정용민 스트래티지샐러드 대표

[OO은행 사보 기고문]

질문이 문제가 아니라 답변이 문제다

미국의 대표적 기자이자 뉴스앵커인 샘 도날슨(Sam Donaldson)은 “기자의 질문이 문제를 일으킨다기 보다는 답변이 문제를 일으킨다”고 말했었다. 가만히 생각해 보면 참 맞는 말이다. 기자는 취재하는 사람이고 질문하는 사람이다. 취재하지 않고 질문하지 않는 기자는 기자가 아니다. 따라서 우리는 기자의 취재와 질문에 어떻게 대응하는가를 고민해야 한다.

샘 도날슨의 말을 다시 한번 되새겨보면 “기업이 기자의 질문에 전략적으로 답변해야 문제를 일으키지 않을 수 있다”는 조언임을 알 수 있다. 대체적으로 전략적이지 않은 답변들은 몇 가지 특징이 있다. 언론홍보를 하지 않는 일반 임직원들도 쉽게 이해할 수 있는 전략적이지 못한 답변의 특성들을 살펴 보자.

첫째, 모르고 답변한다. 상황 파악이 되지도 않았고, 그 사실에 대해 잘 알지도 못하는데 일단 자신의 경험과 생각을 기반으로 기자의 질문에 답변을 한다. 전략적이지 못하다. 잘 못된 메시지가 기사화 될 가능성이 많기 때문이다.

둘째, 답변해야 할 사람이 아닌데도 답변한다. 기자들의 질문에 대부분은 “저는 그 질문에 대해 답변드릴 수 있는 부서 직원이 아닙니다.” 또는 “저는 그 질문에 답변드릴 위치에 있지 않습니다”하는 답변이 주를 이루어야 한다. 하지만 현실에서는 자기분야가 아닌 내용이나 자신의 책임 범위를 넘는 메시지로 기자에게 답변 하곤 한다.

셋째, 사적인 생각을 공적으로 커뮤니케이션 한다. 개인의 생각이 직접적으로 조직의 생각이 될 수는 없다. 그렇게 되기 위해서는 다양한 검토와 논의들이 있어야 한다. 조직 내 공유된 메시지는 공식적인 답변이 될 수 있다. 하지만, “제 생각으로는요…”하면서 시작하는 답변은 전략적이지 않을 가능성이 많다.

넷째, 놀랄만한 메시지를 전달한다. 기자와 말을 시작하면 탄력이 붙을 때가 있다. 순간 긴장을 늦추게 되면 사단이 벌어진다. ‘아차’ 하면 이미 늦었다. 신문기사나 TV보도에서 나오는 내 메시지를 보고 놀랐다면 이미 큰일은 벌어진 셈이다. 놀랄만한 메시지를 기자에게 전달하는 것은 절대 금물이다.

다섯째, 노 코멘트 한다. 노코멘트는 곧 코멘트다. 어떤 코멘트일까? 그렇다. ‘그 문제는 우리의 책임입니다.’ ‘잘못했습니다. 입이 열 개라도 드릴 말씀이 없습니다.’ ‘죄를 인정합니다’하는 의미로 받아들여진다. 어떤 상황에서도 기업은 적절한 대응 메시지를 찾아야 한다. 스스로 찾지 않으면 기자들이 찾아다 안겨준다. 부정적인 기사를 일방적으로 선물하는 것이다.

여섯째, 솔직하게 답변한다. 물론 많은 커뮤니케이션 컨설턴트들은 항상 기업은 투명해야 한다 이야기한다. 미디어트레이닝을 진행하는 전문가들도 “언론에게 거짓말하지 말라”고 조언한다. 하지만, 정확하게 이해해야 하는 부분이 있다. 이상의 것들은 ‘투명하되 전략적으로 투명 하라’는 주문이다. ‘전략적으로 진실 하라’는 의미다. 기업은 절대 성인들이 모여 있는 종교단체가 아니다.

일곱째, 공감하지 않고 커뮤니케이션 한다. 회사에 문제가 발생하면 이렇게 된다. 내부와 외부 이해관계자들의 생각에는 아랑곳 없이 커뮤니케이션 하게 된다. 본능에 충실하게 커뮤니케이션 하면 꼭 이렇게 된다. 방어본능, 대응본능, 충돌본능, 회피본능 등 이런 본능들을 평시나 위기 시 철저하게 통제해야 전략적인 커뮤니케이션이 가능하다. 대언론 커뮤니케이션에 있어 ‘전략’의 반대말은 ‘본능’이다.

