[태그] 의사결정 구조

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

한국 기업 및 조직 위기 유형들 중 고질적이며 가장 위해성이 큰 유형이 바로 ‘VIP 관련 위기’다. 작게는 VIP의 사회 일탈적 행동으로 인한 해프닝으로부터 사법기관의 조사까지 연결되는 중대 사안까지 그 종류 또한 다양하다. 한번 발생하면 사회적 반향도 상당한 수준이어서 모든 국민들이 기억하는 부정적 상처로 기업이나 조직에게 오래 남게 된다.

사실관계 확인이 잘 안돼서 힘들다

기업 및 조직 내부 위기관리팀에서도 가장 핸들링 하기 힘든 위기 유형으로 ‘VIP 관련 위기’를 꼽는다. 핸들링 하기 어려운 이유들 중 첫 번째는 해당 위기 유형들이 일반적으로 ‘사실관계 확인이 어렵다’는 특성 때문이다. VIP 개인과 관련된 사안이기 때문에 비서실이나 홍보실 차원에서 정확한 사실관계 확인이 대부분 쉽지 않다. 특히 홍보실에서는 외부 언론 대응을 해야 하는데, 사실 관계 확인이 어렵다 보니 대응 할 수 있는 메시지가 제한된다. 전략적 침묵처럼 보이려 애쓰지만, 실제로는 아는 것이 없어서 기자의 질문에 답을 못하는 경우들이 꽤 된다.

일부 핵심 고위 임원들도 대부분 정확한 사실관계 확인 없이 추정하거나, 부분적으로만 상황을 이해하고 있는 경우들이 대부분이다. 심지어 정확하게 사실관계를 알고 있는 고위임원이라도 그 팩트들을 사내 대응 그룹에게 그대로 옮기는 것을 불경스럽다 생각하기도 한다. 따라서 대응 그룹에게는 정해진 간단한 메시지만 전달하라 지시하는 선에서 초기 대응이 진행된다. 비교적 VIP관련 이슈는 내부적으로 감지가 미리 되는 위기들 중 하나인데, 대응 방식이 제한적인 걸 보면 미리 알아도 별반 수가 없는 위기관리 특성이 있다고 할 것이다.

의사결정이 잘 안되니 힘들다

두 번째 VIP 위기관리가 힘든 이유는 관련 위기에 있어 의사결정을 내려야 할 핵심 주체가 VIP 자신이라는 특성 때문이다. 외부에서는 왜 신속하게 전략적으로 대응하지 못하는가 하는 의문들을 가지는데, 사실 내부로 들어가보면 아무런 의사결정이 내려지지 않아 그런 경우들이 많다. VIP가 왜 의사결정에 주저하고 힘들어 할까를 생각해 보면 이해는 간다. 사업적 위기에 대한 결단이라면 상대적으로 단순할 수 있다. 하지만, 자신이 개입되어 있는 이슈인지라 의사결정은 어렵게 마련이다.

그렇다고 내부적으로 임원들이 모여서 VIP에게 의사결정을 내려달라 압박하기도 힘들다. VIP의 의중을 일단 살피는 활동이 진행될 뿐이다. 민감한 시기에 누가 나서서 “회장께서 직접 나가서 사과하시고, 회장 직책에서 물러나시는 것이 전략적인 대응으로 보입니다”는 조언을 할 수 있을까? VIP가 스스로 “내가 어떻게 의사결정 해야 하는지 허심탄회하게 이야기해 보세요”라고 하더라도 어려운 것이 해당 위기의 특성이다. 이런 경우 외부 자문그룹을 활용하는 기업들도 있다. 내부적으로 VIP께 하기 힘든 말을 외부 자문들의 입을 빌려 한다는 의미가 있다.

법무와 홍보간 공유가 잘 안 되니 힘들다

해당 위기유형이 관리되기 어려운 세 번째 이유는 ‘법무라인의 정보 독점’ 때문이다. 일단 사법기관의 조사와 연결되는 경우 대부분 가용정보와 법적 대응 전략들이 법무라인에만 집중된다. 로펌의 경우도 VIP와 면대면 진행 하거나, 법무팀을 거쳐 일하는 형식으로 위기대응 업무를 진행하기 때문에 실제 외부 이해관계자 대응을 하는 그룹에게는 별반 유의미한 정보가 공유되지 않는다.

