[태그] 임직원

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

커뮤니케이션에 대해 “You Can not NOT Communicate”라는 명언을 남긴 학자가 있다. 한국말로는 “누구도 커뮤니케이션 하지 않을 수 없다” 정도로 직해가 되겠다. 쉽게 이야기하면 “세상 모든 것들은 항상 커뮤니케이션 하고 있다”는 의미다. 기업이나 조직도 마찬가지다. 존재하고 있는 그 자체가 곧 커뮤니케이션 하고 있는 것이다.

위기나 이슈가 발생했을 때는 더더욱 그렇다. 논란 중심에 서 있는 기업이나 조직이 스스로 ‘침묵’을 선택한다고 해도 그 자체로 커뮤니케이션을 하고 있는 것이 된다. 그래서 사실 ‘침묵 할 것이냐? 커뮤니케이션 할 것이냐?’를 두고 고민하는 것이 어찌 보면 별 효과 없는 고민이라는 생각도 하게 된다.

대신 위기나 이슈가 발생했을 때 가장 중요한 것은 ‘통제(control)’라고 할 수 있다. 우선 상황에 대한 통제가 그 첫 번 째다. 위기나 이슈를 관리하는 주체가 해당 상황을 완전하게 파악하고 해당 상황 자체를 통제하고 있는가? 이 첫 번째 통제에서 대부분의 위기관리 성패가 갈린다.

 

상황에 대한 통제

상황을 통제하지 못했던 경우들은 수 없이 많다. 우리가 기억하는 상당수의 위기관리 실패 사례들이 상황을 우선적으로 통제하지 못했기 때문이었다. 다른 말로는 ‘원점 관리’라고도 하는데, 항상 실패하는 케이스들을 보면 해당 원점을 제대로 관리하지 못하고, 대신 그 외 주변 이해관계자들을 통제하려는 시도를 한다. 회사의 오너가 자신의 운전사를 폭행 해 놓고, 그에게 향한 사과 대신 기자들 앞에서 고개를 숙여 사과하는 경우가 바로 그런 원점관리 실패 케이스다.

생산시설이나 기타 인명사고 등에 있어서도 위기관리 주체인 기업이나 조직이 “현 상황을 우리가 확실하게 통제하고 있다(under control)”는 메시지는 매우 중요한 핵심이다. 그러지 못하다면 “현 상황을 빠른 시간 내에 통제해서 추가 피해 확산을 막겠다”는 확신이라도 주어야 제대로 된 위기관리 커뮤니케이션이 가능하다.

창구에 대한 통제

그 다음 중요한 통제 대상은 바로 ‘창구’다. 흔히 말하는 ‘창구 일원화’를 의미하기도 한다. 위기나 이슈가 발생 했을 때 해당 관리 주체의 커뮤니케이션 창구들이 여럿 존재하게 되면 위기관리에 실패할 가능성은 그 만큼 커진다.

실제로 미디어트레이닝이나 위기관리 시뮬레이션을 진행 해 보면 같은 레벨의 임원들끼리도 한가지 이슈에 대해 메시지가 서로 서로 다르다. 상호간에 해당 이슈에 대한 이해와 생각의 차이가 있기 때문이다. 상호간 메시지가 많이 다른 것을 발견한 임원들이 이렇게 묻는다. “이런 이슈에 대해 우리 회사의 공식 메시지는 어떻게 되는 것이 좋을까요?”

“위기가 발생하면 전 조직원이 하나의 목소리를 내라”는 이야기를 한다. 그러나 이런 조언은 실제로는 실행 불가능한 조언이다. 한마음으로 똘똘 뭉쳐라 수준의 의미로 받아 들여질 순 있겠지만, 조직원 모두가 한 목소리를 낸다는 것은 현실에선 불가능하다. 조직 내에서 단 두 사람이 창구 역할을 해도 서로 말이 안 맞을 가능성이 높을 정도다.

