[태그] 인터뷰 대응

얼마 전 새롭게 사업을 시작한 에스코토스 강함수 대표와 함께 저녁을 하면서 빌링(billing) 시스템에 대한 이야기를 나누었다. 그때 주제는 위기관리
서비스를 가치 중심의 빌링 시스템으로 가는 것이 맞느냐, 시간 중심 빌링 시스템으로 가는 것이 맞느냐 하는
것이었다.

일반적 리테이너 PR의 경우는 담당 AE와 그
팀의 시간투여량을 기반으로 하는 시간 중심 빌링 시스템이지만 위기관리 서비스는 이렇게 단순하게 시간 중심 빌링 시스템으로 가기에는
많은 무리가 있다는 이야기를 했다.

예를 들어 위기시 전혀 준비되 있지 않던 클라이언트사 대변인께서 위기 커뮤니케이션 코치들에게 짧고 핵심적인 인터뷰 전략과 메시징 그리고
커뮤니케이션 기술을 전수 받고 아주 성공적으로 인터뷰를 실행했다 치자.

위기 커뮤니케이션 코치들이 투자한 시간을 3-4시간이라고 해 보자. 여기서 클라이언트사는 성공적인 인터뷰 실행으로 잃을 뻔 했었던 고객 대부분을 다시 리테인 할 수 있었고, 수십억 이상으로 예상되던 손실이 실제로는 발생하지 않게 되었다. 이에
대한 일종의 대가로 위기 커뮤니케이션 코치들에게 몇 백만원만 돌아간다는 게 적절한가 하는 이야기다.

또한 시장 내에서 위기 커뮤니케이션 서비스를 정확한 의미와 판매 가능한 수준과 품질로 제공하는 플레이어들이 극히 제한된 상황에서 단순한 시간
중심 빌링이 과연 누구에게 의미가 있을까 하는 것이다.

이런 저런 이야기를 했었는데..오늘 우연히 미국의 맥관련 메거진 Macworld가 잡지 표지를 만드는 바이럴을 구경하게 되었다. 우리 같이
디자인에 비전문가인 사람들은 잡지의 표지를 그냥 0.5초 정도 훑어보고 만다. 그리고는 “만약 이렇게 만들 수 있겠어? 당신?” 하면 아마 이렇게 답변할꺼다. “그거…뭐…사진
한 장 찍고 포토샵에 앉혀서 그냥 텍스트 집어넣고 색깔 맞추면 되는 거 아냐? 반나절이면 충분하겠네
뭐…”

디자이너들이 들으면 얼마나 속이 탈까?

앞으로 내 주변의 모든 전문가들 하나 하나를 다시 보는 습관을 들여야겠다. 그들이 생산해
내는 가치를 중심으로 그들을 평가하는 습관을 들여야겠다. 그들의 겉모습이나 그들의 생산물에 집착하기
보다…그리고 그들의 빌링액수에 입을 벌리기 보다…그들이
생산해 내는 진정한 가치를 사야겠다.

우리 코치들도 주변에서 우리를 빛내주는 모든 파트너사들에게 감사하고, 그들이 생산하는
가치들을 존경하면서 구입하는 습관을 훈련해야 하겠다.

세상 모든 것은 역지사지 아니겠나…

?

[정용민의 위기 커뮤니케이션]

2009년 10월 30일 (금) 14:06:50 기업앤미디어 web@biznmedia.com

최근 들어 TV 고발 프로그램들이 인기다. 고발 프로그램(탐사 취재 프로그램)으로 인해
기업들은 물론 정부기관들과 각종 조직들이 매주 하소연들을 늘어 놓고 있다. 기업 홍보담당자들이 만나면 거의 대부분 해당 프로그램들에 대한
억울함과 비난을 늘어 놓곤 한다.

기업이나 조직의 홍보담당자들이 우려하는 부분은 다음과 같다. 첫째, 전선이 다각화 되고 통제
불가능해졌다. 예전에는 출입기자들이 본사 홍보실을 통해 취재협조 요청을 하고 자료를 받고 인터뷰를 진행했었는데, 지금은 아니다. 일선 영업점이나
지국 또는 공장에까지 언론 접촉 가능성이 극대화 되었다. 특히, 고발 프로그램들의 경우 갑작스러운 방문으로 일선 직원들을 그로기 상태로 몰아
넣기 일쑤다.

