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[이코노믹리뷰 기고문 43]

훈련된 대변인은 위기 시 천군만마와 같다

정용민 스트래티지샐러드 대표

기업 위기 이후 이해관계자 대부분은 그 위기가 구체적으로 어떤 위기였는지 보다 해당 기업이 그 위기를 어떻게 관리했는지를 더 기억한다. 모든 상황관리가 이상적으로 되어 위기가 소멸되었어도 적절한 위기 커뮤니케이션이 없었다면 전혀 실패한 위기관리가 된다. 이를 위해 훈련된 대변인은 위기 시 엄청난 힘이 된다.

위기관리는 세부적으로 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉜다. 많은 사례에서 보면 위기 시 기업이 상황관리만 잘해 성공한 위기관리가 없고, 반대로 커뮤니케이션 관리만 잘해 성공한 위기관리가 드물다. 두 관리 부분이 서로 협업해 완전함을 이루어야 제대로 성공한 위기관리로 기억되는 것이다.

위기관리 커뮤니케이션 또는 위기 커뮤니케이션을 이야기할 때 그 중 가장 핵심인 역할과 포지션이 있는데 그것이 바로 ‘대변인(spokesperson)’이다. 간단히 그 역할을 정의하자면 ‘기업을 대표 해 위기에 대해 이해관계자들과 전략적으로 커뮤니케이션 하는 사람’이다. 대형 위기 시에는 대변인이 기업의 최고의사결정자인 오너나 CEO가 될 수도 있다. 대부분의 위기를 위해 위기관리 매뉴얼에는 ‘대변인’을 구체적으로 지정해 놓는다. 꼭 한 명이 아닐 수도 있고, 위기 유형에 따라 각기 서로 다른 부문의 대변인들이 그룹을 이룰 수도 있다. 평시 회사의 커뮤니케이터 역할을 담당하던 대변인이 위기 시에도 일관되게 그 역할을 연장할 수도 있다.

대변인은 기업을 대표하는 커뮤니케이터다. 이 표현에 기반해 보면 해당 대변인은 기업 자체에 대해서 정확한 정보와 지식이 있는 사람이어야하는 동시에, 전문적 커뮤니케이션 경험이 있는 사람이어야 한다. 내부 위치로는 최고의사결정그룹의 의중과 방향성을 완전히 이해하는 위치의 사람이어야 한다. 위기 시 발생하는 모든 상황과 이해관계자 반응들을 통합적으로 들여다 보며 이해하는 사람이어야 한다. 이에 더해 해당 위기의 특수성을 완전히 파악 할 수 있는 실무 전문성까지 보유한 사람이면 더욱 더 이상적이다.

물론 이렇게 완벽한 자질과 경험과 정치력을 가진 사람을 지명하기는 힘들다. 어쩌면 사내에 아예 존재하지 않는 스펙일수도 있다. 따라서 기업들은 각각의 자질에 맞게 대변인 그룹을 운용한다. 홍보실이 대외 커뮤니케이션을 전담하기 때문에 위기 시에도 일종의 대변인 그룹 역할을 하곤 한다. 하지만, 위기의 중대성, 위기의 특수성과 전문성 등으로 인해 대변인 그룹은 여러 부문 책임자들의 그룹으로도 업그레이드 되기도 한다.

문제는 홍보실 외 여러 부문 책임자들이 평소 전략적이고 전문적인 커뮤니케이션 경험에 익숙하지 않다는 사실이다. 전문 이해관계자들 즉, 정부, 규제기관, 조사기관, 시민단체, 소비자단체, 연구 단체, 언론, 국회, 투자자, 고객, 거래처, 직원등과 직접적으로 커뮤니케이션을 진행 해 본 경험이 그리 많지 않은 부문 책임자들이 대부분이다. 그것도 위기 상황에 처해 급박하게 전략성을 발휘하는 압력을 경험 해 본 책임자들은 더더욱 희귀하다.

해외 선진 기업들은 이미 여러 위기를 경험하면서 사내에서 주요한 직책 이상 임직원들을 대상으로 전문적 대변인 훈련을 제공 해 오고 있다. 임원에 오르려면 최소한 언론과 대화하는 전략을 훈련 받는다는 규정을 가지고 있다. ‘미디어 트레이닝’이라고 불리는 대언론 대변인훈련이 그것이다. 국내에서도 일부 그룹사와 기업들은 핵심 부문 임원들을 대상으로 다양한 이해관계자 대변인 훈련을 실시한다. 이는 사내 위기관리 매뉴얼 상 역할과 책임에 기반한 전문적 대변인 훈련이다.

