기업이 네티즌들의 신뢰를 사려면 투자가
필요하다. 인터넷 소통은 쉬운 일이 아니며, 365일 모니터링이 필요한 일이다. 예를 들어 회사 블로그를 전담 직원 없이 수시로
교체되는 임시직 직원을 통해 일관성 없이 운영한다면, 소비자들에게 부정적인 이미지를 주기 십상이다. [조선일보]
백승재 기자께서 아주 insightful한 기사를 만드셨다. 힐앤놀튼 커넥트측에서 자료를 릴리즈하고 함께 만드신 듯 하다. 기사를 읽으면서 한가지 아주 흥미로운 생각을 더하게 된다.
위의 기사 부분이 큰 insight를 주고 있는데…위 기사를 이렇게 바꾸어 보면 어떨까?
기업이 공중들의 신뢰를 사려면 투자가
필요하다. PR 소통은 쉬운 일이 아니며, 365일 모니터링이 필요한 일이다. 예를 들어 기업 PR을 전담 직원 없이 수시로
교체되는 임시직 직원을 통해 일관성 없이 운영한다면, 소비자들에게 부정적인 이미지를 주기 십상이다.
단어를 바꾸어도 의미는 그대로 통한다.
결론적으로 우리가 몰라서 못하는 것이 아니라 알고도 실행하지 못한다는 거다. 아주 간단한 거다. 새로울게 없다.
기업이나 조직원들 사니에서 공통적으로 공유되고 있는 멘탈리티를 한번 살펴보자. 특히 위기에 취약한 기업들이 가지는 멘탈리티들이다.
재발하기야 하겠어? 기업에게 사실 새롭고 처음인 위기는 흔치 않다. 제품불량논란, 유해성분함유논란, 이물질, CEO 및 직원부정, 마케팅 및 프로모션 논란, 회사의 위법행위, 경영 및 브랜드 관련 루머, 서비스사이트다운, 소비자개인정보유출, 대형소송, M&A, 공장 및 사업장 화재, 폭발, 유해물질누출, 생산시설이나 유통과정에서의 환경오염, NGO들과의 갈등, 탈세 혐의 및 공정법 위반 혐의, 사내 경영권 분쟁, 핵심기술유출, 극단적인 소비자 불만 표시 행위, 제품에 의한 소비자 상해, 사내 성폭력 및 성희롱, 사내 불륜, 사내 폭행, 심각한 언론의 부정적 보도 등의 위기들이 재발하지 마라는 보장은 없다. 하지만, 만약에(what if) 이번과 같은 위기가 다시 발생한다면 지금보다 나은 대응이 가능할 것인가 생각하고 대비하는 회사들은 사실 적다.
우리에게도 그런 일이 일어나기야 하겠어? 경쟁사나 타업종 회사들의 위기를 바라보면서 안도하거나, 구경하는 모습을 보이기만 하면 안된다. 그러한 사례들을 심도있게 관찰 분석해 만약(what if) 우리 회사에 저와 같은 위기가 발생 하면 우리는 어떻게 해야 할 것인지를 세부적 프로세스 마인드를 가지고 디자인 & 시뮬레이션 해 볼 필요가 있다.
자주 있는 일인데 뭘 이물질 논란이나 제품불량 그리고 유해성분함유논란등에 대해 너무 자주 발생하기 때문에 차라리 폄하 받는 위기요소들이 있을 수도 있다. 또 발생했어? 그냥 예전 하던대로 대응하자 하는 마음이 문제다. 위기 요소 진단을 할 때도 흔히 이런 자주 발생하면서 조직에 큰 임팩트가 없었던(!) 요소들은 주요관심 요소 카테고리에서 벗어나곤 한다. 하지만, 잦은매가 무섭다. 자주 발생할 수록 미연에 개선하기는 좀더 단순한 경우가 많다.
일어나 봤자지 뭐 그런일은 위기도 아니다. 별 것 아니다. 이 또한 문제다. 모든 위기는 항상 최악의 케이스를 보고 핸들링해야 한다. 지금은 별 것이 아닌 것 같아도 큰 것이 되어 돌아오는 위기 사례들은 흔하다. 항상 목격되는 사소함이 전부는 아니라는 말이다.
어떻게 안되겠어? 희망과 현실을 혼동하지 말자. 하늘은 스스로 돕는자를 돕는다고 했다. 아무 대응 방안에 대한 준비나 훈련 없이 어떻게 될 것이라 믿는 것은 희망도 사실 아니다. 아무 플랜도 없고, 세부적인 대안도 없이 위기는 관리 불가능이다.