중장기적으로 위기관리 커뮤니케이션을 진행하기 위해서는 법적으로 VIP가 어떻게 대응할 것인지에 대한 정보들이 충분히 커뮤니케이션 대응 그룹에게 공유 되어야 한다. 그래야 커뮤니케이션 대응 그룹에서는 전략적 메시징이 가능하고, 타이밍 설정을 비롯한 입장 정리들이 가능해 진다. 그러나 이럼에도 불구하고 커뮤니케이션 대응 그룹에게는 아주 제한된 정보만 뒤 늦게 공유된다. 자칫 법무라인과 커뮤니케이션 라인이 엇박자라도 나게 되면 그 여파는 상상할 수 없을 정도가 되니 문제다.

충분한 예산이 지원되지 않아서 힘들다

네 번째로 VIP 위기관리가 어려운 이유는 ‘상당 수준의 관리 예산이 필요하다’는 특성 때문이다. 앞서서도 이야기했지만, VIP와 관련된 위기는 사회적 주목도가 폭발적이라는 공통점이 있다. 수많은 언론들이 이에 편승해 지속적으로 기사화를 한다. 온라인에서도 그 전파 범위와 속도는 따라갈 수 없을 정도로 심각해진다.

이에 대응하면서 추가 여론화를 방지해야 하는 커뮤니케이션 대응 그룹에게는 예산이 필요하다. 초기 보도는 방지하기 힘들다고 해도, 언론들이 다루는 해당 이슈의 지속기간을 단축시키기 위해서는 충분한 예산이 뒷받침 되지 않고서는 힘들다. 대형 그룹사처럼 예산에 있어 여유가 있는 기업들이면 모르겠는데, 중견이나 중소기업 수준에서는 가용 예산이 매우 한정적이라 힘들어진다. 부정적 사내 분위기에서 충분한 예산 배정을 기대하기 힘든 분위기 탓도 있다. 이런 경우 대부분 인력들의 밤낮 없는 헌신으로 일선관리가 시도되는데 그 성공률은 상대적으로 극히 저조해 진다.

VIP 주변의 훈수로 더 힘들어진다

다섯 번째 어려운 이유는 ‘VIP와 그 주변인들의 단편적 개입’ 때문이다. VIP 관련 위기가 발생하면 생각보다 훨씬 많은 조언자들이 VIP 주변에 포진한다. 전직 관료나 기관장, 전직 국회의원에서 전직 언론인들까지 다양한 지인들이 각자 훈수를 둔다. VIP는 개인적으로 이들의 조언들을 듣게 되는데, 그 조언들이 일관되지 않아 문제다. 더욱 위험한 것은 그들이 전체적 조망을 통해 중장기적인 위기관리 로드맵을 가지고 있는 분들이 아니기 때문에 조언 내용이 매우 단편적이다. 감정적인 분도 있고, 개인 시각에 따라 자의적 해석이나 대응안을 조언하는 분도 있다.

정상적 상황에서는 노련한 VIP께서 잘 추려 판단 하시겠지만, 자신과 관련된 위기가 발생하게 되면 의식의 제한이 수반되는 터라 추림이 힘들어진다. 여기 저기 취합한 조언들을 내부 실행 그룹에게 하달 하게 되면 그때부터는 기존 대응 전략이나 방식들에 문제가 생긴다. 그나마 제한된 정보들로 기본 대응 방안을 마련해 놓았는데, 사공이 많아지다 보니까 배가 산으로 가게 되는 꼴이 된다. 실행 그룹들이 하달된 지시사항에 대해 ‘왜 실행이 불가능한가’ ‘왜 그런 실행이 위험한가’ 하는 내부 보고 논리를 만들고 있으니 실제 실행이 잘 될 턱이 없게 된다.

이상과 같은 이유들을 죽 놓고 보면 VIP관련 위기관리는 성공할 가능성이 매우 희박해 보인다. 실제로 VIP관련 위기를 제대로 관리했다고 평가할 수 있는 케이스들이 극히 제한되는 이유가 그 때문이다.

그나마 최근 일부 대기업들의 VIP관련 위기관리 체계 트렌드를 보면 약간 달라진 모습을 볼 수 있다. 그 중 가장 주목되는 변화가 VIP 개인과 조직을 분리하려 하는 시도다. VIP 관련 위기 발생시 VIP가 개인적으로 외부 위기관리 회사 (또는 홍보대행사)를 고용해 활용하는 케이스들이 보인다. 물론 해당 기업의 지휘와 조정을 거치지만, 외부적으로 창구를 조직과 분리하는 시도를 한다는 것에는 의미가 있다.

일부 기업에서는 내부 사실관계 확인의 효율화를 위해 통합 대응 그룹을 만들어 로펌과 커뮤니케이션 그룹이 함께 상황을 파악하고 대응 하는 체계를 구축하고 있다. 이전에 이 두 그룹간 일사불란한 협업이 어려워 실패한 많은 케이스들이 있어 이에 대한 반면교사와 개선이 있었던 것 같다.

