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정용민 스트래티지샐러드 대표

CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-⑳

첫 대응에 가능한 최대 역량을 집중하라

평소 위기관리에 대한 전사적인 근육(muscle)을 키워야 한다. 이해관계자들은 이제 위기발생시 기업의 적절한 대응을 24시간씩 넋 놓고 기다려 주지 않는다. 감지, 보고, 분석, 공유, 의사결정, 실행의 흐름을 순식간에 해치우라고 주문한다. 위기가 불거질 때를 기다려 선수를 치는 순간을 노리는 기업들도 있다. ‘선수 필승’을 믿자.

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첫 대응에 가능한 최대 역량을 집중하라

정용민 스트래티지샐러드 대표

평소 위기관리에 대한 전사적인 근육(muscle)을 키워야 한다. 이해관계자들은 이제 위기발생시 기업의 적절한 대응을 24시간씩이나 넋 놓고 기다려 주지 않는다. 감지, 보고, 분석, 공유, 의사결정, 실행의 흐름을 순식간에 해치우라 주문한다. 위기발생을 기다려 선수를 치는 순간을 노리는 기업들도 있다. 선수필승을 믿자.

대부분의 기업 위기들은 미처 사회적으로 알려지지 않거나, 발생하지 조차 않고 사라진다. 문제는 그 많은 기업 위기들 중 사회적으로 크게 알려져 버리거나, 폭발적으로 발생해 갑작스럽고 심각한 임팩트를 회사에 가져오는 극소수의 위기들이다. 전자에 주목하는 기업들은 평소에 웬만해서는 준비하지 않는다. 지금까지 아무 일도 없었는데, 앞으로도 없을 것이라 안심 하는 것이다.

안전 규정을 지키지 않으면서도 10년 이상을 별반 위험하지 않게 일해온 현장 직원들은 외부 컨설턴트가 ‘안정 규정을 지켜야 안전관련 위기가 발생하지 않습니다’하면 그들이 현장을 잘 모른다고 비웃는다. ‘이것 저것 규정 다 따지다 보면 어떻게 일을 하는가? 그리고 나는 그런 것 없이도 10년간 아무렇지도 않게 일만 잘 해왔다’는 생각을 하는 것이다. 당연히 이런 경험과 생각을 공유하는 직원들이 많은 기업의 경우에는 안전관련 위기에 대한 준비나 사전 훈련이 선행되지 않게 마련이다.

위기관리에 성공하는 기업들은 만에 하나 발생해 회사에 큰 손실을 일으킬 수 있는 극소수의 위기에 주목하는 기업들이다. 지금까지 안전했었던 현장이 앞으로도 영원히 안전하지는 않을 것이라는 생각을 하는 곳들이다. 이제라도 안전 규정을 좀더 실제적으로 점검하고, 이를 준수해서 앞으로 발생 가능할지도 모르는 안전 관련 위기를 미연에 방지해 보겠다 결심하는 기업들이다. 이를 위해 해당 기업들은 점검하고, 훈련하고, 세세하게 대비 한다.

기업 위기에 대한 아주 기본적인 ‘주목’이 어느 곳에 위치하는지에 따라 위기관리의 성패가 종종 갈린다. 실제 위기가 발생하게 되면 모든 것이 혼란스러운 상태에서 초기 대응 타이밍과 전략을 놓치게 될 가능성이 높다. 평소와 달리 정상적으로 운영되는 사내 체계를 찾아 보기 힘들게 된다. 많은 직원들이 각자 흥분 속에서 생존하려 애쓰고, 사내 정치적으로도 상황을 각자 정의하고 대응한다. 통합적인 일사불란함이란 사라진다. 허둥지둥 하는 많은 직원들 사이에서 CEO가 리더십을 세우는 것은 어떻게 보면 불가능해 보이기 까지 한다.

준비된 기업과 CEO는 위기 발생시 초기에 집중한다. 상황감지와 보고, 분석, 공유, 의사결정 역량을 초기에 집중한다. CEO 앞에 모든 사내 주관 유관 부서장들이 모여 앉는다. 발생 위기에 대해 빠른 상황 보고가 이루어지고, 통합적인 정보 분석과 공유가 이루어진다. 당연히 빠른 흐름 속에서 전략적인 의사결정이 따라오고, 이에 기반한 실행 명령들이 하달된다. 평소 위기관리 체계를 마련해 놓은 기업은 이 모든 과정에서 허비되는 시간과 인력 그리고 그들의 역량을 최소화한다.