일어나면 끝장이지 뭐 체념이다. 매우 위험한 멘탈리티다. 이 정도면 회사의 경영이나 비지니스가 힘들다. 하루가 아슬아슬하다. 위기 요소 진단을 할 때 가장 핵심적인 카테고리안에 이런류의 위기가 위치한다. 조직원들에게 그런 위기요소에 대해 이슈를 일으키고, 최선의 대응방안 제시를 요청하면 일부분에는 체념이 담겨져 나오는 경우가 있다. 그 정도까지 큰 일이 벌어지면 뭐 회사가 남아 있겠어?하는 것이다. 최악의 위기에도 최악의 시나리오를 가지고 할 수 있는 모든 대응 준비를 해야 한다.
일어나라고 그래 이건 체념을 넘어 배짱이다. 어짜피 회사로서 잃을 것이 더 이상 없을 수준이라는 전제다. 위기관리 마인드 중에는 해당하지 않는 멘탈리티다. 상식적으로 회사의 조직원들이 가질 수 있는 생각은아니다.
특히 이런 멘탈리티들 중 하나라도 CEO들이나 임원분들이 평소 가지고 계시면 불행하다는 거다.
오늘 내가 재직하고 있는 커뮤니케이션즈 코리아가 세계적인 PR 네트워크인 Weber Shandwick과 업무제휴를 했다는 기사가 나왔다. 이에 대해 커뮤니케이션즈 코리아 사장님께서 사내 이메일을 통해 좀더 마케팅에 전력을 다하자는 취지의 감사하는 마음을 공유하셨다.
이전 추천 서적인 ‘보이지 않는 것을 팔아라(Selling the Invisible)’를 통해서도 확인 한 여러가지 insight들이 있지만, 과연 눈에 보이지 않는 서비스를 마케팅 하는 방법은 무엇일까? 이번 기회에 우리가 과연 그러한 눈에 보이지 않는 서비스를 적절하게 잘 팔고 있을까 한번 되새겨 볼 필요가 있다고 본다.
1. 가장 먼저 서비스업에 대한 철학이 필요하다
구두나 자동차와 같이 눈에 보이지 않고, 사람의 감촉으로 느낄 수 없는 대상이 바로 서비스다. 대부분이 감성이나 이성에 관련된 부분들이다. 일단 고객으로 부터의 사전 신뢰 획득이 서비스 마케팅 성패의 대부분을 차지한다. 한 여성이 성형외과를 선택하는 구매과정을 상상해 보라. 신뢰와 명성 그리고 소비자접점에서의 품질이 생명이다. 이러한 기본적인 서비스업에 대한 철학 없이는 제대로 된 마케팅을 하기 힘들다.
2. 고객 신뢰가 첫번째다
서비스업에서 한번 고객은 영원한 고객이라는 정신이 있어야 성공한다. 고객에게 일관된 품질을 제공해서 그들의 기대를 저버려서는 안된다. 실망한 한명의 고객이 만족한 열명의 고객보다 강력한 영향을 미친다. 현재 서비스를 하고 있는 고객에게 포커스 하자.
3. 명성이 기반이다
명함을 들고 사무실과 사무실로 세일즈를 다니는 변호사는 불행히도 실패할 가능성이 높다. 병원앞에 스케일링 무료, 임플란트 반값을 외치는 의사는 안타깝지만 오래 가지 못한다. 서비스업에서는 명성이 가장 기본적인 가치기 때문이다. 고객이 스스로 찾아오게 만드는 힘이 바로 명성이다. PR에서도 마찬가지로 에이전시가 고객을 찾아가는 것은 명성관리 활동과 거리가 멀다. 한편으로는 그것이 수동적인 것 같지만…명성을 쌓는 노력이 계속되는 한 그것은 가장 적극적인 마케팅이다.
4. 고객 접점에서의 품질과 경험제공이 필수다
명성은 쌓기는 어려워도 허물기는 한순간이다. PR 에이전시의 모든 접점을 이상적으로 관리하는 에이전시의 품질 마인드가 바로 마케팅이다. 클라이언트, 기자, 각종 이해관계자들, 그리고 내부 직원들 모두가 에이전시의 품질을 경험하고, 그에 대한 긍정적인 평가가 있어야 성공할 수 있다. 어느 한쪽이라도 삐끗하면 곧 실패다.
5. 서비스 에이전시는 구성원 모두가 브랜드다
에이전시에서는 인재를 활용할 뿐 키우지 않는다는 푸념이 있다. Burnout하고 있다는 AE들의 하소연이 있다. 클라이언트들은 AE들이 매너리즘에 빠진다고 불평한다. 이런 부정적인 지적들의 원인은 에이전시 구성원들 각자에게 ‘자신이 곧 하나의 브랜드’라는 개념이 희박하기 때문이다. 좋은 인적 브랜드들을 많이 보유하고 있는 에이전시가 곧 훌륭한 에이전시다. 아무 레이블 없는 수백명의 AE가 자랑인 시대는 갔다.