둘째, 취재방식이 더욱 다양해 졌고, 공격적이 되었다. 매복 카메라, 몰래 카메라, 잠입 취재, 녹취 등 취재의
방법이 나날이 발전하고 있다. 방송사 PD들이 고발 프로그램에 속속 뛰어들면서 그 취재나 편집 방식이 지속적으로 성장 중이다. 일부에서는 법적인
대응을 하려 하지만, 사후 약방문이다.

셋째, 인터넷의 활용이 극대화 되고 있다. 고발 프로그램의 PD들이 블로그를 시작했고,
하루에도 수없이 많은 제보들을 접하고 있다. 프로그램 자체를 제보 중심으로 가져가는 프로그램도 있다. 충분한 제보를 데이터베이스화 해 완전한
플롯을 구성할 수 있다는 이야기다. 기업이나 조직에게는 숨쉴 구멍이 없다.

문제는 이렇게 눈에 띄게 발전해 가는 방송 프로그램의
고발성 취재방식들에 비해 이에 대응하는 기업이나 조직들의 준비나 훈련은 턱없이 부족하다는 사실이다. 매주 그리고 며칠에 한번씩 다른 회사들과
조직들이 고발 프로그램에 의해 ‘바보’로 전락하는 것을 바라만 보고 있다.

그들을 바라보면서 ‘재수 없어서 걸렸다’하는 생각을
하고 있다면 더욱 큰 문제다. 그런 프로그램들을 바라보면서 ‘우리가 만약 저런 취재의 대상이 되었다면 좀 더 잘 대응을 할 수 있을까?’ 생각해
보는 것이 옳다.

일부 기업 실무자들과 이야기를 나누다 보면 이런 말을 한다. “어떻게 인터뷰를 하고 대응을 해도 편집된 것을
보면 전혀 엉뚱한 방향으로 프로그램이 만들어 져요. 그러니까 아예 인터뷰를 안 하는 게 상책이죠” 맞다. 일부만 맞다. 특히 인터뷰를 안 하는
게 상책이라는 말은 틀리다.

고발 프로그램들의 편집 후 결과들을 잘 보라. 인터뷰에 응하거나 인터뷰를 거부한 사람들 중에 정확하게
자신들의 메시지만을 전달했던 사람들이 얼마나 있는가? 고발 프로그램의 특성상 정확한 메시지만을 반복해 전달한 사람에게는 건질만한 화면이 없게
마련이다. 하지만, 대부분 인터뷰에 응한 대변인들은 하지 않아도 될 말을 하고, 정확하지 않은 주장을 하고, 화를 낸다. 부적절한 단어를
사용하고, 마구 변명과 추측을 한다. 시청자 입장에서 생각해 하는 말이 아니라 자신을 위해 이야기한다. 가끔은 안하무인으로 기자를 대하는 사람도
있고, 카메라 바로 앞에서 어떻게든 무마 하려 시도한다.

이 모든 움직임과 메시지들이 모두 스스로 떳떳하고 공식적인 모습인가 한번
자문 해 보자. 그렇게 인터뷰를 해 놓고 나중에 고발 프로그램 제작진만 탓하는 것은 일종의 자기합리화다. 고발 프로그램 제작진들이 회심의 미소를
지을 만한 ‘꺼리’를 제공하고 나서 그 ‘꺼리’를 물은 제작진을 탓하는 셈이다.

끊임없이 훈련 받고, 항상 주의하고, 본능적으로
전략화 되는 게 맞다. 대변인이라면 그래야 한다. 그리고 최대한 일선의 실무자들도 그에 반이라도 해야 옳은 시대가 왔다. 완벽한 위기
커뮤니케이션 시스템이란 상식의 수준에 있다. 엄청나게 높이 올라가 있는 기술이나 테크닉이 전혀 아니다.

그런 상식적인 기술을
가르치거나 훈련시키기 위해 기업 커뮤니케이션 책임자들은 분명한 책임의식을 느껴야 한다. 항상 완벽하지 못해 발생한 우리 조직의 ‘희극화’에 대해
항상 고발 프로그램 탓 만 하는 건 영속적인 기업이나 조직이 할 일이 아니다.