초기 대응에 집중해 이미 발생한 위기를 초반부 통제 가능한 수준으로 그 부정적 영향력을 끌어 내리는 데 많은 노력들을 다한다. 주변 환경을 보더라도 많고 다양한 이해관계자들의 주목과 관심은 위기 발생 직후 극대화 되어 지속상승이냐 지속하락이냐로 단박에 흐름이 나뉜다. 그들의 부정적인 주목과 관심을 초기에 꺾어 놓을 수만 있다면, 적절한 상황관리 하에서 해당 위기를 관리할 가능성은 금새 커진다.

기존에 수립해 놓았던 위기관리체계, 인력, 그들의 책임과 역할, CEO의 리더십, 실행 역량, 실행 예산과 기타 다양한 지원 활동들이 위기 발생 직후 집중되어야 위기관리에 성공할 수 있다. 많은 전문가들이 위기발생 후 24시간에 집중하라고 한다. 하지만, 최근 들어 여러 매체환경과 소셜미디어 여론들의 휘발성에 기반하면 이전의 24시간도 그렇게 빠른 시간은 이미 아니다. 이런 빛과 같은 대응 속도에 대한 주문은 평소 준비된 기업들에게만 해당된다.

위기관리에 성공하고자 하는 CEO라면 초기에 모든 가능한 역량들을 집중하라. 이를 위해 평소 준비하라. 이를 위해 평소 훈련하라. 전사적인 반사신경(reflexes)을 극대화하라. 많은 조직원들이 일사불란하게 움직여 초기에 모든 위기관리 활동들이 성공적으로 수행 될 수 있도록 조직의 위기관리 근육(muscle)을 키워야
한다. 항상 미리 기다리다 선수(先手) 칠 기회를 엿보라는 것이다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-⑱

급할 때는 회의를 무르고 홀로 결정하라

위기관리 의사결정을 할 때 무조건 많은 관련자와 전문가가 필요한 것은 아니다. 물론 전문적 집단 의사결정이 안전할 수 있지만, 촌각을 다투는 상황에서는 자칫하면 비효율적인 논의만 길어지는 경우도 있다. 정말 위급한 상황에서 CEO는 빨리 상황을 분석한 후 조용히 홀로 앉아 의사결정을 하는 것도 필요할 때가 있다.

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급할 때는 회의를 무르고 홀로 결정하라

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기관리 의사결정을 할 때 무조건 많은 관련자들과 전문가들이 필요한 것은 아니다. 물론 전문적 집단 의사결정이 안전할 수 있지만, 촌각을 다투는 상황에서 자칫 비효율적 논의만 길어지는 경우도 있다. 정말 위급한 상황에서 CEO는 빠르게 상황분석 한 후 조용히 홀로 앉아 의사결정을 하는 것도 필요할 때가 있다.

기업의 규모나 비즈니스 영역 등에 따라 천차만별이지만 일반적 위기관리위원회 또는 위기관리팀의 의사결정 그룹 규모는 20여명 가량이다. 구성원들을 보면 CEO를 비롯하여 각 부문의 수장들과 일부 실행 팀장들로 구성이 되곤 한다. 여기에 외부 자문단들 까지 참석 하게 되면 그 구성원 수는 두 배에 이르게 될 때도 있다.

시급한 의사결정이 필요한 기업 위기 시 이러한 규모의 의사결정그룹은 종종 전략적이고 안전한 의사결정을 위해 중요한 역할을 한다. 하지만, 촌각을 다투는 초기 위기대응에 있어 많은 시간이 소요되는 집단의사결정을 이끌어 나가는 것은 스피드 측면에서나 생산성 측면에서 장애가 될 가능성이 있다.

경험 많은 CEO의 경우에는 상황분석과 의사결정까지의 프로세스를 앵커링을 통해 효율적으로 마무리 지을 수 있지만, 대부분 CEO는 그렇게 까지 커뮤니케이션이나 위기관리 경험이 없으니 빨리 결론 내리기가 종종 여의치 않다.

위기관리위원회가 활발하게 토론 하고 전문적 의견들을 골고루 쏟아내 검토를 하더라도, 최종 의사결정 권한과 책임은 CEO에게 귀결된다. CEO가 길고도 다양한 각 부서 및 전문가들의 의견을 듣는 이유는 좀더 나은 의사결정을 하기 위함이지 그 이하나 그 이상도 아니다.