6. 경쟁적으로 전문화 되어야 한다
클라이언트와 경쟁하자. 기자와 경쟁하자. PR 에이전시들은 모두가 모든 것을 할 수 있다고 말한다. 하지만, 그러다보면 그 중 아무것도 제대로 하지 못할 수도 있다. 에이전시가 성장하기 위해서는 에이전시가 자랑하는 핵심 서비스가 존재해야 한다. 그것이 복수이거나 다수이면 더더욱 좋다. 단, 가장 잘 할 수 있는 것만을 핵심이라고 말하자. 리테이너 서비스가 핵심은 아니다.
서비스 에이전시의 마케팅은 달라야 한다. 기존의 마케팅 보다는 명성관리에 더 가깝다. 재미있는 것은 PR 에이전시들의 경우 자신들이 명성관리 서비스를 한다고 하면서도 스스로에 대한 명성관리는 힘들어 한다는 것이다. 맥을 잡지를 못한다는 거다.
PR 에이전시가 잘 되고 있는가 잘 못 되고 있는가 하는 질문에 대해서도 이해관계자들의 마음속에 그 정답이 있게 마련이다. 에이전시 내부 AE들에게 정답을 물어보라. 모든 클라이언트들에게 질문해 보고, 클라이언트들의 일로 만나고 있는 기자들의 소리를 들어보라. 그리고 선의를 가지고 자사를 바라보는 경쟁 에이전시들로 부터 진실된 평가를 받아보라. 그 오버랩된 부분이 정답이다.
지금까지의 경험과 에이전시와 인하우스를 넘나들면서 바라본 서비스업에서의 마케팅은 대충 이렇다고 생각한다. 이 시장에 있는 한 평생 가져가야 할 나의 철학이 그렇다.
완제품에 대한 멜라민 검사는 현재 진행 중이다. 하지만 평범한 일반 과자를 먹이려다가 “우리 아기에게만은 좋은 것을 먹여야지”라며 37ｇ에 2천
원이 넘는 과자를 사 먹여온 엄마들은 그 원료에서 멜라민이 검출됐다는 사실만으로도 크게 배신감을 느낄 것이 분명하다.
이런 상황에서
오리온 측은 향후 대응에 대해 “해당 제품들에 대해 공장 출하를 중단했다”고 밝혔다. 그러나 이미 시중에 유통된 제품들에 대해 당장 회수할
계획은 없느냐는 질문에는 “식약청이 현재 완제품에 대해 멜라민 함유 여부를 검사 중이니 그 결과에 따르겠다”며 “결과가 나올 때까지는 회수
여부를 결정하지 않고 있다”고 답했다.
사실 검출된 멜라민의 양이 최대 22ppm 수준인 데다 제품에 사용될 때 1만분의
1-2천분의 1 수준으로 희석되기 때문에 최종 제품에서 농도는 검출한계인 0.1ppm 이하로 낮아져 멜라민이 검출되지 않을 가능성이 높다.
[연합뉴스]
이 제과회사의 경우 간단하게 의사결정을 할 문제가 아니라는 사내의 입장이 있을 수 있다. 해당 브랜드 전체의 문제가 될 수도 있는 결정이기에 함부로 guilty를 선언하고 recall하는 프로세스가 어떻게 보면 상당히 무책임 한 조언일 수도 있겠다.
이 회사만 아니라 다른 회사들도 이와 같은 상황이라면 99%이상 guilty —> (자발적) recall의 프로세스를 택하지 않을 것이다.
이 회사의 포지션은 “우리 완제품에서 멜라닌은 검출되지 않을 것”이라는 전제와 “검사결과에 따르겠다”는 것이다. 상당히 전략적으로는 잘 정리된 포지션이다.
문제는 여론의 법정이 조사결과 발표와 사후 조치를 기다려 줄 만큼 여유롭지 않다는 것이다. 항상 반복되는 딜레마다.
일종의 해답이라면 기사에서도 제시한 것과 같이 ‘아이들에게 좋은 과자를 먹이기 위해 비싼 과자를 선뜻 사서 아이들에게 주었던 엄마들의 마음’에 답이 있다.
그 엄마들이 듣고 싶어하는 메시지가 무엇인지 한번 곰곰히 생각해보자. 사실 엄마들은 이런 보도가 나오면 절대 오늘 아침부터는 해당 브랜드 제품을 사지 않는다. 알 수 없기 때문이다. 즉, 그 제품을 리콜하고 하지 않고는 현실적으로 엄마들의 이슈가 아니라는 거다. (어짜피 구입하지 않으니)
엄마들의 이슈는 이 회사가 우리에게 지금까지 이야기했던 말이 거짓말이었냐? 하는 의문과 이 회사는 현재 상황에서 우리의 아이들의 건강을 위해 어떤일을 해주고 있는가?일 뿐이다.
