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[태그] 이해관계자 커뮤니케이션

  • 위기관리 커뮤니케이션은 곧 통제다

     

     

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    커뮤니케이션에 대해 “You Can not NOT Communicate”라는 명언을 남긴 학자가 있다. 한국말로는 “누구도 커뮤니케이션 하지 않을 수 없다” 정도로 직해가 되겠다. 쉽게 이야기하면 “세상 모든 것들은 항상 커뮤니케이션 하고 있다”는 의미다. 기업이나 조직도 마찬가지다. 존재하고 있는 그 자체가 곧 커뮤니케이션 하고 있는 것이다.

    위기나 이슈가 발생했을 때는 더더욱 그렇다. 논란 중심에 서 있는 기업이나 조직이 스스로 ‘침묵’을 선택한다고 해도 그 자체로 커뮤니케이션을 하고 있는 것이 된다. 그래서 사실 ‘침묵 할 것이냐? 커뮤니케이션 할 것이냐?’를 두고 고민하는 것이 어찌 보면 별 효과 없는 고민이라는 생각도 하게 된다.

    대신 위기나 이슈가 발생했을 때 가장 중요한 것은 ‘통제(control)’라고 할 수 있다. 우선 상황에 대한 통제가 그 첫 번 째다. 위기나 이슈를 관리하는 주체가 해당 상황을 완전하게 파악하고 해당 상황 자체를 통제하고 있는가? 이 첫 번째 통제에서 대부분의 위기관리 성패가 갈린다.

     

    스트래티지샐러드의-위기관리-6대-통제론

    상황에 대한 통제

    상황을 통제하지 못했던 경우들은 수 없이 많다. 우리가 기억하는 상당수의 위기관리 실패 사례들이 상황을 우선적으로 통제하지 못했기 때문이었다. 다른 말로는 ‘원점 관리’라고도 하는데, 항상 실패하는 케이스들을 보면 해당 원점을 제대로 관리하지 못하고, 대신 그 외 주변 이해관계자들을 통제하려는 시도를 한다. 회사의 오너가 자신의 운전사를 폭행 해 놓고, 그에게 향한 사과 대신 기자들 앞에서 고개를 숙여 사과하는 경우가 바로 그런 원점관리 실패 케이스다.

    생산시설이나 기타 인명사고 등에 있어서도 위기관리 주체인 기업이나 조직이 “현 상황을 우리가 확실하게 통제하고 있다(under control)”는 메시지는 매우 중요한 핵심이다. 그러지 못하다면 “현 상황을 빠른 시간 내에 통제해서 추가 피해 확산을 막겠다”는 확신이라도 주어야 제대로 된 위기관리 커뮤니케이션이 가능하다.

    창구에 대한 통제

    그 다음 중요한 통제 대상은 바로 ‘창구’다. 흔히 말하는 ‘창구 일원화’를 의미하기도 한다. 위기나 이슈가 발생 했을 때 해당 관리 주체의 커뮤니케이션 창구들이 여럿 존재하게 되면 위기관리에 실패할 가능성은 그 만큼 커진다.

    실제로 미디어트레이닝이나 위기관리 시뮬레이션을 진행 해 보면 같은 레벨의 임원들끼리도 한가지 이슈에 대해 메시지가 서로 서로 다르다. 상호간에 해당 이슈에 대한 이해와 생각의 차이가 있기 때문이다. 상호간 메시지가 많이 다른 것을 발견한 임원들이 이렇게 묻는다. “이런 이슈에 대해 우리 회사의 공식 메시지는 어떻게 되는 것이 좋을까요?”

    “위기가 발생하면 전 조직원이 하나의 목소리를 내라”는 이야기를 한다. 그러나 이런 조언은 실제로는 실행 불가능한 조언이다. 한마음으로 똘똘 뭉쳐라 수준의 의미로 받아 들여질 순 있겠지만, 조직원 모두가 한 목소리를 낸다는 것은 현실에선 불가능하다. 조직 내에서 단 두 사람이 창구 역할을 해도 서로 말이 안 맞을 가능성이 높을 정도다.

    위기관리에 실패한 케이스들을 분석해 보면 조직 내에서 여러 개의 공식 및 비공식 창구들이 존재했다는 것을 발견할 수 있다. 정리되지 않은 내용들이 조직 구성원 개인들을 통해 여러 이해관계자들에게 함부로 전달 된다. 루머가 루머를 낳고, 설화가 설화로 이어진다. 홍보실보다 외부에서 취재하는 기자들이 더 많은 정보들을 가지고 있는 경우도 이 때문이다. 결국 공식 창구로 정해진 홍보실은 아무 쓸모가 없는 창구가 되어 버린다.

    위기관리 커뮤니케이션 창구는 이해관계자별 한 개씩으로 일원화 시키는 것이 맞다. 언론과의 커뮤니케이션은 홍보실이 창구가 된다. 규제기관이나 정부 커뮤니케이션은 대관그룹이 창구가 된다. 직원들과의 커뮤니케이션은 인사부서가 창구 역할을 한다. 이런 창구들을 정해 놓고, 창구에서 대변인 역할을 할 분들을 훈련 하는 것이 위기관리 커뮤니케이션 체계화 작업이다.

    메시지에 대한 통제

    메시지에 대한 통제 또한 매우 중요하다. 흔히 핵심 메시지라고 불리는 정리 된 메시지가 바로 그런 통제를 가능하게 한다. 위기 시 메시지의 힘은 생각보다 훨씬 크다. 메시지 몇 개로 문제를 해결 할 수도 있고, 반대로 문제를 최악의 상황으로 몰고 갈 수도 있기 때문이다.

    메시지를 통제하려면 우선 앞에서 제시한 모든 통제 기능들이 정상적으로 해결되어야 한다. 그런 전제 없이 메시지만 통제하려고 하는 위기관리 커뮤니케이션 체계에서는 성공 확률이 매우 희박해진다. 결과적으로 메시지를 통제하지 못하는 것과 같아지기 때문이다.

    정확하게 상황을 통제하고 있지 못하면 메시지도 통제할 수 없다. 오락가락한다. 우왕좌왕한다. 함구령을 내린다. 거짓말 한다. 말을 번복 한다. 이런 평가들이 모두 상황을 통제하지 못한 채 메시지를 통제하려고 하다 보니 일어난 결과들이다.

    확실하게 창구를 통제하지 못하고 있는 상태에서 전달되는 메시지도 유효하지 못하긴 마찬가지다. 조직 내에서 서로 다른 메시지들이 충돌하게 된다. 더욱 우려스러운 것은 공식적으로 정리된 메시지가 오히려 이해관계자들에게 신뢰받지 못할 가능성이 높아진다는 점이다. 언론이나 모든 이해관계자들은 심리적으로 비공식 창구를 좀더 신뢰한다. 공식 창구에서 나오는 메시지는 어느 정도 ‘필터링 되고, 팩트를 가공했으며, 자신이 유리한 논리를 포함한다’는 의심이 존재하기 때문이다. 공식 창구 외에 비공식 창구들이 여럿 존재하는 기업이나 조직이 메시지를 통제하긴 힘들다.

    위기 지속 기간의 통제

    어느 기업이나 조직이 자신을 괴롭히는 위기가 오래 지속되기를 바라겠나? 하지만 실제로 많은 곳들이 스스로 위기 지속 시기를 연장시키는 우를 범하곤 한다. 사과를 여러 번에 나누어서 길게 한다. 크게 한번에 사과 하고 털면 이내 잊혀질 이슈를 지속적으로 되살린다. 한번에 끝내 버리면 될 리콜을 여러 번에 걸쳐 단계적으로 한다.

    수없이 걸려오는 이해관계자들의 문의에 하나 하나 다 대응하면서 반복 해명 한다. 해명에 해명이 다시 붙는다. 더 높은 직위에 있는 사람이 반복 해명을 한다. 그러니 기사 보도량은 하늘을 찌른다. 자꾸 논란이 이어지다 보니 결국 위기의 지속기간이 몇 주에서 몇 달을 넘어가게 된다.

    이는 위기관리 커뮤니케이션 전략과 연결되어 있는 문제다. 성공한 위기관리는 위기의 지속 기간을 최소화하는 위기관리다. 신속 대응하라는 조언들이 이래서 나온다. 기업들의 위기관리 커뮤니케이션을 보면 위기 지속 기간이 길어 질 수록 맨 마지막에 결정 해 전달했던 위기관리와 메시지가 ‘정답’인 경우들이 많다.

    위기 지속 기간 동안 정답을 찾아 왔던 셈이다. 여기에서 얻을 수 있는 인사이트는 그 정답을 초기에 정리했었어야 한다는 것이다. 불필요하게 시간을 오래 끌어 피해를 더 크게 키운 후 결국 정답을 정리하는 우는 더 이상 범하지 말자는 것이다.

    ‘우리가 가만히 있으면 이내 잠잠해 질 꺼야’ 이 포지션은 모든 상황에서 유효한 전략이 될 수는 없다. 피할 수 없으면 신속하게 전략을 결정해서 대응해 위기 지속 기간을 최소화하는 게 맞다. 일종의 전격전을 의미한다.

    이와 같이 위기관리 커뮤니케이션은 곧 ‘통제’다. 상황을 통제하고, 창구를 통제하고, 메시지를 통제해야 위기 지속기간의 통제가 가능하다. 이 각각의 통제는 상호간 필수불가결한 것들이다. 어느 하나만 부실해도 전체적으로 성공할 수 없다.