위기관리 전문가들 사이에서는 이런 말이 있다. “빠른 것이 영리한 것 보다 낫다.” 위기 발생시 기업의 빠른 초기 대응이 신중하고 영리하지만 느린 대응보다 낫다는 의미다. CEO가 이 조언에 귀 기울인다면 일단 위기 발생 초기에는 효율적으로 상황을 파악하는 데 집중 해야 한다. 6하원칙에 따라 어떤 위기가 발생했는지는 정확하게 취합 보고 받아야 한다. 그리고 외부에서 이 상황을 어떻게 바라보고 있는지 신속하게 확인해야 한다. 그리고 이 상황을 관리하기 위해 어떤 주의점들이 있는지를 전문가들과 위기관리위원회 구성원들에게 물어야 한다.

종합적으로 충분한 정보들을 취합했다 생각하면 바로 위기관리위원회가 머무르는 워룸에서 나와 홀로 앉아 조용하게 생각을 정리해 보자. 여러 정보들을 스스로 소화 해 우리가 무엇을 왜 해야 하는지에 집중해 보는 것이다. 그리고 신속히 결론을 내리자.

초기 대응에서 필요한 것은 우리 기업의 입장을 정리해 주는 것이다. 이에 연결된 대응 방법들은 위기관리위원회에서 추가적으로 논의되어야 하는 것이고, 세부적인 ‘해야 할 것들(Do’s)와 하지 말아야 할 것들 (Don’ts)’도 워룸에서 바로 정리된다. CEO는 해당 위기상황을 정확하게 정의 해 주고, 이에 대한 회사의 입장을 의사결정 해 위기관리위원회로 하여금 실행전략들을 구상하게 해 주면 1차적 위기관리 업무는 끝이 난다.

CEO께서 “이번 상황은 우리에게 책임이 있다. 최선을 다해 우리의 책임을 다하도록 하자. 일단 상황을 정리하고, 이해관계자들에게서 듣고 그들의 의견에 따라 커뮤니케이션 하도록 하자.”라고 입장을 정리할 수도 있다. 또는 “이번 상황은 결코 우리의 문제나 책임이 아니다. 강력하게 대응하고, 우리의 입장과 논리를 다양한 채널들을 통해 커뮤니케이션 하도록 하자. 이해관계들께 이해를 구하라”할 수도 있다. 대략적인 입지와 방향성에 대한 결정이다.

CEO의 이러한 짧지만 강력한 결정은 이후 위기관리 실행에 있어 가장 중요한 기준이 된다. 최고의사결정자가 이런 결정을 빨리 내려주면 그 아래 실무그룹들은 위기관리를 하기가 훨씬 수월 해 진다. 반면 많은 위기관리 실패 사례를 보면 CEO의 이러한 입장 정리가 지연되거나 잘 못 된 경우로 인해 문제가 발생한다.

입장정리가 지연되는 이유는 여러 가지가 있겠지만 CEO께서 충분한 논의에만 의지해서 의사결정을 주저하거나, 위기관리 위원회에 충분하고 적절한 상황분석 보고 역량이 모자라 발생하는 경우들이 많다. 잘못된 입장 정리의 경우에는 CEO 스스로 개인적 방향을 가지고 계시거나, 여러 변수들로 인해 그렇게 할 수 밖에 없는 방향을 택하신 경우들이 태반이다. 결론적으로 다시 한번 이야기하지만 빠른 것이 영리한 것 보다 나은 경우들이 많다. 빠르게 결정 해야 잘못되더라도 수정해 다시 실행 할 시간이 생기는 법이다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-⑰

빨리 워룸을 만들어라

기업 위기관리도 전쟁이다. 전쟁을 수행하기 위해서는 일선 병사들도 필요하지만, 전략을 실행으로 옮겨 전력을 운용하는 최고의사결정그룹의 역할이 더욱 중요하다. 위기 시 이들이 상황을 파악하고 의사결정을 하는 장소가 바로 워룸(War Room·비상 상황실)이다. 기업 위기관리 수준을 보면 워룸의 품질이 보인다. 워룸은 위기관리 체계의 핵심이다.

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빨리 워룸을 만들어라

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업 위기관리도 전쟁이다. 전쟁을 수행하기 위해서는 일선 병사들도 필요하지만, 전략을 실행으로 옮겨 전력을 운용하는 최고의사결정그룹의 역할이 더욱 중요하다. 위기 시 이들이 상황을 파악하고 의사결정을 하는 장소가 바로 워룸(war room)이다. 기업 위기관리 수준을 보면 워룸의 품질이 보인다. 워룸은 위기관리 체계의 핵심이다.

기업 위기관리에 있어 딱 하나만 제안하라고 하면 필자는 워룸(war room)을 제안하겠다. 일부 전문가는
매뉴얼이 중요하다 하고, 일부는 감지 시스템이 또는 관제 시스템이 중요하다 이야기들을 한다. 하지만, 기업 위기관리의 핵심은 ‘효율적이고 전략적인 의사결정’에 있다. 아무리 빨리 감지가 되고 실행 활동들에 대한 관제까지 잘 이루어져도 정상적인 의사결정이 불가능하다면 감지나 실행 자체가 별반 의미가 없어지기 때문이다.