커뮤니케이션 해야 한다. 조사결과가 나올 때까지 열심히 커뮤니케이션 해야 한다. 회사가 브랜드가 엄마들과 아이들을 걱정해 주고 있다는 커뮤니케이션을 집중적으로 해야 한다. 같은편에 서서 공감하고 결과를 같이 기다리자 해야 한다.
리콜이 문제해결의 유일한 대안은 아니라는 거다. 엄마들은 리콜을 기다리는 게 아니라 회사의 메시지와 행동을 기대하는 거다. 브랜드 성패가 여기에 달려있다.
전략적 명성 관리라는 것은 위기관리와 그 맥을 같이 한다. 기업의 명성이 쌓이는데는 유구한(!) 기간이 필요한데 비해서 그 명성이 깨지는 데는 몇분이면 충분하다는 말이 있는 것 처럼…기업의 명성은 깨지기 쉬운(breakable) 존재다.
위기관리는 그렇게 깨지기 쉬운 명성을 보호하는 데 그 목적을 둔다. (물론 보호해야 할 명성이 전혀 없는 기업이나 조직은 열외다 – 예를들어 마피아, 불법성인용품제조사, 테러리스트 단체…)
명성이 뭐가 말라 비틀어진 명성이냐. 사업만 잘되면 되지 하고 생각하시는 개인사업자들도 열외다. 그 반대로 사업이 잘되는 걸 별로 원하지 않아 적절하게 고객들이 떨구어져 나가줘야 한다는 사업자들도 뭐…자유다.
항상 이야기하지만 PR이나 위기관리 또는 명성관리는 일반적이고 정상적인 기업이나 조직들을 전제로 하고 논의가 진행된다.
최근 경기악화로 어떤 대기업이 직원들을 감원한다고 치자. 이 것은 일단 기업 명성에 관한 문제다. 외적인 요인이거나 내적인 요인 그 감원의 원인이 어디에 있다 하더라도, 감원 그 자체는 인간적인 이슈이고 이에 대한 care가 없는 기업은 명성에 대해 큰 타격을 입게될게 뻔하다.
하지만, 흥미로운 것은 많은 CEO들이나 홍보담당자들이 ‘감원’이라는 무생명적인 이슈에 대해서 더욱 더 큰 관심을 가지고 있다는 것이다. 비지니스 결정으로서의 이 ‘감원’이라는 이슈 자체의 부정적 의미에 대해서만 안절부절 할 뿐이라는 거다.
진짜 명성관리라는 맥락에서 주목해야 할 것은 감원을 당하는 ‘직원’들이다. 그리고 그의 ‘식구’들이 대상이다. 이에 대한 Empathy가 없이는 명성관리에 성공하기 힘들게 마련이다. 물론 커뮤니케이션만으로 이 empathy 전달이 충분하다는 말은 아니다. 이 감정을 기반으로 하여 가시적인 회사측의 지원과 배려가 함께 할 때 기업의 명성은 어느정도 보호가 된다.
특히 최근 기업이나 조직 위기에서 가장 위협적인 요소로 상승하고 있는 것이 ‘내부고발’ 이슈다. 이런 위협적인 이슈들은 최근과 같은 경제위기시 대규모 감원과 인력 배출의 소용돌이에서 불거져 나올 수 있는 가장 흔한 위기 요소다. 이는 사실적으로 감원을 넘어서는 아주 치명적인 위협요소라고 볼 수 있다. 이른바 감원으로 인한 제2의 위기인 셈이다.
왜 우리가 감원을 할 수 밖에 없었나가 키메시지여서는 안된다. 만약 감원을 안하면 우리가 어떻게 될 지경이라는 감정적인 어프로치도 사족이다. 단지, 이 감원이라는 결정이 아주 어렵게 어렵게 내려진 유일한 자구책이라는 사실만 공유하면 된다.
그와함께 키메시지로 우리가 얼마나 직원들을 케어하고 있는지, 그들을 걱정해 주고, 새로운 선택을 지원해주고 있는지에 대한 커뮤니케이션의 share를 늘려야 한다. 여러 매체들을 통해 그 기업의 감원 소식을 접하는 공중들이 기업의 탐욕이나 비정한 결정에 대해 손가락질을 하기 보다는, 같은 감정으로 동화되고 그들을 함께 염려해 주는 기업과 같은 편이 되게 만들어야 할 것이라는 말이다.