    이상의 통제가 어렵기 때문이 기업이나 조직들은 위기관리에 실패한다. 이상의 것들을 통제하기 보다 대신 다른 것들을 통제하려 노력한다. 언론을 포함한 이해관계자들을 통제하려고 시도한다. 메시지가 아니라 다른 논란을 만들어 이번 논란을 덮으려는 시도를 한다. 권모술수가 곧 잘하는 위기관리라고 생각한다. 아이디어로 이해관계자들에게 접근하려도 한다.

    실패한 많은 위기관리에서 배우자. 그들 각각이 어떤 통제 기능을 상실했었는지 분석해 보면 답이 나온다. 이는 곧 경영의 품질하고도 맞닿아 있는 이슈다. 위기 발생 후에도 상황 파악이 제대로 안되거나, 창구 관리가 엉망이거나, 메시지 품질과 위기 지속 기간 관리 전략이 없다는 것은 경영의 품질에도 문제가 있다는 의미다. 수 많은 관련 케이스들이 떠오르지 않나?

  • 위기를 어떻게 보느냐에 대해 말이 많은데요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희 제품에서 일부 문제가 있어 리콜을 결정했습니다. 해당 제품을 사용하다 화상을 입은 고객들이 생겼거든요. 내부에서는 이 이슈가 제품하자다 또는 악의 없는 실수다 하구요. 한편에서는 이건 안전 문제다 라고 이야기하거든요. 내부적으로 이런 논란이 있는데 어째야 하나요?”

    컨설턴트의 답변

    위기가 발생했을 때 근본적으로 위기관리 성패를 좌우하는 아주 중요한 의사결정 주제가 있습니다. 바로 그것이 해당 상황에 대한 정확한 ‘정의 내리기(define)’입니다. 일반적으로 최고의사결정그룹이 내리게 되는 이 정의(definition)는 향후 전개될 위기관리 근간을 이르게 되므로 아주 중요한 핵심 중 핵심이라고도 볼 수 있습니다.

    질문에서 보면 리콜을 이야기하셨는데요. 해당 리콜 원인과 상황을 정확하게 분석 해 보시기 바랍니다. 해당 리콜의 원인이 사용자 불만, 사용자 불편, 일부 기능의 오작동, 소비자들의 정서적/감정적 불만이나 불안 등이 원인인가요? 그렇다면 이는 ‘소비자 불만’ 또는 ‘제품 단순 하자’로 해당 위기를 정의하시면 되겠습니다. 이런 내부 정의가 결정되고 공유되면 그에 따른 정해진 리콜 프로세스와 커뮤니케이션을 진행하시면 됩니다.

    반면에 해당 리콜이 소비자 안전 사고, 제품 위해성 논란, 실제 신체적 피해 발생이 상황적으로 발생한다면, 이는 ‘소비자 안전 위기’로 정의하는 게 더 적절해 보입니다. 당연히 우선 소비자 안전을 확보해 줄 수 있는 신속한 조치는 필수가 되겠지요. 리콜 프로세스 진행에 있어서도 보다 전격적이고 적극적인 리콜 활동이 필요할 것입니다. 리콜 커뮤니케이션에 있어서도 보다 잦은 소비자 안전 커뮤니케이션과 리콜 참여 독려 커뮤니케이션이 필요합니다.

    앞의 위기 정의와는 완전하게 다른 대응 기반이 필요한 것이죠. 일반적으로 위기관리에 있어서 이러한 초기 ‘정의 내리기’에 혼선이 있거나, 일방적 정의가 내려지거나, 정의를 내리지 못한 채 먼저 대응에 나서거나 하게 되면 큰 문제들이 발생합니다.

    어떻게 해당 위기를 정의 내리는 가에는 물론 지난한 상황 파악 과정과 내부 토론이 전제되어야 할 것입니다. 이 상황을 어떻게 바라보는가 하는 것에는 기준이 있을 수 있습니다. 기업의 철학과 주요 핵심 가치에 연결을 해 보면 좀더 확실한 시각이 정리 될 수 있습니다.

    해당 문제 상황이 품질에 대한 것인지, 서비스에 대한 것인지, 소비자 불만에 대한 것인지, 소비자 안전에 대한 것인지, 전혀 근거 없는 루머에 대한 것인지, 공격적인 이해관계자에 의한 것인지, 기업 정체성에 관한 것인지, 기업 거버넌스와 관련 된 것인지, 사회적 감정이나 공분과 연계된 것인지 등등을 정확하게 분석해서 현 상황을 정의 해 보아야 합니다.

    이런 위기에 대한 정의 내리기에는 당연히 내부시각을 포함 해 외부 시각이 균형 있게 포함되어야 할 것입니다. 가족 이야기에 비유 해 보아도, 큰 아이가 학교에서 문제를 일으켰다고 하면 당연히 그 아이의 아버지와 어머니는 가족 내부 시각에서만 해당 사건을 바라 볼 수 밖에 없을 것입니다. ‘우리 아이가 원래 좀 성격이 다혈질이라서 이해를 해야 하는데…’ ‘우리 아이는 절대 남이 먼저 때리기 전에는 남을 때리는 법은 없는 아이인데…’ 이런 내부적 생각에 주로 의지하게 된다는 거죠.

    이럴 때는 아이를 중간자적 입장에서 보아온 선생님이나 다른 친한 친구들의 시각이 도움이 될 수 있을 것입니다. 자신의 아이에게서 직접 보지 못했던 부분이나 다른 사람들이 자신의 아이를 보면서 어떤 생각과 평가를 내리고 있는지 알게 되면 보다 나은 상황 판단이 될 수 있겠습니다.

    외부 위기관리 카운슬을 평시에 유지 관리하는 것은 많은 유명 기업들에게는 일반적 체계가 되고 있습니다. 위기가 발생했을 때 해당 상황에 대한 외부의 관점을 신속하게 내부 의사결정에 일부 반영하여 균형을 맞추는 노력을 하기 위해서입니다. 외부 카운슬의 이야기를 많이 듣게 되면 해당 위기에 대한 보다 정확한 정의를 내리는 것이 가능합니다. 이 노력이 반복되다 보면, 점점 더 신속한 의사결정 역량이 강화됩니다.

    위기관리는 한 회사 내부에서만 이루어지는 ‘찻잔 속의 태풍’이 아닙니다. 수많은 외부 이해관계자들과의 게임입니다. 당연히 외부 이해관계자들의 시각에 해당 기업의 눈높이를 맞추어야 합니다. ‘우리는 이렇게 정의하고 있는데, 저 사람들은 왜 우리에게 이래라 저래라 하는 거지?’ ‘우리가 볼 때 별 것 아닌데 왜 저렇게 난리들일까?’ ‘뭐가 뭔지 헷갈리는 군. 누군가 배후 세력이 있는 거 아닐까?’ 이런 오해들이 일어난다면, 그건 해당 위기 상황에 대한 올바른 정의가 내부에 존재하지 않는다는 증거입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 리액티브? 로우 프로파일 대응이 뭔가요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희 회사와 한 단체가 현재 갈등관계에 처해 있습니다. 상대 단체 쪽에서는 계속 말도 안 되는 루머들을 퍼뜨리며 저희를 공격 하고 있습니다. 일단 위기관리 펌이나 로펌에서도 공히 리액티브하게 로우 프로파일 대응하라고 합니다. 그게 구체적으로 무슨 의미죠?”

    컨설턴트의 답변

    위기관리 커뮤니케이션 전략 중 하나인 로우 프로파일(low profile)은 하이 프로파일(high profile)의 반대말로 ‘가급적 가시적인 커뮤니케이션을 제한/삼간다’는 의미입니다. 하이 프로파일은 그 반대로 ‘최대한 가시적인 커뮤니케이션을 활용한다’는 의미가 되겠지요.

    그와 함께 전술적인 의미로 리액티브(reactive)하게 커뮤니케이션 하라는 조언은 ‘적극적으로 언론이나 상대 이해관계자들에게 접근해 커뮤니케이션 하거나 선제적으로 나서서 커뮤니케이션 하지는 말라’는 의미입니다. 그 반대로는 ‘프로액티브(proactive)하게 커뮤니케이션 하라’는 조언도 있을 수 있습니다.

    예를 들어 지진이나 대규모 전염병 같은 재난이나 재해가 발생하게 되면 위기관리 책임을 지는 정부는 ‘프로액티브하게 하이 프로파일 커뮤니케이션’을 진행하게 되어 있습니다. 예방이나 주의 정보를 접하지 못한 국민들이 없도록 여러 채널들과 인력들을 동원 해 지속적으로 여러 번 반복 커뮤니케이션 하는 모습을 떠 올려 보시면 됩니다.

    반대로 위의 질문과 같이 일부 이해관계자와 갈등을 겪고 있거나, 사회적 논란이 일부에서 일어나고 있을 때 그 위기관리 주체는 종종 ‘리액티브 한 로우 프로파일 커뮤니케이션’을 진행합니다. 국민 대다수가 인지하지 못하고 있는 현 갈등상황에 대해 일부러 대놓고 크게 떠들며 적극적으로 해명 할 필요가 없다는 생각이 그 기반이지요. 점진적으로 변화해 가는 이슈에 대한 대응 시 초기에 주로 선택되는 대응 커뮤니케이션 전략이 됩니다.

