Communications as Ikor

[태그] 이해관계자 커뮤니케이션

  • 사회적 약자 프레임의 취재, 어떻게 대응하죠?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “사업을 하다 보면 소위 ‘사회적 약자’들과 갈등이 생기는 경우가 있습니다. 법적으로나 논리적으로 저희가 맞는데, 그 사람들이 사회적 약자 프레임으로 자꾸 회사를 공격 해 골치가 아픕니다. 관련해 한 방송사 기자가 취재를 하겠다고 합니다. 저희가 어떤 준비를 해야 할까요?”

    컨설턴트의 답변

    위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트들이 종종 쓰는 말에 이런 말이 있습니다. “언론에게 이야기 하려 하기보다, 언론을 통해 이해관계자들에게 이야기 하라.” 참 의미 있는 조언입니다. 대부분 회사들은 이런 류의 민감한 취재를 받을 때 대응 하면서 해당 이슈를 취재하는 언론 즉, ‘기자에게 이야기 한다’ 생각합니다. 하지만, 회사의 메시지를 들은 기자가 자기 혼자만 알기 위해 취재라는 것을 하는 게 아니잖습니까? 기자는 방송이나 기사를 꾸며서 여러 독자들에게 보여주고 읽히게 하려고 취재를 하는 겁니다.

    ‘기자에게 이야기하는 회사’와 ‘기자를 통해 이해관계자들에게 이야기하는 회사’는 분명 다른 결과를 얻습니다. 앞의 회사는 대부분 기자에게 법적으로나 논리적으로 전후 상황을 설명하고 우리는 “떳떳하다. 아무 문제 없다” 이런 주장을 전달하는데 만족합니다. 그러나 뒤의 회사는 기자가 만든 보도를 보고 읽을 이해관계자들을 먼저 기억합니다. 그들이 우리들의 이야기를 듣고 어떤 생각을 가지게 될지를 미리 고민해서 메시지를 만드는 거죠.

    질문하신 사회적 약자 프레임에서도 마찬가지입니다. 사회적으로 보도를 접하게 되는 많은 이해관계자들은 어떤 판단 구도를 가지고 있을까요? 회사는 일단 ‘강자’라 생각 합니다. 이에 반해 갈등을 빚고 있는 개개인들은 ‘약자’라고 일단 판단하죠. 그들이 상상하는 구도는 ‘강자가 약자를 못 살게 하고 그들의 것을 힘으로 빼앗지 않았을까?’하는 데 기반합니다.

    눈물 흘리고. 슬퍼하며. 억울하다 가슴을 치는 상대방이 방송 보도 속에서 표현 될 겁니다. 그에 반해 회사가 주장하는 법적 또는 논리적 해명은 상대방인 ‘약자들의 눈물’과는 경쟁이 되지 않습니다. 문제를 풀려고 해명 했는데, 반대로 ‘냉혈인간’ 같은 회사만 되어 버리는 결과가 됩니다.

    그러면 언론을 통해 이해관계자들에게 어떤 메시지를 전달하면 좋을까요? 일단 가장 먼저 회사가 스스로 ‘인간화’되어야 합니다. 아주 ‘좋은 사람’이 되는 것입니다. 그래서 상대방인 사회적 약자들의 주장을 열심히 듣고 문제를 해결해 주려 한다는 입장을 고수해야 합니다. 우리 주변에 좋은 사람들은 대부분 그러니까요.

    기자와 대화 나누는 것을 마치 대중들 앞의 무대에 올라 연기하는 ‘연극’처럼 생각하면서 커뮤니케이션 하는 것이 좋습니다. 5천만 국민들이 우리 회사와 기자 간의 대화를 바라보고 있다고 생각하는 거죠. 기자가 고개를 끄덕이는 메시지도 좋지만, 관중인 5천만 국민 대부분이 고개를 끄덕일 수 있는 메시지는 더 훌륭합니다. 이해를 구해도 국민들에게 이해를 구한다는 생각으로 메시지를 만드셔야 합니다.

    사회적 약자는 보통 자신의 힘 없음을 이야기합니다. 피해를 보았다 주장합니다. 아프고 슬프다며 도와달라 합니다. 여러 유사 케이스에서 그들 대부분의 커뮤니케이션 전략이 그렇습니다. 반면 제대로 대응하지 못하는 회사들의 메시지도 자신에 관한 이야기들인 경우가 많습니다.

    법적으로 문제가 없어서 우리가 옳다. 논리적으로 우리는 할 것을 다 해서 더 이상 양보하기 힘들다. 저쪽에서 억지 논란을 일으켜 우리를 너무 괴롭히니 도와달라. 이런 동일한 반대 주장이 언론에게 전달되는 거죠. 충돌만 묘사 될 뿐 문제가 풀릴 가능성도 없고, 5천만 국민이 보고 회사를 이해하고 회사편을 들어 줄 이유도 별로 없게 되니 문제입니다.

    제대로 준비한 회사는 전략을 달리합니다. 사회적 약자인 상대방에 대해 이야기하며 공감을 커뮤니케이션 하는 거죠. 상대가 얼마나 답답하고 힘 드는지 이해한다. 그래서 빨리 문제를 해결하려고 노력하고 있다. 우리가 할 수 있는 최대한의 배려와 대화를 지속해 나가려 한다. 문제가 상호간 합의에 따라 해결 될 때까지 지켜 봐 달라. 최선을 다해 성실하게 대응하겠다.

    이런 메시지 전략은 기자를 넘어 5천만 관중들로 하여금 회사의 생각을 이해하게 만듭니다. 더 나아가서 상대방의 자기 중심적인 메시지와 차별성이 있다는 사실을 깨닫게 만듭니다. 국민들이 우리 회사를 말 그대로 ‘참 좋은 회사’로 기존 시각을 새로 바꾸게 되는 것이죠. 절대로 기자에게만 말하지 마십시오. 기자를 통해 이해관계자들에게 이야기하시기 바랍니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 차세대 경영자들을 위한 이슈관리 가이드

     

     

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    국내 대형 그룹사들 내부에서는 각자 진행 수준의 차이가 있을 뿐 차세대 경영자에 대한 경영승계 준비와 실행 작업들이 꾸준히 이루어지고 있다. 오랜 기간 경영하셨던 회장님들이 점차 연로해 지시면서 30-40대 젊은 자제분들이 점차 수면위로 부상하고 있는 것도 그러한 준비와 실행들을 기반으로 하는 것이라 주목된다.

    최근 대형 로펌에는 ‘경영승계팀’이라는 내부 조직까지 만들어 대기업 내 경영승계 과정을 문제 없이 핸들링 하기 위한 서비스를 제공하기 시작했다. 이와 같이 우리 홍보분야에서도 경영승계를 둘러싼 이슈관리 관점에서 차세대 경영자들을 위한 중장기 가이드라인이 있었으면 한다는 취지에서 몇 가지 핵심 포인트들을 정리해 본다.

    차세대 경영자들을 위한 이슈관리 가이드라인 1 : 현장에 집착하자

    필자가 접해본 대기업 차세대 예비 경영자들의 공통적 특징은 태어나서부터 현재까지 일반인들의 성장 환경과는 상당히 다른 환경을 접해왔고, 그것에 주로 익숙해 있다는 점이다. 그러나 막상 기업을 경영하게 되면 이런 특수한 환경에 익숙해 있는 경영자는 일반 환경에서 자라난 경영자 보다 상대적으로 스트레스를 많이 받을 수 밖에 없는 상황들이 대두된다.

    경영 상황이나 사회 현상을 바라보는 시각이 경영 대상인 일반인들과 많은 다름이 있기 때문에 의사결정에 있어도 다름이 있을 수 밖에 없게 된다. 그 ‘다름’이란 임직원들을 비롯한 내 외부 이해관계자들에게 ‘예측 불가능’이라는 관점에서 해석된다. 이런 현상을 최대한 극복하기 위해 차세대 경영자들은 좀더 일반적 환경들에 대한 이해를 넓혀 나갈 필요가 있다.

