 기업 또는 조직이 커뮤니케이션 해야 할 핵심 메시 리스트 (1차)를 개발하여, 기존의 분석된 관련 이슈와 각각의 세부 공중들의 분석 결과를 토대로 1차 핵심 메시지 내용을 알맞게 각각 수정 (modify)하면 된다.

    이 작업에서 중요한 것은 각각의 세부 공중을 위한 키 메시지들이 하나의 큰 키 메시지 틀 안에서 상호 연동이 되고 일관성이 있어야 한다는 것이다. 또한 메시지 개발에 있어서 전략적인 시각을 충분히 담아야 하는 것은 당연하다고 하겠다.

    각각의 키 메시지가 올바로 개발 설정되었으면 이를 토대로 어떻게 해당 공중과 이러이러한 의미(키 메시지)를 커뮤니케이션 해야 하는지에 대해 고민하고, 커뮤니케이션 방법(Vehicle)을 찾아내는 것이 다음 단계이다.

  • 재미없는 위기…9. 11. (2001)

    재미없는 위기…

    지난주 초 TV를 울리기 시작해서 계속되는 뉴욕 그리고 워싱톤 DC 중심의 위기 뉴스들을 들으면서 그 주변에 일어나고 있는 연속적인 사건들과 관련 기업, 조직, 정부기관들의 “위기관리” 행태들을 유심히 보게 됩니다. 직업병이려니 하고 내심 무관심해져 보려고도 하지만 그게 그리 쉽지 않습니다.

    이번의 미국 테러 참사는 단순한 위기가 아닙니다. 수백개 또는 수천개에 이르는 다양한 기업들과 조직들 그리고 수개국의 정부기관들이 한꺼번에 말려들어가 돌고있는 “세탁기안”을 들여다 보는 기분입니다. “복합다중적위기”라고 부르곤 하죠.

    가끔씩 빨간옷, 노란양말, 파란 손수건들과 같은 “위기관리” 활동들이 돌고있는 세탁기속에서 눈에 들어오기는 하지만 너무 많은 주체들이 자신들의 위기를 극복하기 위해서 동시에 뛰고 있어서 차근 차근 각 조직들의 활동들을 분석 또는 트래킹 하기가 거의 불가능해 보입니다.

    아마 이 기간이 약간 지나면 수많은 위기극복 케이스들이 나오겠지요. 뉴욕의 위기에 지난주부터 우리나라 주재 외국계 기업들의 위기관리 또는 환경 모니터링 의뢰가 들어오고 있는 것을 보면 그 영향이 정말 크구나 하는 것을 느낍니다.

    얼마전 바로 아랫글에 위기는 재미있다라는 제목으로 글을 올렸었는데, 뉴욕시민들에게는 이내 불경스러운 말이 될 것 같아 신경이 쓰였습니다.

    이번 위기는 정말 재미없는 위기임에 틀림없습니다. 너무 과다한 위기관리 주체들과, 너무 많이 서로 얽힌 이해관계, 복잡하고 다단한 위기관리 목표들, 그리고 활동들, 제한된 매체 여력과 공중들과의 접촉 기회들…모든 것들이 이전에 목격하지 못했던 “위기의 재미없음”입니다.

    이에 홍사모분들께서는 “이러한 Over Communication시기에 우리라도 조용하자!”하시는 것인지 이상에 대한 것에는 별로 이야기들이 없으십니다. 뉴욕의 여파가 자신들의 기업PR에도 지대한 영향을 미치기에 바빠서이신지..모르겠습니다. (최근 늘어나는 새 홍사모 식구들에 비해 Content는 별로 늘고 있는 것 같지 않아 걱정이 됩니다. 무언가를 얻어갈 수 있는 사이트가 되어야 장수를 할 것 같은데…몇몇의 홍보 커뮤니티 사이트들 처럼 “개점휴업” 상태가 되는건 아닌지…이러한 상상도 재미없는 위기에 대한 상상이라 싫습니다..제 자신부터 분발해야 할 것 같습니다.)

    미국 테러 참사에 희생되신 무고한 분들과 앞으로 희생되실 더많은 무고한 분들께 삼가 명복을 빕니다. 재미없는 위기가 이제 더이상 없었으면 합니다.