위기매뉴얼 상 상무급 공장장에게는 위기 시 지역 정부, 시민단체, 언론, 공장주변의 주민 그리고 공장직원들과 커뮤니케이션 하는 대변인 역할이 맡겨지고 이에 기반한 전문 훈련이 제공되는 식이다. 정부규제기관과 국회를 담당하는 대관 부문 임원에게는 그들과 커뮤니케이션 하는 훈련이 제공된다. 고객과 거래처들을 담당하는 부문 임원에게도 그에 맞춘 대변인 훈련이 제공된다.

이런 시스템에 있어 핵심은 해당 기업이 전문적으로 훈련 받은 대변인들을 얼마나 보유하는가 하는 것이다. 훈련 받은 대변인 한 명은 위기 시 엄청난 힘을 발휘한다. 훈련 받은 대변인 하나 하나가 통합되어 성공적 위기관리 커뮤니케이션을 진행하게 되는 것이다. 이를 통해 해당 위기를 잘 관리한 기업으로 영원히 이해관계자들의 기억 속에 남게 된다. 천군만마는 하루 아침에 마련되지 않는다. 이를 기억하는 CEO들이 많이 지기를바란다.

[이코노믹리뷰 기고문 40]

준비하지 않으니 빠를 턱이 없다

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기 대응의 핵심은 신속성이다. 모든 위기는 시간이 해결 해 준다. 죽이 되던 밥이 되던 더 나중엔 재가 되더라도 무언가 되긴 된다. 그러나 기업이 원하는 결과는 이런 참담함이 아니다. 적시에 위기 대응에 나서기 위해서는 각각의 대응 기능 스스로 준비들이 전제되어야 한다. 준비가 없으면 항상 느리다. 예외는 없다.

우리 기업들의 위기관리 케이스들을 분석 해 보면 기업 대부분이 위기 상황 보다 느리게 움직이는 공통적인 현상을 보인다. 물론 기업은 개인보다 느리다. 기업은 환경보다 느릴 수 밖에 없다. 상황 감지에 여럿이 관여 하다 보니 상황 파악도 느릴 수 밖에 없다. 의사결정그룹도 한 개인이 아니라면 의사결정이 빠를 수가 없다. 위기 대응에 나서는 사람들이 여러 준비에 시간을 소비하다 보면 이미 버스는 지나가버린 뒤일지도 모른다.

북한과 대치하고 있는 전방 군인들을 생각 해보자. 북한의 도발 징후를 감지하면 이에 대응하는 시간을 최소화 하기 위해 그들은 항상 노력한다. 심지어 일선에게 ‘상부에 보고하지 말고 적이 도발하면 반사적으로 먼저 응징하라’는 지시를 할 정도로 신속한 초기 대응을 주문한다. 우리 군이 즉각 반격에 나설 수 있으려면 무엇이 필요할까? 바로 대비 또는 준비라고 불리는 체계가 필요하다.

준비(準備)라는 단어는 사전에 의하면 ‘미리 마련하여 갖추다’라는 의미를 가진다. 다가오는 위기에 대한 신속한 대응을 위해 필요한 것들을 고민하고 마련해 하나 하나 미리 갖추어 나가는 것이 위기관리에서 ‘준비’의 의미가 되겠다. 개념적으로는 당연하고 간단한 주문 같아 보인다. 하면 되지 무엇이 문제인가 하는 생각도 들 수 있다.

문제는 대부분의 기업들이 예측되는 위기에 있어서도 별반 세부적인 준비를 하지 못하고 있다는 데 있다. 거의 매번 별반 실제적 준비 없이 위기를 맞으니 그에 대한 대응은 반복적으로 늦고 어려울 수 밖에 없다. 왜 그럴까?