위기관리에 실패한 케이스들을 분석해 보면 조직 내에서 여러 개의 공식 및 비공식 창구들이 존재했다는 것을 발견할 수 있다. 정리되지 않은 내용들이 조직 구성원 개인들을 통해 여러 이해관계자들에게 함부로 전달 된다. 루머가 루머를 낳고, 설화가 설화로 이어진다. 홍보실보다 외부에서 취재하는 기자들이 더 많은 정보들을 가지고 있는 경우도 이 때문이다. 결국 공식 창구로 정해진 홍보실은 아무 쓸모가 없는 창구가 되어 버린다.

위기관리 커뮤니케이션 창구는 이해관계자별 한 개씩으로 일원화 시키는 것이 맞다. 언론과의 커뮤니케이션은 홍보실이 창구가 된다. 규제기관이나 정부 커뮤니케이션은 대관그룹이 창구가 된다. 직원들과의 커뮤니케이션은 인사부서가 창구 역할을 한다. 이런 창구들을 정해 놓고, 창구에서 대변인 역할을 할 분들을 훈련 하는 것이 위기관리 커뮤니케이션 체계화 작업이다.

메시지에 대한 통제

메시지에 대한 통제 또한 매우 중요하다. 흔히 핵심 메시지라고 불리는 정리 된 메시지가 바로 그런 통제를 가능하게 한다. 위기 시 메시지의 힘은 생각보다 훨씬 크다. 메시지 몇 개로 문제를 해결 할 수도 있고, 반대로 문제를 최악의 상황으로 몰고 갈 수도 있기 때문이다.

메시지를 통제하려면 우선 앞에서 제시한 모든 통제 기능들이 정상적으로 해결되어야 한다. 그런 전제 없이 메시지만 통제하려고 하는 위기관리 커뮤니케이션 체계에서는 성공 확률이 매우 희박해진다. 결과적으로 메시지를 통제하지 못하는 것과 같아지기 때문이다.

정확하게 상황을 통제하고 있지 못하면 메시지도 통제할 수 없다. 오락가락한다. 우왕좌왕한다. 함구령을 내린다. 거짓말 한다. 말을 번복 한다. 이런 평가들이 모두 상황을 통제하지 못한 채 메시지를 통제하려고 하다 보니 일어난 결과들이다.

확실하게 창구를 통제하지 못하고 있는 상태에서 전달되는 메시지도 유효하지 못하긴 마찬가지다. 조직 내에서 서로 다른 메시지들이 충돌하게 된다. 더욱 우려스러운 것은 공식적으로 정리된 메시지가 오히려 이해관계자들에게 신뢰받지 못할 가능성이 높아진다는 점이다. 언론이나 모든 이해관계자들은 심리적으로 비공식 창구를 좀더 신뢰한다. 공식 창구에서 나오는 메시지는 어느 정도 ‘필터링 되고, 팩트를 가공했으며, 자신이 유리한 논리를 포함한다’는 의심이 존재하기 때문이다. 공식 창구 외에 비공식 창구들이 여럿 존재하는 기업이나 조직이 메시지를 통제하긴 힘들다.

위기 지속 기간의 통제

어느 기업이나 조직이 자신을 괴롭히는 위기가 오래 지속되기를 바라겠나? 하지만 실제로 많은 곳들이 스스로 위기 지속 시기를 연장시키는 우를 범하곤 한다. 사과를 여러 번에 나누어서 길게 한다. 크게 한번에 사과 하고 털면 이내 잊혀질 이슈를 지속적으로 되살린다. 한번에 끝내 버리면 될 리콜을 여러 번에 걸쳐 단계적으로 한다.

수없이 걸려오는 이해관계자들의 문의에 하나 하나 다 대응하면서 반복 해명 한다. 해명에 해명이 다시 붙는다. 더 높은 직위에 있는 사람이 반복 해명을 한다. 그러니 기사 보도량은 하늘을 찌른다. 자꾸 논란이 이어지다 보니 결국 위기의 지속기간이 몇 주에서 몇 달을 넘어가게 된다.