    일반적 환경들에 대한 이해는 ‘현장에 대한 집착’이 있으면 상당부분 해결 될 수 있다. 많은 대기업 차세대 경영자들이 회장의 뜻에 따라 현장부서에서 일정기간 업무를 배우고 익히는 기간을 가지는 것도 이 때문이다. 이슈관리 관점에서도 차세대 젊은 경영자가 ‘현장’에서 실제로 회사 일을 도맡아 익히고 있다는 기록과 평판은 이후 자신에게 엄청난 자산이 된다. “해 봤습니까? 난 해 봤습니다.”라는 말처럼 차세대 경영자들에게 목마르고 필요한 자신감이 없을 것이다. 물론 ‘해보기’만 한 것을 넘어 ‘잘 했었다’는 말을 할 수 있어야겠다. 이를 기반으로 경영 일선에 임해 정기적으로 현장을 찾고, 현장에서 언론을 비롯한 이해관계자들을 만나고 커뮤니케이션 하는 습관을 들이는 것이 중장기적인 이슈관리에 도움이 된다.

    차세대 경영자들을 위한 이슈관리 가이드라인 2: 정무적 감각을 키우자

    여론을 읽는 감각을 키워야 한다. 대부분의 대기업 차세대 경영자들을 일정 나이가 되면서부터 사회 각계 각층의 주요 인사들과 개인적 친분을 쌓고 교류한다. 그 대상들은 업계, 학계, 예술계, 정치계, 종교계 등에 걸쳐서 국내외로 다양하고 활발하다. 이들에게서 받는 상호간 인사이트와 코칭은 당연 차세대 경영자들에게는 피가 되고 살이 되는 귀한 가치를 지닌다. 하지만, 여기에서 한발자국 더 나아가서 ‘직접’ 여론을 읽는 연습과 경험에 집착해 보기를 권한다.

    최근에는 젊은 예비 경영자들이 자신의 소셜미디어를 통해 주변인들과 커뮤니케이션 하고, 그 환경 속에서 여러 일반인들의 (제한된) 여론들을 접하는 데 익숙해 있다. 그 이전 세대보다 훨씬 열려 있는 커뮤니케이션 환경에 처해 있어 복 받은 세대라고도 볼 수 있다. 이런 자신의 경험을 기반으로 좀더 넓은 의미와 다양한 대상들을 통한 현실적 ‘여론 감각’을 키우는 노력을 해 볼 필요가 있다. 이를 통해 ‘자신의 객관화’라는 수준 높은 경영 철학 경지에 오를 수 있음을 기억하자.

    자사에게 부정적 이슈가 발생했을 때 최고경영자의 뛰어난 정무 감각처럼 성공을 보장하는 자산이 없다. 최고경영자 스스로 여론을 잘 읽고 그에 기반한 기업의 사회적 책임이라는 가치 판단을 잘 할 수 있다면 그 기업은 이 사회 속에서 가치를 발할 수 밖에 없다. 곧 존경 받는 경영자가 되는 방법이다.

    차세대 경영자들을 위한 이슈관리 가이드라인 3: 직접 커뮤니케이션 하자

    경영 일선에 나선 차세대 경영자들 주변에는 당연 여러 필터들과 중개자들이 존재한다. 언론의 인터뷰를 걸러내거나 차단하는 홍보실이 존재한다. 규제기관이나 여러 협회의 요구를 걸러내고 차단하는 대관부서가 존재한다. 직원들과 노조 관계의 가운데에는 인사와 노무 부서들이 존재한다. 경영자가 되면 내 외부 어느 이해관계자라도 직접 경영자에게 접근 하거나 소통하기 어려운 환경에 처하게 된다.

    이런 환경이 나쁘다거나 개선되어야 한다는 것은 아니다. 모든 기업에게는 당연한 체계다. 단, 차세대 경영자들의 경우에는 핵심 이해관계자와의 직접 커뮤니케이션을 굳이 피하지만은 말았으면 한다. 예전에는 경영자들의 신비로움이 경영에 오히려 득이 되고 신화(myth)의 주제가 되는 시대였다. 사회, 문화, 미디어 환경이 그걸 원했을 수도 있었다. 하지만, 현재는 다르다. 능력 있는 경영자는 앞으로 나와 직접 커뮤니케이션 한다. (흥미로운 것은 현재 대형 그룹의 창업주들 중에서는 ‘젊으셨을 때’ 기자들과의 스킨십을 즐기는 분이 많았다는 점이다.)

    이슈관리 관점에서도 최고 경영자가 전략을 기반으로 핵심 이해관계자와 직접 커뮤니케이션 하는 것은 생각보다 문제를 쉽게 푸는 단초가 된다. 최근 회사와 관련 한 사고 현장에 직접 나타나 고개 숙여 사과 하고, 피해자들의 빈소를 찾는 경영자가 보이기 시작했다. 기자회견을 열어 고개를 숙이고 개선과 재발방지에 대한 강력한 의지를 전국민들에게 피력하는 리더십도 눈에 띄기 시작했다. 좋은 일이 있을 때는 직접 커뮤니케이션 하고, 나쁜 일이 있을 때는 커뮤니케이션을 차단하는 포지션은 절대 피해야 한다. 일관성을 가지고 맑은 날이나 궂은 날이나 꾸준히 실천 하다 보면 그 모든 것이 경영자 자신의 브랜드가 된다.

    차세대 경영자들을 위한 이슈관리 가이드라인 4: 주변 직원들의 조언을 믿고 듣자

    앞에서 제안했던 ‘직접 커뮤니케이션 하라’는 가이드가 일부 경영자들에게는 ‘(매번) 직접 나가 커뮤니케이션 하라’라던가 또는 ‘그 통로를 담당하는 부서를 배제하라’는 것처럼 해석될 여지가 있지만 절대 아니다. 그렇지 않다. 인간 개인의 커뮤니케이션은 자발적 의지로 홀로 결정하여 진행하는 것이 될 수 있지만, 경영자의 커뮤니케이션은 집단의 의지로 여러 전문가가 함께 전략을 만들어(물론 리더의 의지가 많이 반영되지만) 진행되어야 옳다. 여기에서 커뮤니케이션 경영(communication management)라는 의미가 나오게 된다.

    ‘최고 경영자가 하는 모든 커뮤니케이션은 관리(management)되어야 한다’는 원칙을 항상 기억하자. 이를 위해 주변에서 오랜 기간 잔뼈가 굵은 전문 부서들의 조언에 귀를 기울이고, 그들에게 전략이 무엇이어야 하는지 조언을 구해 보자. 일부 대기업에서는 경영자가 외부 전문가에 대해서는 과대평가(over evaluation)하는 반면, 내부 전문 부서들에 대해서는 과소평가(under evaluation)하는 현상들이 존재한다.

    차세대 경영자들은 최소한 이런 습관들에서는 좀 더 자유로워 졌으면 한다. 일단 주변에 사람을 놓았으면 믿자. 처음부터 그 전문성을 믿을 수 없다면 아예 쓰지 말자. 세상에서 우리 회사에 대해 가장 많이 아는 사람들은 내 주변에 있는 이 사람들이라는 확신을 가져보자. 만약 외부 전문가의 조언이 추가적으로 필요하다면, 회사 내 전문 부서에게 전문적 추천을 받아 함께 하게 하자. 최고경영자 주변 팀은 항상 베스트여야 한다는 것에는 모두가 동의한다. 하지만, 일부 최고경영자들은 외부로 “우리 팀은 정말 형편없어”라고 이야기한다. 이러면 문제라는 이야기다.

    젊고 열정적이면서 전략적이기 까지 한 경영자보다 멋진 캐릭터가 없다. 그런 멋진 경영자들이 이끄는 한국의 기업들이 더욱 더 멋지고 세련되어 지기 바라는 국민들이 많다. 이전 우리 기업과 경영자들이 ‘성공’을 화두로 자신의 정체성을 커뮤니케이션 해 왔다면, 차세대 경영자들은 ‘멋진 성공’을 화두로 정체성을 가다듬어 나갔으면 한다.

    현장에서 직접 문제를 해결 해 주는 해결사의 ‘멋’, 여론을 읽고 정무적 판단 하에 세련되게 발휘되는 리더십의 ‘멋’, 직접 나서 커뮤니케이션 하고 공감하는 새로운 스킨십의 ‘멋’ 그리고 주변 직원들을 신뢰하고 그들의 전문성을 강조하는 역 팔로워쉽의 ‘멋’. 이런 새로운 ‘멋’들이 쌓이게 되면 차세대 경영자들은 이내 사회에서 새롭게 존경 받으며 ‘멋지게 성공’할 수 있을 것이라고 생각한다.