서로 만나 마주 앉지 않기 때문이다. 웬만해서는 같이 일하지 않는다. 소위 말하는 부서간 사일로(silo)가 위기 때는 더욱 강해진다. 흡연실에 옹기종기 모여 대응을 논하는 일부 팀장들이 위기관리를 하는 수준에 머무른다. 체계적으로 모두 함께 이음새 없는 대응 계획을 세우기 힘든 이유가 이 때문이다. 법무, 기획, 대관, 홍보, 영업, 마케팅 각각이 예측되는 동일한 위기에 대해 각기 자기들만의 대응 계획을 세운다. 실제적으로 협업이 이루어지는 준비체계는 이런 모습이 아니다.

개념적으로만 준비를 하기 때문이다. 위기대응을 위한 준비 중 가장 많이 소비되는 시간은 문서작업을 위한 업무라고 실무자들은 토로한다. 문서로 위기를 관리할 수 있는 회사는 없다. 문제는 보고를 위한 문서에 시간을 과도하게 쏟아 부어 실제로 인적, 물적, 경험적, 네트워크적인 준비를 할 여유가 부족하게 된다.

일부는 준비를 어떻게 해야 하는지 모르기 때문이다. 최근 기업들의 위기는 예전보다 훨씬 더 넓고 깊은 전문성을 요한다. 평소 담당실무에만 집중하던 부서들이 생소하고 특수한 유형의 위기에 당면했을 때 정확하게 어떤 준비가 필요한지 사내에서는 아무도 가르쳐주지 못한다. 여기저기 알아보고 조언을 요청하는 전화를 극비리에 돌리다가 때를 놓치고 위기를 맞는다.

위기관리 성공을 원하는 CEO는 하루 빨리 ‘정리된 준비체계’를 구축해야 한다. 위기관리 프로세스를 구축하는 고민 이전에 위기 대응을 위한 ‘준비 프로세스 구축’을 먼저 할 필요가 있다. 평시 가능한 여러 위기 유형에 대한 대비 체계를 점검하고, 부족한 면이 있으면 전문가들의 도움을 받아 체계 보수를 진행해 보자. 세부 시뮬레이션을 통해 아주 사소한 준비들에 대한 니즈를 발견하고 이에 부서들의 실제적 고민을 요청해 보자. 이를 위해 CEO는 시나리오를 넘어 각본까지를 상상하면서 하나 하나 질문해 보는 습관을 들여야 한다.

더욱 이상적인 것은 회사 내부에 이런 시나리오와 각본을 미리 고민하고 계속 질문하는 관제탑 기능을 설치 운용하는 체계가 되겠다. CEO는 이 관제탑 기능을 하는 임원이나 부서장과 함께 지속적인 대화를 통해 준비 체계를 이해하면 된다. 위기관리란 ‘위기에 처한 기업이 꼭 해야 할 일을 제 때에 하는 것’이라 이야기한다. 여기서 기업이 ‘제 때에’ 필요한 일을 할 수 있기 위해서 필수적인 것이 곧 준비다. 준비 없이는 뭐든 제 때 하기가 힘들다. 위기관리는 더더욱 힘들어진다. 평소 미리 고민하던 CEO가 위기관리에 곧 잘 성공하는 이유가 바로 ‘준비’다.

[이코노믹리뷰 기고문 38]

제대로 된 관제탑에 투자하라

정용민 스트래티지샐러드 대표

한국 기업들이 위기관리에 어려움을 겪는 이유들 중 가장 중요한 이유를 딱 하나만 꼽으라 하면 필자는 관제탑의 부재를 꼽을 것이다. 사내에 위기관리를 리드, 관제, 통제하는 부서가 평소 존재하지 않기 때문이다. 일부는 최고의사결정그룹과
관제탑을 혼동하기도 한다. 하지만, 의사결정과 관제는 전혀 다른 의미다.

인천국제공항에 한 해 내리고 뜨는 비행기들은 2010년 기준 약 20여만대에 이른다고 한다. 하루 평균 500~600대의 비행기들이 드나드는 셈이다. 이곳에는 어떤 비행기가 언제 어떤 활주로에 착륙 또는 이륙해야 하는지를 24시간 실시간으로 지켜보고 비행기 조종사들과 커뮤니케이션 하는 곳이 있다. 바로 관제탑이다.

관제탑은 컨트롤타워라고도 한다. 현장과 직접 연결이 되어 있어 실시간 커뮤니케이션이 가능하고, 그들의 움직임을 한눈에 모니터링 가능하다. 또한 비행기들은 관제탑의 지시와 지원 커뮤니케이션을 그대로 준수하도록 규정되어 있다.