시스템이 완벽해지면 고발 프로그램을 탓 할 일은
적어진다. 준비되지 않는 실무자들이 남 탓할 일이 줄어든다는 이야기다. 반대로 생각해 유사시 탓할 거리를 찾기 위해 우리는 완벽한 시스템에
욕심을 내지 않는 건 혹시 아닐까?

하나의 같은 이슈. 같은 실수. 그러나 다른 포지션과 커뮤니케이션 방식. 서로 다른 메시지.

어떤 스타일의 커뮤니케이션이 전략적으로 위기를 관리할 수 있을까?

어떤 스타일이 조직을 위해 더 나은가?

미국산뿐만 아니라 다른 나라의 고기도 함께 공급했다는 것입니다.

<인터뷰> 최규식(민주당 의원) : “정부가 얼마나 전경들의 먹거리에 대해서 무신경하고 무관심하고 무성의한지를 단적으로 보여준 사례라고 생각합니다.”

경찰은 부랴부랴 문제가 된 캐나다와 칠레산 고기는 쇠고기가 아닌 돼지고기였다고 또 다시 해명했습니다.[KBS]

스피드가 중요한가 정확성이 중요한가 하는 논란에 있어서 많은 위기관리 전문가들은 스피드가 중요하다는 견해를 밝힌다. 너무 신중하다가 때를 놓치지 말라는 이야기다. 이는 또한 최소한
기본적인 정확성이 전제된 후의 조언이다.

위기 커뮤니케이션에 있어서 해명자료의 중요성은 따로 말할 필요도 없다. 그
내용은 법적인 책임까지 포함하는 아주 중요한 공식문서다. 그냥 서류들을 담당자가 잘 못 정리했던 단순실수라
치부하기에는 문제가 크다.

당연히 이에 대해 비웃음을 받게 되고, 경찰 자체의 신뢰도 하락했다. 단순 논란성 위기가 명성에 또 다른 상처를 낸 위기로 다시 확대 재생산됐다.

해명에 또 다른 해명을 해야 하니 얼마나 답답한가? 실무자들도 말이다.

위기발생시. TV인터뷰를 앞두고 10분 코칭을 하면. 딱 세가지만 정확하게 기억해 커뮤니케이션 하라 한다.

SAS

첫째, S는 Sympathy. 다른 표현으로는 Empathy. 해당 사건과 관련한 소비자나 공중 그리고 피해자 (그
피해가 무엇이건 얼마나 크건 작건) 공감하고 이해하고 있다는 충분한 표현을 하라

둘째, A는 Aligned Messages. 절대 회사나 조직 내부에서 합의되지 않은 메시지는 입밖에 내지 말라 한다. 내부 사람들을 놀라게 하지 말라고 한다. 항상 Aligned Message에 머무르라 한다.

셋째, S는 Solution. 위기시에는 문제에 대해서 길게 이야기 하지 말라 한다. 대신 해결방안(solution)에
대해서 강력하게 이야기 하라 한다.

SAS

기억하자. 화이팅!

TV인터뷰를 기다리면 초조해 하는 모든 인터뷰이들에게 힘을!

한편, 현대 자동차의 철통 보안에도 불구, 오는 9일 공개 예정이었던 YF소나타의
실사가 노출돼 각종 사이트로 퍼져나가고 있다. 오는 9일 공개 예정이었던 YF소나타의 사진 유출에 현대 측은 “후속 조치를
취하지 못하고 있다. 예정대로 일정을 진행하겠다”고 밝혔다. [스포츠서울TV]

유출이라는 단어의 의미는 ‘귀중한 물품이나 정보 따위가 불법적으로 나라나 조직의 밖으로 나가 버림. 또는 그것을 내보냄[네이버사전]’으로 제3자에 의한 유출의 의미와 스스로 내보낸다는 의미가 동시에 존재한다.

항상 이와 비슷한 ‘유출’ 소동들을 보면서 느끼는 점이지만 참 비슷한 스턴트를 너무 자주한다는 느낌이다. 각종 연예인들도 마찬가지고, 국내 음반, 영화, 자동차 업계도 이에 따른다.