  • 위기관리 성공과 실패는 누가 판단하죠?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “CEO께서 지난 우리의 위기관리가 잘 된 건지 잘 못된 건지 외부 전문가들의 이야기를 좀 들어 보라고 하시더군요. 저희가 직접 실행을 하긴 했지만 이번 위기관리가 성공인지 실패인지 잘 감이 안 섭니다. 위기관리의 성공과 실패는 어떻게 판단하는 게 좋을까요?”

    컨설턴트의 답변

    위기관리는 영어로 ‘crisis management’라고 부르죠. 이 ‘management’는 우리가 생각하는 ‘경영’과도 같은 표현입니다. 경영을 잘하고 있는가 잘 못하고 있는가는 무엇으로 판단될까요? 여러 기준들이 있을 것입니다. 매출, 이익, 주가 등등의 숫자로도 판별 가능하고요, 직원들의 만족도나 여러 사회적인 가치창출에서도 경영의 성공 수준 판단이 가능하죠.

    여기에서 저희가 주목해야 할 부분은 경영 목적과 목표에 관한 부분입니다. 위기관리도 마찬가지로 최초 위기가 발생했을 때 내부적으로 정한 위기관리 목적과 목표가 존재했느냐가 전제조건이 되겠습니다. 그 목적과 목표를 제대로 달성했다면 그 위기관리는 성공한 것이 되겠지요.

    문제는 이런 위기관리의 목적과 목표가 사실 현장에서 종종 생략된다는 것입니다. ‘급해서 정신이 없는데 누가 그런 것까지 설정 하겠어요? 그냥 공감하는 위급성이 존재하니까 우선 거기에 대응하고 보는 거죠’라는 생각이 일반적입니다. 당연히 급하게 위기를 관리하는 데만 신경을 써서 이를 평가할 기준이 아예 없는 거지요.

    위기관리 후 여기저기 이해관계자들의 평가를 들어보는 소프트사운딩을 진행하는 회사들도 있습니다. 기자, 거래처, 정부기관, NGO, 주주, 직원 등을 만나서 ‘이번 저희의 위기대응이 적절했나요?’하고 물어보는 거죠. 그 결과를 정리해 이런 면에서는 잘했고, 이런 면에서는 잘 못했다는 평가 리포트를 만들곤 합니다. 상당히 주관적이기도 하고, 의견 각각에서 호불호가 갈리기도 해서 리포트 하기가 골치 아파지기도 합니다.

    조언드릴 수 있는 다른 방식은 이렇습니다. 위기관리 매뉴얼을 들쳐 보시면 답이 들어 있을 겁니다. 매뉴얼에 보면 자사가 생각하는 위기관리의 정의가 적혀있습니다. 그리고 그 아래 어딘가에는 자사에서 생각하는 위기관리의 목적과 상세한 목표들이 제시되어 있을 겁니다. 자사에서 생각하는 가치의 우선순위들이 존재한다는 것이죠. 위기가 발생했을 때 우리가 보호해야 하는 가치들은 이것이다 라는 명기들이 되어 있을 것입니다. 매번 위기가 발생할 때마다 위기관리의 목적과 목표를 세운다는 것은 현실적이지도 않을뿐더러 도움이 되지도 않습니다.

    평소에 깊은 고민을 통해 혹시라도 위기가 발생하면 이런 이런 부분에 대한 보호와 방어가 필요하다는 위기관리 목적과 목표들을 만들어 놓는 것이 위기관리의 일관성 측면에서도 좋습니다. 사내에서 누가 위기관리를 리드하더라도 그 보호할 가치의 우선순위에 따라 성실하게 위기를 관리해 나갈 수 있도록 말이지요.

    그러나 현장에서 느끼는 성패의 기준 설정은 이와 좀 거리가 있어 보입니다. 누가 위기관리의 성패를 판정하는가 하는 질문에 저는 ‘CEO 또는 오너’가 하신다고 답을 합니다. 어떤 기업은 외부 이해관계자들로부터 별로 좋은 평가를 받지 못한 위기관리에 대해 내부에서는 성공이라고 부릅니다. 오너께서 그만하면 잘했다고 하셨기 때문이죠. 그 반대도 존재합니다. 외부 이해관계자들이 ‘그 정도면 선방했다’는 의견을 내 놓고는 하는데, 오너와 CEO께서는 영 못 마땅하신 경우입니다. 이는 내부에서 누가 뭐라고 해도 실패한 위기관리입니다.

    더 정확히는 오너와 CEO ‘주변 분들’이 해당 위기관리의 성패 판정을 좌우한다고도 할 수 있습니다. 오너와 CEO에게는 상당히 많은 지인들이 계시고, 그들로부터 피드백도 많이 받으시기 때문에 그들의 평가가 상당부분 영향력을 가집니다. 그 분들은 그럼 어떤 근거로 그 회사의 위기관리가 잘 되었다 잘 못되었다고 평가할까요? 맞습니다. 언론을 통해서 대부분 감을 형성하게 됩니다.

    위기관리 평가에 대해 좋은 답을 얻고 싶다면 위기관리 사후에 언론으로부터 해당 위기관리가 잘 되었다는 평가를 이끌어 낼 수 있어야 합니다. 많은 기업들이 이만하면 됐다면서 지나간 위기관리에 대해서는 언론 노출이나 언급들을 피하려고만 하는데, 이는 근시안적인 생각입니다. 제대로 위기관리를 하고 난 뒤 이를 정확하게 분석해 칭찬하는 언론 기사는 수 만의 원군만큼 중요합니다. 즉, 오너와 CEO 그리고 언론을 잘 관리해야 위기관리는 성공했다 할 수 있겠습니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 올바른 준비는 부실한 성과를 예방한다!

     

     

     

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    미국의 유명 미식축구선수인 챨리 배치(Charlie Batch)는 자신의 실적에 대한 비결을 설명하면서 이런 말을 했다. “Proper preparation prevents poor performance (올바른 준비는 부실한 성과를 예방합니다)” 이 모토는 다른 여러 유명 스포츠맨들에 의해서도 여러 번 강조된 성공 비결이다.

    위기관리에 있어서도 이 준비(preparation)의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 준비하지 않아 실패한 위기관리가 상당수 존재한다는 사실도 우리는 이미 알고 있다. 그럼에도 우리는 계속 준비하지 않는 이상한 선택을 하면서 위기를 맞이 한다. 말 그대로 알면서도 당하는 허망함을 계속 반복하는 것이다.

    왜 우리는 올바르게 준비하지 못할까? 왜 그럴까? 실제 위기를 맞은 기업 내부의 이야기들을 중심으로 그 이유들을 꼽아 보자.

    첫째 이유. 다가오는 위기에 대해 감지는 했지만, 이에 대해 준비해야 한다는 의견을 내 놓기가 힘든 경우다. 심지어 사내에 ‘위기’라는 표현을 사용하지 말자는 기업 문화도 존재하는 곳이 있다. 대표이사를 비롯해 고위 임원들은 자신들의 리더십이 ‘위기’와 연결되는 것에 심히 못 마땅해 한다. 일선에서 ‘분명히 이것이 문제가 될 것’이라는 감이 있어도 쉽사리 이에 대해 전사적 차원의 준비 의견을 내지 못하는 기업 문화가 성공적 준비에 걸림돌이라는 이야기다.

    두 번째 이유. 마땅히 준비할 수 있는 것이 없는 경우다. 기업 위기의 종류들이 여럿 있지만, 특히 우리나라에서 심각한 위기로 꼽히는 유형들에는 사실 해법이 없는 경우가 많다. 준비할 수 있는 것이 아예 없거나, 위기 발생을 전제로 준비 한다 해도 한계가 너무 많은 경우들도 있다. 위기의 속성이 자사의 분명한 책임이라던가, 어느 정도 의도를 가지고 발생시킨 유형이라던가, 위법적인 행위였거나 하는 것들일 때는 준비 자체가 별반 그 의미를 잃게 되니 문제다.

    세 번째 이유. 준비 해야 한다는 것은 알지만, 막상 준비를 어디부터 어디까지 해야 하는지 모르는 경우다. 여러 전문가들이 미리 대비하라고 조언은 많이 하는데 구체적으로 어떤 것들을 준비해야 하는지 리스트를 내놓거나, 가이드라인을 가지지 못했기 때문에 준비 자체가 난감한 경우다. 위기관리를 해야 하는 일선 직원들은 물론 대부분의 임원이 무엇을 준비해야 하는지 경험을 가지지 못한 경우도 있다. 쉽사리 믿을 만한 전문가 그룹과 협업 하기도 만만치 않고 시간은 흐르는데 딱히 방법이 없다.