여기에 위기관리와 같은 같은 포지션론이 적용이되고, 공감하라는 대원칙이 적용되는 것이다. 위기일 수록 인간미를 찾으라는 원칙도 물론이다.
위기관리가 시스템에 대한 이야기라는 것은 너무 많이 이야기 하고 듣고 해서 별다른 이견이 없는 것 같다. 위기관리는 사람이 한다기 보다는 시스템이 움직여 한다고 보는 것이 맞다.
많은 기업들이나 조직들이 위기관리 시스템 구축을 위해 조직원이나 직원들의 마인드를 고취하고, 이들을 훈련시키고 하는 데서 그 첫 단추를 찾는다. 물론 이 부분이 중요하지 않다는 말은 아니다.
하지만, 그 첫 단추 이전에 기업이나 조직은 자신의 경영 철학을 먼저 살펴볼 필요가 있다. 과연 우리 회사는 소비자를 가장 중요시하고 있는가? 우리 회사는 직원들을 진정 아끼고 성장시키고 있는가? 우리 회사는 진정 품질에 대해서는 타협하지 않는 고집이 있는가? 이런 모든 부분에서 우리가 가지고 있는 철학 자체를 가장 먼저 검토해 보아야 한다는 것이다.
기업 경영철학만 강건하다면… 그 과정에서 조금이라도 적절하지 않거나 부족한 부분(공감대)이 있으면 그에 대한 수정과 보완이 먼저 필요하다. 강력한 경영 철학만 확립이 된다면 그 다음 위기관리 시스템 구축이나 커뮤니케이션은 의외로 아주 쉽다.
많은 클라이언트들이 위기관리 및 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트를 부를 때 컨설턴트들은 이미 이러한 기업 철학의 사전 공감대가 사내에 완전하게 확립되었다는 전제하에 상담을 시작하게 된다. 외부의 컨설턴트들이 그 회사의 철학에 대한 건전성과 내부 공유 수준에 대해 측정을 하기도 하는데, 보통 이 과정은 아주 과감하게 현실 속에서 생략이 된다.
집으로 비유를 하자면, 지반 다지기가 제대로 되지 않는 나대지에 바로 기둥을 세우며 집을 지어야 하는 경우와 같다.
사실 기업 철학이 강건하고 그에 대한 사내적 공유가 확실하다면 위기관리 커뮤니케이션도 필요 없다. 그에 대한 트레이닝이 왜 필요한가? CEO부터 말단 직원들이 모두 하나의 철학을 공유하고 있는데….
그러한 철학과 공감대가 없기 때문에 기업들은 위기 시에 부화뇌동한다. 자꾸 변명을 하고, 자신들의 잘못을 인정하지 않는다. 자꾸 포지션을 바꾸면서 시간을 허비한다. 공감되지 않는 메시지들을 남발한다. 꼬리 자르기를 시도하고, 침묵으로 일관한다. 시간을 끌어 위기를 희석하려 한다. 로우 프로파일로 상황을 살피며 복지부동한다. 이를 통해 항상 위기를 더욱 더 부풀리고 곪아 터질 지경에 이르게 한다.
한 5분만 액자 바라보는 것으로 ‘OK’ 반면, 기업 철학이 강력하고 공감대가 확실한 기업에 위기가 발생하면 CEO와 임원들은 그냥 한방에 모여 앉아 회사의 철학을 써 놓은 액자를 한 5분만 바라보고 있으면 된다. 그러고 나면 우리가 행해야 할 포지션이 금방 자연스럽게 정해지게 마련이다. 포지션이 정해지면 메시지도 자연스럽게 공유된다. 진정성을 가지고 이해관계자들과 공감하게 된다. 따라서 커뮤니케이션이 안전할 수 밖에 없고, 위기관리에 성공할 수 밖에 없다.
커뮤니케이션 전달 측면에서 말을 조금 더듬거나, 말을 약간 길게 한다거나, 표정에 긴장감이 우러나온다거나 하는 마이너 한 부분들은 크게 위기관리의 흐름을 비틀어 놓기 까지는 못한다. 그리고 그 부분은 간단한 트레이닝을 몇 번 받고 공감하다 보면 극복되는 사소함이다.
우리 제품을 먹다가 병에 걸린 아이를 사장이 자신의 아이와 똑같이 생각한다면… 어떻게 그 아이의 아버지인 소비자를 화나게 할 수 있을까?
위기관리 커뮤니케이션의 핵심인 공감은 이론적인 것도 아니고, 이상적인 것도 아니다. 실제로 현재 지금 이 시간에도 위기에 맞닥뜨린 여러 기업들과 조직들에게 반복적으로 요청되는 이해관계자들의 희망이다. 이 부분에 귀 기울이는 것이 곧 기업의 철학이다.