  • Crisis Management System 개요 (1999)

    Crisis Management System 개요

    오늘은 위기관리에 관련하여 세계적인 PR 대행사 Hill & Knowlton이 사용하는 일반적인 Crisis Management 시스템 구축 작업을 위한 단계별 개요를 소개하여 드립니다. 물론 아래의 bullet point들이 전부는 아닙니다. Hill & Knowlton은 지난 수십년간 전세계 수많은 위기관리(Crisis Management) 및 위기대비(Crisis Preparedness)프로젝트를 성공적으로 수행한 세계 최고의 위기 전문가 집단입니다. 지금도 세계도처에서 벌어지고 있는 각종 위기(가스누출, 원전사고, 기업합병, 전쟁, 폭파사고, 테러, 정부위기등)의 현장에는 H&K의 극복 노력과 땀이 스며있습니다.

    아래의 모든 단계들을 전부 자신의 기업에 채택 운용한다는 것은 한 개인의 힘으로는 대단히 어려운 작업입니다. 만약 팀이 계시다면 아래의 큰 그림을 밑바침으로 자신들의 그림을 그려보실 수 있으리라 믿습니다.

    현재 사내에서 위기관리 프로그램을 나름대로 마련하고 계신 홍보 담당자분들 중 자신들의 매뉴얼의 검토나, 관련 카운셀링을 원하시는 분은 Billable하지 않는 범위에서 도움을 드릴수 있으니 연락 바랍니다. 주말등에 시간을 내어 도움을 드릴수 있을 것 같습니다.

    외국의 사례나 서비스가 우리나라의 현실과 맞지않는다는 생각은 약간의 피상적인 것입니다. 외국의 사례를 보며 모방을 꿈꾸기 보다는 완전한 소화를 이룬 후 한국적인 사례로 종자변이를 할 수 있는 것이 우리 PR인들이 Practitioner로서 해야 할 일들이 아닌가 합니다.

    케이스 스터디에 대한 공부는 이미 선진국의 수많은 MBA프로그램들에서 검증되어진 가장 효과적인 학습방법중의 하나입니다. 또한 현재 한국 PR학계 및 업계의 현실에 비추어 한국적 이론이 부재하고, 학습의 전통이 부족하며, 케이스가 부실한 상태가 계속된다고, 우리 PR인들도 그러한 인프라가 이루어지기를 기다리고 있을 수만은 없습니다. 더욱 다양하고 신선한 우리들의 케이스가 외국 사례에 대한 철저한 벤치마킹을 통한 한국적 이론정립으로 생성되어야 한다고 믿습니다.

    또한 외국의 서비스는 우리에게 과연 무엇이 “정통”인가를 알려주는 시금석의 의미를 갖습니다. 현대사회에서는 절대로 무에서 유를 창조하는 미련함은 없어져야 합니다. 유가 있음에도 불구하고 그를 무시하고 자꾸 어려운 창조(?)의 길을 택하려는 생각은 아직도 우리가 6.25세대인가 라는 착각을 하게 합니다. 세계촌 시대에 우리는 완전히 열린 귀와 눈, 그리고 마음으로 외국의 서비스를 최대한 이용하여 그들의 Core를 우리것으로 “化” 할수 있을때 진정한 최후승리는 우리에게 있습니다.

    Globalization이라는 것은 한국의 PR인들이 세계적인 스탠다드를 충족시키고 나아가서 세계적인 스탠다드를 창조한다는 뜻이 있다고 봅니다. 일단 우리에게 중요한 것은 먼저 우리를 세계적인 스탠다드에 올려놓는 일입니다. 우리가 미처 미치지 못한 우리 업무의 영역들을 살펴볼 때입니다. 그 중의 하나가 아래의 위기관리 시스템에 대한 관심입니다.

    그럼 오늘도 이기는 홍보!!

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    1.Crisis communication audit

    Hill and Knowlton undertakes an audit of your key offices and operations to evaluate your existing crisis response capabilities.

    An audit includes:

    * identifying potential crisis situations and the level of risk involved;

    * reviewing current emergency response plans and procedures;

    * surveying the company’s physical operations for risk potential by visiting on-site locations, as well as any related off-site facilities;

    * examining current internal and external communications systems (including hardware) to assess their effectiveness in the event of a crisis;

    * reviewing the company’s relationships with relevant regulatory agencies;

    * evaluating public opinion of the company within communities surrounding operating facilities;

    * determining the company’s standing with the media through an audit of media coverage to date about the company’s record;

    * collecting and analysing information regarding past crisis situations;

    * conducting initial briefing sessions with personnel on:

    – early warning signals of a potential crisis

    – crisis case studies

    – what to do if an emergency develops.