이는 위기관리 커뮤니케이션 전략과 연결되어 있는 문제다. 성공한 위기관리는 위기의 지속 기간을 최소화하는 위기관리다. 신속 대응하라는 조언들이 이래서 나온다. 기업들의 위기관리 커뮤니케이션을 보면 위기 지속 기간이 길어 질 수록 맨 마지막에 결정 해 전달했던 위기관리와 메시지가 ‘정답’인 경우들이 많다.

위기 지속 기간 동안 정답을 찾아 왔던 셈이다. 여기에서 얻을 수 있는 인사이트는 그 정답을 초기에 정리했었어야 한다는 것이다. 불필요하게 시간을 오래 끌어 피해를 더 크게 키운 후 결국 정답을 정리하는 우는 더 이상 범하지 말자는 것이다.

‘우리가 가만히 있으면 이내 잠잠해 질 꺼야’ 이 포지션은 모든 상황에서 유효한 전략이 될 수는 없다. 피할 수 없으면 신속하게 전략을 결정해서 대응해 위기 지속 기간을 최소화하는 게 맞다. 일종의 전격전을 의미한다.

이와 같이 위기관리 커뮤니케이션은 곧 ‘통제’다. 상황을 통제하고, 창구를 통제하고, 메시지를 통제해야 위기 지속기간의 통제가 가능하다. 이 각각의 통제는 상호간 필수불가결한 것들이다. 어느 하나만 부실해도 전체적으로 성공할 수 없다.

이상의 통제가 어렵기 때문이 기업이나 조직들은 위기관리에 실패한다. 이상의 것들을 통제하기 보다 대신 다른 것들을 통제하려 노력한다. 언론을 포함한 이해관계자들을 통제하려고 시도한다. 메시지가 아니라 다른 논란을 만들어 이번 논란을 덮으려는 시도를 한다. 권모술수가 곧 잘하는 위기관리라고 생각한다. 아이디어로 이해관계자들에게 접근하려도 한다.

실패한 많은 위기관리에서 배우자. 그들 각각이 어떤 통제 기능을 상실했었는지 분석해 보면 답이 나온다. 이는 곧 경영의 품질하고도 맞닿아 있는 이슈다. 위기 발생 후에도 상황 파악이 제대로 안되거나, 창구 관리가 엉망이거나, 메시지 품질과 위기 지속 기간 관리 전략이 없다는 것은 경영의 품질에도 문제가 있다는 의미다. 수 많은 관련 케이스들이 떠오르지 않나?

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

한국 기업 및 조직 위기 유형들 중 고질적이며 가장 위해성이 큰 유형이 바로 ‘VIP 관련 위기’다. 작게는 VIP의 사회 일탈적 행동으로 인한 해프닝으로부터 사법기관의 조사까지 연결되는 중대 사안까지 그 종류 또한 다양하다. 한번 발생하면 사회적 반향도 상당한 수준이어서 모든 국민들이 기억하는 부정적 상처로 기업이나 조직에게 오래 남게 된다.

사실관계 확인이 잘 안돼서 힘들다

기업 및 조직 내부 위기관리팀에서도 가장 핸들링 하기 힘든 위기 유형으로 ‘VIP 관련 위기’를 꼽는다. 핸들링 하기 어려운 이유들 중 첫 번째는 해당 위기 유형들이 일반적으로 ‘사실관계 확인이 어렵다’는 특성 때문이다. VIP 개인과 관련된 사안이기 때문에 비서실이나 홍보실 차원에서 정확한 사실관계 확인이 대부분 쉽지 않다. 특히 홍보실에서는 외부 언론 대응을 해야 하는데, 사실 관계 확인이 어렵다 보니 대응 할 수 있는 메시지가 제한된다. 전략적 침묵처럼 보이려 애쓰지만, 실제로는 아는 것이 없어서 기자의 질문에 답을 못하는 경우들이 꽤 된다.