    네 번째 이유. 준비 해야 한다고 하는데 그 준비의 정의가 서로 다른 경우다. 다가오는 위기를 감지했다면, 우선은 그 발생을 방지 할 수 있는 방법을 찾는 게 우선이라는 건 상식이다. 하지만, 모든 기업들이 그 방지 노력에 최선을 다하는 것은 아니다. 일단 방지책은 내부적으로 불가능하다고 판단해 발생 이후에 미봉책만을 ‘준비’로 정의하는 경우들이 있다. 이런 경우 대부분의 준비 내용은 ‘기사를 어떻게 막을 것인가?’ ‘부정적 기자들을 어떻게 집중 관리할 것인가?’ ‘온라인에서의 예상되는 문제들을 어떻게 희석하거나 밀어낼 것인가?’등과 같은 책략들에 집중 되어 있다.

    다섯 번째 이유. 준비 하긴 하는데 사내 각 부서들이 따로 따로 부서별 준비를 하는 경우다. 아예 준비가 없는 것 보다는 나은데, 실제 위기가 발생하면 부서간 협업이 힘들고, 준비된 대응들이 상충하여 문제를 더 키우는 경우들이다. 평소 사내에 존재하던 사일로(silo)가 그 모습을 그대로 드러내는 것이다. 누군가 그 사일로를 해체하고 각 부서들을 올바른 협업 체계로 지향시켜야 하는데 그런 리더십 조차 존재하지 않는 경우다.

    이렇게 다양한 ‘올바른 준비’의 걸림돌들이 존재한다 해도 기업 실무자들은 위기를 관리해야 한다. 가능한 것이라면 무엇이든 준비하는 것이 맞다. 그러면 어떤 것들을 주로 준비해야 할까? 가시화 되는 기업 위기에 대한 중요한 준비는 다음과 같다.

    첫째 준비. 위기관리 매뉴얼을 찾아 다시 공유하자. 위기관리 매뉴얼은 위기 시 대응 절차와 방식들을 잘 정리해 놓은 규정들이 들어 있다. 여기에서 정한 절차와 방식을 따라 위기관리를 제대로 실행하면 그 결과에 대해서는 추궁을 받지 않는다는 원칙도 있다. 사무실 책장 구석에 처박혀 있는 위기관리 매뉴얼이라도 다시 찾아 먼지를 털어내 보자. 이를 일단 주요 인력들에게 공유해 놓자.

    둘째 준비. 위기관리팀을 다시 지정해 보자. 어떤 인력들이 위기 발생 시 다 같이 힘을 모아야 하는지 미리 확인 해 보는 것이다. 운이 좋다면 대표이사가 담당 임원을 지정해 줄 수도 있다. 그 담당 임원을 중심으로 어떤 부서의 어떤 직원들로 위기관리팀을 구성해야 하는지 머리를 맞대어 보자. 일단 만나 미팅을 해 보는 것 자체만으로도 상당부분 준비는 시작된 것이다.

    셋째 준비. 다가오는 위기 유형을 잘 들여다 보고 필요한 위기관리 역량들을 위기관리팀의 기능과 연결 시켜 보자. 해당 위기가 일단 법적 이슈로 발아 된 것이라면, 가장 핵심적인 역량은 우선 법무팀과 로펌을 중심으로 개발되어야 맞다. 고객정보보안 이슈라면 정보보안 부서가, 안전사고문제라면 안전관리부서가, 제품품질 관련이라면 품질관련 부서가 그 기능을 다해 준비해야 한다. 각 위기유형에 따라 홍보부서와 법무부서, 대관부서, 재무부서 등이 지원 해야 하는 체계를 다듬어 준비하는 것이다.

    넷째 준비. 핵심 이해관계자들을 사전과 사후에 집중 관리하자. 이 또한 위기유형과 관련되어 있다. 해당 위기에 있어서 가장 큰 영향력을 발휘할 이해관계자가 어떤 그룹들인지 정확하게 분석해 놓자. 국회, 규제기관, 소비자, 직원과 가족, 피해자, 언론, NGO, 지역주민… 누가 핵심 이해관계자인지 미리 파악해 놓고, 가능한 사전과 사후에 관리할 수 있도록 접근 채널과 인력들을 준비해 보자.

    다섯째 준비. 해당 위기에 대해 정확하게 커뮤니케이션 할 수 있도록 커뮤니케이션 팩을 준비해 보자. 홍보팀만을 위한 커뮤니케이션팩이면 안 된다. 홍보팀만 알고 있는 커뮤니케이션 팩은 항상 취약하다. 개발은 홍보팀과 여러 관련 부서들이 함께 하고, 대표이사로부터 일선 직원들까지 공히 공유하고 이해되는 커뮤니케이션팩이어야 올바른 준비가 된다. 가능하다면 해당 커뮤니케이션 팩을 외부의 중립적인 전문가들에게도 검증 받아 보자. 또한 이를 기반으로 각 이해관계자별 대변인(창구) 역할을 할 핵심 인력들을 훈련해 놓자. 어떤 공격적인 질문과 논리적 공격을 받아도 준비된 메시지와 근거들을 자유자재로 제시하면서 커뮤니케이션을 관리할 수 있는 역량을 키우자.

    여섯째 준비. 상황 모니터링 역량을 강화해 놓자. 미세하게 감지되는 움직임도 놓치지 않고 즉각 공유 보고 될 수 있도록 감지 기능의 민감성을 극대화 해 놓자. 공유와 보고 라인에 병목이나 스크리닝이 끼지 않도록 하자. 앞의 모든 것이 준비된 상태에서 감지 기능을 통해 들어온 유의미한 상황변화를 놓치지 말고, 때가 오면 기다렸다는 듯이 개입하는 것이다.

    일곱 번째 준비. 내부 인력들로 위기관리가 가능하다면 모르지만, 그렇지 못하다면 외부 조력 그룹들과 파트너십을 수립해 놓도록 하자. 보다 경험 많고, 제대로 위기를 관리해 본 많은 외부 기능들을 내부 위기관리팀과 통합해 놓으면 올바른 준비가 상당부분 완성된다. 이는 평소 고안되어야 하는 협업체계다. 위기관리는 기본적으로 단체전이다. 상당한 용병들이 포함된 단체전의 아트 그 자체다.

    마지막 준비. 위기관리 예산을 감안해 놓자. 보험이나 특별예산을 고안해 놓도록 하자. 그 예산이 압도적이라면 위기관리는 성공할 가능성이 많다. 빠르게 의사결정 할 수 있는 원동력도 예산에서 나오는 경우가 많다. 어느 정도 예산 수준에서 우리가 책임 질 수 있겠다는 감이 있으면 빠르게 단호한 결심이 가능하다. 일선 위기관리 실무를 하는 직원들도 선제적으로 관리업무들을 실행하게 된다. 당연히 부실한 성과는 많은 부분 예방될 수 있다.

    준비. 말은 쉽다. 하지만, 실제로 적절한 준비를 실행했던 기업들은 그리 많지 않다. 준비라는 의미의 실행이 분명 생각보다 어렵다는 의미다. 이 어려움을 우선 관리할 수 있어야 실제 위기도 관리할 수 있게 된다. 적절하게 준비되지 않으면 당연히 부실한 성과가 눈에 뻔하게 된다. 성공을 원한다면 무엇이든 해야 한다. 해내야 한다. 준비하자.

     

  • 공식입장문은 어떤 역할을 하는 건가요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “회사와 관련 된 위기가 발생했을 때 가능한 빠른 시간 내에 공식입장문을 만들어 언론에 배포하고, 홈페이지를 비롯한 온라인 채널들에 게시 해 대응 하라고 하는데요. 이 공식입장문이라는 것이 단순히 회사 입장을 전달 하는 것 외에 어떤 역할을 하는 겁니까?”

    컨설턴트의 답변

    위기관리는 위기 상황을 직접 관리하는 ‘상황관리’ 활동과 그에 대해 내외부로 커뮤니케이션 하는 ‘커뮤니케이션 관리’ 활동으로 나뉠 수 있습니다. 질문하신 ‘공식입장문’이라는 것은 회사가 위기에 대한 커뮤니케이션을 개시하며 내외부로 공유하는 첫 번째 메시지가 되겠습니다.