여덟째, 서로 따로 이야기한다. 기자가 같은 질문을 물어도 일선 직원에게 듣는 답변과, 팀장에게 듣는 답변, 그리고 임원에게 듣는 답변이 서로 다르다. 이렇게 되면 기자는 그 조각 조각들을 맞추어 가면서 큰 그림을 퍼즐링 할 수 있게 된다. 몇 번만 왔다 갔다 다시 되 물으면 회사 내 모든 조직원들이 기자가 큰 그림을 그리게 도와주는 것이다. 창구를 일원화 하자는 것은 이런 상황을 경계하기 위함이다. 하지만, 하나의 창구보다 더 중요한 것은 여러 창구라도 하나의 목소리를 내게 만드는 시스템이다.

아홉 번째, 너무 디테일 하게 이야기한다. 딜레마를 느낄 것이다. 너무 디테일 하면 문제라 하는데, 디테일 하게 설명 하지 않으면 기자에게 대충대충 이야기하는 것으로 비추어 질 수 있지 않느냐 하는 것이다. 무엇이 디테일인가 하는 정의가 선행되어야 하는 문제다. 여기에서 이야기하지 말라 하는 디테일이란 ‘쓸데 없는’ 또는 ‘과도한’ 디테일을 칭하는 것이다. 기자에게 답변하면서 ‘가만있어봐……이렇게까지 세부적인 이야기를 할 필요가 있을까?’하는 느낌이 들면 벌써 너무 깊숙이 문제 속에 들어와 있는 셈이다.

마지막 열 번째, 전략적이지 못한 답변은 대부분 사전 사후 공유를 생략하는 데에서 발생한다. 내가 기자에게 이렇게 이야기했다고 공유하기가 꺼려지거나, 다르게 공유를 하거나, 일부만 공유를 하거나, 또는 공유를 하지 않거나 하는 이런 증상은 해당 직원 스스로 ‘나의 답변이 전략적이지 못했다’고 느끼기 때문이다. 당연히 결과적으로 기사나 보도에 잘 편집될 확률은 형편없이 떨어진다. 조직이 그 후폭풍을 감수해야 한다. 내부적으로 공유되지 않는 기자와의 접촉이나 대화는 문제다.

흥미로운 것은 이렇게 반복적으로 전략적이지 않는 답변 내용들과 태도들에 대해 이야기 해도, 막상 기자와 말을 섞게 되면 이 열 가지 중 한 두 개의 실수들을 저지르고는 한다는 것이다. 수십 년 언론홍보를 해 오신 홍보 임원분들도 기자들과 대화 시 아주 가끔 ‘아차~!’하는 말실수를 하신다. 그런 전문가분들도 사소한 실수를 하실 때가 있는데, 일반적으로 다른 업무를 하는 임직원들은 오죽할까?

실수를 하지 말라 하지만, 절대 실수를 하지 않을 수는 없다. 가능한 것은 실수를 최소화 하는 것이다. 한번 한 실수를 반복하지 않는 것이다. 전사적으로 그런 실수를 공개하고 반면교사로 삼아 다른 직원이 유사한 실수를 하지 않게 협력하는 것이 중요하다. 이를 위해 많은 선진국 기업들은 임원들과 직원들에게 미디어트레이닝을 실시한다. 평소에 기자와 전략적으로 대화하는 훈련을 기본으로 제공한다.

분명한 것은 기자들은 훈련 받은 취재전문가들이라는 사실이다. 우리 직원들이 모두 프로페셔널하게 훈련 받은 전략적인 답변가가 되지는 못하더라도, 그들의 ‘밥’이 되지는 않아야 한다. 전사적으로 언론커뮤니케이션에 대한 가이드라인이 공유되어야 하고, 최소한 위와 같이 ‘하지 않아야 할 것’에 대한 인식 공유는 반복적으로 이루어져야 한다. 그래야 전략적인 기업 경영이 가능하다.

정용민 대표, 스트래티지샐러드

많은 기업들은 위기를 미연에 방지하자 이야기한다. 하지만 어떤 기업도 위기로부터 자유로운 곳은 없어 보인다. 모든 위기가 미연에 방지될 수는 없기 때문이다. 이 세상의 기업은 두 가지로 나뉜다. 위기를 경험했던 기업과 위기를 앞으로 경험할 기업 이 두 가지다. 그렇다면 기업은 위기를 관리하기 위해서 어떤 자세가 필요할까?