일부 핵심 고위 임원들도 대부분 정확한 사실관계 확인 없이 추정하거나, 부분적으로만 상황을 이해하고 있는 경우들이 대부분이다. 심지어 정확하게 사실관계를 알고 있는 고위임원이라도 그 팩트들을 사내 대응 그룹에게 그대로 옮기는 것을 불경스럽다 생각하기도 한다. 따라서 대응 그룹에게는 정해진 간단한 메시지만 전달하라 지시하는 선에서 초기 대응이 진행된다. 비교적 VIP관련 이슈는 내부적으로 감지가 미리 되는 위기들 중 하나인데, 대응 방식이 제한적인 걸 보면 미리 알아도 별반 수가 없는 위기관리 특성이 있다고 할 것이다.

의사결정이 잘 안되니 힘들다

두 번째 VIP 위기관리가 힘든 이유는 관련 위기에 있어 의사결정을 내려야 할 핵심 주체가 VIP 자신이라는 특성 때문이다. 외부에서는 왜 신속하게 전략적으로 대응하지 못하는가 하는 의문들을 가지는데, 사실 내부로 들어가보면 아무런 의사결정이 내려지지 않아 그런 경우들이 많다. VIP가 왜 의사결정에 주저하고 힘들어 할까를 생각해 보면 이해는 간다. 사업적 위기에 대한 결단이라면 상대적으로 단순할 수 있다. 하지만, 자신이 개입되어 있는 이슈인지라 의사결정은 어렵게 마련이다.

그렇다고 내부적으로 임원들이 모여서 VIP에게 의사결정을 내려달라 압박하기도 힘들다. VIP의 의중을 일단 살피는 활동이 진행될 뿐이다. 민감한 시기에 누가 나서서 “회장께서 직접 나가서 사과하시고, 회장 직책에서 물러나시는 것이 전략적인 대응으로 보입니다”는 조언을 할 수 있을까? VIP가 스스로 “내가 어떻게 의사결정 해야 하는지 허심탄회하게 이야기해 보세요”라고 하더라도 어려운 것이 해당 위기의 특성이다. 이런 경우 외부 자문그룹을 활용하는 기업들도 있다. 내부적으로 VIP께 하기 힘든 말을 외부 자문들의 입을 빌려 한다는 의미가 있다.

법무와 홍보간 공유가 잘 안 되니 힘들다

해당 위기유형이 관리되기 어려운 세 번째 이유는 ‘법무라인의 정보 독점’ 때문이다. 일단 사법기관의 조사와 연결되는 경우 대부분 가용정보와 법적 대응 전략들이 법무라인에만 집중된다. 로펌의 경우도 VIP와 면대면 진행 하거나, 법무팀을 거쳐 일하는 형식으로 위기대응 업무를 진행하기 때문에 실제 외부 이해관계자 대응을 하는 그룹에게는 별반 유의미한 정보가 공유되지 않는다.

중장기적으로 위기관리 커뮤니케이션을 진행하기 위해서는 법적으로 VIP가 어떻게 대응할 것인지에 대한 정보들이 충분히 커뮤니케이션 대응 그룹에게 공유 되어야 한다. 그래야 커뮤니케이션 대응 그룹에서는 전략적 메시징이 가능하고, 타이밍 설정을 비롯한 입장 정리들이 가능해 진다. 그러나 이럼에도 불구하고 커뮤니케이션 대응 그룹에게는 아주 제한된 정보만 뒤 늦게 공유된다. 자칫 법무라인과 커뮤니케이션 라인이 엇박자라도 나게 되면 그 여파는 상상할 수 없을 정도가 되니 문제다.

충분한 예산이 지원되지 않아서 힘들다

네 번째로 VIP 위기관리가 어려운 이유는 ‘상당 수준의 관리 예산이 필요하다’는 특성 때문이다. 앞서서도 이야기했지만, VIP와 관련된 위기는 사회적 주목도가 폭발적이라는 공통점이 있다. 수많은 언론들이 이에 편승해 지속적으로 기사화를 한다. 온라인에서도 그 전파 범위와 속도는 따라갈 수 없을 정도로 심각해진다.