    리액티브냐 프로액티브냐? 로우 프로파일이냐 하이 프로파일이냐? 이런 선택은 어떤 정해져 있는 기준이나 원칙이 있는 것은 아닙니다. 차라리 그런 정해진 것들이 있다면 많은 기업들이 이슈관리나 위기관리를 어려워하지는 않을 것입니다. 중요한 것은 어떤 근거와 어떤 예상을 하면서 해당 전략을 선택 적용하는가에 있습니다. 무조건이라는 말이 앞에 붙으면 안됩니다.

    현재 상황이 이렇고, 주변 이해관계자들의 인식과 태도들이 이렇고, 앞으로 해당 상황이 이렇게 이렇게 흘러갈 것으로 예상되므로, 우리는 언제까지는 리액티브 또는 프로액티브하게 커뮤니케이션 하면서 로우 프로파일 또는 하이 프로파일 전략을 유지해야 하겠다. 이것이 올바른 전략 결정 방식입니다.

    질문하신 것과 같이 실행에서는 실제로 어떻게 이를 적용해야 하는지 오락가락하는 경우들이 생깁니다. 일단 상부 위기관리팀에서는 “최대한 리액티브하게 로우 프로파일하도록 하자”는 명령이 내려왔습니다. 그런데, 자꾸 기자들로부터 전화가 옵니다. 세부적인 상대방의 주장에 대해서 공식 입장을 하나 하나 밝히라 압박 합니다. 기자들의 요구 수준과 문의량이 계속 늘어 납니다.

    처음에는 “현재 그와 관련해서 우리 공식 입장은 없다. 코멘트 할 가치를 느끼지 못한다”고 방어를 했습니다. 그런데 기자들의 분위기가 안 좋고 압박이 더욱 더 거세집니다. 어떻게 대응해야 할까요? 이 경우에는 기자들의 분위기와 주요 요청 사항들은 잘 정리해 상부 위기관리팀에게 보고하고 그들의 판단을 기다려야 합니다. 그런 상황변화 보고를 통해 새롭게 변화된 커뮤니케이션 전략을 하달 받으면 그대로 실행할 수 있도록 ‘준비’하고 있어야 합니다.

    가장 위험한 것은 계속 상부 위기관리팀에서는 ‘리액티브 및 로우 프로파일 커뮤니케이션’을 지시하고 있는데, 실무자들이 힘들다는 이유로 일부 기자들에게 좀더 자세하게 공식 입장으로 오해될 만한 메시지들을 전달해 버리는 경우입니다. 일부 언론에서 “회사가 공식입장을 밝혔다”며 실무 담당자의 메시지를 자세히 인용합니다. 그렇게 되면 더 이상은 기존 대응 전략이 유효하지 못하게 됩니다. 커뮤니케이션 관리의 주도권은 이미 언론과 이해관계자들에게 넘어가 버린 것이죠.

    사실 이슈나 위기관리에 있어서 이 리액티브 및 로우 프로파일 커뮤니케이션 실행이 반대인 프로액티브 및 하이 프로파일 커뮤니케이션 실행보다 훨씬 어렵습니다. 기존이나 평시 대부분의 홍보실은 프로액티브 및 하이 프로파일 전략을 기본적인 홍보전략으로 삼아 왔기 때문입니다. 실행에서 반대 모드로 전환하는 데 큰 고통과 어색함을 느끼게 되니 문제가 발생합니다.

    한가지 정확하게 이해하셔야 할 것은 리액티브 커뮤니케이션이 기자들의 전화를 받지 않는 것을 의미하지는 않습니다. 로우 프로파일 커뮤니케이션이 노코멘트 하고 커뮤니케이션 창구가 사라져 버리는 전략을 의미하지도 않습니다. 정확하게 상황을 판단하고, 앞으로의 상황 변화를 예측하면서 ‘커뮤니케이션 메시지를 전략적으로 제한’하는 것을 의미합니다. 메시지 속에 크고 자세하게 인용 가능한 내용들을 사전에 제한한다는 의미도 있습니다. 정해진 단순 메시지를 지속 반복하는 것도 실행 방식의 하나입니다. 반대로 프로액티브하고 하이 프로파일 하게 커뮤니케이션 할 적절한 시기를 ‘준비하며 기다린다’는 의미도 있습니다. 여러 의미가 있어 어렵습니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 위기관리 커뮤니케이션이 왜 안 통할까요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “요즘 몇 회사의 위기관리 커뮤니케이션을 보면 사과형식이나 메시지 하나 하나가 참 좋다고 생각하는데요. 그게 잘 먹히지 않는다는 느낌을 받습니다. 위기관리 커뮤니케이션을 저렇게 잘하는 데, 메시지의 한계인 것인지 뭔지 효과가 없다는 느낌은 왜 그럴까요?”

    컨설턴트의 답변

    여러분들이 가지시는 위기관리 커뮤니케이션에 대한 생각에 좀 차이가 있는 듯 합니다. ‘위기관리’와 ‘위기관리 커뮤니케이션’에 대한 차이를 좀 더 설명 드리고 싶습니다. 위기가 발생 했을 때 최초부터 최후까지 그에 대한 관리 전반을 진행하는 활동을 ‘위기관리’라고 합니다. 알기 쉽게 비유하면, 불을 끄거나, 사람을 구출해서 이송하거나, 기름 때를 제거하거나, 제품 리콜을 하거나, 환불이나 회수를 위해 고객 방문을 하거나, 찾아 다니며 사과를 하거나, 소송을 걸거나 하는 활동들, 즉, 위기를 관리하기 위해 실행하는 모든 활동들이 위기관리입니다. 가장 중요한 핵심이죠.

    위기관리 커뮤니케이션은 위기관리 주체가 위기 시 진행하는 커뮤니케이션입니다. 이 커뮤니케이션에는 우리가 어떻게 해당 위기를 정의하는지, 우리가 어떻게 그 위기를 관리할 것인지, 현재는 어떻게 하고 있고, 어떻게 개선이나 재발 방지를 할 것인지, 또는 어떻게 대응해서 우리의 입장을 관철 시킬 것인지 등등에 대한 말 그대로 ‘위기관리 전반에 대한 커뮤니케이션’ 노력입니다.

    만약 위기관리가 제대로 적절하게 진행되었다면, 그에 대한 위기관리 커뮤니케이션은 성공적으로 진행될 수 있는 것이 당연합니다. 만약 잘된 위기관리를 두고 위기관리 커뮤니케이션이 적절하게 진행되지 못했다면, 그것은 담당들의 역량이나 다른 일선의 장애들이 있었던 것이 원인일 것입니다. 그렇지만, 이는 오직 가정이지 그런 위기관리 커뮤니케이션의 실수 케이스는 많지 않습니다.

    반대로 위기관리가 제대로 적절하게 진행되지 못했다면, 그에 대한 위기관리 커뮤니케이션은 실패할 수 밖에 없는 것이 당연합니다. 만약 잘못된 위기관리였음에도 불구하고 위기관리 커뮤니케이션이 성공적이었다면, 이는 어떻게 보면 이해관계자들에게 ‘사기’를 쳤다는 의미와 비슷합니다. ‘말로 위기를 모면했거나, 현혹시켜서 넘겼다’는 의미 밖에 다른 의미를 찾기는 힘들 것입니다. 이런 케이스 또한 현장에서는 그리 많지 않습니다. 일부 기업들이 많이 원할 수도 있는 경지(?) 이지만, 위기관리 커뮤니케이션이라는 것이 그리 쉬운 게 아닙니다.

    몇몇 기업의 사과와 위기관리 커뮤니케이션 메시지들이 좋다는 것은 어떻게 보면 위기에 처한 기업들에게는 당연한 것일 수 있습니다. 위기에 처한 기업이 위기관리 커뮤니케이션에 함부로 임하다가는 위기를 제대로 관리할 수 있는 가능성은 최소화 되기 때문입니다.

    제대로 위기관리 커뮤니케이션을 한 것 같은데, 왜 그 효과가 없을까? 하는 질문에 대해 저는 그 원인을 위기관리 활동 그 자체에서 찾고 싶습니다. 과연 그 기업이 제대로 된 초기 조치를 잘 취하고 나서 사과를 했는가? 이해관계자들이 바라는 위기관리 활동을 제대로 한 뒤에 커뮤니케이션을 하고 있는 것인가? 이와 같은 여러 위기관리 활동의 건전성 부분에 주목해야 할 필요가 있다는 생각입니다.

    위기가 발생하고 난 후 이해관계자들의 사과나 해명 요구가 있었을 때 해당 기업은 어땠나 하는 돌아봄이 필요합니다. 가시적인 위기관리 커뮤니케이션이 이해관계자들이 적절하다 생각하는 시기에 제대로 이루어졌는가 하는 점검도 필요합니다. 아마 위기관리 커뮤니케이션의 효력이 반감되었다면, 이상의 여러 문제들이 선행했을 것이라 생각됩니다.

    위기관리 커뮤니케이션이 제대로 먹혀 들지 않는 기업들의 경우는 대략 이렇습니다. 최초 위기발생 직후 커뮤니케이션 하지 않았던 경우 (쉬쉬함), 이해관계자들의 불만과 비판이 최고조에 이르자 뒤늦게 커뮤니케이션 하는 경우, 오락가락 갈팡질팡 정확하지 않게 커뮤니케이션 하는 경우 입니다. 제대로 위기관리가 되지 않기 때문에 커뮤니케이션에도 문제가 생기는 경우죠.