워룸(war room)이란 원래 군사용어에서 왔다. 군사학 사전에 따르면 ‘워룸’이란 ‘기밀실’로도 불리며 ‘상황도 또는 도표식 현황 및 기타 요구되는 관계사항을 유지하는 사령부급 별실로써 이곳에서 상황 브리핑 및 회의가 실시되며, 보안유지를 위해 일반인의 접근을 통제하는 곳’이라 되어 있다. 기업의 위기를 일종의 전쟁으로 볼 때 기업의 최고의사결정그룹들이 모여 상황을 통합적으로 파악하고 전략을 도출하고 실행을 명령하는 특정 장소가 바로 워룸이 되겠다.

워룸을 구성해야 하는 이유는 여러 가지가 있지만, 그 중 가장 중요한 이유는 빠르고 통합적인 상황파악이 가능하다는 데 있다. 일반적으로 중소규모의 기업들도 특정 위기가 발생하면 초기 보고라인과 협의라인들간의 중복 또는 누락 커뮤니케이션들이 반복적으로 발생한다. 임원들끼리도 한자리에 모여 앉지 않는 이상 협의를 통한 적시 의사결정들은 불가능해 보인다. 강력한 CEO의 위기관리 리더십이 필요해도 이를 지원 할 수 있는 상황파악과 전략논의가 특정 장소에서 통합적으로 이루어지지 않는 한 실제적인 구현은 불가능하다.

두 번째 중요한 워룸의 존재가치는 최고의사결정자인 CEO가 의사결정을 하는데 있어 도움을 받을 수 있는 전문 분야의 임원들이 한자리에 모여 있어 토론과 조언 청취가 원할 해 진다는 데 있다. 앞선 통합적 상황파악과 의사결정이 일사천리로 이루어지게 만드는 체계가 바로 워룸이다.

세 번째 워룸의 가치는 최고의사결정그룹이 직접 실행을 관제하고 관리할 수 있다는 부분이다. 한자리에 모여 있으니 실행 명령과 그 이후 실행결과에 대한 피드백 공유가 지속 가능해진다. 일선에서 지속 보고되는 모든 위기대응 활동들이 한자리에서 보고되고 공유되기 때문에 시간을 절약할 수 있으며, 정확성을 보장 받을 수 있다. 이를 통해 해당 위기를 빨리 종료 시킬 수 있는 역량들을 갖추게 된다.

워룸은 본사 대형 회의실을 평소에 지정 해 활용할 수도 있다. 일부 기업은 출입기자단과 여러 사내 혼란 등을 경계 해 제3의 장소에 위기관리 워룸을 지정하는 곳도 있다. 중요한 것은 해당 워룸이 기밀유지가 가능한 장소이며 위기관리 대응 지휘가 가능한 설비들이 갖추어져 있는 곳이라야 한다는 것이다. 실무그룹들과의 커뮤니케이션이 원활하게 가능한 곳이어야 하고, 감지와 보고라인을 가능한 단축할 수 있는 물리적 거리 또한 감안해야 한다.

기업에게 일정 수준 이상 위기가 발생하면 위기관리 매뉴얼에 정해진 위기관리위원회 모든 구성원들은 간사의 지시에 따라 이미 정해져 있는 워룸에 집합한다. 감지 그룹은 위기관리위원회가 집합한 워룸에서 통합적 상황 브리핑을 실행하고, 이후 위기관리위원회 구성원들은 토론과 전략 도출작업을 실시한다. CEO는 최종 위기대응관련 의사결정을 하고, 각 부서들은 주관, 유관 배분에 따라 각 부서 실행단에게 실행 활동들을 하달한다. 이 프로세스가 워룸에서 이루어지는 일반적인 위기관리 활동들이다.

최근에는 이 워룸에 상황판을 넘어 이해관계자들의 반응들을 실시간으로 체크할 수 있는 통합적 모니터링 센터가 설치되곤 한다. TV, 신문 등을 비롯한 언론 모니터링들과 실시간으로 소셜미디어 여론을 감지할 수 있는 설비들이 운용된다. 이 모니터링 결과들이 사내 위기관리 인트라넷에 접속되어 특정 위기관리그룹들에게 공유된다. CEO를 비롯한 위기관리위원회 구성 임원들은 속속 올라오는 위기대응 실행결과들을 인트라넷을 통해 점검하고, 쌍방향 컨퍼런스콜과 영상 회의등을 통해 의사결정 기간을 최소화하고 있다. 기업 위기관리에 있어 가장 중요한 브레인이 되는 장소가 바로 워룸이다. 하루 빨리 워룸에 관심을 갖자.