위기를 ‘대비’하는 기업이 스마트 한 기업이다. 위기는 필히 발생한다 전제하고, 만약 이런 위기가 발생하게 되면 우리 중 누가 무엇을 어떻게 해야 할 것인가를 평소에 생각하고 준비하는 기업이 성공하는 기업이다. 자, 그러면 구체적으로 준비란 어떤 것을 이야기 하는가 살펴보자.

첫째, 위기는 깜짝 놀랄 만 한 생소한 대상이 아니다. 위기는 대부분 우리가 이미 알고 있는 것 중에 발생한다. 그럼에도 실제 위기가 발생하면 모두가 깜짝 놀라는 이유는 뭘까? 평소 해당 위기에 대한 깊은 생각이 없었기 때문이다. 그냥 감으로만 이런 위기도 발생할 수 있겠구나 평소에 느껴 왔을 뿐, ‘이 위기가 발생한다면’을 전제로 하고 일정시간 동안 구체적인 대응에 대한 깊은 생각들이 없었기 때문이다. 평소에 생각해 보자. 우리에게 구체적으로 어떤 위기가 발생할 것인가?

둘째, 위기관리는 ‘누가?’에 대한 답이 있어야 한다. 그렇지 않으면 ‘그 누구도’ 위기를 관리하지 않는다. 비관적이라고 생각할 수도 있겠지만, 위기에 리더십을 가지고 스스로 나서는 사람들은 극히 소수다. 대부분의 사람들은 위기 시 숨고, 피하고, 두려워하며, 기도한다. 성공적으로 위기를 관리하기 위해서는 이렇게 행동하는 사람들에게 정확한 역할과 책임을 부여해야 한다. ‘어떤’ 위기가 발생할 수 있을 것인가를 알아 냈다면 그 다음은 ‘누가’ 할 것인가를 정하는 것이 중요하다.

셋째, 어떻게 위기를 관리할 것인가에 대해 너무 어렵게 생각하는 기업들이 있다. 위기를 어떻게 관리할 것인가에 대한 답은 실무진들에게 있다. 위기를 관리하는 방법을 몰라서 위기관리에 실패하는 기업들 보다는 위기를 관리하기 위해 해야만 하는 일을 하지 않아서 실패하는 기업들이 더 많다. 위기가 발생하기 전 평소 실무진들에게 질문하라. “이런 위기 시에 우리는 무엇을 해야 할까?” 실무진들에게 정확하게 그리고 자유롭게 답하도록 하는 게 중요하다.

넷째, 위기는 유사한 형태로 반복되는 특징이 있다. 이러한 유사한 반복의 원칙은 위기를 관리하는 기업에게는 아주 유리한 위기의 특성이다. 그럼에도 불구하고 유사한 위기를 반복적으로 경험하면서도 매번 당황스럽고, 매번 힘들어하는 기업들이 많다는 것이 현실이다. 왜 그럴까? 위기로부터 배우지 않기 때문이다. 위기를 경험하면서 다음에 이러한 위기가 또 발생되지 않도록 해야 하겠다 하는 생각과 대비가 부족하다는 것이 문제다. 평소 위기로부터 배움을 찾자.

마지막으로 위기는 기업의 철학과 공유된 가치들에 의해 성패가 갈린다. 많은 기업들이 위기는 직원들이 관리해야 하는 것으로 생각한다. 하지만, 좀더 정확하게 표현하면 그 직원들이 ‘무엇을 어떻게 생각하고 있는가’가 위기 시 직원들을 움직이게 하는 법이다. 직원들이 고객을 평소에 어떻게 생각하고 있는지, 품질에 대해 어떤 생각을 하고 있는지, 서비스에 대해서는 어떤 생각을 하며, 안전에 대해서는 어떤 생각을 하고 있는지에 대해 살펴보자. 그들이 생각하는 그대로 위기는 관리 된다. 평소 품질을 가장 중요한 가치로 생각하고 있었다면, 품질관련 위기가 발생하면 어떤 의사결정을 해야 하는지 자명하게 된다.