    또한, 전략적이지 않아 실패할 수 밖에 없이 커뮤니케이션 하는 경우, 위기관리 주체들이 아무나 함부로 커뮤니케이션 해 버리는 경우, 이해관계자들과의 눈높이를 맞추지 못하는 경우들과 같이 위기관리 커뮤니케이션 자체의 문제도 있을 수 있겠습니다.

    결론적으로 말씀 드리면, 위기관리 활동들을 먼저 제대로 해야 위기관리 커뮤니케이션도 제대로 될 수 있다는 생각을 가지셔야 합니다. 만약 위기관리 커뮤니케이션이 제대로 먹히지 않는다고 판단하신다면, 기업 내부에서는 이전 또는 현재 진행중인 위기관리 활동의 건전성을 다시 한번 검토 해 보셔야 할 것입니다. 위기관리 활동 자체에 어떤 문제가 있어서, 커뮤니케이션이 먹히지 않는지를 확인하시라는 것입니다. 원인은 위기관리 활동 자체에 있습니다. 만약 위기관리 활동 자체가 없거나 부실하다면, 위기관리 커뮤니케이션에 대한 기대는 버리십시오. 커뮤니케이션은 항상 맨 나중에 위치하는 수단이자 과정입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 사과를 몇 번 더 해야 할 것 같은데요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희 제품 이상으로 소비자들이 피해를 보았다고 주장하고 있습니다. 언론에서 한번 세게 다루어서 바로 저희가 사과 하고 리콜 조치 등을 발표 했죠. 그런데 온라인 카페에 소송을 준비하는 그룹들이 생겼어요. 그쪽의 분노를 관리하기 위해서라도 계속 찾아 사과를 해야 하겠죠?”

    컨설턴트의 답변

    일단 소송을 목적으로 하는 온라인 커뮤니티에 대해 찾아 다니며 사과하는 것은 그리 긍정적인 결과를 기대하기 힘든 대응으로 보입니다. 그들이 원하는 것은 소송을 통한 승소입니다. 대부분 손해배상을 원하고 있는 것이 일반적입니다. 가능한 그쪽의 움직임을 모니터링 해 가면서 법무그룹에서 대응하는 것이 낫습니다.

    위 질문에서 사과를 언급하셨는데요. 기업 위기관리에서 이 ‘사과’라는 개념이 최근에는 아주 일반화되어 거의 기본이고 가장 가시적인 대응으로 해석하는 실무자들이 많습니다. 그러나, 이 ‘사과’라는 대응은 위기관리를 위한 여러 대응 방식들 중 하나이지, 기본적이고 가장 중요한 대응 방식은 아니라는 것을 말씀 드리고 싶습니다.

    물론 사과 해야 하는 상황에서는 당연히 사과를 하는 것이 올바른 대응입니다. 하지만, 내부에서 조금이라도 ‘이 건으로 우리가 사과를 하는 것이 적절한가?’하는 의문이 존재한다면, 보다 깊이 ‘사과’에 대한 목적, 대상, 의미 등을 재고해 보셔야 할 것입니다.

    만약 내부적으로 해당 건이 알려진 바와 같이 의도적이거나 악의적인 활동에 기반한 것이 아니라는 확신이 있다면, 단순하게 사과 하면서 문제를 인정해 버리는 우를 범해서는 안됩니다. 대신 더욱 강력하게 논리와 근거를 갖추어 커뮤니케이션 하면서 핵심 이해관계자들의 이해를 도모하는 것이 우선이 되어야 할 것입니다.

    위기가 발생하면 이런 저런 다툼과 논쟁이 부담스러워서 일단 인정 하고 사과 해서 이슈를 털어 버리자 하는 마음이 생길 수도 있습니다. 사과하는 게 그렇게 어렵거나 힘든 일이 아니라는 생각도 하게 됩니다. 하지만 위기 시 이 ‘사과’라는 행위는 대단히 큰 의미를 지닙니다. 그리 간단하게 용이성을 기반으로 판단해서는 안됩니다.

    더욱 위험한 경우는 위 질문과 같이 사과를 한번에 끝내는 것이 아니라 여러 번 반복적으로 오랜 기간 진행하는 대응입니다. 영화나 소설 속에서 개인이 어떤 잘 못을 저질렀을 때 피해자에게 “평생 사과하는 마음으로 살겠다”고 하면서 한 없이 반복 사과하는 장면을 기억하시면 안됩니다. 기업 위기관리는 그와는 다른 성격의 것입니다.

    문제가 불거졌을 때 사과는 준비된 상태에서 대대적인 한번으로 끝내십시오. 사과하는 그날은 모든 가용 채널을 통해 모든 창구들이 머리를 숙이면서 사과하는 데 인색해 하지 마십시오. 어떻게 배상이나 보상을 하고, 어떻게 개선과 재발방지를 위한 조치들을 할 것인지 최대한 적극적으로 커뮤니케이션 하십시오. 핵심 이해관계자들의 눈과 귀가 얼얼하게 사과를 하시는 게 좋습니다.

    그러나 그 이후에는 해당 사과를 지루하게 반복하지는 마십시오. 사과는 대대적으로 사과했던 그날의 추억으로 남겨 놓으시고 추가적으로 다양한 이해관계자들을 찾아 다니면서 반복 하는 활동들은 가능한 지양하십시오. 사과가 반복되고, 일정기간이 흐른 뒤에도 자꾸 사과를 기반으로 한 발표문들이 이어지고 인터뷰가 반복되고 하면 더 위험해 집니다. 공중의 기억 속에 보다 큰 위기로 남게 됩니다.

    성공한 위기관리는 ‘부정적인 상황을 최선을 다해 단기에 해결하는 노력’을 의미하기도 합니다. 즉, 부정적인 상황을 지속적으로 이해관계자들에게 상기 시키고, 반복적으로 진행되는 커뮤니케이션에 참석시켜서는 위기관리에 성공할 수 없다는 의미가 되겠습니다.

    대신 약속한 배상 또는 보상 활동, 개선 및 재발방지 활동이 어떻게 진행되고 있는지를 보다 적극적으로 커뮤니케이션 하는 것은 괜찮습니다. 사과를 대대적으로 하고 나서 꿀 먹은 벙어리처럼 약속했던 많은 것들을 잊고 살아가는 것으로 보여지지는 않아야 하겠습니다. 사과를 해서 일단 상황을 모면하기만 했다는 느낌도 주어서는 안되겠습니다.

    요약을 하면, 사과는 최대한 신중하게 결정하십시오. 그리고 사과를 결정했다면 준비된 사과를 대대적으로 집중해서 단기간에 진행하십시오. 그 이후에는 가능한 사과를 반복하지 마십시오. 대신 약속한 여러 조치들에 대해서 최대한 커뮤니케이션 하십시오.

    위기관리 이후 잔불을 끄려 노력하는 것은 좋지만, 적대적 이해관계자들을 하나 하나 찾아 다니면서 반복 사과하는 것도 재고하십시오. 적대적 이해관계자들의 여론과 일반 소비자 공중들의 여론을 분리해서 읽고 회사가 무엇을 해야 할지 역할과 책임을 내부적으로 가르시기 바랍니다. 적대 여론과 일반 공중 여론간 해석에 혼동이 있어서는 절대 안될 것입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 위기 발생 후 이해관계자 모니터링이 중요한 이유는?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “모 방송에서 저희 회장님과 관련한 상당히 부정적인 보도를 내 보냈습니다. 회사가 완전히 발칵 뒤집혔습니다. 일단 나간 보도는 어쩔 수 없다 해도 앞으로가 문제인데요. 이해관계자들의 추가 개입 가능성을 모니터링하라고 하는데 이게 무슨 의미인지요?”

    컨설턴트의 답변

    일반적으로 사회적으로 큰 반향을 일으키는 위기 유형들에는 발생 후 공통된 특징들이 있습니다. 그 중 가장 중요한 특징이 ‘추가적인 이해관계자들의 개입’입니다. 911 사태와 같은 대형 테러나 전쟁 상황 같은 위기 유형이라면 몰라도, 기업과 관련 된 상당 수의 위기들은 최초 상황 발생 이후 추가적인 이해관계자들의 개입이 있어야 대형 위기라 판정할 수 있습니다.

    일단 해당 부정 보도를 ‘발생한 상황’이라고 하면, 이 보도 내용이 곧 사회적으로 어떤 파장을 일으키고 있는지 지속 모니터링을 해야 합니다. 일부 보도는 회사 관계자들만 패닉에 빠지게 할 뿐 별반 소비자나 거래처나 규제기관 등에서 관심을 가지지 않는 경우가 있습니다. 그냥 가쉽성 보도라면 그럴 수도 있습니다.

    하지만, 부정 보도 직후 다양한 이해관계자들이 즉각 반응을 보이면서 움직이는 경우도 있습니다. 부정 보도를 접한 고객들과 일반 공중들이 회사 콜센터와 홈페이지에 쏟아져 들어오면서 모든 일상적 커뮤니케이션 채널들이 다운되어 버리는 경우도 그 중 하나입니다. 거래처들이 곤란한 상태에 빠지면서 영업이나 구매라인들을 통해 강력한 컴플레인을 해오고, 매장 철수 등의 요청을 해 오기까지 하는 경우도 있습니다.