정용민 스트래티지샐러드 대표

임원들의 전공을 따져 가리라는 말이 아니다. 기업 위기의 특성을 잘 들여다보라는 의미다. 위기 시엔 항상 그 위기로 피해를 받거나, 슬프거나, 화가 나거나, 당황스러워 하는 사람들이 생겨나기 마련이다. 이들과 기업이 공감하는 데에는 공학적 사고보다는 인문학적 사고가 더 적절하다. 사람을 바라보는 눈이 필요하다.

기업에 위기가 발생하면 일부 임원들은 “솔직히 우리가 무엇을 잘 못했습니까? 우리는 지금까지 해오던 일을 그대로 해 왔었고 이번에는 단지 재수가 없었을 뿐인데요”라 이야기한다. 다른 일부 임원들은 “우리가 간과한 것은 있었을지 몰라도, 그게 이렇게 까지 우리가 비판 받아야 하는 일인지는 잘 모르겠습니다”라 자기합리화 한다. 위기 시 CEO 주변에는 이렇게 자기 중심적으로 자신들의 시각을 표현하는 임원들이 여럿 위치하게 마련이다.

이런 분위기에서 누군가 “이번 위기는 저희가 신중하지 못했고 사려 깊지 못해 발생한 인재(人災)라고 볼 수 있습니다. 이번 건을 계기로 철저히 반성하고 개선하는 모습을 보여주어야만 합니다”라 이야기한다 상상해 보자. 대부분의 임원들과 심지어 CEO 자신부터도 이질감을 느끼고 거부감을 느끼게 될 것이다. 이런 갈등과 불균형은 기업 위기 시 내부에서 벌어지는 아주 일반적이고 흔한 현상이다.

이런 주장들의 충돌 속에서 CEO의 올바른 의사결정이 바로 내려지지 않으면 이내 다수결의 원칙에 따라 해당 위기는 내부에서 실제보다 ‘과소 평가’되거나 ‘폄하’ 또는 ‘왜곡’되어 정의(定義) 내려지게 된다. 위기 발생시 최초 내려지는 이러한 정의는 위기관리 전반을 지배하게 되고, 위기관리 성패에 아주 지대한 영향을 끼치게 된다.

대표적으로 이런 위기 폄하 분위기는 기업으로 하여금 ‘큰 맥락’을 제시하여 해당 위기의 영향이나 부정 수준을 평가절하하는 커뮤니케이션을 하도록 만든다. 예를 들어 사내 중대 산재사고 위기에 맞서서는 이렇게 이야기하게 되는 것이다. “이번 불미스러운 재해 사망사고는 저희 직원 수를 감안해 볼 때 발생가능성은 겨우 1만분의 일 정도였습니다.” 예상치 못했던 재해로 유명을 달리한 직원과 협력업체 직원들은 물론 그 가족들과 이 사건에 놀란 직원들의 감정은 전혀 고려되지 않은 채 숫자들과 확률이 이야기되는 것이다.

유해물질 유출과 관련된 위기의 경우 “이번 유출된 OO화학물질의 경우 유해물질로 분류되어 있기는 했었지만 OO%로 희석된 상태였기 때문에 주변 주민들의 건강에는 아무런 영향을 미치지 않습니다” 이야기하는 것과 같은 경우가 생긴다. 이는 인근 공장에서 유해물질이 유출됐다는 TV 뉴스를 접한 아이 부모들의 놀람과 우려에 대해서는 해당 기업이 별로 심각하게 고려하지 않는다는 느낌을 주게 된다. 별것도 아닌 일에 소란을 떨 필요는 없지 않느냐 하는 메시지로 해석되면서 해당 위기는 더욱 심각해 진다.

기업은 위기 시 자기 보호 본능을 발휘하게 된다. 이 때문에 CEO를 비롯한 많은 기업 구성원들은 자신들과 맞선 위기를 최초 부정하고, 상대적으로 폄하하게 된다. 그래야 해당 위기를 관리할 수 있다는 자신감을 가질 수 있기 때문이다. 이를 위해 기업 구성원들은 해당 위기 자체를 주로 들여다본다. 이를 어떻게 해결해 관리할 수 있을까를 처음부터 고민하게 된다.