위기를 경험했고 앞으로 경험할 기업들에게 공히 조언하는 것이 이런 ‘준비’에 대한 이야기다. 준비란 어려운 것이 아니다. 평소 함께 생각해 보자는 것이다. 위기관리 체계란 함께 생각하는 것에서 시작한다. 어떤 특정 부서에게 “위기관리 체계를 만들어 보세요”라고 주문하기 보다, “위기관리 체계에 대해 함께 생각해 봅시다”하는 주문이 더 옳은 주문이다.

경쟁사들을 둘러보자. 다른 기업들도 둘러보자. 수많은 위기 사례들을 들여다 보자. 그리고 우리가 경험했던 위기들을 돌아보자. 그 안에 답들이 있다. 위기관리라는 시험은 나왔던 문항이 또 나오고, 이미 풀어 봤던 예상 문항이 그대로 나오고, 친구가 어제 풀었다던 문항이 바뀌지 않고 나오며, 조금만 생각하면 풀 수 있는 문항들로 채워져 있다.

위기 자체는 그렇게 큰 문제가 아니다. 더 큰 문제는 그런 단순한 시험을 치르면서 매번 놀라고, 매번 당황하며, 매번 생소해 하고, 매번 틀리는 기업에게 있다. 시험을 준비하지 않는 게으른 기업들이 문제다. 준비하고 준비하고 준비하라. 그것이 위기관리다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

많은 경영 전문가들은 기업을 향해 “위기가 곧 기회”라는 이야기를 하기 즐긴다. 그러나 한번 깊이 생각해 보자. 어떻게 그렇게 우리들에게 부정적인 위기가 기회로 해석될 수 있을까? 그 위기가 어떻게 기회로 단박에 변화 될 수 있을까? 더 나아가서 진짜 ‘위기가 곧 기회’라면 위기를 관리하거나 극복해야 할 이유가 있을까? 차라리 위기를 좀 더 많이 초래하는 것이 기회 창출을 극대화 하는 것이 아니겠는가? 이런 생각들을 하게 마련이다.

여기에서 전문가들이 말하는 ‘위기가 곧 기회’라는 말에는 상당히 중요하고 많은 주문들이 생략되어 있다. 정확하게 말해서 ‘위기(를 겪었을 때 보여주는 기업의 훌륭한 철학과 조직 체계)가 곧 (그 이후 좋은 명성을 형성하며, 그 명성으로 해당 기업은 그 이전에 없었던 여러) 기회(를 노릴 수 있을 것이)다’는 이야기다. 결국 핵심들은 거의 빠지고 반어적인 표현만 남아 통용되는 셈이다.

정리하면 첫째, 기업은 위기를 맞아 이를 관리하면서 자신이 가진 진정한 기업 철학과 조직의 체계를 과시해야 한다. 둘째, 그 결과 이해관계자들과 공중들이 가진 해당 기업의 명성을 재확보 또는 강화해야 한다. 셋째, 위기를 곧 기회로 만들기 위해서는 해당 기업이 이를 기반으로 더 나은 기회들을 창출할 수 있는 역량을 보유하고 있어야 한다.

어렵다. 얼핏 위기만 잘 극복하면 곧 기회가 온다는 이야기 인줄 알았는데, 전제가 너무 많아 보인다. 일단 기업 철학이 위기를 관리할 수 있을 만큼 성숙해야 한다고 한다. 위기를 관리하는 데 있어서도 조직의 체계가 준비되어 있어야 한단다. 더 어려운 것은 위기 시 이 철학과 체계를 여러 이해관계자들과 공중들에게 정확하게 보여주어야 한단다. 어렵다.

80년대초 미국의 제약회사 존슨앤존슨은 누군가가 자사의 진통제 ‘타이레놀’내에 청산가리를 넣어 타이레놀 소비자 여럿을 사망하게 만든 위기를 당했다. 이 위기는 어떻게 보면 존슨앤존슨도 피해자인 비자발적인 위기였다. 이 혼란 속에서 존슨앤존슨 전임직원들은 자사의 기업 철학을 기억했다. ‘존슨앤존슨이 가장 우선으로 생각하는 것은 우리의 제품을 사용하는 환자와 그 가족들이다’는 원칙을 상기했다. 이에 기반 해 존슨앤존슨은 전국의 모든 직원들을 동원해 체계적으로 시중의 타이레놀 전제품을 리콜 해 폐기해 버렸다.