    말씀하신 바와 같이 ‘공식입장문’은 위기 시 보도자료의 형태, 홈페이지와 온라인 채널 게시문 형태, 해명이나 사과 광고문 형태, 콜센터 대응문 형태, 각종 외부 기관이나 단체에게 전달되는 공문 형태, 매장 게시문 형태, 내부 직원용 메시지 형태 등으로 일관되게 활용될 수 있습니다.

    거기에 담는 내용은 해당 위기 상황에 대한 회사의 공식 입장 설명이 주가 되는데요. 먼저 상황에 대한 공감과 감정 표현, 입장 표현이 앞 부분에 위치합니다. 그 다음 현 상황에 대해 가능한 수준의 설명과 상황에 대한 정의가 위치합니다. 그 다음 해당 상황을 관리하기 위한 자사의 활동들을 설명합니다. 필요한 조치들과 해결방안들이 주가 되겠죠. 마지막으로 제시 가능하다면 재발방지 대책이나 개선 대책 등을 게시해 마무리 하는 형식이 기본입니다. 물론 위기 상황에 따라 내용상 가감이 있곤 합니다.

    이런 공식입장문은 우선 기자들이 해당 위기상황을 취재하여 기사화 할 때 아주 중요한 기본 재료가 됩니다. 해당 위기에 처한 회사가 현 상황을 어떻게 해석하고 받아들이고 있는지, 어떤 대응을 해서 적절히 관리하고 있는지 등 여러 정보를 담기 위해 기업의 공식입장문을 참고합니다.

    온라인을 비롯 여러 이해관계자들도 자신에게 전달된 기업의 공식입장문을 토대로 상황을 재해석하고 이해하곤 합니다. 그래서 공식입장문은 위기관리 커뮤니케이션이라는 큰 관문으로 들어가는 아주 중요한 첫걸음 또는 중요한 열쇠입니다.

    만약, 기업의 최초 공식입장문이 부실하거나 주의 깊게 구성 표현되지 못하면 위기관리 전반에 어려움이 올 수 있습니다. 문제가 있는 공식입장문은 대부분 자사의 입장만을 일방적으로 주장합니다. 주장만 있고 팩트가 없습니다. 이해관계자들과 눈높이를 맞추지 못한 채 엉뚱한 입장을 전달하려고 합니다. 기술적으로 요령을 부리면서 어떻게든 책임을 피해나가려 하는 표현을 사용합니다. 필요한 개선이나 재발방지대책이 생략되어 있습니다. 공식입장을 밝히는 주체가 모호하거나 황당합니다.

    결과적으로 공식입장문을 만들어 배포했을 때 그 자체가 또 다른 여러 문제와 논란들을 만들게 되면 그 공식입장문은 실패한 것입니다. 좋은 공식입장문은 이슈나 논란이 지속되는 시간을 대폭 단축시키는 효과가 있습니다. 제2와 제3의 여러 이해관계자들의 추가 개입을 차단하는 힘이 있습니다. 이해관계자들이 공식입장문을 읽고 ‘이 회사가 현 상황을 완전하게 관리하고 있구나’하는 느낌을 주게 됩니다. 혼란스러운 공중의 감정을 잘 다스려 공분에 이르게 까지 하지 않거나, 공분을 이내 사그러들게 하는 힘을 가질 수 있어야 합니다.

    일부 기업은 공식입장문을 한번으로 의미 있게 마무리하지 못하기도 합니다. 공식입장문을 여러 번 반복해 내서 용서를 구하는 경우도 있습니다. 하나의 이슈에 대해 여러 내부 주체들이 각각의 명의로 연이어 공식입장문을 내는 경우도 보입니다. 일부에서는 온라인 공중들의 감정을 다스리기 위함이라면서 공식입장문을 아주 긴 장문으로 구구절절 표현 해 넣기도 합니다.

    더욱 큰 문제는 같은 상황에 대해 회사가 배포한 공식입장문 내용과 실제 이해관계자들과의 구두 커뮤니케이션 내용이 다른 경우입니다. 회사의 창구들이 공식입장문과 상관없이 서로 다른 메시지들을 개인 생각에 따라 전달하기도 합니다. 이상의 많은 경우들은 공식입장문의 원래 취지나 효과와는 거리가 먼 실패로 가는 실행 방식입니다. 위기 시 공식입장문의 위력은 생각보다 훨씬 크고 중요합니다. 신중하게 생각하시고 접근하셔야 합니다.

    관련 개념 · 입장문, 해명문, 사과문은 어떻게 다른가

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 회사 이슈를 직원들에게 먼저 알려야 하나요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “얼마 전 위기관리 전문가분이 쓰신 책을 읽었는데요. 회사에 위기나 이슈가 발생하면 언론보다 직원에게 먼저 알리라는 이야기가 있더군요. 제가 실행 하면서 제일 고민되는 게 이 부분인데요. 발생된 이슈에 대해서 직원들에게 먼저 알리는 게 맞을까요?”

    컨설턴트의 답변

    정확하게 그 전문가분이 어떤 표현을 쓰셨는지 몰라 그에 대해서 뭐라 말씀드릴 수는 없을 것 같습니다. 하지만, 위기관리 분야에서 유명한 말 중 이런 말은 있습니다. “직원들이 언론을 보고 자신이 다니는 회사의 위기/이슈에 대해 알게 하지 말아라” 이 말은 실제로 여러 의미가 있습니다.

    가장 첫 번째는 사내 비밀준수 관련된 이야기인데요. 많은 기업들이 예상 이슈에 대하여 극히 한정된 임원들만 인지하고, 그 외 직원들에게는 사전 공유하지 않는 것과 관련되어 있습니다. 물론 발생될 이슈를 미리 직원들과 광범위하게 공유하는 것은 전략적이지도 현실적이지도 않지요. 이때 직원들에게 해당 이슈를 알려야 할 시기가 언제냐 하는 고민이 대두됩니다.

    만약 이슈가 발생하기 며칠 전이나 하루 전 해당 이슈를 직원들에게 공유한다고 생각해 보시죠. 아마 그 공유된 이슈에 대한 비밀이 준수되는 시간은 채 몇 시간을 넘기기 힘들 것입니다. 아무리 강력한 사내 비밀준수 명령이 있어도 수많은 직원들의 사적 커뮤니케이션까지 통제할 수는 없는 일이죠. 당연히 외부 언론이나 이해관계자들에게 이야기가 들어가게 됩니다. 이슈관리가 힘들어지는 환경을 스스로 만들게 되는 거죠.

    두 번째 고민해야 할 부분은 그렇다면 이슈가 발생했을 때에는 바로 직원들에게 해당 사실을 알리는 것이 좋은가 입니다. 물론 이슈 발생 직후에는 일선에서 올라오는 관련 보고들이 엄청나게 증가합니다. 이 내용들을 실시간 직원들에게 공유하는 것이 좋겠는가 하는 고민이죠. 직원들이 자기 회사 이슈를 잘 알고 있으면 대응하는데도 용이하지 않겠는가 하는 생각이 기반 같습니다.

    하지만, 여기에도 문제는 있습니다. 대부분의 이슈나 위기상황의 경우 초기 상황보고와 공유들이 핵심인데요. 이 대상은 전적으로 회사의 최고의사결정기구인 위기관리위원회가 됩니다. 모든 정보들이 통합적으로 취합 공유되는 사내 조직이죠. 이 조직을 위한 활동에 가용 사내 역량의 90%가 투입되어야 이슈나 위기상황이 관리 가능해 지는 법입니다. 그런 상황에서 다른 직원들과의 해당 정보 공유들이 동시에 이루어진다는 것은 불가능하기도 하지만, 기대 의미도 없습니다.

    마지막 고민이라면 또 이런 것이 있을 수 있습니다. 이슈가 발생하고 언론으로부터의 문의가 오기 시작하고 하면 그 때는 직원들에게도 공유할 시기가 아닌가 하는 고민이죠. 언론에게 우리 회사의 공식입장과 메시지를 전달할 때가 바로 직원들에게도 알려야 할 때가 아닌가 하는 것이죠. 이 정도 고민이 진행되면 어느 정도 실무자들은 공감대를 찾을 수 있게 됩니다.