이에 대응하면서 추가 여론화를 방지해야 하는 커뮤니케이션 대응 그룹에게는 예산이 필요하다. 초기 보도는 방지하기 힘들다고 해도, 언론들이 다루는 해당 이슈의 지속기간을 단축시키기 위해서는 충분한 예산이 뒷받침 되지 않고서는 힘들다. 대형 그룹사처럼 예산에 있어 여유가 있는 기업들이면 모르겠는데, 중견이나 중소기업 수준에서는 가용 예산이 매우 한정적이라 힘들어진다. 부정적 사내 분위기에서 충분한 예산 배정을 기대하기 힘든 분위기 탓도 있다. 이런 경우 대부분 인력들의 밤낮 없는 헌신으로 일선관리가 시도되는데 그 성공률은 상대적으로 극히 저조해 진다.

VIP 주변의 훈수로 더 힘들어진다

다섯 번째 어려운 이유는 ‘VIP와 그 주변인들의 단편적 개입’ 때문이다. VIP 관련 위기가 발생하면 생각보다 훨씬 많은 조언자들이 VIP 주변에 포진한다. 전직 관료나 기관장, 전직 국회의원에서 전직 언론인들까지 다양한 지인들이 각자 훈수를 둔다. VIP는 개인적으로 이들의 조언들을 듣게 되는데, 그 조언들이 일관되지 않아 문제다. 더욱 위험한 것은 그들이 전체적 조망을 통해 중장기적인 위기관리 로드맵을 가지고 있는 분들이 아니기 때문에 조언 내용이 매우 단편적이다. 감정적인 분도 있고, 개인 시각에 따라 자의적 해석이나 대응안을 조언하는 분도 있다.

정상적 상황에서는 노련한 VIP께서 잘 추려 판단 하시겠지만, 자신과 관련된 위기가 발생하게 되면 의식의 제한이 수반되는 터라 추림이 힘들어진다. 여기 저기 취합한 조언들을 내부 실행 그룹에게 하달 하게 되면 그때부터는 기존 대응 전략이나 방식들에 문제가 생긴다. 그나마 제한된 정보들로 기본 대응 방안을 마련해 놓았는데, 사공이 많아지다 보니까 배가 산으로 가게 되는 꼴이 된다. 실행 그룹들이 하달된 지시사항에 대해 ‘왜 실행이 불가능한가’ ‘왜 그런 실행이 위험한가’ 하는 내부 보고 논리를 만들고 있으니 실제 실행이 잘 될 턱이 없게 된다.

이상과 같은 이유들을 죽 놓고 보면 VIP관련 위기관리는 성공할 가능성이 매우 희박해 보인다. 실제로 VIP관련 위기를 제대로 관리했다고 평가할 수 있는 케이스들이 극히 제한되는 이유가 그 때문이다.

그나마 최근 일부 대기업들의 VIP관련 위기관리 체계 트렌드를 보면 약간 달라진 모습을 볼 수 있다. 그 중 가장 주목되는 변화가 VIP 개인과 조직을 분리하려 하는 시도다. VIP 관련 위기 발생시 VIP가 개인적으로 외부 위기관리 회사 (또는 홍보대행사)를 고용해 활용하는 케이스들이 보인다. 물론 해당 기업의 지휘와 조정을 거치지만, 외부적으로 창구를 조직과 분리하는 시도를 한다는 것에는 의미가 있다.

일부 기업에서는 내부 사실관계 확인의 효율화를 위해 통합 대응 그룹을 만들어 로펌과 커뮤니케이션 그룹이 함께 상황을 파악하고 대응 하는 체계를 구축하고 있다. 이전에 이 두 그룹간 일사불란한 협업이 어려워 실패한 많은 케이스들이 있어 이에 대한 반면교사와 개선이 있었던 것 같다.

일부 기업에서는 VIP관련 위기 발생 시 내부 대응 그룹이 외부 위기관리펌과 협업한다. VIP관련 위기에 있어서 외부 이해관계자들의 시각을 가능한 내부에 투영하는 역할을 주문한다. 내부적으로 바라보지 못하는 향후 상황 전개 즉, 블라인드 스팟을 찾아 달라는 주문도 한다. 내부적으로 위기관리펌에게 ‘악마의 대변인’ 역할을 주문 하면서 대응 논리와 메시지에 안정성을 더하기도 한다.