즉, 비행기 조종사가 자신의 비행기를 아무 때 공항 아무 곳에나 착륙 시킬 수는 없다는 의미다. 자신의 사정에 따라 관제탑의 지시를 거부하고 독단적인 기동을 할 수도 없게 되어 있다. 모든 비행기들의 흐름은 관제탑에 의해 계획되고, 결정되고, 지시된다. 문제가 있으면 그 문제를 일선에서 대처하여 비행기 조종사들과 함께 대응하는 역량도 관제탑은 가지고 있다.

기업 내 위기관리 시스템을 들여다 보자. 우리 회사 내에 위기가 발생하면 이와 같은 관제탑의 역할을 하는 부서는 어디인가? 위기 발생 시 실제 현장에서 위기 대응 활동들을 하는 수많은 부서들과 더 많은 실무자그룹들을 한눈에 모니터링 하는 부서가 존재하는가? 셀 수 없이 많아 평소에도 그 활동 내역들을 잘 알기 힘든 수많은 이해관계자 접촉면들에 대해서는 관제나 통제가 가능한가?

예를 들어 대기업으로서 우리 회사가 현재 운용하고 있는 기업 공식 SNS채널들을 한번 세어 보자. 각 계열사별, 사업부별, 브랜드별, 캠페인별 등 생각보다 훨씬 많고 다양한 채널들을 보유하고 있을 것이다. 큰 위기 시 이들 모두가 하나의 입장과 하나의 목소리를 낼 수 있도록 하는 체계가 필요한데 이런 체계를 사내에서 어떤 부서가 책임지고 있는가?

많은 CEO들이 위기 시 ‘대응 명령과 함께 즉시 실행이 이루어 지리라’ 기대하곤 하는데 현장에서는 결코 그렇지 못한 것이 현실이다. 물론 의도적인 지체가 현장에서 일어나는 것은 아니지만, 각 대응 부서와 실무자들의 사정과 역량에 따라 지시된 대응 업무의 실행은 천차만별로 이루어 질 수 밖에 없다. 하지만, 이런 천차만별의 실행 조차 어느 부서도 지정되어 관제하거나 통제하지 않고 있을 것이다.

간단하게 표현하면 ‘위기 시 많은 외부 이해관계자들은 우리 회사가 무엇을 하는지 알고 있지만, 우리 회사는 스스로 우리가 무엇을 하고 있는지 제대로 모르는 상황’이라 볼 수 있다. 마케팅이 홍보부서에서 대응하는 위기관리 활동들을 잘 모르고, 생산과 기술 부서는 서울에서 영업부서들이 위기관리 하고 있는 내용들을 알지 못하는 꼴이다. 회사에서는 어느 누구에게도 이에 대한 관제탑 역할을 부여하지 않았기 때문에 어찌 보면 당연한 혼돈이다.

위기관리 성공을 바라는 CEO라면 하루빨리 위기 발생 이전과 이후를 아우르는 사내 관제탑 기능을 정의하고, 가장 최선의 부서를 지정 해 이 역할과 책임을 부여 하는 것이 필요하다. 또한 위기관리를 위한 관제 부서의 사내 통제력을 지원하기 위해 관제탑 협업에 대한 관련 규정을 위기관리 매뉴얼에 명시 하는 것이 필요하다.

위기관리 시뮬레이션 등을 통해 실제 지정한 관제탑 기능의 부서가 정확한 역할을 실행하고 있는지 점검하는 것도 좋다. 많은 위기 대응 협력 부서들이 관제탑과 효율적으로 커뮤니케이션 하고 있는지 점검도 필요하다. 규정에 따라 상호 존중을 기반으로 관제탑의 리드를 잘 따라주고 있는지도 CEO는 꼼꼼히 살펴야 한다.