    2.The crisis response plan

    A comprehensive crisis response plan is a key component of your overall preparedness to handle a crisis. Hill and Knowlton can develop an effective crisis response plan for your organisation.

    A typical plan will cover:

    * key issues that have crisis potential for your company or organisation

    * early warning signs and the various classes of crisis

    * the structure and roles of the Crisis Management Team and its support teams who should become involved in the management of a crisis, their responsibilities and action checklists

    * lists of external and internal audiences and their contact details

    * draft media response material statements, backgrounders, fact sheets, questions and answers

    * outline of post crisis action steps.

    3.Training and testing

    A crisis response plan is not much use if it just sits on a shelf collecting dust.

    Training gives those involved in crisis response a familiarity with your plan and the understanding and skills needed to handle a real crisis situation.

    i. The desktop exercise

    A desktop exercise is a workshop designed as a realistic simulation of an appropriate crisis scenario.

    Telephone calls from government, the community, industry, employees and the media and facsimiles of wire stories, news coverage and television news programs are used to set the scene, present the problems and introduce complicating elements.

    Fact sheets, memorandums, letters and video presentations provide the necessary background information.

    Participants respond by developing a plan for managing the situation as it escalates, concentrating on the need to deal with a wide range of audiences local authorities, school officials, environmentalists, politicians as well as the local and national news media and taking into account legal, political, economic and staff considerations.

    Hill and Knowlton then prepares a report and recommendations based on the findings of the exercise.

    ii. The live exercise

    The live exercise is the most realistic of training formats and involves a full-scale rehearsal on-site. A live exercise combines both a public affairs emergency response with an operational emergency response.

    This gives you the opportunity to assess how well your organisation responds as a whole. How quickly is information passed on to your public affairs team? How accurate is it? How would your telephone system cope with a sudden influx of calls? Are spokespeople kept up to date with the latest developments? What information do you give your own employees? How easy is it for media to get access to your site? And how well do you communicate with the outside world?

    External audiences including local community, government, special interest groups, employees and media are role-played by Hill and Knowlton personnel who also represent the outside world through phone calls, facsimiles of radio, TV and press reports.

    Emergency authorities such as the police, ambulance and fire brigades can be invited to participate as role players in the exercise. This gives you an opportunity to learn how key authorities really respond in a crisis, what they expect from you and to ensure that they understand any special needs of your organisation.

    iii. Crisis telephone communications training

    Hill and Knowlton has also developed a series of specialist training programs in the crisis management area. This includes the telephone skills program, which is designed to help support staff either on reception or as members of an information hotline to handle a major influx of calls in a crisis, in a courteous and efficient manner.

    The program includes guidelines for dealing with bomb threats, distressed or aggressive callers, media and staff.

  • 꽝~우루루르, 지난 오클라호마의 위기관리 (1999)

    꽝~우루루르, 지난 오클라호마의 위기관리

    저는 개인적으로 클라이언트 쪽에 공공부분이 하나있기때문에, 가끔씩 그쪽분야의 사례를 발견하면 더 관심을 가지게 됩니다. 오늘은 미국 역사상 가장큰 비극중 하나였던 96년 오클라호마 폭탄 테러 사건 직후의 위기관리 사례입니다. 보통 미국내에서는 대규모 사건이 발생하면 직후의 현장지휘를 소방청(Fire Department)이 맡는것 같습니다. 물론 조사나 취조등은 경찰/FBI등이 담당하지만, 현장의 자질 구레한 치닥거리는 모두 그들 차지이지요. 오클라호마 사건에서도 우리의 소방관 아저씨 – Hansen씨가 PIO(Public Infomration Officer)의 장(Chief)을 맡으셨습니다. 대규모 정부관련 사건이 벌어지면 통합적인 위기관리 팀이 생겨 홍보 조율 및 협조 업무를 하는데, 그 것을 PIO 들이 담당하지요.

    Hansen씨가 지난 98년 정부 관련 공보 담당자들의 연합인 NAGC (National Association of Government Communicators)에서 연설한 내용을 한 필자가 정리한 것입니다.