이미 국내 대형 그룹사들은 한 두 번 이상씩 VIP와 관련된 초대형 위기들을 경험했다. 당연히 그들 내부에는 경험 있는 인력들이 포진해 있고, 대응 체계 또한 상당 수준에 이르러 있다. 경쟁력 있는 위기관리 자산과 예산이 뒷받침된다. 위기관리에 실패할 가능성이 상대적으로 낮다는 의미가 된다.

그러나 문제는 중견과 중소기업들이다. 최근 VIP 위기의 상당 부분을 중견과 중소기업 VIP들이 차지하고 있기 때문이다. 내부적으로 VIP관련 대형 위기관리 경험이나 역량이 대기업에 비해 상대적으로 취약하다. 내부 커뮤니케이션 및 위기관리 체계도 대기업의 십수년전 체계 수준에 머물러 있다. 상당히 취약성이 많다. 이상과 같은 위기관리 제한점들을 가능한 미리 인지하고 그 제한과 제약을 넘어서기 위한 사전 준비와 투자가 필요한 대상들이 이들이라고 본다. 미리 준비하자.

정용민 스트래티지샐러드 대표

제대로 된 위기관리를 위해 기업이나 조직이 가져야 할 가장 소중한 자산은 무엇일까? 위기관리 역량이라 하는 사람도 있을 것이다. 위기관리 철학이나 원칙을 꼽기도 한다. 누구는 위기관리 예산이 중요한 자산이라 이야기 한다. 훈련된 조직이나 비상연락망이라는 이야기도 있다. 평소에 잘 배양된 이해관계자 네트워크를 절대적 자산이라 평하기도 한다.

여러 자산들 중에서 제대로 된 위기관리에 가장 큰 도움이 되는 자산은 내부 최고의사결정자로부터 신입직원에 이르기 까지 공유되어 있는 몇 개의 ‘굳건한 공감대’일 것이다.

1.문제를 일으키면 안된다

그 공감대란 ‘(비즈니스와 활동 과정에서) 어떠한 문제라도 일으키면 절대 안 된다’가 첫 번째다. 비즈니스나 기업활동 중 어떻게 문제가 하나도 일어나지 않을 수 있겠나? 하지만, 조직 내 공감대를 통해 ‘문제는 일으키면 안 된다’는 생각은 강하게 자리잡고 있어야 한다. 의사결정이나 일선직원들이 세부적으로 개개 실행으로 인해 어떠한 문제가 발생할 수 있을까를 항상 우려 경계하는 자세를 견지해야 한다. 그래야 “비즈니스 하면서 그럴 수도 있지 뭘 그렇게 난리들인가?”하는 위기 시 문제성 있는 의식 또한 경계할 수 있다.

2. 문제가 있으면 당장 고쳐야 한다

두 번째 소중한 자산으로서의 공감대는 ‘문제가 있으면 당장 고쳐야 한다’는 생각이다. 위기관리의 정의에서 이런 정의가 있다. ‘위기관리란 마땅히 해야 할 일을 적시에 하는 것’이라는 정의다. 이 정의에 비추어 볼 때 최고경영자나 일선에서나 문제를 발견하면 당장 그 문제를 고쳐 해결해 버리는 것이 당연하다는 생각이 자리 잡고 있어야 한다. 그래야 제대로 된 위기관리가 가능해진다.

3. 한번 발생한 문제는 다시 발생하면 안된다

세 번째 소중한 공감대는 ‘한번 발생한 문제는 다시는 발생시키면 안 된다’는 생각이다. 대부분 위기를 한번 겪은 기업이나 조직원들은 이런 생각을 한다. 얼마나 고생 했는지 혀를 내두르는 직원들은 대부분 그런 생각을 하게 마련이다. 그러나 그런 개인적 의지는 한 두 달을 못 넘긴다. 그런 개인적 의지가 조직의 개선으로 직접 연결되지 못하기 때문이다. 당연히 이전의 고통은 반복된다. 개인들의 의지도 반복된다. 반면 조직의 개선으로 연결되지 못하는 실수들 또한 반복된다. 최고의사결정권자의 강력한 공감대가 더욱 필요한 부분이다.