흡사 지금까지 많은 기업들은 관제탑 없이 운영되는 시골 공항들과 같았다. 활주로에는 온갖 종류의 비행기들이 서로 머리를 맞대고 엉켜 있거나 접촉 사고를 내고 있었다. 비행기 조종사들간에 오가는 고성들이 관제기능을 대신했던 것이다. 우리 비행기들이 지금 무엇을 하고 있는지 그들이 각각 정확한 이착륙들을 하고 있는지 관제탑을 만들어 관리하자. 이 또한 성공적 위기관리를 위해 CEO가 리드해야 하는 가장 중요한 관리(management) 체계가 되겠다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

생존본능. 자신의 생명을 방어하고 싶어하는 것은 가장 기본적인 인간의 본능이다. 기업이 위기에 처했을 때 모든 직원들은 각자 생존본능을 자극 받는다. 문제는 이 생존본능이 조직 차원의 집단본능으로 승화되지 않을 때다. 구성원 모두가 각자 다른 개인적 생존본능을 발휘하게 되면 위기관리는 산으로 간다. 힘들어 진다.

기업은 많은 개인들의 집합체다. 평소 경영에 있어서도 이 많은 구성원들이 하나의 생각과 목표를 위해 움직이는 것이 무척 어렵다는 것을 경영자들은 이해한다. 위기 시에는 어떨까? 위기 시에는 항상 생존본능이라는 이슈가 떠 오른다. 생존본능이란 기본적으로 긍정적인 것이다. 자신의 생명을 보전하려는 노력이기 때문이다. 위기 시 모든 구성원들이 조직적 생존본능과 함께 하게 되면 기업의 위기관리 체계는 더욱 단단해 지게 마련이다. 살아남아야 한다는 하나의 생각과 목표에 모두 집중할 수 있게 되기 때문이다.

그러나 현실은 이런 기대와는 많이 다르다. 기업에게 위기가 다가오면 구성원들은 각자 두 개의 생존본능을 가지게 된다. 이 어려운 상황에서 우리 회사가 살아야 한다는 조직에 대한 생존본능이 하나이고, 이 혼돈 속에서 내가(또는 우리 부서가) 살아 남아야 한다는 개인적인 생존본능이 또 다른 하나다. 아주 우연히 조직 생존 본능과 개인적 생존본능이 일치하게 되면 상당한 시너지를 일으킬 수 있지만, 기업 구성원들 중 그런 두 본능이 일치하는 개인들은 최고경영진들 극소수뿐인 경우들이 많다.

기업 내에서 위기관리란 근본적으로 정치적인 행위들이 될 수 밖에 없다. 위기의 원인에 대한 책임의 문제가 대두되기 때문이다. 위기관리 과정과 결과 그리고 조직이 경험한 부정적인 임팩트들의 수준과 범위에 따라 사후 많은 책임들이 거론 되기 마련이다. 이런 위협적인 상황에 처해 개인적인 본능을 내려 놓고 조직의 생존본능에만 자신의 노력을 집중할 수 있는 개인은 그리 많지 않다는 사실을 이해해야 한다.

그렇기 때문에 직원들은 위기 시 매뉴얼에 정해진 대로 즉각적인 보고를 꺼린다. 정확하게 빠짐없이 보고하고 공유하는 것에 주저한다. 때로는 개인을 위해 전술적으로 거짓말을 한다. 해당 상황을 가능한 긍정적으로 해석하려고 노력한다. 의사결정을 해야 하는 최고 경영진의 눈과 귀에 주로 신경 쓴다. 다른 부서들의 책임을 자기 부서의 것보다 크게 만들기 위해 고민한다. 사후에 좋은 평가를 받기 위해 전략적인 부분보다 가시적인 부분을 위해 더 활발히 움직인다. 최선을 다했다는 결과보다 모습을 보이고 싶어 하는 것이다.

위기관리에 성공하고자 하는 CEO는 이런 갈등적인 상황을 충분히 이해할 수 있어야 한다. 정확한 이해 속에서 이 두 가지 갈등을 가능한 제한하고 조직적인 생존본능으로 규합할 수 있는 위기관리 시스템에 관심을 두어야 한다. 감지에서 보고에 이르는 프로세스를 구축할 때에도 일선 직원들의 생존본능을 감안하여 최대한 신속하고 정확한 커뮤니케이션 할 수 있게 하는 원칙과 환경을 제시해야 한다. 의사결정에 참여하거나 그에 기반해 실행을 하는 데 있어서도 구성원들의 개인적인 생존본능을 극도로 제한하는 시스템을 디자인할 필요가 있다.