문제는 여기에서 다시 발생한다. 위기를 둘러싼 주변 사람들의 피해, 아픔, 슬픔, 분노 그리고 불만들을 인간적으로 바라볼 기회를 놓쳐 버리게 되는 것이다. 상황관리를 위해서는 ‘위기 그 자체’를 봐야 하겠지만, 커뮤니케이션 관리에 있어서는 그 주변의 ‘사람’을 동시에 바라봐야 하는데 ‘사람의 감정’을 놓치고 공감하지 못한 채 위기관리 커뮤니케이션을 시도하니 종종 문제가 된다.

위기 시 기업은 최대한 인간화되어야 한다. 인간화 된 기업으로서 위기 주변에 관련되어 있는 많은 이해관계자들과 지속적으로 공감해야 위기관리에 성공할 수 있다. 위기관리 성공을 위해서는 CEO 주변에 ‘숫자’나 ‘확률’이나 ‘과학’을 주로 이야기하는 공학도들보다, ‘사람’과 ‘감정’과 ‘공감’을 이야기하는 임원들이 좀 더 많아야 한다.

실제 위기 시 부정적 상황을 잘 관리해 놓고도 사람들이 공감할 수 없는 이유와 해명을 남발 해 위기를 재앙으로 만들어 버리는 기업들을 본다. 그런 기업 대부분에서는 내부 의사결정 그룹에게 ‘사람’을 보는 인문학적 소양이 부족한 것이 제일 큰 원인이다. 위기는 여러 사람에 관한 것이다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-⑪

위기 시 모든 정보는 항상 세 번 확인하라

위기가 발생하면 최고경영자(CEO)는 한 정보에 대해 최소한 3개의 소스를 통해 반복 확인해 봐야 한다. 평소 보고되는 내부 정보는 대부분 디자인된 것들이다. 위기 시 이런 정보를 단순히 신뢰하면 항상 제2, 제3의 문제를 초래한다. 직원들을 신뢰하지 말라는 이야기가 아니다. 보고되는 정보를 단순히 신뢰하지 말라는 것이다.

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위기 시 모든 정보는 항상 세 번 확인하라

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기가 발생하면 CEO는 한 정보에 대해 최소한 세 개 소스를 통해 반복 확인해 보아야 한다. 평소 보고되는 내부 정보는 대부분 디자인 된 것들이다. 위기 시 이런 정보를 단순 신뢰하면 항상 제2, 제3의 문제를 초래한다. 직원들을 신뢰하지 말라는 이야기가 아니다. 보고되는 정보를 단순 신뢰하지 말라는 것이다.

기업이나 조직에 위기가 발생하면 언론 보도나 기사에 거의 빠지지 않고 실리는 표현이 있다. ‘오락가락’ ‘말 바꾸기’ ‘거짓 해명’ ‘부실 해명’과 같은 표현들로 부정확한 해명을 지적한다. 해당 기업내부에서는 이렇게 이야기한다. “당시에는 정확한 사실로 확인했던 것이었습니다. 우리가 그 당시 거짓말을 한 것은 아닙니다” 스스로는 정확히 해명 한다고 했는데 나중에 알고 보니 사실과 다른 면들이 있었다며 속앓이를 하는 것이다.

CEO와 최고의사결정 임원들이 위기 발생시 위기관리 의사결정을 할 때 가장 중요하게 생각해야 하는 것은 ‘정보의 정확성’이다. 최대한 정확한 정보를 신속히 입수하고 분석하고 공유해야 전략적 의사결정이 가능하다. 누구보다 경험 많고 감이 좋은 위기관리 매니저들이라고 해도 부정확하거나 왜곡되어 있는 정보들을 놓고 이상적인 의사결정을 하는 것은 불가능하다.

위와 같이 여러 위기관리 케이스들에서 공통적으로 보이는 이상현상은 최고의사결정자들이 내부 공유 정보를 ‘단순 신뢰’한다는 데에서 출발한다. 일상 공유되는 내부 정보는 대부분이 디자인되어 있는 정보로 간주된다. 보고하는 부서장의 의지와 방향에 따라 보고 정보들은 전략적으로 디자인되어 최고의사결정자들에게 공유된다. 따라서 그 정확성에 있어서는 제3자의 입장에서 객관적으로 분석하게 되면 실제 사실과 다름이 일부 존재할 수 밖에 없다. 문제는 위기 시 이 일부 다름이 ‘전혀 다름’으로 또는 해당 기업의 ‘거짓말’로 해석된다는 것이다.