이상의 공감대들 즉, ‘문제를 일으키면 안 된다’ ‘문제가 있으면 당장 고쳐야 한다’ ‘한번 발생한 문제는 다시 발생하면 안 된다’는 생각의 자산들이 기업이나 조직의 위기관리를 제대로 이끄는 가장 소중한 가치들이다.

이런 훌륭한 위기관리 자산이 부족한 기업들의 경우 어떤 현상을 보일까?

문제를 일으킬 수도 있다?

‘문제를 일으키면 안 된다’는 공감대는 커녕 ‘문제를 일으킬 수도 있다는 생각 하는 기업이나 조직들이 그들이다. 살기 위해서는 사소한(?) 문제란 필수불가결한 것이라는 생각도 한다. 조직을 성장시키기 위해서 일정 수준의 문제는 감내해야 하는 것 아니냐 자위 하기도 한다.

예를 들어 가격담합 논란을 보자. 업계에서 가격을 담합하는 행위는 큰 법적 처벌을 받는 주제임에도 불구하고, 실무자들과 임원들간에는 별반 문제 의식을 느끼지 못하는 곳들이 있다. 그러면 안 된다고는 하지만 최고경영자나 일선직원들의 마음 속에는 ‘우리만 그러는 것도 아닌걸 뭐’ 또는 ‘이런 협의는 업계의 관행인데 무슨 문제인가?’하는 잘못된 생각을 한다.

일부는 ‘정기적으로 몇 년마다 나오는 논란인걸 뭐…법적으로 다투다 보면 상당부분 감면도 되고, 모두 정상적 사업을 다시 할 수 있게 되니 어차피 남는 장사’라는 생각까지 하기도 한다. 이런 생각이 깔려있는 기업이나 조직에서 제대로 된 위기관리는 불가능한 게 당연하다.

큰 문제가 되기까지야 하겠어?

‘문제가 있으면 당장 고쳐야 한다’는 공감대가 없는 기업들은 어떤 생각을 할까? 그런 기업에서 문제가 발견되면 최고의사결정자나 일선 누군가는 이런 생각을 한다. ‘이게 실제 큰 문제로 곪아 터지기야 하겠어? 내가 십 년간 이런 걸로 문제 된 적을 한번도 본적이 없는 걸…’하는 생각을 한다. 일종의 폭탄 돌리기를 하는 기업이나 조직이다.

‘이 문제를 내가 발견해서 공유하고 문제를 해결하겠다고 해서 자칫 내가 문제를 일으킨 사람처럼 인식되면 어쩌지? 그냥 가만히 있는 게 보신책이 아닐까?’하는 생각도 한다. 특히나 전문경영인 하의 기업이나 조직들이 그런 보수적 생각에 익숙하다. ‘문제’라는 말 조차를 사용하는 것을 꺼리고, 이를 ‘문제시’하는 것을 조직에 대한 반동이라 본다. 위기관리는 커녕 위기에 대한 정의 조차 불가능하니 위기관리가 잘 될 이유가 없다.

예를 들어 문제가 된 사업활동에 대해 언론이나 사법기관이 조사하며 “이런 문제가 언제부터 발생했습니까? 이 문제를 최초 인지한 것이 언제입니까?”하는 질문에 이렇게 답하는 기업이나 조직들이 있다. “십 여 년 전에 최초 인지했지만, 그 때는 그것이 그렇게 큰 문제인지는 알지 못했습니다”

이 문제는 계속 발생할 겁니다. 답이 없거든요

‘한번 발생한 문제는 다시 발생하면 안 된다’는 공감대가 없는 기업이나 조직에서는 자주 유사한 위기가 반복되는 특징이 있다. 국내 기업이나 조직들에게 발생하는 위기들을 분석해 보면 그 중 상당 수가 자주 반복되는 아주 익숙한 위기다. 왜 유사한 위기가 반복되는가 하는 질문을 하면 대부분의 기업들은 “어쩔 수 없는 위기”라거나 “답이 없는 위기”라는 답을 한다. 진짜 그럴까? 진짜 조직 내에 ‘한번 발생한 문제는 다시 발생하면 안 된다’는 정확한 공감대가 있는데도 그럴까?