혼동시기에 막연한 개인적인 생존본능은 구체적이고 단계적인 규정과 책임에 의해 대부분 직접적인 영향을 받게 된다. (그럼에도 불구하고 무조건 개인적 생존본능에만 매달리고 있는 임원을 구제할 수 있는 방법은 사실 없다!) 최소한 이렇게 하지 않으면 직접적인 책임을 지게 될 것이라는 세부 원칙에 대해 훈육된 (disciplined) 구성원들을 만드는 것이다. 결국 구성원 개인들은 막연한 생존본능에 의지하기 보다는 구체적인 프로세스에 집중하게 되고, 그에 따라 규정된 책임을 나누게 될 것이라는 믿음에 의지하게 된다. 규정된 대로 이렇게만 하면 아무 문제가 없을 것이라는 시스템적인 신뢰를 공유하는 것이다.

이런 신뢰는 일관되고 예외 없는 사후 논공행상에 기반한다. 위기를 두려워하고 창피해 하는 것이 아니라, 전사적으로 위기를 관리하지 못한 결과를 두려워하고 창피 해 하도록 조직을 만들어야 한다. CEO가 위기 시 구성원 개개인들 마음속에 있는 생존본능과 두려움을 정확하게 읽지 못하면 항상 실제 위기 시 큰 충격에 빠진다. 자신과 다른 생각들을 하는 직원들을 마주하게 된다. 머리와 가슴 그리고 손발이 따로 노는 극도로 불편한 상황을 경험하게 된다. 정확하게 이해하고, 이를 뛰어 넘어 관리(management)하자.

정용민 스트래티지샐러드 대표

위기관리에 성공하기 바라는 CEO라면 ‘일사불란’ 한 대응을 미리 상상 또는 기대하지 말자. 아무리 준비하고 연습해도 일사불란함이란 요원하다. 개인 스스로도 갈팡질팡하는데 어떻게 큰 조직이 하나로 움직일 수 있을까? 이런 막연한 기대 대신 위기대응에 문제를 일으킬 구멍을 찾는데 먼저 힘쓰자. 그게 더 현실적이다.

일사불란(一絲不亂)이라는 말이 있다. 한자 뜻 그대로 한 오라기의 실도 흐트러지지 않았다는 뜻으로, 질서나 체계가 잘 잡혀 있어 조금도 흐트러짐이 없다는 의미다. 기업 CEO들은 위기 시 누구나 일사불란한 대응을 조직원들에게 기대한다. 하지만, 이 일사불란이라는 표현은 상상이나 기대 속에서만 존재한다는 사실을 정확하게 이해할 필요가 있다.

위기 대응에 있어 기업들이 일사불란하게 움직이지 못하는 이유들은 무얼까? 왜 모두가 일사불란 함이 큰 가치라는 것을 알면서도 그렇게 실행하지 못할까? 문제는 커뮤니케이션의 오류 때문이다. 평소에도 서로 대화 하고 협의 하고 미팅 내용을 공유하는데 있어 많은 누락과 오해들이 존재한다. 시각을 다투고 조직원들의 개인적 관여가 높은 위기 상황에서는 이런 평소 커뮤니케이션 오류들이 수십에서 수 백배 더 증가한다. 정확하게 하나의 생각을 공유하지 못하니 하나의 위기대응은 불가능해지게 마련이다.

둘째 문제는 일사불란하게 대응 하려 해도 기존 대응 체계가 그와는 거리가 멀기 때문이다. 일반적으로 위기관리 매뉴얼에는 “A와 같은 위기 발생 시에는 기획부서가 대응 주체가 되어 대응 지원그룹인 홍보, 법무, IR, 총무등과 협업하여 초기 대응을 실시한다’고 되어 있다. 하지만, 위기관리 매뉴얼상에는 ‘협업하여’라 되어 있을 뿐 누가 누구를 리드하라는 지시는 생략되어 있다. 기획부서장이라고 매뉴얼상에서 명기한 지원 그룹 부서장들을 통솔하기에는 무리가 있다. 그렇다고 지원부서장들을 빼고, 또는 그들의 승인을 득해 하위 팀장그룹들과 협업하게 되도 문제는 생긴다. 협력 수위와 협력 승인 기간들이 서로 달라지기 때문이다. 각 지원 부서 팀장들이 각자 부서장에게 기획부서장으로부터의 협조요청사항들을
전달 브리핑 하다 보면 시기적으로 일사불란 한 의사결정이나 대응 퍼포먼스는 이내 사라지게 된다.