따라서 위기관리 시에는 이 같은 평소의 습관을 잠시 미뤄놓고, 보고되는 정보를 지속적으로 크로스 체킹(cross checking)해야 한다. 최근 연이어 발생하는 생산시설 안전 위기에 있어서도 CEO와 최고의사결정그룹은 일선의 여러 책임자들에게 반복적으로 교차 질문해야 한다. 사고 발생 시간과 초기 대응 활동들에 대해 보고 받은 그대로를 단순 신뢰하면 안 된다. 어떤 방식으로라도 현장에서 여러 책임을 지는 직원들에게 입체적 확인을 해야 한다. 사고 전 안전규정 준수 여부에 있어서도 특정 책임자에게만 보고 들어서는 곤란해 질 수 있다. 관계기관 보고 체계에 있어서도 현장에서 올라오는 정보들을 무조건 신뢰해서는 안 된다.

여기에서 일부 CEO들은 이렇게 생각할 것이다. “나와 함께 일하는 나의 직원들을 먼저 신뢰하지 못하면 누구를 신뢰할 수 있겠나?” 맞다. CEO는 직원들을 신뢰함으로서 더욱 더 큰 리더십을 발휘할 수 있다. 하지만, 필자가 조언하는 것은 위기 시 ‘직원’을 신뢰하지 말라는 이야기가 아니라 ‘보고 정보’를 단순 신뢰하지 말라는 이야기다. 위기 시 직원들은 거짓말하지 않아도 보고된 정보는 스스로 거짓말을 한다.

내부에서 공유된 정보를 단순 신뢰하여 이를 기반으로 자사의 공식입장을 정리하는 기업들이 있다. 시간이 없다는 이유로 일선 업무 라인에서 단편적으로 보고된 내용들을 퍼즐링 해서 의사결정 하는 기업들도 있다. 심지어 본사에 있는 최고의사결정그룹이 일선의 부분 정보 보고를 듣고 경험에 의해 해석하고 입장을 정리하기도 한다. 위기는 이 시점부터 재앙이 돼 버린다.

정확한 시실 정보를 기업의 최고의사결정그룹이 충실하게 인지하고 있으면, 그 다음부터는 해당 정보를 가지고 좀더 나은 전략적 입장을 정리할 수 있게 된다. 보유 정보들을 가지고 순차적이고 단계적인 위기관리 커뮤니케이션도 가능하게 된다. 흔히들 정보가 곧 힘이라고 한다. 그러나 모든 정보가 힘이 되는 것은 아니다.

위기관리 성공을 바라는 CEO라면 위기 시 보고되는 모든 정보에 대해 각기 다른 세 개의 소스에게 동일하게 각각 확인 해 보자. 각 소스에서 모두 같은 정보를 정확하게 반복하면 일단 신뢰 가능하다. 하지만 이 또한 철석같이 믿어서는 안 된다. 얼마 전 발생한 북한군 전방 귀순 사건 케이스를 보면 합참의장은 아래 참모에게 6번 반복해 확인했었고 참모는 6번 틀린 정보를 반복 보고 했었다. 이 또한 언론으로부터 ‘오락가락’ 판정을 받았다. 위기관리란 이래서 참 어려운 일이다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-

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좀 더 두고 보자는 임원이 더 위험하다

위기 발생 시 누구는 좀 더 상황을 지켜보자고 한다. 두고 보자는 제안 자체는 아무 문제가 없다. 단, 언제까지 지켜볼 것인가에 대한 답을 가지고 있어야 한다. 더 나아가 최악의 상황을 대비한 대응 준비를 완료하고 대응 시점을 기다리는 것이 맞다. 계속 지켜보자고만 하는 임원들은 다른 이유가 있어 위험할 수 있다.

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좀 더 두고 보자는 임원이 더 위험하다

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기 발생 시 누구는 좀더 상황을 지켜 보자 한다. 두고 보자는 제안 자체는 아무 문제가 없다. 단, 언제까지 지켜볼 것인가에 대한 답을 가지고 있어야 한다. 더 나아가 최악의 상황을 대비한 대응 준비를 완료하고 대응 시점을 기다리는 것이 맞다. 계속 지켜보자고 만 하는 임원들은 다른 이유가 있어 위험할 수 있다.

회사에 ‘큰 위기’가 발생하면 다르다. 누구나 이건 어마 어마한 위기라 정의(定義)내리는 것이라면 더욱 그렇다. 모두가 해당 사건을 완전한 위기로 정의해 버리면 해당 회사는 빠져 나갈 구멍이 없는 셈이다. 당연 위기를 관리하기 위해 전사적으로 빨리 움직이게 된다. 예를 들어 생산시설이 대형 폭발을 일으켜 자사 및 협력업체 직원 여럿이 사망한 사건이 발생했다 치자. 이는 해석이나 정의가 필요한 문제가 아니다. 신속히 상황을 관리하고 커뮤니케이션 관리에 나설 수 밖에 없다. 여기에 지체란 있을 수 없다.