    소비자단체들이 해당 부정보도를 보고 회사 앞에서 피켓 시위를 시작합니다. 이윽고 대표이사를 검찰에 고발합니다. 경찰과 검찰 조사관들이 회사에 들이닥칩니다. 대표이사가 검찰 출두명령을 받습니다. 국회에서도 관심을 가지고 여러 루트로 압력들이 들어옵니다. 청문회에 출석하라는 요청이 옵니다. 투자자들이 난리가 납니다. 핵심 주주들이 움직입니다. 노조가 움직입니다. 직원들의 가족이 컴플레인 하기 시작합니다. 이런 모든 사후 파장들을 정확하게 예상하고 모니터링 해야 위기관리가 가능합니다.

    결국 위와 같은 ‘추가적인 이해관계자들의 개입’을 미연에 방지할 수 있다면, 해당 부정 보도는 찻잔 속의 태풍으로 그칠 것입니다. 반대로 상황 발생 후 ‘추가적인 이해관계자들의 개입’을 예상하지 못하고, 방지할 수도 없다면 해당 위기는 곧 대형 위기화 되어 버릴 것입니다.

    실행 측면에서는 이해관계자 각각을 담당 관리하는 ‘역할과 책임들’이 사내에 존재하고 있어야 위기 발생 후 즉각적 예상과 관리작업들이 시작될 수 있습니다. 각 이해관계자 담당 부서들이 평소에 기울인 관계 투자와 자산들이 존재한다면 분명 위기 시 빛을 발하게 됩니다.

    이는 ‘몇 수 앞을 보는 위기 대응’이 되겠습니다. 야구 게임에 비유를 해보면 우리 편 투수가 던진 공이 상대 타자의 배트에 정확하게 맞은 상황과 비슷합니다. 그 직후 훈련된 야구팀원들은 무엇을 해야 할까요? 배트에 튕겨져 나오는 공을 바라보고 있기만 해서는 안됩니다. 또한 우리의 공을 쳐낸 타자의 배트를 바라보고 분석하고만 있어보았자 아무 소용 없습니다.

    우리 야구 팀원들이 해야 할 일은 공중에 떠 있는 야구공이 어느 지점에 떨어질 것인가? 그 공이 떨어지는 지점과 달리기 시작한 주자들 간에는 어떤 구도가 존재하는가? 누가 떨어지는 공을 잡을 것인가? 떨어진 그 공을 잡은 우리팀 선수는 다시 어떤 선수에게 공을 던져 주자들을 잡을 것인가? 이런 계산을 바로 해서 다양한 대응을 해야 합니다. 위기관리도 똑같습니다.

    고객들 사이에서 추가적인 개입이 예상된다면, 보다 적극적으로 고객 커뮤니케이션을 강화하고, 해결책을 광범위하게 전파 전달해야 합니다. 거래처 개입 가능성도 마찬가지입니다. 거래처 관리에 책임을 지는 고위임원이 직접 거래처들을 만나 대응을 강화할 수 있어야 합니다. 규제기관이나 사법기관들에도 적절한 루트를 통해 개선이나 재발방지 대책들을 전략적으로 전달하고 공감을 이루어야 합니다. 다른 언론들에게도 마찬가지입니다. 추가 기사나 보도가 지속되지 않도록 하는 작업들이 모두 그런 목적으로 진행되는 전략적인 위기관리입니다.

    이해관계자들의 개입에 있어 어느 하나만을 사전에 관리한다고 완전하게 위기관리가 마무리 되는 경우는 흔치 않습니다. 사회 속에서 여러 이해관계자들이 상호 작용을 하면서, 서로 다양한 영향력을 끼치고 있기 때문입니다. 어느 한 개의 이해관계자의 추가 개입이 진행되지 않는다고, 다른 이해관계자들도 그 영향을 받아 대부분 조용하리라는 보장은 없습니다. 추가 이해관계자들의 개입이 순차적으로 이루어지는 것도 물론 아닙니다.

    위기관리는 그런 의미에서 ‘단체전’과 ‘전격적’의 성격을 가집니다. 그렇기 때문에 더더욱 역할과 책임의 배분은 중요합니다. 어느 특정 부서에게 위기관리 실무 대부분을 의지하고 있는 기업이나 조직은 성공적인 위기관리 체계를 가졌다 볼 수 없습니다. 또한 여러 역할과 책임들을 중앙에서 관제하고 통제하는 역량이 위기관리 시스템상 존재하는 가도 중요한 부분입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 위기 발생 직후 대응 방안을 결정하는 방법은?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희 회사와 관련 해 갑작스럽게 문제가 불거져서 큰 논란이 되고 있습니다. 대표님을 비롯해서 여러 임원들이 모여 대응 방안들을 강구 중인데요. 혼란스럽고 이게 맞는지 저게 맞는지 모르겠네요. 위기 발생 시 대응방안을 결정하는 방법이 좀 있을까요?”

    컨설턴트의 답변

    실제 위기관리 자문 경험들을 토대로 몇 가지 대응 방안 결정을 위한 참고 사항들을 정리해 보겠습니다. 물론 대응 방안 마련을 위해서는 핵심 상황 정보들에 대한 입체적 분석이 선행되어야 하겠지요. 그와 함께 여러 주변 변수들에 대한 검토들도 완료되어야 제대로 된 대응 방안을 마련할 수 있습니다. 이와 함께 고려해 볼 핵심 사항들은 다음과 같습니다.

    첫째 고려사항. ‘우리가 아무런 대응을 하지 않으면 어떻게 될 것인가?’를 상정해 토론해 보셔야 합니다. 문제가 생겼으니 무조건 나서서 가시적으로 대응 해야 한다는 생각은 전략적이지 않을 수 있습니다. 침묵하라는 의미가 아닙니다. 우리 회사가 현 상황에서 아무런 (가시적) 대응을 하지 않고 있을 때는 어떤 문제들이 추가적으로 발생할지 예상해보라는 의미입니다.

    어떤 후폭풍들이 예상되는가 자문(自問)해 보는 것이죠. 만에 하나 현 상황에서 아무런 대응을 하지 않아도 별반 문제가 없겠다 하는 의견들이 대부분이면 적절한 대응 시기가 아닌 것일 수도 있습니다. 최악의 상황을 염두에 두고 대응 준비에 우선 집중해야 하는 시기일 수 있다는 것입니다.

    두 번째 고려 사항. ’현 위기 상황에서 문제의 핵심이 무엇인가?’를 상정 해 토론하십시오. 위기를 발생시킨 문제의 핵심이 있을 겁니다. 그걸 빨리 찾아 정확하게 규명하고 정의하십시오. 그것이 이번 위기의 뿌리일 수 있습니다. 그 뿌리를 제거하지 않고는 위기관리에 성공할 수 없습니다. 그 뿌리가 정확하게 정의되면, 그 다음엔 그 문제의 핵심을 어떻게 조치할 것인가에 대해 의견을 모으십시오.

    이를 통해 이루어진 의사결정이 위기관리 대응방안의 초석이 됩니다. 만약 현 위기상황이 품질에 대한 것이면 품질에 대한 핵심 문제를 정의해 관리해야 합니다. 서비스에 대한 것이라면 서비스문제 해결에 방점을 찍어야 합니다. 고객에 대한 것이라면 고객에 대한 관리에 집중해야 합니다. 안전에 대한 것이라면 안전을 확보할 수 있는 조치를 취해야 합니다. 문제 제품에 관한 것이라면 문제 제품을 신속히 회수 또는 사용 중지시키는데 큰 노력을 구해야 합니다.

    세 번째 고려 사항. ‘우리가 강구한 대응 방안들이 추가 이해관계자 개입을 방지 할 수 있을 성격의 것인가?’하는 자문을 해 보아야 합니다. 만약 회사에서 가시적 대응을 진행하였음에도 이해관계자들 사이의 공분이 사라지지 않고 추가 개입들이 이어진다면 그건 적절한 대응이 아닐 가능성이 많습니다.

    자발적 리콜 선언을 했음에도 소비자들 대부분의 원성과 이를 비판하는 언론 그리고 정부규제기관의 압박이 사그러들지 않는다면 해당 리콜은 실패한 대응일 수 있습니다. 대표이사가 나가 기자들에게 고개 숙이고 사과 했음에도 NGO들이 연이어 시위를 하고 불매운동을 하고, 정부 규제기관이 대표를 소환한다면 이 대응에는 문제가 있었을 가능성이 많습니다. 이상적 위기 대응은 추가적인 이해관계자들의 개입을 방지 또는 완화합니다.

    네 번째 고려 사항. ‘여론을 종합적으로 분석했을 때 우리의 대응 방안은 과연 어떤 수준까지 되어야 하는가?’하는 토론이 필요합니다. 호미로 막을 위기가 있고, 가래로도 막지 못할 위기가 있습니다. 과연 회사가 어떤 수위의 대응 방안을 마련해야 해당 위기가 적절하게 관리 될 것인가는 여론 분석을 위해서만 유추 가능합니다.