위기관리 시스템의 전제조건인 기업이나 조직의 철학은 시스템이다. 그것도 아주 가장 중요한 시스템이다. 그 위에 돌아가는 구조적 시스템은 그 부산물이어야 한다.
정 용 민
– PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장 – 前 오비맥주 홍보팀장 – 前 커뮤니케이션즈 코리아 부장 – EDS, JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹, Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭 – Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수 – 영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수 – 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수 – 위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영
최근 경제상황이 좋지 않음에 따라서 기업 커뮤니케이터로서 어떤 메시지를 내외부에 공유해야 할까 고민하는 실무자들이 많을 것이다. Ragan의 이번 인터뷰는 폭스바겐 크레딧의 커뮤니케이션 매니저를 대상으로 했는데, 이 회사에서 진행한 employee communication이 상당히 인상적이다.
폭스바겐 크레딧이 현재 건강한 상태라는 핵심 메시지들과 그에 대한 근거들을 정리 공유해서 직원들의 불안감을 불식시켜주고 있다. 보통 기업을 경영하는 경영자들은 ‘직원들이 항상 위기의식을 가지도록’ 독려하고 자극을 끊이지 않는데…사실 이러한 위기이식은 양날의 칼과 같은 효과를 불러온다.
너무 지속적이고 심각하게 위기의식을 고취하면 직원들은 이에 따라 움직이긴 하지만… 쉽게 피로를 느끼게 된다. 그리고 불안해 한다. 긍정적인 위기의식 고취라는 것은 요원하다.
회사가 직원들에게 피로와 불안감을 주게되면 좋은 인력들을 회사를 떠나게 마련이다. 좋은 인력들은 딱히 그 회사가 아니더라도 어디에든 자신의 자리가 있다는 사실을 알기 때문이다. 지나친 위기 의식 고취는 이렇게 좋은 인력만 날려버리고는 아무 소득을 거두지 못 할 때가 많다.
사실 Job Security란 개념은 그렇게 언제든 자유롭게 회사를 떠날 수 있는 인력들에게 필요한 것이 아니다. 회사를 지탱하고 있는 나머지 99%의 직원들에게 필요한 것이 이 Job Security 의식이다.
회사의 현재와 미래에 대한 충분한 확신은 직원들에게 job security와 vision을 생성시킨다. 이러한 긍정의 힘이 언제나 떠날 수 있는 1%까지 잡아 놓는 효과를 발휘한다.
오랫동안 자신의 블로그에 들어와 댓글도 달고, 트랙백도 걸고, 서로가 서로에게 좋은 블로그 추천도 하고, 오프라인에서 만나 수다도 떨고 때가 되면 작은 선물들도 나누고…서로 쓰는 포스팅들에 대해 너무 너무 마음에 들어 항상 하루를 시작하면 가장 먼저 방문하는 블로그와 그 블로거들이 있다고 하자.
하루는 A 블로거가 B블로거의 블로그에 비밀댓글을 남긴다.
“B님, 저 갑자기 자동차 사고가 나서 돈 50만원이 필요한데…급히 구할때가 없네요. 한 30만원만 꿔줄래요? 내가 다음주에 바로 갚을께요. 부탁해요. 미안합니다.”
이 댓글을 B가 읽는다. 상당히 난감하다. 하지만 이런 상황에서 B가 하는 행동이 바로 ‘블로거 관계의 질’을 나타낸다. [상당히 극단적인 듯 한데…아무튼]
B가 바로 웃으면서 A의 블로그에 가서 ‘계좌번호 찍어주세요’ 하면 A와 B는 완전한 관계다. 상호 신뢰가 존재하는 거다. 한편으로 B는 A에게 라면 이정도 30만원 정도는 잃어 버려도 좋아 할 수도 있다는 이야기다.
기업과 블로거들의 관계가 이렇게 상호 신뢰와 호감의 관계가 되지 말라는 법이 어디 있나? 기업과 블로거가 기업 블로그안에서 만나서 항상 한강 만큼의 거리를 두고 서로 불구경 하는 듯 한 관계가 되야만 하는 이유가 어디있나?
기업 블로그에 “요즘 경기침체로 저희 회사는 직원 30%를 희망퇴직 신청을 받아 퇴직 처리하기로 했습니다. 정말 힘든가 봅니다. 요즘 외제차나 중형차들이 인기가 많은데…저희 회사에서 나오는 경차들도 사랑해 주세요. 부탁드립니다. 직장을 잃을 불쌍한 가장들을 기억해 주세요” 이런 포스팅이 있으면 안되는 이유가 뭔가.