    이러한 생생하고 경험에서 우러나온 자산이 우리모두에게 나누어 질수 있다는 게 얼마나 소중한지 모릅니다. 우리나라 PR인들도 자신들의 경험을 한자리에 모여 이야기 하고, 후학이나 동료들에게 벤치마킹 당하는(?) 자리가 필요하다고 생각합니다. 그러기 위해서는 우리들의 전문적 모임이 필요할 것 같습니다.

    이번 사례는 작고 큰 위기에 대한 경험이 많은 소방청 소속 Hansen씨가 얘기하는 생생한 현장 이야기 입니다. 준비된 경력자랄까요..

    홍보!!

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    Communicating the Unthinkable

    by Cindy Matthews

    Images of the bombing of the Murrah Building in Oklahoma City in 1996 will forever be etched in the minds of Americans, but none more so than those who experienced it firsthand.

    NAGC members were treated to an outstanding presentation by Chief Jon Hansen of the Oklahoma City Fire Department during the 1998 NAGC Communications School keynote address. Chief Hansen served as the primary public information officer in the bombing’s aftermath. During his address, he described the event in detail and how the rescuers dealt with the communication issues facing them while they responded to the explosion and looked for survivors.

    Hansen opened his address by posing a question to the audience: “Who would have thought the largest crime, mass casualty, terrorism event in the history of this country would happen in Oklahoma City?” He told the audience that if it can happen in this city, it can happen in yours, and it is going to happen again as long as domestic and foreign terrorism is alive.

    Hansen then shared lessons learned throughout the 17 days of rescue and recovery of the Murrah Building. He said he hoped that his experiences would be helpful should any NAGC member be faced with a similar disaster.

    If it’s a terrorist act, you can expect the media attention to be more widespread than just the site of the incident. Because of the scale of this event, media attention went far beyond the remains of the Murrah Building. Anticipate media interest nationwide, not only from the networks, but, for example, from the local weekly newspaper in Virginia wanting to follow the efforts of a search and rescue team deployed to the incident.

    Dogs and Kids – sidebar stories. Never underestimate the power of a sidebar story. To help detract some of the media attention from the death and destruction, sidebar stories were developed to help reporters refocus on things other than body count. Rescue dogs and stories about children were two big hits.

    One thing Hansen did he referred to as “The Bucket Brigade.” He would have rescuers, in cooperation, of course, with the investigators on scene, bring out buckets of debris for the reporters to hold and talk about on TV. Hansen encourages PIOs to get creative and identify story ideas for reporters that will take some of the pressure off the first responders and the devastation.

    Keep track of media and agencies involved. Hansen encourages PIOs to coordinate a system of managing information, particularly a who’s who at the incident. He said there was a lot of media interest on who was responding from where and how could the local reporters catch up with their respective local agencies on scene.

    Communicating the unthinkable. Hansen said the most difficult part of the public information process of this event was communicating the unthinkable. Showing a slide of a pile of rubble 25 feet high, with dozens of bodies buried beneath, he asked the audience, “How do you tell the media what this looks like, keeping in mind that family members are watching? How do you communicate something to the world when you can barely comprehend it yourself?”

    Hansen said his fire department made the decision early on that when they talked to the camera, they would talk as though they were talking directly to the family of a victim, one on one. He described his approach as a “closed circuit television feed” to the family and saw the media as his link to the American people and the victims’ families.

    Media Pools. Hansen used media pools throughout the event to allow pictures inside the building. Never choose the pool yourself. Let the media decide for themselves who will be the pool reporters and photographers,. Make sure you include both print and broadcast. Make sure you have protective equipment and clothing for all pool members.

    One interesting thing Hansen did while escorting the pool to the building was to get them involved. “I had them drop their cameras and put them to work in a rock line so they could experience what the rescuers were experiencing, so they could feel what we were feeling.” This empathy went a long way in not only providing story ideas, but in providing real experiences and helping reporters accurately convey what the rescuers were going through.

    Body Count. Hansen underscored the need for accurate information. He told of how interested the media was on body counts for the injured and dead and how careful they were in releasing information. He said the only person releasing the number of people dead was the coroner. While this took time, the numbers were always fairly accurate.