    오프라인 언론과 의견들, 온라인에서 발현된 일반 공중의 의견들 그리고 해당 의견들의 확산 속도와 범위, 규제기관, 사법기관, NGO, 고객들의 변화된 움직임들 등등을 종합적으로 판단해서 여론을 실체에 가깝게 읽을 수 있어야 합니다.

    네이버에 노출되고 있는 아픈 포스팅 몇 개를 들여다보면서는 여론을 전체적으로 이해 할 수 없을 겁니다. 트위터에서 돌아다니는 평들을 읽다 보면 현 상황이 생각보다 심각한 것이 아닌가 오해 할 수 있습니다. 무조건 여론은 가능한 여러 채널들과 대상들을 통해 파악해야 합니다.

    피해를 입었고, 화를 내고, 울고, 아프다 하는 핵심 이해관계자들의 목소리를 듣는 것은 기본이겠지만, 그 외에 이 상황을 바라보는 제3의 공중의 여론을 제대로 읽어야 합니다. 이들이 해당 위기에 뛰어들지 않게 해야 합니다. 그런 생각을 기반으로 대응 수준을 정해야 안전한 위기관리가 될 수 있습니다.

    결론은 여러 대응 방안 옵션들을 이해관계자들의 태도와 여론을 기반으로 다양하게 시착(試着)시켜 보자는 것입니다. 너무 크거나 작거나 어울리지 않거나 그들이 원하는 방안이 아니라면 과감하게 다른 대응 방안을 고려하자는 것입니다. 그래야 회사가 살수 있습니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 위기관리, 성악설과 성선설

     

     

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    ‘조직의 모든 커뮤니케이션은 관리(manage)되어야 한다’는 말이 있다. 우리가 종종 이야기하는 커뮤니케이션 매니지먼트(communication management)를 의미한다. 기업이나 조직의 모든 구성원들이 진행하는 커뮤니케이션이 모니터링 되고, 분석, 평가되어 개선의 여지가 있다면 개선 시키려는 노력들이 지속적으로 쌓여야 한다는 개념이다. 이와 함께 사전에 커뮤니케이션 메시지들을 구성하고, 이를 공유하여 전사적으로 모든 구성원이 하나의 목소리(one voice)를 낼 수 있도록 체계화 한다는 개념이기도 한다.

    누구든 실수 할 수 있다. 성악설. 

    실제 현장에서 커뮤니케이션 매니지먼트가 잘되어 있는 기업들은 공통된 특징이 있다. 대표이사와 고위임원들 스스로 ‘누구든 자칫 커뮤니케이션 문제를 일으킬 수 있다’는 문제의식이 기본 공감대를 이루고 있다. 아무리 실무 경험 많은 임원이라 해도 숙련된 이해관계자들과의 커뮤니케이션에서 자칫 실수 할 수 있고, 그 실수가 결국 자사에게 큰 피해로 되돌아 올 수 있을 것이라는 두려움을 공유한다. 당연 일반 직원들과 각 이해관계자 창구인 영업, 마케팅, 인사, 기획, 대관, 법무, 생산, 지점 및 지사, 고객센터 등등이 언제든 커뮤니케이션을 잘 못해 문제를 일으킬 수 있다는 일종의 ‘성악설’에 기반해 있다.

    그렇기 때문에 이런 기업들은 부단히 커뮤니케이션을 통제하고 관리하려 노력한다. 새로운 이슈나 문제들에 대해 매번 중앙집권식으로 대응 메시지와 근거들을 구조화해 개발한다. 개발된 메시지와 근거들은 커뮤니케이션을 위해 규정된 각 이해관계자 창구들과 체계적으로 공유된다. 평소 반복적으로 커뮤니케이션 훈련을 받은 창구들은 공유 받은 메시지들을 정확하게 상호간 다름 없이 이해관계자들에게 전달한다. 이런 경우 외부에서 여러 이해관계자들이 볼 때에 그 기업은 ‘정확하게 하나의 목소리를 내고 있다’는 느낌을 받게 된다. 커뮤니케이션 매니지먼트가 지향하는 바가 바로 이것이다.

    커뮤니케이션 매니지먼트는 성악설에 기반

    커뮤니케이션 매니지먼트가 잘 구현되는 기업이나 조직들은 거의 빠짐없이 최고경영진과 홍보팀 스스로 ‘커뮤니케이션 매니지먼트’의 중요성을 공감한다. 홍보팀이 중심이 된 중앙집권식의 커뮤니케이션 메시지 분석 개발 공유 활동이 원활하다. 가끔 홍보팀이 적시에 대응 메시지와 근거들을 공유해 주지 못하면 이해관계자 창구들은 커뮤니케이션을 홀딩(안전하게 미루며 약속함)할 정도로 홍보팀을 의지한다. 그리고 각각의 이해관계자 창구들은 철저하게 훈련되어 있거나, 지속적으로 훈련 받는다. ‘각 개인의 실수를 최소화 해서 조직이 피해를 받는 경우를 최소화한다’는 개념이 공히 체화 되어 있는 것을 본다.

    반면 커뮤니케이션 매니지먼트가 일부 또는 상당부분 부실한 기업이나 조직들은 어떨까?

    알아서 잘하겠지. 성선설. 

    대표이사와 고위임원들이 ‘성선설’과 유사한 개념을 보유하고 있다. ‘우리 회사에서 일한 직원인데, 어떻게 회사에 피해를 입히는 커뮤니케이션을 할 수 있겠어. 어느 정도 알아서 잘 하겠지’라는 막연함에 주로 의지한다. 어떻게 보면 기업 커뮤니케이션은 관리되어야 한다는 생각이나 관심이 희박한 경우일 수도 있다. 당연히, 이런 기업이나 조직에서는 사전적 대비나 훈련 등은 생략되거나 무시된다. 아예 관심이 없는 기업이나 조직도 있다.

    문제 직원 조치 후 다시 성선설에 기대

    이런 곳에서는 항상 문제들이 발생한다. 예를 들어 자사의 지방 한 지점을 방문해 아주 민감한 취재와 인터뷰를 해 간 방송사 이야기를 듣게 된다. 지사를 책임지는 매니저가 자신이 아는 범위 내에서 인터뷰를 진행해다는 사후 보고를 받게 된다. 본사에서 실제 방송된 보도를 보니 회사와 관련 해 경악할 만한 위험한 정보들을 기자에게 다 털어 놓는 인터뷰 내용이 보인다. 대표이사와 고위임원들이 크게 화를 낸다. 부주의 한 그 개인을 인사조치 하라는 명령이 내려온다. 홍보팀에게는 왜 해당 방송을 그대로 나가게 했느냐면서 언론 통제 요구를 한다.

    회사의 공식 페이스북을 운영하는 팀이 있다. 회사 브랜드를 위해 필요하다 해서 페이스북에 회사명을 달아 공식적으로 운영하는 것이다. 어느 날 회사 공식 페이스북에 황당한 내용이 올라왔다. 자사 제품의 주요 소비자층을 폄하하면서, 정치적으로 민감한 주제에 대해 회사의 입장과는 전혀 다른 지지표현을 해 사회적 논란을 일으킨 것이다. 오프라인 언론에서 해당 해프닝에 대해 회사의 입장을 듣기 위해 쏟아지는 수많은 연락을 받고 나면 고위임원들이 문제의 포스팅 내용을 알게 된다. 대표이사와 임원들이 다시 노발대발하기 시작했다. 온라인 운영을 담당하는 직원과 팀장을 인사조치를 한다. 담당 임원이 사과문을 낸다. 곧 왜 이런 불필요한 일을 만드는 거냐고 하면서 페이스북 운영을 중단시킨다.

    선진적인 커뮤니케이션 매니지먼트가 실현되지 않는 기업이나 조직들은 이런 해프닝들이 반복된다. 하지만, 매번 그에 대한 개선은 개인 처벌과 사후 핑거포인팅과 혼동에 묻힌다. 기본적으로 경영진들은 해당 문제를 ‘일부 직원 개인의 문제’나 ‘일선 직원의 말실수’ 정도로 치부한다. 그러니 전사적이거나 체계적인 개선이 있을 수 없다. 회사의 문제가 아니라 생각하기 때문이다.

    위기관리의 문제는 모두 조직의 문제. 개인적 문제 아니다

    가만히 생각 해 보자. 일선 직원이 회사에 해를 끼치는 커뮤니케이션 행위가 반복된다. 그렇다면 이건 어느 개인 하나 둘의 문제일 수 없는 것 아닌가? 그럼에도 기업이나 조직 차원에서 스스로 커뮤니케이션을 관리해야 하겠다는 동기가 부여되지 않는다면 이는 문제 아닌가? 물론 기업이나 조직에서는 해당 논란을 ‘직원 개인의 사소한 실수’로 폄하해야 금방 논란이 진화될 것이라는 생각을 하기 때문에 이 해프닝을 조직의 문제가 아닌 개인 문제로 간주할 수는 있다. 하지만, 그런 개인 문제로의 처리가 반복된다면 문제는 더욱 심각해 진다.

    기업이나 조직의 모든 커뮤니케이션은 철저하게 관리되어야 맞다. 그래야 기업이나 조직은 여러 이해관계자들에게 일관된 메시지를 전달할 수 있다. 이는 기업의 비즈니스 전반과 사회적 생존 자체에 큰 영향을 미치는 아주 중요한 기업 경영 체계라 볼 수 있다. 즉, 이에 대한 관심이 적은 기업이나 조직은 대부분 실제 경영 품질도 그리 높지 못할 가능성이 있다. 실제로도 잘못된 커뮤니케이션으로 사회적 논란을 자주 만드는 기업이나 조직 내부에 들어가보면 그런 경우들이 대부분이다.