셋째 문제는 일사불란함이 조직 내 개인들에게는 극도로 부자연스러움이며 제한의 의미를 가지기 때문이다. 일사불란함이란 지시사항에 대한 규격화된 실행을 의미한다. 물리적 대응 방식과 대응주체 그리고 대응 시간대에 정확한 제한을 두고 지정된 결과를 예상 그대로 도출해 내야 하는 부담을 내포한다. 당연히 일사불란함에 대한 강조가 실무자 개인들로서는 거부감이 들게 마련이다. “왜 IR팀에서는 오전 12시 이전에 문제를 해결했는데, 홍보팀에서는 지시 사항을 오후 3시가 되도록 실행하지 못하고 있나? 이렇게 해서 일사불란 함이라고 할 수 있겠나?”하는 핀잔을 듣게 되는 걸 실무자들은 내내 두려워하는 것이다.

이렇듯 CEO에게는 일사불란함에 대한 막연한 추구보다 차라리 평소 위기대응에 있어 어떤 빈 구멍이 있을까를 발견해 하나 하나 그 구멍을 메워 나가는 체계적인 노력이 더 필요하다고 하겠다. 매뉴얼상에 있는 문제를 발견해 그 문제를 해결하는 개선 활동들에 시간을 투자해도 좋다. 실행 부서 별로 실제 대응 역량들을 세부 점검해 부족한 부분들을 강화 지원해주는 프로젝트도 좋다. 여러 전문가들의 의견을 받아 위기 시 외부에서 우리 회사를 지원해 줄 이해관계자 그룹들을 고민하고 그들을 위해 투자해 보는 활동도 좋겠다. 평소 내부 커뮤니케이션의 효율성과 정확성을 강화하는 노력도 좋다. 아무도 관심을 가지지 않는 것이 기업 위기관리 체계의 가장 공통적 문제점이다. 이에 대한 오너십 부여와 강조도 좋다.

물론 기업 CEO로서 일사불란함에 대한 미련을 떨칠 수는 없겠지만, 위와 같은 소소한 준비와 체계 개선 및 투자들이 궁극적으로는 하나의 큰 흐름으로 조직을 움직이는 기초 체력이 된다는 점에 주목할 필요가 있다. 앞뒤를 바꾸어 생각해 일사불란함을 해치는 체계적인 부분들을 먼저 개선해 장애물들과 험로들을 미리 개척해 놓는 것이 이롭다는 이야기다. ‘악마는 디테일 속에 숨어 있다 (The Devil is in the details)’는 이야기를 한다. 진정한 일사불란함을 위해서는 그 일사불란함을 훼손하는 디테일들을 찾아 하나 하나 개선 해 나가는 준비와 노력이 선행되어야 하겠다. 막연한 기대만큼 위기 시 큰 상처를 주는 것이 없다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-㉒

위기 시 100% 확실한 것은 없다

이 세상 어떤 것도 100% 확신할 수 없다. 특히 기업 위기 시 100% 확신해 커뮤니케이션할 수 있는 것은 ‘없다’고 생각하자. 100% 확신하다 실패한 사례들은 대부분 내부 정보나 인력들을 너무 믿었기 때문이었다. 스스로 확신하지 않으면서도, 상대에게 확신을 가지게 하는 방법. 이것이 성공적인 위기관리 기법이다.

“양파 껍질을 벗기듯 자꾸 자꾸 캐 물어야 진짜 중요한 팩트들이 나오더군요” 어느 기업 위기관리 부서장의 하소연이다. 기업에 위기가 발생하면 즉각 지정된 위기관리팀 구성원들이 소집되어 통합적으로 상황 파악을 하게 되는데 이 단계에서 이런 경험을 토로하는 것이다.

위기관리를 위해서는 이슈나 위기의 단초가 되는 여러 정보들이 내부적으로 완전하게 분석 되어야 하는데 사실 여기에 어려움이 많다. 예로 기술적 관리 책임을 지고 있는 부서들이 빠짐없이 모든 사항들을 위기관리팀에 털어 놓지 않아 초기 상황파악에 실패하는 경우들이 바로 그런 경우다.