    Critical Incident Debriefing. During any traumatic event where there are mass casualties, it is important to make sure people have help dealing with their emotions. Hansen said they not only provided crisis counselors for the rescue workers, but also for the media who responded.

    Media Briefings. Hansen met early on with reporters to determine the best times for them to receive media briefings. He felt it was important for the media to dictate the times according to their deadlines. This was particularly critical for the dozens of national and international reporters covering the event.

    Hansen also said they tried many different setups for the briefings. Having the PIO circled by reporters did not work. What worked best for him was having the media area (in this case a large parking lot) taped off and a sign posted for indicating media area. He then would hold all press briefings on the OTHER side of the tape while reporters and cameras lined up in the media bullpen area in a straight line.

    He warned of the media’s ability to rent rooftops, parking lots, and buildings adjacent to the explosion site where they set up shop for live broadcasts and satellite truck parking. Hansen also reminded PIOs that when you agree to do a briefing and answer questions, reporters have a right to ASK you ANYTHING whether you like it or not.

    Local Media. Hansen reminded PIOs to never lose focus of your local media relationships when the nationals and internationals come to town. Once the dust has settled and the press corps have left, you’ll still be left with your local representatives. It is critical that you treat them as importantly if not more important than the national folks.

  • Crisis Management와 변호사들의 접근 (1999)

    Crisis Management와 변호사들의 접근

    저는 종종 PR인을 맛있는 요리를 만드는 “요리사”로 비유합니다.

    제 자신이 요리를 재미있어 하고 즐기는 이유때문이기도 하겠지만, 맛난 메세지를 창조해낸는 메세지의 요리사가 우리 PR인들이 아닌가 생각합니다.

    미국 종합 PR에이젼시 케쳠의 도리스 사장이 저번(전 연설문 참조)에 말한것 처럼 PR업계를 위협하는 많은 사회 분야적 도전이 일어나고 있습니다.

    경영 컨설턴트들이 브랜드 매니지먼트나, Reputation Management, President Identity, CI등을 서비스 해주는 경우가 생겨나고 있고, 인하우스의 PR조직 및 시스템도 조직디자인이라는 이름으로 경영학적인 잣대로 마구 디자인 해대는 시대가 왔습니다.

    또한 많은 산업 디자이너들이 CI를 경영한다고 클라이언트들을 모아들이고 있으며, 최근에는 변호사들이 ‘Crisis Management”시장에 뛰어들어 어마어마한 금액을 전문 서비스 비용으로 걷어들입니다. 이래저래 우리 PR인들은 Identity Crisis에 와있습니다.

    처음의 비유를 돌이켜보면 많은 식품영양학도들이 직접 맛있는 요리를 하겠다고 나서는 형국입니다.

    일각에서는 이때문에, PR인도 사회에서 공적인 신분과 서비스 영역을 보장 받기 위해 “Licence”제도를 두어야 한다고도 합니다. 비록 미국의 APR이나 ABC같은 라이센스는 하나의 전문가 협회에서 수여되는 사적인 것으로, 전문 집단에서는 권위를 인정 받지만 일반인들에게는 생소한 특수 라이센스입니다.

    그러나 우리나라에서는 좀더 공적인 의미의 라이센스가 필요하며, 그 특정 라이센스를 획득한 사람만이 PR관련 일을 할수있고 관련 업체를 설립, 경영할수 있도록 하자는 얘기가 많습니다.

    하다못해 미용사들도 라이센스가 있고, 택시 운전사도 라이센스가 필요한데 왜 PR인들만 그런게 없어서, 그냥 이사람 저사람 이 시장에 뛰어드느냐..하는것이 기존 시장 점유 PR인들(일부)의 주장이기도 합니다.

    저는 모르겠습니다. 과연 그런 라이센싱이 생기면 누가 그것을 경영관리 할것리며, 또 그 수준은 어떨것이며, 기존의 어른들이 모두들 가지시면 그것이 무슨 의미가 있을까 하는 생각이 들뿐입니다. 근데..또 한편으로는 우리 PR인들이 최소한의 공부를 할수 있는 계기가 되겠다 하는 면에서는 환영하는 바입니다.