사건이 일어난 해당 도시나 주 단위가 아니라 미국 전역의 모든 지역과 마켓에서 타이레놀을 단 한병도 남겨두지 않았다. 소비자를 위해 내린 위기관리의 결단이었다. 위기발생 직후 평소의 5분의 1인 6%대로 줄어 들었던 시장점유율은 새롭게 안전기능이 추가된 제품 출시 후 24%로 뛰어올랐다. 그 후로도 꾸준한 회복으로 3년후에는 35%로 정상화 되었다. 30년이 지난 지금까지 타이레놀은 세계 진통제 시장의 대표브랜드로 그 명성을 유지하고 있다. 위기 시 이런 기업철학과 조직의 체계를 과시할 수 있는 기업만이 위기를 기회라 부를 최소한의 자격이 생긴다.

일단 이렇게 위기를 관리하고 나면 기회가 스스로 다가오는 것은 아니다. 위기를 관리하면서 다시 확인한 기업 명성을 더욱 강화하는 활동들이 추가적으로 필요하다. 많은 기업 실무자들은 아직도 ‘좋은 제품과 좋은 서비스들을 제공해서 소비자(또는 고객사)에게 좋은 경험을 제공하면 기업 명성이야 따라오는 것 아닌가?’하는 생각을 가지고 있다. 하지만, 세계적 투자은행 및 자문사 골드만삭스를 대입해 생각해 보자. 일반인들 중에서 골드만삭스와 직접 거래를 하거나, 골드만삭스의 자문을 받아 본 사람들이 얼마나 될까? 그럼에도 불구하고 일반 공중들을 골드만삭스에 대해 대체적인 의견들을 가지고 있다. 이런 일반 공중들의 생각은 대체 어디에서 온 것일까? 실제 제품과 서비스를 경험하지도 않은 일반공중들이 골드만삭스에 대해 가진 여론은 어떤 것일까? 이와 같이 위기를 관리하면서 가장 주의를 기울여야 하는 것이 바로 우리 기업에게 투영되는 공중들의 여론, 즉 기업명성이다.

토요타자동차는 수년 전 미국시장을 포함 세계 각국 시장에서 창사이래 가장 치욕적인 리콜을 진행했다. 일부 토요타 모델들 중 자동차 페달의 문제로 급발진이 발생하는 현상이 집중 비판을 받았기 때문이다. 토요타의 아키오 회장은 직접 미국으로 날아가 위기관리를 지휘했다. 기자회견을 하며 머리를 조아렸고, 딜러들과 소비자들을 만나 고개를 숙였다. A/S직원들의 등을 두들겼으며, 공장 직원들 앞에서 눈물을 보였다. 미국의회청문회에 나가 빠르고 완벽한 문제 해결을 약속했다. 이 모든 위기관리 활동들은 세계 공중이 가진 토요타의 기업명성을 유지하는데 큰 힘을 발휘했다. 토요타는 이를 기반으로 이후 빠른 기간 내에 미국을 비롯한 전세계 판매실적을 다시 정상화하고 더욱 강화하는 데 성공했다. 리콜의 영향으로 미국시장에서 12년만에 15%대로 빠졌던 시장점유율을 2년만인 2012년 다시 16.3%까지 끌어 올리면서 GM에게 뺏겼던 시장 1위 자리를 회복할 수 있었다. 위기로 재정의(redefine) 되고 강화된 명성이 위기 이후 성공적인 기회들을 창출한 결과다.

이런 상황의 전환이 물론 모든 기업에게 가능한 것은 아니다. 위기 시 성공적으로 위기를 관리 할 수 있는 뚜렷한 기업철학이 존재하지 않는 기업도 일부 있다. 더 나아가 해당 위기를 일사불란하게 대응할 조직적 체계도 보유하지 못한 곳도 많다. 기업명성은 말 할 것도 없고, 기본 역량들이 부족한 기업들도 흔하다. 앞의 두 회사들이 창립 초기부터 모든 것을 갖추고 태어난 기업들은 아니었다. 대신 그런 전제들과 역량들 중 자사에게 부족한 것이 무엇인지를 빨리 파악하고 개선하는 노력이 일정기간 선행되었던 기업들이다.