    스스로 입을 통제하지 않고 왜 이해관계자들을 통제하려 하나?

    기업이나 조직 구성원들의 ‘입’을 제대로 관리하자. 우리 스스로 ‘우리의 입’을 잘 관리만 하면, 그 다음에 쓸데 없이 무리하게 ‘이해관계자들을 관리하려는 시도’를 할 필요가 없어진다. 언론 커뮤니케이션 훈련을 잘 받은 창구가 공유 된 회사의 메시지를 정확하게 기자에게 전달하기만 한다면. 무리하게 홍보팀이 사후 방송사나 신문사를 찾아 다니면서 살려 달라 하고, 광고 예산을 빌미로 언론을 통제 시도하는 무리수는 필요 없게 된다.

    규제기관에 전달하고 커뮤니케이션 하는 창구가 제대로 훈련 받아 정확하게 커뮤니케이션 할 수만 있다면. 사후에 규제기관을 찾아 다니며 재 해명 하고, 법적으로 로펌의 자문을 받아 지루한 대응을 하는 수고들을 상당 부분 방지할 수 있다.

    기업의 공식 온라인 채널들을 매일 매일 운영하며 커뮤니케이션 하는 창구들이 제대로 훈련 받아 정확한 기업의 메시지를 전달할 수 있다면. 사려 깊지 못한 포스팅 메시지에 기업이 사과문을 올리고, 고객 숙여 사과 하고, 더 나아가서 예산을 집행 해 만든 채널을 폐쇄하거나, 온라인 제작물을 폐기하는 비생산적 상황들은 방지할 수 있게 된다.

    기업이나 조직 구성원들이 진행하는 모든 커뮤니케이션에서 문제가 발생한다면 그것은 엄격하게 해당 기업이나 조직 자체의 문제다. 경영 품질의 문제다. 최고경영진이 가지고 있는 커뮤니케이션 매니지먼트 개념의 부실이 문제다.

    더 이상 기업이나 조직 구성원들의 잘못된 커뮤니케이션을 ‘단순 실수’라고 칭하거나 ‘뭐 좋은 일이라고 개인의 실수를 자꾸 거론 하는가?”하며 사후 개선 기회를 소멸시키는 문화를 만들지는 말자. 다시 한번 이야기하지만, 기업이나 조직의 모든 커뮤니케이션은 관리되는 것이 맞다. 그래야 옳다.

     

  • 이해관계자 모니터링에 위기관리 답이 있다

     

     

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    위기가 발생했을 때 대부분의 기업은 ‘모니터링(monitoring)’이라는 활동을 개시한다. 평시 진행하던 ‘모니터링’ 활동을 더 강화하고, 그 대상을 확장하고, 보고 공유 빈도를 늘리는 조치들을 취한다. 현장에서 위기관리 활동을 진행하다 보면 위기관리 커뮤니케이션 업무들 중 절반은 모니터링이라 느껴질 정도다. 모니터링 없이 위기관리 없다는 이야기까지 한다.

    최근에는 위기관리팀에게 온라인 및 소셜미디어 모니터링 업무까지 더해졌다. 상황발생 시 정확하게 온라인 및 소셜미디어 여론을 읽어 내지 못하면 상황을 오판해 헛다리를 짚는 실수를 저지를 수 있기 때문에 중요성이 강조되고 있다. 일부 기업에서는 홍보실 직원들이 하루 종일 온라인과 소셜미디어 채널들을 돌아다니면서 자사 이슈관련 내용들을 수동으로 수집해 정리하기도 한다. 대기업에서는 에이전시를 활용하거나, 소프트웨어 프로그램을 설계해 기계적인 자동 수집과 분석 활동을 벌이기도 한다. 물론 이 경우에도 사람(실무자 또는 전문가)의 손은 필요하다.

    위기 발생시 매우 중요한 모니터링 업무. 어떻게 업그레이드 되어야 더욱 더 성공적인 결과를 창출해 낼 수 있을까? 몇 가지 조언을 정리해 본다.

    첫째, 모니터링은 ‘감시’ 목적을 넘어 ‘리스닝’ 목적으로 업그레이드 하자

    “현재 시간 기준으로 부정기사 12건, 중립기사 10건으로 부정기사 비율이 급격하게 늘어났습니다. 그 중에는 OO일보, OO경제 등 주요 일간지가 포함되어 있으며…” 이런 보고를 받아 본 적이 있을 것이다. 이 보고를 받는 CEO와 임원들은 항상 그렇듯 별반 반응이 없다. 그리고는 이렇게 코멘트 한다. “왜 OO일보를 못 막았지? 거긴 좀 막아야 하는 거 아닌가?” 이런 대화가 오갈 뿐이다. 위기관리에 별반 도움이 되는 인사이트는 나오지 않는다.

    모니터링은 지금까지 수십 년간 그런 목적과 용도로 활용되어 왔다. 어떤 매체가 부정기사를 썼는지, 그리고 그걸 홍보실은 어떻게 핸들링 했는지 보고하기 위해 모니터링 해 왔다. 단순하게 그 목적을 이야기 하자면 ‘감시(watch)’가 주목적이었던 것이다. 좋게 말해서는 ‘경보(alert)’의 의미로도 해석할 수 있지만, 결국은 그것도 ‘개입하기 위한 감시’가 원래 목적이었다.

    이제는 예전과 같이 감시 목적의 모니터링만으로는 충분한 위기관리 활동으로서의 업무 가치를 발휘 할 수 없게 되었다. “우리를 비판 하는 언론들의 주요 논점은 무엇인가?” “이번 상황 발생 후 온라인에서 우리를 주로 비판하는 공중들의 주장들은 무엇인가?” “우리가 어떻게 해야 이 상황을 관리 해 나갈 수 있을지 모니터링을 통해 좀 옵션을 정리해 볼 수 있을까?” 이런 경영진의 질문에 답변하기 위해서는 기존 감시 목적의 모니터링은 시급히 리스닝 체계로 개선되고 업그레이드 되어야 한다.

    둘째, 모니터링을 통해 살아 움직이는 이해관계자들의 의견 변화를 따라가 보자

    위기관리 현장에서 CEO가 가장 많이 궁금해 하는 것 중 하나가 ‘개입 싯점의 확정’이다. “현재 상황이 안 좋은 것 같아 보이기는 하는데, 우리 회사가 공개적으로 상황에 개입하는 것을 언제로 확정해야 하는 건가요?”하는 질문이 제일 답하기 어렵다. CEO에게 실무자들은 어떻게 답해야 할 것인가? ‘바로 지금’이라 답할 것인 것인가? ‘내일 아침 정도’라고 답하면 될까? ‘그냥 일단 좀 더 두고 보시죠’라고 조언할 것인가? 고민이 될 것이다.

    물론 위기관리에 있어 정확하게 이상적 ‘개입 시점’을 확정하기에는 큰 무리가 따른다. 하지만, CEO가 알고 싶은 것은 ‘현재 좌표’다. 공중이 해당 문제를 인식하고, 자신의 의견을 수립하고, 그것이 사회적 공분 형성과 여러 적대적 활동으로 전개되는 프로세스 상에서 현재 자사가 어느 지점에 처해 있는가 하는 ‘좌표’ 말이다. 그리고 구체적으로 어떤 조짐이 보이면 자사가 전략적 침묵을 깨고 전격 개입 해야 하는가에 대한 ‘기준’이 필요하다는 것이다.

    지속적인 온라인 및 오프라인 이해관계자 트레킹은 이런 CEO의 질문에 대한 많은 답을 제공해 줄 수 있다. 공중들의 관심과 의견들 그리고 부정적 의견 표출 빈도들이 얼마나 성장하고 있는지를 트레킹을 통해 읽을 수 있기 때문이다. 정기 분석결과를 보고 이전과 현재 기간 동안 어느 정도의 증가세를 나타내는지, 그리고 이 추세로 간다면 언제쯤 유의미한 개입 환경에 다다를 수 있는지는 트레킹이 없으면 정확한 의사결정이 불가능하다.

    “오전부터 부정 댓글이 증가하고 있습니다.” “조금 분위기가 안 좋게 흘러가고 있는 건 틀림 없는 것 같습니다.” 이런 주관적 보고는 실제 현장에서 별 쓸모가 없다. 대신 “지난 6시간 동안 매 시간 별로 부정 댓글 수가 평균 5%P씩 증가하고 있는데, 이런 자연증가 추세로만 보아도 오늘 정오를 지나면 위험 수준에 다다를 것으로 보입니다.” “지난 1시간 만에 30%P 가량 부정 의견들이 증가하고 있는데 이 이유는 OOO때문입니다. 이후 1-2시간내의 추이 변화를 더 보고 오후 3시경 개입 활동 개시를 결정 할 수 있었으면 합니다.” 이런 보다 구체적이고 신뢰를 줄 수 있는 수치를 베이스로 한 의사결정 지원이 필요하다. 따라서 이를 위한 보다 체계적인 모니터링 시스템이 운용되어야 하겠다.