    제일 중요한 포인트는 싯점으로 보이는데요. 회사의 이슈나 위기가 발생했을 때 커뮤니케이션을 위한 최고의 우선순위는 위기관리팀과 위기관리위원회라는 점은 이견이 없습니다. 이들과는 실시간 커뮤니케이션이 당연하고 중요한 핵심입니다. 그러면 그 외 직원들과는 어떤 시점에 커뮤니케이션해야 하는가?

    발생 이슈나 위기와 관련 한 첫 번 커뮤니케이션은 회사가 주요 이해관계자들과 직원들에게 ‘동시’ 진행해야 한다는 것이 최근 실무자들의 공감대입니다. 대부분 언론이 그 첫 이해관계자가 되곤 하는데요, 언론에게 보낼 공식입장문과 Q&A내용을 직원 버전으로 변환하여 동시 공유하는 것이 최선이라는 것이죠. 필요하다면 직원들을 모아 놓고 또는 순차적으로 면대면 커뮤니케이션 하는 활동도 추가 가능하겠습니다.

    여기에서 중요한 공유 내용은 전적으로 회사의 입장입니다. 정확한 배경에 대해 설명하고, 이에 대한 회사의 입장과 그에 따른 핵심 메시지를 공유하는 것입니다. 그 이유는 뭘까요? 맞습니다. 그 회사의 공식입장에 따라 전직원들이 하나의 목소리를 내자는 취지입니다. 직원 개개인의 불필요한 억측이나 예상들은 지양하고, 회사의 공식입장이 이러니 이런 기반에서 직원의 입장을 정리 해 향후 관리 실행들을 진행해 가자 하는 가이드라인의 의미입니다. 직원들을 위기관리 자산으로 끌어들이는 시스템적 노력이라는 의미입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 위기 시나리오? 그건 어떻게?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “회사에 위기가 발생하면 소위 ‘(향후) 시나리오’라는 걸 만들어 미리 전개 될 상황들을 예측해 대응하라 하더군요. 근데 실제로 해 보니 이게 참 힘들더라고요. 시나리오라고 해서 만들어 놓으면 현장은 다르게 돌아가고 말이죠. 위기 시나리오를 좀 제대로 만들 수 있는 방법이 있을까요?”

    컨설턴트의 답변

    위기관리 실행에 있어서 매우 중요한 부분들 중 하나가 말씀하신 그 시나리오 부분입니다. 여러 전문가들도 위기 시나리오에 대해 이래야 한다 저래야 한다 하는 조언을 많이 하는데요. 현장에서 실제로 써먹을 수 있는 위기 시나리오 개발 방식을 간단하게 알려드리죠.

    먼저, 위기관리팀을 구성하세요. 물론 위기관리팀에는 일정기간 현업에서 뼈가 굵은 여러 부서 리더들이 핵심이 되어야 합니다. 일부 위기관리팀을 대리나 과장급으로 구성하는 곳도 있는데요. 추천하지 않습니다. 각 부서장들이 자기가 담당하고 있는 업무와 관련된 핵심 이해관계자들을 죽 나열해 들여다 보는 작업이 두 번째 작업이 됩니다.

    예를 들어 오늘 아침 OO일보 사회면에 대문짝만하게 우리회사와 관련 한 부정기사가 났다고 치죠. 이 기사를 위기관리팀이 함께 분석해 보는 겁니다. 그러다 보면 각 부서는 여러 향후 전개 상황을 그릴 수 있을 겁니다. “이 기사를 본 공정위에서 좀 민감하게 볼 듯합니다.” “다른 언론사에서 관련해 사실관계 확인 전화를 해 오고 있습니다.””이건 법적으로 별로 문제 없는 사안인데요. 조사가 들어와도 소명할 근거들이 있습니다.” “거래처에서 이걸 가지고 문제 삼지는 않을까? 고객들은 어떻게 반응을 할까?” “직원들 분위기는 이 기사가 전혀 터무니 없는 것이라는 공감대를 가지고 있습니다.” 이렇게 다양한 이해관계자 관점에서 향후 어떤 상황이 벌어질지를 생각해 보는 겁니다.

    그리고 세 번째 작업이 위기관리팀 내 담당자가 미팅에서 취합된 여러 이해관계자 입장들을 통합 정리 해보는 것이죠. A라는 이해관계자가 예상을 벗어나 개입하지 않는 경우, 예상대로 개입해 오는 경우, 예상 수준 보다 훨씬 더 강력하게 개입해 오는 경우. 이렇게 개입 수준에 따라서도 변수를 각각 두어 보는 겁니다. 그렇게 되면 이번 상황 하나가 몰고 올 여러 이해관계자의 향후 입장 변화와 차이와 개입 수준이 한눈에 펼쳐지게 됩니다.

    마지막 단계는 각 이해관계자의 입장 변화와 개입 수준이 어떻게 다시 다른 이해관계자들의 입장과 개입 수준에 영향을 줄지 ‘연결하여’ 예상 해 보는 작업입니다. 사회 안에서 존재하는 이해관계자들은 각자 다른 사일로(silo)에서 존재하는 것이 아닙니다. 언론은 고객과 정부를 자극하고 국회를 움직입니다. 화난 NGO들은 다시 언론을 자극하죠. 국회는 NGO와 연합하거나 경쟁합니다. 소비자들의 집단 소송이 NGO에 의해 구성될 수도 있습니다. 이해관계자들은 상호 영향을 끼치며 세력을 성장 또는 소멸시키는 특징들이 있습니다. 그래서 이 상호 연계성 분석은 의미가 있습니다.

    결국 마련된 시나리오에서 경영진들은 이 이해관계자들과 이 시점에서 이런 방식으로 1차적인 문제를 해결해야만 한다는 전략적 인사이트를 얻을 수 있습니다. 그렇게 하지 못한다면 그 다음에는 이런 이해관계자들이 이런 시점에서 이런 방식으로 더욱 더 큰 부정적 영향을 끼쳐올 것 이라는 예측도 가능하게 됩니다. 즉, 의사결정을 좀더 용이하게 할 수 있습니다.

    위기 시나리오는 기본적으로 의사결정을 지원 한다는 목적을 지닙니다. 또한 효과적으로 위기상황을 통제하고 예측한 상황에 이르도록 관리한다는 의미를 지닙니다. 가장 좋은 위기 시나리오는 알기 쉽고 모두가 공감하는 형태로 만들어 집니다. 가장 나쁜 시나리오는 공학적으로 모든 경우의 수들을 복잡하게 품고 있어 쉽게 이해 되지 않는 수많은 변수들의 집합인 형태입니다.

    혼돈(chaos)을 관리하려고 만드는 위기 시나리오가 ‘혼돈(chaos)’ 그 자체가 된다는 건 정말 안타까운 일입니다. 상황의 전개 방향, 전개 상황에 따른 이해관계자들의 입장들과 예상되는 개입 방식과 수준, 상호간의 영향력 구도 등을 감안하면 그 작업은 좀더 쉽습니다.

    하지만 그 어떤 위기 시나리오 보다 강력한 의사결정 지원 체계는 바로 ‘기업의 원칙과 철학’입니다. “위기가 발생하면 임직원이 모두 한자리에 모여 회사의 원칙과 철학이 써있는 액자를 바라보라”는 이야기가 있습니다. 그 액자에 이미 위기관리의 답이 존재하고 있다는 의미입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 회사의 이슈나 위기상황을 전부 예측 가능할까요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “회사와 관계되어 발생 될 수 있는 모든 이슈 및 위기들을 한번 정리해 보려고 합니다. 그 각각에 대한 대비나 관리 대책들도 전부 마련해야 할 것 같고요. 제가 지금 생각 해 보아도 이슈나 위기 유형들이 상당히 다양하게 떠오르는데요. 이걸 어떻게 정리하는 것이 좋을까요?”

    컨설턴트의 답변

    회사의 이슈나 위기상황을 전부 예측해 보신다는 취지는 멋지십니다. 하지만, ‘전부’라는 전제는 좀 과욕이신 것 같습니다. 그 ‘전부’를 예상할 수 있는 방법론이나 그렇게 하고 있는 회사들을 본적이 없어서 그렇습니다. ‘전부 예측해 보겠다’라는 목표 대신 ‘중요한 유형들을 최대한 예측해 보겠다’하시는 것이 좀 더 현실적이라고 봅니다.