기업이 100년을 지속 성장하기 위해서는 수없이 많은 위기와 도전이 반복되기 마련이다. 매번 위기를 극복하고 위기를 기회로 만들기는 현실적으로 어려운 부분들도 많다. 하지만, 위기관리와 이를 통한 ‘극복’은 기업이 100년을 가기 위한 외면할 수 없는 주제다. 기업 스스로 어떻게 피할 수 없는 위기를 잘 관리 극복하여 추후 좀 더 나은 기회를 확보 할 수 있는가 하는 전사적 공감대가 필요하다. 이를 기반으로 기업의 명성을 가장 큰 경쟁력으로 간주하는 문화 또한 필요하다. 더 나은 기업명성을 위해 기업 안팎으로 사회적, 사업적, 경쟁적 역량을 키워 나가는 것도 중요하다.

100년된 기업은 오랜 기간 동안 남아 있어 위대한 것이 아니다. 100년 동안 해당 기업을 둘러싼 이해관계자들과 공중들에게 그 기업이 존재할 만 한 가치를 지속적으로 인정받고 응원 받았기 때문에 존경스러운 것이다. 위기는 그러한 인정과 응원 획득의 기회다. 그렇게 보면 위기라는 것이 달리 보일 것이다. 사회 속에서 훌륭한 기업명성을 가꿔 위기를 더욱 더 잘 관리하는 기업들이 되길 기원한다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

어린 시절 이런 노래를 불렀던 기억들이 있을 것이다. “텔레비전에 내가 나온다면 정말 좋겠네~, 정말 좋겠네~” 이런 노래를 부르고 자라서인지 많은 어른들은 아직도 자신이 TV에 출연하거나 신문기사에 자신의 이야기가 나오는 것을 내심 대단한 것으로 여기고, 영광스럽게 받아들인다. 그도 그럴 것이 5천만 인구 중 소수의 여론지도층으로 불리는 대단한 분들만 대중매체에서 자주 다루어지다 보니 내 이름을 신문이나 TV에서 발견하면 ‘내가 유명인사가 되는 걸까?’ 하는 생각을 하게 되기 마련인 거다.

그렇다. 식구들과 명동길을 거닐다, 또는 남산 산책을 하다 ‘나들이 인파 현장 취재’를 나온 TV 기자와 인터뷰를 하는 것은 개인의 영광이고 추억임이 틀림없다. 유명 관광지에서 휴가를 즐기던 중 다가온 지역신문 기자 앞에서 포즈를 취해주는 것은 멋진 기록이 될 것이다. TV나 신문 취재와 관련된 그런 개인적인 재미를 경계하라거나, 폄하하려는 것은 아니다.

문제는 회사와 관련 된 취재에 대응하는 부분이다. 회사들은 직원들에게 항상 이렇게 평소 이야기 한다. ‘외부 언론의 취재는 요청을 받은 즉시 홍보실에 알려 홍보담당자들의 가이드에 적절히 따라주십시오.’ 전문가들의 조언과 기업 홍보실의 경험에 의해 대언론 창구를 ‘일원화’하는 것이 항상 회사의 이익에 부합하기 때문이다. 이 가이드라인을 지키지 않고 개인적으로 외부 언론과 인터뷰를 하거나 정보를 주는 직원은 곧 추후 인사조치와 같은 강력한 제재를 받고는 한다.

분명히 기억해야 할 것은 이러한 가이드라인이 직원들의 자유를 제약하거나, 직원들의 언로를 차단하기 위한 조치가 아니라는 점이다. 언론사의 기자들에 대해 한번 생각 해 보자. 그들은 하루 종일 민감한 이슈를 다루고, 자신의 기사를 위해 취재원과 기술적인 인터뷰를 주고 받는 전문가들이다. 그들이 기업 내부 직원들에게 취재를 목적으로 다가 올 경우에는 충분한 준비 후 아주 전략적인 접근을 시도한다. 그에 비해 기업 내부 직원들은 어떤가? 충분하게 준비되어 있을까? 기술적으로 취재전문가인 기자의 유도 질문을 피해 갈 수 있을 정도로 훈련 받았을까? 민감한 이슈와 정보를 주고 받기 위해 무엇을 말해야 하고, 무엇을 말하지 말아야 하는지 스스로 익숙하게 분별 가능할까? 아쉽게도 대부분의 직원들은 그렇게 하지 못한다는 게 문제다.