블로거들이 그 회사에서 희망퇴직을 받는 과정들과 퇴직 신청자들의 UCC를 보고 눈물을 흘리면 안되는 이유가 있나. 그리고 자발적으로 경차 사기 운동을 조직하고 댓글달기 트랙백 걸기 운동을 하면 어떤가. 서로 새로 구입한 경차에 번호 매기기 릴레이를 하면 안될게 있나. 힘내라 우리 경차 배너 교환을 해도 어떤가.
같이 눈물을 나누고, 도움을 나누고, 그에 대한 보답으로 더욱 큰 가치를 전달하는 기업과 블로거의 관계는 어떤가. 기업 블로그에 눈물 겨운 사연 댓글을 남긴 친한 블로거에게 회사 사장이 쌀 몇가마니 정도 몰래 쌓아주고 오는 그런 상호 관계가 기업 블로그에서는 나오면 안되는 걸까.
위기관리가 시스템에 대한 이야기라는 것은 너무 많이 이야기 하고 듣고 해서 별다른 이견이 없는 것 같다. 그렇다 위기관리는 사람이 한다기 보다는 시스템이 움직여 한다고 보는 것이 맞다.
하지만, 많은 기업들이나 조직들은 위기관리 시스템 구축을 위해 조직원이나 직원들의 마인드를 고취하고, 이들을 훈련시키고 하는데서 그 첫 단추를 찾는다. 물론 이 부분이 중요하지 않다는 말은 아니다.
하지만, 그 첫단추 이전에 기업이나 조직은 자신의 경영 철학을 살펴볼 필요가 있다. 과연 우리 회사는 소비자를 가장 중요시하고 있는가? 우리 회사는 직원들을 진정 아끼고 성장시키고 있는가? 우리회사는 진정 품질에 대해서는 타협하지 않는 고집이 있는가? 이런 모든 부분에서 우리가 가지고 있는 철학 자체를 가장 먼저 검토해 보아야 한다는 거다.
그 과정에서 조금이라도 적절하지 않거나 부족한 부분 (공감대)이 있으면 그에 대한 수정과 보완이 필요하다. 아주 강력한 경영 철학만 확립이 된다면 그 다음 위기관리 시스템이나 커뮤니케이션은 아주 쉽다.
많은 클라이언트들이 위기관리 및 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트를 부를때에는 이미 이러한 사전 공감대가 완전하게 확립되었다는 전제하에 상담을 시작하게 된다. 외부의 컨설턴트들이 그 회사의 철학에 대한 건전성과 내부 공유 수준에 대해 측정을 하기도 하는데, 보통 이 과정은 아주 과감하게 현실속에서 생략이 된다.
집으로 비유를 하자면, 집의 지반다지기가 제대로 되지 않는 나대지에 바로 기둥을 세우며 집을 지어야 하는 경우와 같다.
사실…위기관리 커뮤니케이션도 필요 없다. 그에 대한 트레이닝이 왜 필요한가?
위기가 발생하면 CEO와 임원들은 그냥 한방에 보여 앉아 회사의 철학을 써 놓은 액자를 한 오분만 바라보고 있으면 된다. 그러고 나면 우리가 행해야 할 포지션이 금방 자연스럽게 정해진다. 포지션이 정해지면 메시지도 자연스럽게 공유된다. 진정성을 가지고 이해관계자들과 공감하게 된다. 따라서 커뮤니케이션이 안전할 수 밖에 없고, 위기관리에 성공할 수 밖에 없다.
커뮤니케이션 딜리버리측면에서 말을 조금 더듬거나, 말을 약간 길게 한다거나, 표정에 긴장감이 우러나온다거나 하는 마이너한 부분들은 크게 위기관리의 흐름을 비틀어 놓지까지는 못한다. 사실. 그리고 그 부분은 간단한 트레이닝을 몇번 받고 공감하다보면 극복되는 사소함이다.
우리 제품을 먹다가 병에 걸린 아이를 사장이 자신의 아이와 똑같이 생각한다면… 어떻게 그 아이의 아버지인 소비자를 화나게 할 수 있을까 말이다.
위기관리 시스템의 전제조건인 기업이나 조직의 철학도 시스템이다. 그것도 아주 가장 중요한 시스템이다. 그 위에 돌아가는 시스템은 그 부산물이어야 한다.
지난 주말 대학생들을 대상으로 하는 PR교육 프로그램의 종강일이어서 강사들끼리 다 모여 커피를 한잔했다. 집에 오면서 강사들끼리 카풀을 해 강남쪽으로 넘어오면서 이런 저런 이야기를 더 했다. 실무적으로 출판쪽과 가까우시면서 자신의 이름으로 십여개 이상의 책을 쓰신 강사분이 이렇게 말씀하신다.