    셋째, 모니터링을 통해서 위기를 풀어 나갈 정답을 찾자

    위기 시 모니터링은 ‘위기라는 시험에 대한 답안을 찾는 활동’이라 생각한다. 일단 자사에게 부정적 상황이 발생했을 때는 그 상황을 둘러싸고 영향을 끼치는 이해관계자들의 의견들이 1차로 모니터링 된다. 그 후 직간접적으로 사회적 여론을 형성하는 언론과 공중들의 의견들이 수집된다.

    그 후 일정 시간이 지나면 그 이해관계자들과 공중의 여론 속에서 하나 둘씩 답이 제안되기 시작한다. “이건 리콜 해야 하지 않나요?” “빨리 피해자들을 만나야 할 듯” “회사에서 사과해야죠” 이런 주문들이 모니터링을 통해 취합 되어야 한다.

    그 주문들 중 많은 사람들이 대부분 공감하는 주문은 회사에서 특별하게 주목해야 하는 해결책이라는 의미다. 이를 어떻게 받아들여 어떤 형식으로 풀어 내는가 하는 것이 기업의 위기관리 숙제인 셈이다.

    자칫 오해하기로 위기관리는 ‘(자사 스스로 답을 내야 하는) 주관식’이라 생각하는 경영자들이 있는데, 그렇지 않은 경우들이 더 많다. 모니터링을 통해 이해관계자들과 공중들의 주문을 분석해 읽다 보면 위기관리의 답은 ‘(공중들이 제안하는 답을 고르는) 객관식’이었다는 사실을 깨닫게 될 것이다. 이를 위한 모니터링 해석 체계에 대한 업그레이드 또한 필요하다.

    마지막, 위기관리 실행에 대한 평가 또한 모니터링을 통해 가능하다.

    CEO들은 위기관리 중반이 넘어가면 항상 이런 질문을 한다. “우리가 지금까지 위기관리를 잘하고 있는 건가요?” “우리가 취한 조치가 적절한 것이었을까요?” “언제쯤 이 상황이 종료되었다고 판정할 수 있을까요?” “이 상황이 종료된 이후 언제쯤 다시 정상적 마케팅 및 영업 활동 개시가 가능할까요?” 이 모든 질문 또한 모니터링에서 답을 내 주어야 하는 주제다.

    위기관리 활동 직후부터 언론의 논조가 좋게 바뀐다거나, 온라인 및 소셜미디어 상에서 자사의 대응에 대한 평가가 일부라도 반전된다거나 하는 변화를 모니터링 해 분석해 나가야 한다. 이런 평가 목적의 모니터링이 없다면, 위기 관리는 가는 지팡이 하나만을 의지하고 험한 돌 밭을 걸어가는 장님의 형상이 되고 만다.

    대부분의 중요한 의사결정은 최고의사결정권자의 ‘감(感)’을 기반으로 이루어지는 게 사실이긴 하다. 하지만, 최고의사결정자는 그 이전에 나름 스스로 감(感)을 잡기 위해서 수 많은 의견들을 청취하고 분석 하게 마련이다.

    모든 모니터링 작업과 그 결과는 그러한 최고의사결정권자의 감을 형성하는데 가장 중요한 밑받침이 되어야 한다. 이를 위해 리스닝 체계, 여론 트레킹 체계, 정답을 찾는 체계, 평가와 상황종결 판정 체계로의 업그레이드가 절실하다. 모니터링 체계 업그레이드 없이는 성공적인 위기관리가 점점 힘들게 되어 가기 때문이다.

  • 문제가 생기면 신속히 기자회견을 해야겠죠?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “회사관련 큰 이슈가 발생해서 더 이상 침묵하면 안될 듯 한 상황이 발생되어 있습니다. 지금까지는 로펌의 조언대로 가능한 언론 커뮤니케이션을 피해왔는데요. 이제 더 이상 그럴 수는 없게 되었습니다. 빨리 기자회견을 열어 커뮤니케이션 해야 하겠지요?”

    컨설턴트의 답변

    기자회견 시점에 대한 결정은 여러 내부 이해관계자들이 함께 결정할 사항입니다. 점검과 고민 할 것들이 다양하게 전제되어 있습니다. ‘무조건 빨리’라는 주문은 전략적이지 않습니다. 질문 내용에서도 로펌의 자문을 얻어 당분간 로우 프로파일 하신 듯 한데, 언론 커뮤니케이션을 위한 기자회견 시점에 대해서는 옳다 그르다 말씀드릴 수기는 힘들 것 같습니다.

    하지만, 이슈가 발생 한 직후부터 상당 기간 동안 ‘노코멘트’가 유지 되었다면 문제는 있어 보입니다. 회사 내부에서 해당 상황에 대한 정확한 판단과 위기 대응을 위한 의사결정이 그 기간 동안 지연되어 침묵할 수 밖에 없었다면 그건 큰 문제입니다. 만약 그 기간이 ‘전략적 침묵’의 시간이었다면 몰라도, ‘무지나 무심함에 의한 침묵’ 또는 ‘혼란에 의한 실어(失語) 기간’이었다면 그건 위기관리 역량과 체계의 문제라고 볼 수 있겠습니다.

    신속하게 기자회견을 하기 전에도 좀 고민해 보아야 할 점이 있습니다. 가장 먼저 점검해 보아야 하는 것이 ‘해당 이슈 관련 주요 이해관계자들과의 커뮤니케이션이 우선 진행되었는가?” 여부입니다. 만약 제품으로 인한 피해자가 존재 해 그들에 의해 이슈가 퍼지고 있다거나, 내부 고발자가 있어서 그 사람의 폭로에 의해 문제가 커지고 있다거나 하는 경우 더욱 고민해야 하는 부분이지요. 순서로는 그 이해관계자와 먼저 커뮤니케이션 하는 것이 옳습니다. 그리고 그 결과와 기록을 가지고 기자회견을 통해 언론과 커뮤니케이션 하는 것이 순서입니다.

    상당히 많은 기업들이 실제 위기관리라고 생각하면서 무조건 ‘언론 앞의 사과’를 우선시 하는 경향을 보이고 있습니다. 이는 옳지 못한 순서입니다. 어떻게 서든 ‘원점관리’에 임해 해당 이슈나 위기로 고통 받고, 슬퍼하고, 힘들어 하고, 화 내는 주요 이해관계자들과 먼저 커뮤니케이션 하는 것이 중요합니다. 그리고 그렇게 해야 언론 커뮤니케이션은 더욱 더 효율적이 됩니다.

    기자회견을 위해 그 다음으로 중요한 것은 해당 이슈나 논란 그리고 주요 문제를 해결 할 수 있는 대책, 개선책, 재발방지책, 보상책들을 가능한 크게 많이 제시할 준비가 돼 있어야 합니다. 그냥 ‘사과’를 위한 행사로 기자회견을 생각하면 안됩니다. 기자회견을 통해 제시되는 해결책들은 해당 문제를 압도할 수 있는 수준의 것이어야 합니다. 단순히 형식적이거나 성의를 표현하는 정도의 수준으로는 위기관리에 성공하기 힘들다는 의미입니다.

    이와 함께 기자회견을 위해 사전에 준비되어야 하는 것은 모든 예상질문들에 대한 대비입니다. 이 준비 작업은 생각보다 시간이 많이 걸립니다. 미리 답변을 준비하는 업무만 해도 여러 절차와 검토를 층층이 거쳐야 겨우 완성 됩니다. 완성된 질문과 답변 내용을 대변인 역할을 해야 할 CEO에게 완전하게 이해 암기 시키는 것도 상당한 노력과 시간이 요구됩니다. 물론 사전 훈련이나 리허설도 매우 중요한 과정이 되겠습니다. “완전하게 준비 되지 않았으면 무대위로 올라가면 안 된다”는 조언을 기억하셔야 합니다.

    정리하면, 첫째, 언론보다 핵심 이해관계자들과 ‘먼저’ 커뮤니케이션 하십시오. 그리고 그 결과와 기록을 가지고 언론과 커뮤니케이션 하십시오. 이 순서를 정확하게 지키십시오. 이해관계자들이 언론을 통해 사과 메시지를 전달 받는 것은 진정한 의미의 위기관리가 아닙니다. 정확한 의미의 위기관리 커뮤니케이션도 아닙니다.

    둘째, 압도적인 대책, 개선책, 재발방지책, 보상책을 제시하십시오. 어차피 최후에 결산해보면 소극적 해결책과 압도적 해결책 제시 시 각각의 전체과정에서 소요되는 비용과 부담간에는 별반 차이가 없습니다. 선제적으로 압도적 해결책을 제시하는 것이 그나마 논란을 단축시킬 수 있는 전략입니다. 비용이나 부담을 피하고 싶어 논란을 장기화 시키다 보면 추가 비용이나 부담도 같이 기하급수로 늘어나는 법입니다. 잘 생각해 보십시오.

    셋째, 모든 예상질문들에 대해 완벽하게 준비해서 커뮤니케이션 하십시오. 문제를 해결하기 위한 기자회견이 또 다른 문제를 발아시키는 계기가 되는 불상사는 없어야 합니다. 이 모든 조언들은 두말하면 잔소리인 아주 당연한 것들입니다. 하지만, 일선에서 그리고 현장에서는 여러 이유로 인해 종종 부실하게 준비되거나, 일부 무시되는 주제들입니다. 위기관리에 실패하는 이유가 종종 거기에 있으니 문제라고 볼 수 있습니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.