많은 외부 전문가들이 해당 문제의 원인을 다각적으로 지적하고 있는 와중에도 내부적으로는 담당 부서가 일부 정보를 숨기거나 ‘위해 수준’을 자의적으로 평가 공유하곤 한다. 내외부간 인식의 격차가 클 수 밖에 없다. 위기관리에 취약해 지는 원인이 된다.

따라서 기업이 100% 확언이나 단언을 하며 커뮤니케이션 하는 것에는 극도로 신중해져야 한다. 이 세상 100% 확실한 것은 없다는 생각으로 아예 확언이나 단언을 피하는 것도 위기 시 취약성을 극복할 수 있는 방법이다. 정보를 쥐고 있는 해당 부서가 양파가 껍질을 벗듯 계속 추가 팩트들을 내부로 공유하면서 이전과 다른 이야기들을 할 때 이를 조정 관리할 수 있는 의사결정 체계를 만드는 것도 한 방법이다.

기업이 위기 발생시 100% 확신을 가지고 커뮤니케이션 할 수 있는 주제는 상당히 제한적이다. 해당 위기에 대응하는 자사의 원칙과 철학만이 확신의 대상이다. 사고 원인에 대해서도 100% 확신은 위기발생 초기 불가능 해 보인다. 누구의 책임인가에 대한 논의에 있어서도 100%란 없다. 앞으로 해당 위기가 언제까지 어떻게 번져 나갈 것인가에 대한 구체적 예측도 100% 확신해 커뮤니케이션 할 수 없다.

오직 확실하게 커뮤니케이션 할 수 있는 것은 “우리가 해당 위기를 원칙에 따라 조속히 관리할 것”이라는 사실과 “해당 건으로부터의 피해를 최소화 하기 위해 우리가 최선의 노력을 다하고 있다”는 사실이다. 이와 함께 “(이번 건에 대해) 우리가 어떤 생각을 가지고 현재 위기를 관리하고 있다”하는 회사의 생각 또는 철학 등이 확신을 가지고 커뮤니케이션 할 수 있는 주제들이다.

100% 확신을 가지고 커뮤니케이션 했다가 실패를 경험하는 기업들은 평소 내부 정보들이 외부에도 공유할 수 있을 만큼 객관적이라 생각하는 경향이 있다. 하지만, 사실은 절대 그렇지 않다. 내부에서 평소 공유되는 정보들은 보고를 위해 1차 또는
2차 이상 가공된 것일 가능성이 높다. 부서들의 이해관계와 입맛에 맞춰 다듬어진 것들이라는 의미다. 당연히 부정확 하다.

또한 인적으로도 위기 시 조직 내 ‘생존’을 위해 의도적으로 제한된 정보들과 자의적 해석 내용만을 공유하는 실무그룹들이 있을 수 밖에 없다. 운이 좋아 문제가 되지 않으면 다행이지만, 치명적인 위기 시 이러한 정치적 부정확성의 문제는 더 큰 위기를 불러오는 결과를 낳는다.

위기관리에 성공하고자 하는 CEO라면 상황파악에 있어 100% 확신을 가지기 전 자사의 위기관리 원칙과 철학을 다시 한번 되돌아 볼 필요가 있다. 내부적으로 평소 원칙과 철학을 100% 공유하게 되면 오히려 불확실성이 줄어들게 된다. 내부 인력들에게 스스로 판단 할 수 있는 기준이 주어지면 정치적 부정확성 발생 가능성이 대폭 줄게 되는 긍정적 영향도 기대할 수 있다.

물론 위기발생시 해당 위기를 자사가 통제가능 한 수준에서 관리하고 있다는 확신을 내 외부로 보여 줄 필요는 있다. 하지만, 위기 시 그들로부터의 ‘확신 수준’
또한 일종의 ‘신뢰 수준’에 머무르면 충분하다 할 수 있다. “알고 있어. 당신들이 조속히 이 건을 해결하려 노력하고 있다는 것을…” “이해 해. 이 건으로 벌어진 문제를
당신들이 최소화 하려 노력하고 있다는 것을…” 공중들과 이해관계자들로부터의 이러한 신뢰는 위기관리 성공에 있어 가장 중요한 힘이 된다. 스스로 확신하지 않고도, 상대에게 신뢰를 주는 방법을 강구해야 하는 이유다.