“보통 요즘 비지니스 관련한 책은 3000권 정도 밖에 안나간다고 보고 있어요. 그 만큼 한국 직장인들이 책을 적게 읽는거죠. 그 중에서도 제일 책을 안 읽는 직장인들이 PR 하는 사람들 아닐까 해요. 그 쪽 책은 거의 안나가니까…”
상당히 자존심 상하는 이야기지만…사실이라는 공감 때문에 반박을 할수가 없다.
“제가요. 여러가지 도움이 될 만한 세미나나 강좌에 초청을 해보면요…비싼 세미나에 대한 무료 초청인데도 실제 참석하는 분들 중 PR담당자들이 제일 참석률이 적어요.”
이 또한 인정을 한다. 나도 예전 인하우스 시절 조찬 모임에 참석할 시간이 없었다. (물론 핑계라는 걸 안다)
PR담당자들이 책을 읽지 않고 (적게 읽고), 세마나에 참석하지 않는다 (적게 참석한다)는 것은 그 만큼 PR 업계에 경쟁이 심각하지 않다는 반증이다. 일부 경쟁이 있다고 해도 경쟁 상대와 서로 플러스 경쟁을 하는 데 상당히 인색한 것으로 느껴진다.
그러니, 별로 책을 읽거나 세미나등에 참가해서 지식을 업데이트 하려는 동기가 약하기 마련이다. 일선에서는 중간 매니저들이 밑의 AE들에게 공부하고 업데이트 하라는 직접적인 압력을 가하지 않는다. 시간이 없다고 하고, 시간이 아깝다고 하는데…그런 하루벌이 일과가 앞으로 10년후에 자신에게 어떤 결과로 돌아올찌는 모른다.
블로그를 해라. 바빠요. 아니면 하기 싫어요 한다. 앞으로 10년 후가 걱정이지만…그런 걱정도 그 상대방에게는 고려대상이 아니다. 그 수많은 PR, 마케팅 블로그들에서 따끈 따끈하게 전해지는 소중한 Insight들을 그냥 폭포수 흘려 보내듯 지나쳐 버리면서도 아깝다거나, 경쟁이라는 위기감을 느끼지 못한다.
책을 읽어라. 재미있는 PR이나 마케팅책에 집착하거나…소설이나 시집을 읽는다. 물론 정서함양을 등한시 하라는 건 아니지만…PR AE가 일본만화작가들에 대해서나 시인들의 최신 시는 외우면서 ‘그라운드스웰’에 대해서는 모른다는 반응은 분명…비지니스 프로로서 적합하지는 않다.
세미나를 가라. 매번 기본소양에만 집착하는 세미나에 간다. 강좌는 거의 매번 보도자료나 위기관리 개론에 관한 것이다. 항상 보도자료의 정의나 위기관리의 정의 같이…중고등학교 시절 기억을 들춰보면 맨 앞 챕터인 집합부분만 파고 있는 듯 하다. (이는 사실 심도있는 강좌를 제공할 수 있는 강사들이 부족하기 때문이기도 하겠다)
인하우스 PR 실무자들에게 PR AE들에 대해 물으면…10중 반 이상이 “창의적이지 못하다”거나 “클라이언트사나 제품에 대한 공부를 안하는 것 같다”는 불평들을 하곤 한다. 물론 매일 매시간 업데이트 되는 인하우스의 비지니스를 실시간으로 공부할 수는 없지만, 기본적이거나 핵심적인 정보에 대한 이해와 습득에 부족함은 없어야 한다.
기자들에게 PR AE들을 물으면 또 많은 기자들이 이렇게 말한다. “아는게 없어” 또는 “번거로워…차라리 직접 인하우스에다가 물어보는게 낫지”한다. 그 만큼 선수 취급을 받는 AE들이 드물다는 거다.
외부에서 PR을 한다고 하면 다른 부문 실무자들보다 훨씬 더 빨리 그리고 훨씬 더 많이 업데이트되고, 깊이가 있을 것으로 본다. 하지만…아직까지 그런 노력을 꾸준히 하고 있는 AE들은 드물다. 하루 일과에 너무 치여서이기도 하고, 강력한 커리어 의식이 없어서 일수도 있고, 사내에 지속적으로 지적 자극을 강요하는 리더들이 부족하기 때문이기도 한다.
블로그도 하고, 세마나와 강좌들에 적극적이고, 자신의 책장을 실시간으로 업데이트하고, 인하우스와 기자들에게 선수라고 인정받는 AE들을 기다린다. 시장에서 단 1%라도 그런 인력들을 기대한다. 그런 인력들이 업계를 이끌어야 업계가 발전하기 때문이다.