    그건 그렇고 미국에서도 PR인들의 Identity Crisis는 그 심각성을 더해가는 모양입니다. 여기에 한 PR에이젼시 사장님이 쓰신 왜 변호사들이 우리 PR인들 만큼 적절히 위기를 관리하지 못하는가에 대한 짧은 글이 있습니다. 아마도 그분은 변호사들과 위기 관리의 현장에서 많이 부딪치시고, 짜증이 나셨나 봅니다.

    저도 지금 어느 외국회사의 위기관리 프로젝트를 하나 맞고 있습니다.

    이 프로젝트에도 어김없이 이름 높은 법률 펌의 두분 변호사님들이 관여하시는데, 제가 보기에는 별 도움(Crisis Management에..)이 된다고 생각치 않습니다. 물론 방해가 되는 것도 아니지만,, 아,, 아닙니다. 밖으로 나가는 Public Statement의 플로우를 검토라는 이유로 몇일정도 지연시키는 일도 하십니다.

    PR person has seen a readable release or letter turned into a forbidding, impenetrable document with paragraph- long sentences and words like “heretofore.”

    ** Law school teaches a method of explanation that non-lawyers find patronizing.

    Every public relations professional has watched a lawyer trying to patiently explain a technical legal point to a senior executive. The lawyer thinks he’s being meticulous. The executive is waiting for him to get to what really matters. To the lawyer what matters is the process; to the executive what matters is the impact.

    ** Law teaches lawyers to see things in legal terms.

    Although litigation and legal implications are frequently part of a crisis, there are internal and external audiences, costs to brand image, and multiple other areas of concern.

    ** Lawyers don’t understand the creative tools that can be used to protect a company.

    Example: during a contentious Chapter 11 proceeding for the largest company in an industry sector, we commissioned an economic impact study to demonstrate what would happen to the community if the company didn’t survive the bankruptcy proceedings. The high-priced bankruptcy lawyers disparaged the study, but the company CFO let us release it to the media. The next morning, the federal judge cited a story in the local paper about the study and prodded creditors’ lawyers to speed up their arguments. “Don’t you realize there are jobs at stake?” he asked.

    How To Protect Yourself From Lawyers Taking Over

    Prepare your CEO, CFO and General Counsel, among others, that any crisis will require special, faster, team communication. Raise the issue and get their agreement pre-crisis.

    Title the crisis function “crisis communication.” While I know we are all dedicated to improving the standing of public relations, calling it “communication” broadens the scope of your charge. The time to enlighten your management that this is another aspect of public relations is after the successful conclusion of an incident.

    Scour the media for examples where the lawyers clearly missed things. Share these as “ongoing learning” with top management. For example, two years ago, Texaco dealt with much publicized charges that employees discriminated against African Americans. Secretly made tapes of employees using racial epithets found their way into the press. Circulate these articles; add your own cover note saying, “We’re trying to prevent these kinds of mishaps at our company.”

    Find someone in the General Counsel’s office who will participate in media or communication training. He or she will be your ally for setting up or reviewing your crisis plan – and making sure public relations has a key role.

    Appoint yourself the video/TV coach for your CEO and CFO. Use the news media as your educational tool. Explain to your top management that television has contaminated communication and that you’re asking for 15 minutes weekly to hone their skills (show them tapes of other CEOs looking lackluster on CNBC, “MoneyLine” or other business shows).

    Get outside, credible third-party individuals recommended to you by those in your company who head up community outreach or risk analysis. Recruit those individuals before the crisis. Pepsi provided an outstanding example two years ago when a few people claimed they found syringes in Pepsi cans. The director of the Food and Drug Administration appeared with Pepsi’s CEO to signify his faith in the company’s manufacturing process.

    Get your video support ready now. As part of your company crisis plan or ongoing crisis review, ask what existing videotape would be helpful to the media during the kind of crisis you might experience. Again, Pepsi is an excellent example. On the day of the crisis, they released a video of their bottling plants showing cans whizzing by so fast it was impossible to believe anyone could insert a foreign substance. Alert inspectors were seen peering carefully at every can. The video’s imagery reinforced the company’s claims.

    Submit an opinion piece co-written by you and someone in your General Counsel’s office to your local business journal. Focus on the importance of pre-planning for crises and the broadening definition of crises today. You want your CEO to know your opinion is well-regarded and that you can work in tandem with your top legal staff.

    Above all, think ahead. It’s too easy to get bogged down in day-to-day work. Use these substantive steps, and you’ll add real value to your company.