몇가지 이런 퍼블리시티 스턴트에 조언을 하자면:

• 했던 스턴트는 그만하자. 식상하다. 자동차 블로그를 읽어보라. 얼마나 식상한 반응들인지.
• 스턴트를 진행하면 그 주체의 포지션을 좀 전략적으로 같이 디자인하자. 보통 스턴트 따로 주체의 포지션 따로 가니 거기서 헛점이 보인다. 놀라는 척도 연습을 하란 말이다. 일부 연예인 케이스에서는 자신이 주장한데로 ‘새음반 음원 유출이 되었다’는 기사를 보고 모든 사람들이 그 유출사실을 알 정도다. 기사가 유출보다 먼저란 이야기다.
• 연예인이나 기업이나 기존 자신들의 정체성과 연결되는 스턴트를 하자. 위의 사례와 같이 모사에서 실제 치명적인 정보 유출이 일어 났다면 저렇게 태연하게 인터뷰를 할 문화가 아니라는 걸 커뮤니케이션 하는 선수들이면 다 안다면 어색한 건 하지 말자.
• 유출만하고 팔로우업(follow up)이 없으면 완전한 스턴트가 아니다. 진짜 유출일뿐이다. 기획의 목적이 달성되지 않는거다.
• 퍼블리시티 스턴트는 전문가에게 맡기라. 광고대행사가 광고제작에 대한 무료 서비스로 add value 하는 부분에 혹하지 말라. 회사의 명성과 신뢰를 광고fee와 맞바꾸지 말라는 이야기다.

YF소나타의 케이스를 보면서 앞으로 마구 양산될 유사한 스턴트들을 기대한다. Good luck!

휴가 시즌이 끝나면서 위기관리 및 미디어 트레이닝 그리고 시뮬레이션, 드릴류의 서비스 문의 및 의뢰가 증가하고 있다. 여러 포텐셜 클라이언트들과 이야기를 나누다 보면 가장 기본적인 ‘미디어 트레이닝’에 대해 ‘진행하고는 싶은데’ 정확하게 미디어 트레이닝이 어떻게 되는건지를 잘 모르셔서 기획과정에서 오류를 범하는 케이스들을 자주본다.

몇가지 공통적으로 포텐셜 클라이언트들께서 간과하시는 부분들에 대해 정리를 해 본다.

1. 시간이 가장 큰 문제? – 8시간이 기본이라는 생각에서 부터 시작하자!

CEO와 임원분들이 시간을 내기 힘드시니 2시간정도 미디어 트레이닝을 부탁드려도 될까요? 하시는 클라이언트들이 많으시다. 내심으로는 예산문제도 있으실 때도 있고 CEO께서 진짜 시간을 내지 못하시는 상황이 있으시기도 하다.

하지만, 2시간으로는 미디어 트레이닝을 하는 효과를 10-20%정도 밖에 기대할 수 없다. 일반적인 회의시에는 2시간이 긴듯이 느껴지지만 한 비지니스 전문가를 커뮤니케이션 전문가로 원 스텝 옮겨 놓는데 2시간은 너무 짧다. 2시간으로 완전히 커뮤니케이션의 세계를 경험하실 수 있으신 역량의 CEO께는 미디어 트레이닝이 사실 필요없다.

일부에서는 30여분의 임원분들을 대상으로 2시간 미디어 트레이닝 하시는데…흡사 의사들이 진행하는 수술시연도 아니고 난감하기 이를 때 없다. (물론 진행이 불가능 하다는 말이 아니다. 하지만 이렇게 진행을 하면 미디어 트레이닝도 아니고 강의도 아니고…이 트레이닝을 기안한 인하우스 담당자도 찜찜하고, 진행한 코치들도 찜찜하다.)

2. 강의만 해 주세요? – 인터뷰 실습이 들어가지 않으면 미디어 트레이닝이 아니다

여러 에이전시들에서 미디어 트레이닝이라는 이름으로 각기 다른 서비스패키지를 운용하고 있기 때문에 이런 요청들이 들어오리라 생각하는데 인터뷰 실습은 미디어 트레이닝의 노른자위다. 일부 에이전시들이 공공기관이나 기업들을 대상으로 미디어 트레이닝이라는 서비스를 제공하면서 PR101 수준의 강의들을 진행하곤 하는데 이런 강의들은 엄격한 의미로 미디어 트레이닝이라 할 수 없다. (미국에서도 이런류를 미디어 트레이닝이라 제공하는 에이전시들이 일부 있는데 이 부분에 대해서는 인하우스 니즈에 따라 옥석을 확실히 가리는 게 좋다.)