    먼저 회사와 관련 해 발생 될 수 있는 이슈들과 위기들은 예측 가능한 선에서 최대한 많고 자세히 조사해 보실 수는 있습니다. 그 방법론은 서베이, 인터뷰, 문서 기록 조사, 탐문 조사 등등의 방식으로 실행됩니다. 대상은 직원들을 비롯, 거래처, 협력업체, 외부 이해관계자 등으로 분리 해 조사 가능합니다. 여러 방법론과 대상들을 중심으로 얻어낸 회사관련 이슈나 위기들을 모두 모아 한자리에 쌓아 보는 작업은 생각보다 의미 있는 작업입니다.

    취합된 많은 수의 이슈 및 위기 유형들을 더 들여다보시면 재미있는 점을 발견하실 겁니다. 답변자들에 의해 공통적으로 여러 번 도출 된 유형들이 존재할겁니다 상당히 많은 내 외부 이해관계자들이 ‘이건 문제가 될 거야!’라고 공히 생각하고 있는 유형들이 발견된다는 것입니다. 그런 유형들은 상대적으로 더 중요한 것들이며 우선순위를 두어 관찰해야 하는 것들입니다.

    그렇다고 일부 답변자가 제기한 소소한 유형들에 대해서는 신경 쓰지 말라는 의미는 아닙니다. 그것들을 유형별로 모아 관련 주관 및 유관 부서들로 하여금 분석 하게 해야 하죠. 아주 마이너 한 것이라면 해당 부서에서 해결 해 버리면 그만입니다. 그 밖에도 주관과 유관 부서들이 힘을 합해 사전 관리 할 수 있는 유형들도 있을 것입니다. 그렇다면 그렇게 하는 것이 위기관리입니다.

    우선순위를 받은 유형들도 시간을 두어 또 다시 분류해 보셔야 합니다. 보통 두 가지 축으로 재 분류 해보는데요. ‘발생가능성’과 ‘발생시 위해도’를 기준으로 유형별 점수를 매깁니다. 예를 들어 ‘공장화재’ 같은 경우는 자사 전례를 보고 경쟁사 및 동종 업계 사례를 보았을 때 ‘발생가능성’이 그리 크고 빈번하지는 않아 보입니다. 5점 척도라면 아마 1점 정도 받게 되겠지요. 하지만 ‘발생시 위해도’라고 하면 화재 규모와 관련되어 있지만, 자사에게 다른 대체 공장이 없고, 생산 제품이 단일 품목으로 화재 발생 시 직접 매출타격이 장기간 예상된다면 그 위해 점수는 4~5점이 될 것입니다. 이렇게 각 유형들을 잘 살펴서 ‘발생가능성’과 ‘발생시 위해도’가 공히 높은 이슈 및 위기 유형들로 재 분류해 보면 됩니다.

    일반적으로 단일 업종 회사 기준 상위 우선순위를 차지하는 ‘중요 이슈 및 위기 유형’은 대략 10여개 안팎에 이르곤 합니다. (각 사별로 다름이 존재합니다) 이제 그 각각에 대해서는 좀 더 깊이 있는 분석과 발생 시나리오 개발, 완화, 방지책 마련, 발생 대비 및 대응책 마련을 만들어야 합니다. 명확하게 많은 사람들이 해당 문제의 발생을 예상 하고 있고, 그것이 발생되면 회사의 존립을 위태롭게 할 만한 유형들이라면 꼭 선택해 집중 관리해야 하는 것이죠.

    그 다음은 조직인데요. 해당 중요 이슈 및 위기 유형들을 ‘누가?(who?)’ 관리해야 하는지에 대해 역할과 책임을 나누고 관리 조직을 만드는 업무가 그 다음입니다. 10여개 중요 이슈 및 위기 유형이 있다고 해서 각각의 위기관리 조직이 10여 개가 필요한 것은 아닙니다. 그들 모두를 공히 관리하는 역할과 책임이 있는 큰 조직은 단 하나입니다. 보통 위기관리팀 또는 위기관리위원회 등으로 다양하게 불리는 단일 관리조직을 의미합니다.

    그 조직이 구성되면 그 다음은 무엇을 할까요? 훈련을 합니다. 그 조직으로 하여금 각각의 중요 이슈 및 위기 유형을 이해하게 만들고, 이에 대한 각종 대책들을 이해 해 실행할 수 있게 도와주라는 것입니다. 또한 발생될 수 밖에 없는 것이라면 발생 직후부터 정해진 바 대로 일사분란 하게 대응할 수 있게 해당 조직을 훈련해야 하겠습니다.

    세계적인 복서 마이크 타이슨은 이런 말을 했었습니다. “누구나 그럴싸한 계획을 가지고 있다. 얻어 맞기 전에는 (Everybody has a plan until they get hit)” 이 말은 우리에게 두 가지 교훈을 줍니다. 평소 매뉴얼(플랜)만으로 만족하지 말라. 현실적으로 대응할 수 있게 훈련하고 훈련하고 훈련하라.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 오락가락이요? 좀 심한 비판 아닌가요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “회사에 문제가 발생 한 후 그에 대해 언론 대응을 하고 나면 종종 ‘오락가락’ ‘말 바꾸기’ 이런 타이틀이 달린 기사들이 나오곤 합니다. 이게 한 두 번도 아니고요. 바깥에서는 속안의 사정을 모르니 그렇게 비아냥거릴 수 있겠지만, 참 매번 괴롭습니다. 어떻게 해야 할까요?”

    컨설턴트의 답변

    위기가 발생했을 때 내 외부 이해관계자 커뮤니케이션을 담당하는 창구 인력들에게 중요한 상황 판단 기준을 한번 살펴 보죠. 먼저 ‘(자신이) 모르는 것과 사실이 아닌 것을 정확하게 구분’할 수 있어야 하겠습니다. 상당히 많은 실무자들이 자신이 모르는 사안에 대해서 “그렇지 않습니다” “그 것은 사실이 아닙니다’라고 답변해 버리는 경향이 있습니다. 상당히 위험한 습관이죠.

    이해관계자들로부터 상황에 대한 질문을 받으면 그 자체를 자신의 상식이나 그간 경험으로 해석하지 말라는 이야기입니다. 해당 상황에 대해 ‘내가 모르고 있는 것은 아닌지?’를 정확하게 확인한 후에 사실이 맞다 아니다 답변해야 ‘오락가락’이라는 말을 듣지 않을 수 있습니다.

    그 다음 기준은 ‘(자신이) 희망하는 상황과 실제 상황을 구분’하는 것입니다. “잘 될 겁니다” “빨리 마무리 될 것입니다” 같은 메시지는 정확하게 사전에 ‘통제 가능하다’ ‘OO(이때) 까지는 마무리 될 것이다’라는 내부 확인 후에 이해관계자에게 전달 되야 합니다. 하지만 많은 일선 창구들이 자신들의 막연한 희망을 실제 상황 같이 표현하면서 커뮤니케이션 하니 문제가 됩니다.

    만약 ‘상황이 예상보다 좋지 않다’는 내부 확인이 있다면 ‘최선을 다해 상황을 관리해 나가고 있다’ 커뮤니케이션 하는 것이 실제 상황에 기반한 커뮤니케이션이 됩니다. ‘그렇게 빨리는 마무리 될 것 같지 않다’는 내부 보고가 있으면 ‘최선을 다해 신속히 상황을 관리하려 노력하고 있으며, 완전하게 상황이 관리될 때까지 지속적으로 정보를 공유해 드리겠다’하는 것이 훨씬 안전한 메시지가 되겠습니다.

    그 다음 기준은 ‘주장과 팩트를 정확하게 구분’하라는 것입니다. 마치 팩트가 잘 못된 것처럼 자신의 주장을 팩트와 섞어 커뮤니케이션 하는 경우들이 있습니다. 예를 들어 “이번 상황은 명백하게 상대방이 OOO법 OO조 OO항을 위반한 것으로, 최소한 상대방은 징역 O년 또는 벌금 OO천만원에 처해질 수 있다”라고 커뮤니케이션 했다 해보죠. 여기에 팩트는 법 조항과 그에 대한 처벌조항 일부 밖에 없습니다. 가장 중요한 상대방이 실제로 해당 법을 위반했느냐 하는 부분은 아직 팩트로 결론지어진 것이 아닙니다. 그건 법정에서 결론 날 팩트지요. 근데 일부 기업 창구들이 그렇게 주장을 마치 팩트 처럼 힘 주어 이야기 합니다. 당연히 추후에 그에 대한 문제가 생길 수 밖에 없지요. 일부에서는 이걸 하나의 여론몰이 트릭으로 활용하곤 하는데 그것도 문제입니다. 기업 커뮤니케이션 창구의 신뢰성과 관련된 문제기 때문이죠.