취재를 시도하는 기자들과의 대화나 인터뷰는 우리가 일상적으로 주고 받는 친구나 동료들과의 대화와는 그 방식이나 해석에 있어 큰 다름이 있다. 두 사람이 얼굴을 마주하고 대화를 할 때 친구나 동료들은 내가 이야기하는 ‘맥락’을 이해하고 세부 단어나 표현에 대해서는 상대적으로 관심을 두지 않는다. 반면, 취재를 위해 대화를 나누는 기자들은 내가 말한 단어와 표현과 같은 세부사항에 큰 관심을 둔다. 맥락이 어떻든 자신이 쓸 기사나 방송할 보도 영상을 위해 나의 말을 부분 부분 해석해서 가공하곤 한다. 여기에서 문제가 생긴다.

필자가 만나는 많은 CEO들과 임원들은 이렇게 이야기 한다. “좋은 취지인 줄 알고 기자와 인터뷰 했는데, 내가 긴 시간 이야기 한 내용들은 다 버리고 앞과 뒤만 싹둑 잘라 이상한 표현만 모아 9시 뉴스에 딱 방송 해 버리더라고요. 그 방송 내용 때문에 제가 얼마나 곤란했는지 지금도 생각하면 치가 떨립니다.” 당연하다. 앞에 이야기한 것을 생각해 보시라. 기자는 취재전문가다. 반면에 대부분 인터뷰 대상들은 언론 인터뷰 전문가가 아니다. 따라서 아무 준비 없이, 훈련 없이 마주서게 되면 백전백패가 당연하다. 패배를 예상하고 경기에 나오는 셈이다.

그러면 어떻게 해야 하나? 회사에서 대언론 커뮤니케이션을 담당한 허락된 직원이 아니면 언론과 말 조차 나누면 안 되는 걸까? 기자가 오면 일단 자리를 피해 취재를 거부하는 것이 가장 좋은 방법일까? 아니면, 말은 하되 사실관계 확인만 친절하게 해 주는 것이 좋을까? 어디에서부터 어디까지가 가능한 것일 것? 앞에 이야기를 들으니 솔직히 고민이 될 것이다.

일단 기자에게 친절해야 하는 것은 맞다. 회사의 이미지를 위해서도 무뚝뚝하거나 무심한 것 보다는 낫다. 대신 기자가 취재를 목적으로 하는지 어떤지 모르더라도 회사와 관련된 질문을 하면 일단 긴장 할 필요가 있다. 자칫 나의 진심이 가공된 기사 내용으로 수천만 국민들이나 수백만 고객들에게 ‘공표’되는 것을 경계해야 한다. 그렇다고 벌벌 떨거나 흥분할 필요까지는 없다.

“O기자님, 죄송합니다. 저는 그 질문에 답변할 위치에 있지 않습니다.” 또는 “저는 그 질문에 답변드릴 수 있는 적절한 담당자가 아닙니다.”라 이야기 하자. 그리고 “제가 홍보실쪽으로 연락을 해 드릴 테니 필요하시면 홍보실의 도움을 받으시길 바랍니다.”라 해법을 제시하자. 이런 답변에 당연히 기자는 번거로움을 느낄 것이다. 그럴 것을 대비 해 이해를 구하자. “기자님의 질문에 답변 드리지 못해 죄송합니다.” 공손하게 이렇게 이야기하고 회사 가이드와 연락 정보에 따라 홍보실쪽에 해당 기자를 연결 해 주면 된다. 이 방식이 직원 개인이나 회사 전체를 위해서도 가장 안전한 대응 방법이다.

세계적으로 유명한 언론대응훈련 전문가들은 기업 CEO들과 임원들에게 이렇게 조언한다. “내일 신문기사에서 읽기 싫은 내용이 있다면, 처음부터 그 말을 아예 입 밖으로 꺼내지 마십시오.” 전문가들의 이러한 조언과 회사의 가이드라인을 따르지 않고 무심하게 인터뷰를 한 사람들은 모두 비슷한 공통점을 보인다. 자신의 코멘트를 실은 신문기사나 TV보도를 보고 세상에서 자신이 가장 크게 먼저 놀란다는 점이다. 이러한 충격적인 스릴을 느끼고 싶지 않다면 이제부터 라도 위의 조언과 가이드라인을 명심해야 한다. “텔레비전에 내가 나온다면 정말 좋겠네~”하는 노래 가사는 유치원 시절까지만 딱 유효한 순수한 꿈이 아닐까 한다.