식품업계에서 주로 발생하는 위기를 꼽으라고 하면 이물질, 품질, 성분논란, 리콜, 고객 컴플레인 등등의 유형을 꼽는다. 자동차 업계에서도 주로 발생하는 위기들을 꼽으라면 제품하자, 안전논란, 가격논란, 규제 위반, 리콜, 고객 컴플레인 등등의 유형을 꼽는다. 이들의 대부분은 유사하게 반복되는 것들이다. 해당 위기 유형의 반복적 발생을 완전하게 재발방지 할 수 없다면, 그 발생 빈도나 심각성을 관리해 나갈 수 있을까를 고민해야 제대로 된 위기관리다. 그것이 올바른 공감대다.

제대로 된 위기관리를 하기 위해서는 위와 같은 세가지 공감대 형성이 사내에 필요하다. 셋 중 어느 하나에 대한 공감대만 부족해도 위기는 계속 발생되고, 어처구니 없이 관리된다. 시스템을 갖추자 아무리 이야기해도 그런 공감대 없이는 불가능한 과제다. 예산을 퍼부어도 유사한 위기는 반복된다. 아무리 역량 있는 컨설턴트나 전문가를 임원으로 영입해도 그런 공감대 없이는 위기를 이기지 못한다.

위기 유발 의지는 항상 위기 관리 의지를 무력화 한다

위의 세가지 공감대가 전혀 없는 기업은 말 그대로 ‘위기 유발 의지가 강한 기업’이라고도 볼 수 있다. 우리는 어떻게 해서든 문제를 발생 시켜야 하겠다. 언제든 발생 할 수도 있다. 계속 문제는 발생 될 것 이다는 조직의 암묵적 의지(!)를 가지고 있는 것과 다름이 없다는 의미다. 당연히 위기관리 의지는 문제 유발 의지를 이기지 못한다.

문제 유발 의지를 공유하는 기업이나 조직에게 위기관리란 ‘기술적으로 발생한 위기를 무마 또는 모면하는 스킬’로 정의된다. 똑 같은 미디어트레이닝을 받아도 이런 기업이나 조직은 그 트레이닝을 ‘말을 고묘하게 해서 언론의 취재를 무력화 시키는 기술’로 이해한다. 위기관리 트레이닝이나 시뮬레이션 또한 ‘전사적으로 문제가 발생할 때는 대비 해 이를 일사불란하게 무마 모면하는 훈련’으로 받아들인다. 위기관리 컨설턴트들을 ‘위기를 감쪽같이 넘기게 해주는 마술사’로 착각한다.

그런 생각을 하는 기업이나 조직들은 아예 모든 위기관리 트레이닝, 시뮬레이션, 매뉴얼, 컨설턴트들의 존재를 부정하기까지 한다. “(우리가 의지를 가지고 만드는) 문제를 그런 것들로 어떻게 관리하겠다는 거야? 순진한 이야기 하지마!”라는 이야기를 들어 봤을 것이다.

백약이 무효하기 때문에 다 필요 없다는 주장이다. 일견 이해는 간다. 자신의 회사나 조직을 정확하게 알기 때문에 근원적인 위기관리란 있을 수 없다는 토로라고도 보여진다. 이렇듯 제대로 된 위기관리를 위해서는 먼저 힘든 공감대 형성이 절실하다. 본능적인 ‘문제유발 의지’를 통제할 수 있는 강력한 ‘위기관리 의지’가 답이다.