문제는 유해물질 유출 같은 점진적이고 일상에서 벗어난 일탈적 사건이 발생하면 나타난다. 이 상황이 회사에 큰 위기인가 아닌가에 대해 내부에서 해석과 정의 내리기 논란이 벌어지기 때문이다. 어쩔 수 없이 물리적 시간이 소요된다. 물론 상황관리는 서둘러 진행 하지만 그 외 필요한 여러 대응들은 느려진다. 커뮤니케이션 관리는 때를 놓치고 생략된다. 이후 운이 나빠 해당 상황이 여론의 주목을 받게 되면 그 때부터 해당
회사는 이를 위기라 정의 내리고 때 놓친 대응을 성급히 시도한다.

위기관리 시스템 관점에서 보아도 위기 발생 시 기업 자체가 느린 것이 아니라, 기업 내부에서 해당 위기에 대한 해석과 정의 내리는 과정이 지체돼 느려 보이는 것이다. 위기라는 것이 정형화되어 있는 것이 아니어서다. 위기라는 것이 발생 직후부터 분초를 다투면서 계속 진화(進化)하기에 더 골치 아프다. 파악할 수도 없고 걷잡을 수도 없는 위기에 많은 기업들이 당하는 셈이다.

위기 발생 직후 기업들 내부에는 두 가지 그룹들이 떠 오른다. 패닉에 빠져 있는 임원들이 한 그룹이고 ‘일단 조금 두고 봅시다’ 이야기하는 그룹이 다른 하나다. 초기에는 그럴 수 밖에 없다. 충분한 상황 파악과 사실관계 확인이 되지 않기 때문이다. 일반적으로 패닉에 빠져있는 그룹은 해당 위기와 직접 관련이 적은 부서들인 경우들이 많다. 해당 위기에 대해 자세한 정보나 경험이 없어 허둥대는 셈이다. 그래도 이들은 시간이 흐르면 자연히 관리된다.

반면 ‘일단 조금 두고 봅시다’ 이야기하는 부서들은 해당 위기에 직접 관련이 있는 대응 부서들인 경우들이 대부분이다. 대응을 위한 정확한 확인의 시간을 벌기 위해 실무그룹으로서 ‘조금 더 두고 보자’는 입장을 견지하는 것이다. 이는 위기 발생 초기에 당연하게 필요한 신중한 접근이자 입장이다.

적정 시간이 흘러 상황 파악이 일정 수준 이상 완결되고, 내부적으로 대응 논의가 나오게 되면 그 후 ‘좀 더 두고 보자’는 입장들은 다른 의미를 가지게 된다. 성공적 위기관리를 지향하는 CEO라면 이 시점에서 ‘좀 더 두고 보자’는 임원들의 주장이 실제 어떤 의미인지를 ‘빨리’ 해석해 내야 한다. 대부분 기업들이 이 해석 과정에서 또 실기(失期)를 하기 때문이다.

이 때 CEO는 ‘언제까지 두고 보아야 하는가?’를 위기관리 주관과 유관 임원들에게 질문해야 한다. 정확한 시점에 대한 정의와 그 시점을 판단하기 위해 그들이 세운 기준을 요청해야 한다. 어떤 형식으로라도 정확한 시점에 대한 판단기준이 존재하지 않는다면 ‘좀더 두고 보자’라는 주장은 상당부분이 무력감과 혼돈에 뿌리잡고 있다 해석할 수 있다. 이는 매우 위험한 징조다. 이때는 CEO의 경험적 감(感)과 회사의 철학에
기반한 원칙 중심의 위기관리 대응에 빨리 나서야 한다.

그들이 정확한 시점과 시점 판단 기준을 제시하더라도 CEO는 “최악의 상황을 대비한 대응 준비를 완료하고 그 시점을 기다리라”는 가이드를 주어야 한다. 상당히 많은 기업들이 위기 시 지켜보기만 할 뿐 대응을 준비하지 않아 문제를 키운다. 모든 대응 준비를 완료하고 시점을 판단하는 것이 더 나은 위기관리 체계다.

계속 ‘조금만 더 지켜 보자’고만 하는 임원은 문제다. 지켜보다 상황이 최악이 되면 그 때부터 대응을 준비하는 기업은 더 큰 문제다. CEO의 위기관리 리더십은 이런 판단과 순서 정렬과 이에 소요되는 몇 시간 속에서 빛난다.