    마지막으로 분별해야 할 기준은 ‘사실과 사실이 아닌 것을 구분’하라는 것입니다. 이걸 혼동하게 되면 ‘거짓말’ 했다는 큰 비판을 받습니다. 이런 실수들은 내부 상황 보고와 공유 과정에서 실수나 오류가 있어 발생하는데요. 일선 직원들이 상위 임원들과 커뮤니케이션 창구에게 허위나 누락된 사실을 보고하는 경우에 해당합니다. 일선에서 “그런 이물질은 생산과정에서 들어갈 수가 없다”라고 보고를 했으니 홍보임원은 언론에게 “그럴 리 없다. 그런 이물질이 생산과정에서 유입될 확률은 없다” 커뮤니케이션 하게 되는 거죠.

    문제는 그 후에 발생됩니다. 생산부문이 최초부터 사실을 숨기고 있었다는 상황이 알려지는 거죠. 정부 기관에서 생산시설을 조사하면서 해당 이물질의 실제 유입경로를 밝혀 냅니다. 회사의 생산 부문이 이물질 유입 사실을 그 이전부터 알고 쉬쉬했다는 것도 확인합니다. 상황이 이정도 되면 회사측에서는 할 수 있는 것이 없습니다. 내부 공유된 정보들이 사실인지 여부가 여러 경로들을 통해 크로스체킹 될 수 있어야 안전한 위기관리 커뮤니케이션 시스템일 것입니다. 이는 위기 시에는 물론 평소에도 사내 인력간의 ‘상호 신뢰’라는 가치를 반영하고 있는 아주 중요한 주제이기도 합니다.

    위의 많은 기준들이 평시 일관되게 준수되어 정확하게 커뮤니케이션 된다면, 위기 시라고 그리 어려울 것은 없습니다. 습관이 되어 익숙해 져 있지 않으니 위기가 발생했을 때 더 큰 문제로 폭발력을 가지게 되는 것뿐입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 홍보임원만 대언론 창구가 되는 거죠?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “저희 내부 가이드라인에 의하면 언론에서 연락이 오면 모두 ‘홍보팀에게 연락 하라’고 응대하고 홍보실 외 다른 임직원에 의한 직접적 언론 대응은 금하고 있습니다. 이걸 창구일원화라고 알고 있고 그 역할을 당연히 홍보임원이 해야 한다고 생각합니다. 그래서 다른 임원들이 대언론 커뮤니케이션 스킬을 배우거나 할 필요는 없다 생각 하거든요. 어떻게 생각하세요?”

    컨설턴트의 답변

    원래 이런 개념이 우선입니다. ‘기업에게 위기가 발생하면 모든 임직원은 하나의 목소리를 내야 한다’ 그런데 이 개념이 너무 실행하기 어렵다는 게 문제입니다. 딱 두세 명의 임직원간에도 메시지와 근거들이 합치되지 않는데, 전 임직원이라니요. 너무 과한 개념이 돼버리는 거죠.

    그래서 차선책으로 권장되는 체계가 그 ‘창구일원화’ 입니다. 근데 여기에서 또 혼란스러워 하는 해석들이 분분합니다. 이 ‘창구일원화’를 ‘위기가 발생했을 때 모든 이해관계자 커뮤니케이션은 홍보부문이 창구가 되어 (혼자) 해야 한다.’고 해석해 버리는 오류 말입니다.

    위기관리 시뮬레이션을 진행 해 보면 70-80%의 기업에서 목격되는 현상이 위기상황에서 ‘홍보팀만 바쁜’ 상황입니다. 공정위에서 연락이 왔는데 전화를 받은 담당자는 이렇게 생각합니다. “(아…창구일원화!) 홍보팀으로 연락하세요!” 사고로 분노해 있는 피해자가 회사로 연락 해 오는데 “창구일원화가 중요하지…) 홍보팀으로 연락하시겠어요?”라고 응대하는 겁니다. 결국 위기 시 모든 이해관계자들로부터의 응대 수요가 홍보팀으로 집중돼버립니다. 홍보팀만 불 난 호떡집이 되어 버리죠. 아주 흔한 현상입니다.

    창구일원화라는 의미가 ‘홍보부문에게만 커뮤니케이션 창구 역할을 맡기라’는 의미는 아닙니다. 또 현실적으로 그렇게 될 수도 없습니다. 정확하게 이야기하자면, ‘이해관계자별로 창구를 일원화 하라’는 의미라고 보는 것이 맞습니다. 공정위, 식약처, 금융감독원, 국세청, 국회 등의 이해관계자 커뮤니케이션은 대관 및 법무부문이 ‘일원화 된 창구’가 되는 거죠. 성난 고객들, 피해자, 불만 고객, 블랙 컨슈머들과의 창구는 ‘고객관리부문’이 된다는 겁니다. 온 오프라인 언론, SNS, 기타 유사언론 그룹들에 대한 창구는 ‘홍보부문’이 되겠지요. 물론 회사를 대표하는 전사적 대변인 역할은 홍보부문의 장이 담당합니다. 하지만, 이를 창구일원화와 같은 의미로 새기지는 않았으면 합니다.

    실제 최근 발생하는 위기 성격들을 보면 ‘전사적 대변인’인 홍보임원이 홀로 정확하게 커뮤니케이션 하기 힘든 상황들이 참 많습니다. 가장 대표적인 것인 ‘고객정보보안’ 위기죠. 기자회견을 열더라도 기자들이 기술적 질문을 해오면 홍보임원의 답변은 이내 제한 됩니다. 정보보안체계와 기술적 디테일들을 홍보임원이 설명하는 것이 불가능한 게 어찌 보면 당연하죠.

    이 때 부대변인 자격으로 기자회견에 임해야 하는 사람은 누굴까요? 맞습니다. 정보보안담당 임원입니다. 이 임원은 평소 기자들과 직접 커뮤니케이션 하지는 않습니다. 하지만, 자신이 주관으로 관리해야 하는 ‘정보보안’관련 위기 때는 자신이 ‘대변인’ 역할을 할 수 밖에 없는 상황에 처해집니다. 이런 상황을 미리 예견해 보면 모든 임원들이 어떤 준비를 해야 하는지 감이 옵니다.

    평소 ‘창구일원화’를 홍보부문만 혼자 하는 체계라는 의미로 간주해 버리면 위기 시 어떻게 될까요? 급한 마음에 기자회견 마이크를 잡게 된 ‘정보보안담당 임원’은 기자들의 날카로운 질문에 적절히 대응할 수 있을까요? 처음 경험하는 기자들로부터의 압박을 견뎌낼 수 있을까요? 스스로 감정을 컨트롤하면서 핵심 메시지를 찾아 반복 전달할 수 있을까요? 불필요한 디테일 한 설명을 피해가면서 핵심만 강조할 수 있을까요? 필자가 년간 백 여명 넘는 임원들과 실습 해보아도 약 10~20%의 임원들만 비교적 안전하게 그 자리에 설 수 있다는 것을 알 수 있습니다.

    정리 하자면, 전사적 대변인은 물론 홍보부문 임원이 되는 것이 맞습니다. 그러나 위기 시를 대비해 이해관계자별, 위기유형별 주관 및 유관 임원들도 대변인으로 선정 되어 있어야 합니다. 더욱 중요한 것은 이 주관 및 유관 임원들이 전문적 훈련을 받아야 한다는 것입니다. 그래야 대변인이 될 수 있습니다. 실제 상황을 상정한 공격적 질문들에 대응하는 실습들을 지속적으로 해 보는 강도 높은 훈련입니다. 평소에는 홍보부문이 창구를 담당 한다고 하지만, 위기 시에는 자신이 저 역할을 할 수도 있다는 생각을 해 놓고 준비하고 있어야 한다는 것입니다.

    홍보부문을 위시로 모든 이해관계자별, 위기유형별 대변인들 모두가 또 명심해야 할 것은 ‘동일한 핵심 메시지와 근거들만’을 중심으로 커뮤니케이션 해야 한다는 것입니다. 앞의 언급들을 기억해 보시면 느끼시겠지만, ‘기업에게 위기가 발생하면 모든 임직원은 하나의 목소리를 내야 한다’란 실제로 이런 체계를 뜻할 겁니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.