3. 그러면 인터뷰 실습은 1시간만 합시다? – 인터뷰 실습은 물리적인 시간이 소요됩니다

보통 한명의 임원을 한가지 이슈에 대해 어느정도 준비된 상태로 만들어 드리는 데 필요한 최소한의 시간은 1시간이다. 1시간 동안 해당 임원은 자신이 얼마나 준비되지 않았다는 것을 느끼고, 어떻게 하면 개선될 수 있을찌를 배우신다. 그리고 다시 인터뷰를 진행하면서 자신이 얼마나 개선되어 잘 준비되었는지 느끼신다. 이 긴 여정을 한시간에 채워 넣는것이 경험 많은 코치들의 역할이다.

예방접종 처럼 10여명을 1시간에 코칭하는 것은 물리적으로도 상식적으로 어렵다. 이 부분은 해 드릴려고 해도 할 수가 없다. 불가능이다.

4. 앞의 강의 부분은 빼시고 그러면 실습만? – 이미 미디어 트레이닝을 받으신 경험이 있으신 분들은 괜찮다.

시간이 없다고 하시면서 앞의 강의 부분은 최소화 또는 삭제해 달라 요청하시는 분들도 계시다. 그런데 문제는 ‘어떻게 언론과 커뮤니케이션 하는가?’에 대한 깊이있는 이해 없이 무조건 코치(기자) 앞에 앉아 인터뷰를 실행해 보는게 과연 전략적인가 하는 것이다.

물론 준비되지 않은채 코치들 앞에 앉으신 임원분들을 놀라고 당황스럽게 해드릴 수는 있다. 하지만, 이 미디어 트레이닝의 목적은 개선과 자신감인데 이 부분들에 대한 성취는 사실상 어렵다. 언론과 기자에 대한 이해 부분을 그냥 30분에 진행 해 달라는 요청도 있는데…글쎄다. 해드릴수는 있지만 말이다.

하지만 지속적으로 미디어 트레이닝을 받아오신 분들께는 반복적인 노하우 코칭이 별반 필요없다 생각되면 가능하다. 앞의 이해 및 노하우 강의들은 하나의 기본 필수 훈련과정이라고 하겠다.

5. 미디어 트레이닝이 흔하지 않은 기회니까 전체 임원 전원인 40명을 대상으로 진행? – 이상적인 미디어 트레이닝을 위한 트레이니 규모는 10명 내외

최대 12명까지 가능하지만, 10명이 가까워지면 인터뷰 실습에 있어서는 해당자들이 절반 정도 밖에 소화를 할 수 없는 경우가 대부분이다. 인터뷰 실습을 코치 두개 그룹 또는 세개 그룹으로 나누어 진행하는 강화 프로그램도 있을 수 있지만 그렇지 않은 경우에는 절대적인 시간 소요 때문에 인터뷰 실습에 5명을 넘기기가 힘들다.

따라서 40명을 대상으로 한꺼번에 진행한다해도 실제적인 미디어 트레이닝 적용 인원은 5명을 넘지 못한다는 이야기다. 나머지 35명은 경험상 나와 관계가 적은 트레이닝이기 때문에 졸거나, 문자를 하거나, 잡담을 나누신다. 이 얼마나 아까운 시간 낭비인가.

다시한번 강조하지만 정확한 미디어 트레이닝 세션은 8시간이 기준이다. 수없이 많은 미디어 트레이닝 경험상 가장 이상적인 결과물을 생산해 낼 수 있는 최선의 시간이다.

그 보다 적은 시간이라면 트레이니의 수를 줄이자. 그리고 한꺼번에 시간을 확보할 수 없다면 차라리 몇시간씩 쪼개 이틀 정도에 걸쳐 진행하자. 아니면 인터뷰 실습시간을 절약하기 위해 인터뷰 실습 코치팀을 복수로 꾸리자. 그래도 6시간 이하로는 힘들다.

큰 예산으로 진행하는 미디어 트레이닝. 기획한 인하우스도 칭찬을 받아야 하고, 진행한 코치들도 박수와 감사를 받아야 한다고 생각한다. 그냥 이벤트 하나가 가고, 돈만 오는 그런 트레이드는 그만 하자는 거다. 프로라면 말이다.