일부 기업에서는 VIP관련 위기 발생 시 내부 대응 그룹이 외부 위기관리펌과 협업한다. VIP관련 위기에 있어서 외부 이해관계자들의 시각을 가능한 내부에 투영하는 역할을 주문한다. 내부적으로 바라보지 못하는 향후 상황 전개 즉, 블라인드 스팟을 찾아 달라는 주문도 한다. 내부적으로 위기관리펌에게 ‘악마의 대변인’ 역할을 주문 하면서 대응 논리와 메시지에 안정성을 더하기도 한다.

이미 국내 대형 그룹사들은 한 두 번 이상씩 VIP와 관련된 초대형 위기들을 경험했다. 당연히 그들 내부에는 경험 있는 인력들이 포진해 있고, 대응 체계 또한 상당 수준에 이르러 있다. 경쟁력 있는 위기관리 자산과 예산이 뒷받침된다. 위기관리에 실패할 가능성이 상대적으로 낮다는 의미가 된다.

그러나 문제는 중견과 중소기업들이다. 최근 VIP 위기의 상당 부분을 중견과 중소기업 VIP들이 차지하고 있기 때문이다. 내부적으로 VIP관련 대형 위기관리 경험이나 역량이 대기업에 비해 상대적으로 취약하다. 내부 커뮤니케이션 및 위기관리 체계도 대기업의 십수년전 체계 수준에 머물러 있다. 상당히 취약성이 많다. 이상과 같은 위기관리 제한점들을 가능한 미리 인지하고 그 제한과 제약을 넘어서기 위한 사전 준비와 투자가 필요한 대상들이 이들이라고 본다. 미리 준비하자.

정용민 스트래티지샐러드 대표

제대로 된 위기관리를 위해 기업이나 조직이 가져야 할 가장 소중한 자산은 무엇일까? 위기관리 역량이라 하는 사람도 있을 것이다. 위기관리 철학이나 원칙을 꼽기도 한다. 누구는 위기관리 예산이 중요한 자산이라 이야기 한다. 훈련된 조직이나 비상연락망이라는 이야기도 있다. 평소에 잘 배양된 이해관계자 네트워크를 절대적 자산이라 평하기도 한다.

여러 자산들 중에서 제대로 된 위기관리에 가장 큰 도움이 되는 자산은 내부 최고의사결정자로부터 신입직원에 이르기 까지 공유되어 있는 몇 개의 ‘굳건한 공감대’일 것이다.

1.문제를 일으키면 안된다

그 공감대란 ‘(비즈니스와 활동 과정에서) 어떠한 문제라도 일으키면 절대 안 된다’가 첫 번째다. 비즈니스나 기업활동 중 어떻게 문제가 하나도 일어나지 않을 수 있겠나? 하지만, 조직 내 공감대를 통해 ‘문제는 일으키면 안 된다’는 생각은 강하게 자리잡고 있어야 한다. 의사결정이나 일선직원들이 세부적으로 개개 실행으로 인해 어떠한 문제가 발생할 수 있을까를 항상 우려 경계하는 자세를 견지해야 한다. 그래야 “비즈니스 하면서 그럴 수도 있지 뭘 그렇게 난리들인가?”하는 위기 시 문제성 있는 의식 또한 경계할 수 있다.

2. 문제가 있으면 당장 고쳐야 한다

두 번째 소중한 자산으로서의 공감대는 ‘문제가 있으면 당장 고쳐야 한다’는 생각이다. 위기관리의 정의에서 이런 정의가 있다. ‘위기관리란 마땅히 해야 할 일을 적시에 하는 것’이라는 정의다. 이 정의에 비추어 볼 때 최고경영자나 일선에서나 문제를 발견하면 당장 그 문제를 고쳐 해결해 버리는 것이 당연하다는 생각이 자리 잡고 있어야 한다. 그래야 제대로 된 위기관리가 가능해진다.

3. 한번 발생한 문제는 다시 발생하면 안된다

세 번째 소중한 공감대는 ‘한번 발생한 문제는 다시는 발생시키면 안 된다’는 생각이다. 대부분 위기를 한번 겪은 기업이나 조직원들은 이런 생각을 한다. 얼마나 고생 했는지 혀를 내두르는 직원들은 대부분 그런 생각을 하게 마련이다. 그러나 그런 개인적 의지는 한 두 달을 못 넘긴다. 그런 개인적 의지가 조직의 개선으로 직접 연결되지 못하기 때문이다. 당연히 이전의 고통은 반복된다. 개인들의 의지도 반복된다. 반면 조직의 개선으로 연결되지 못하는 실수들 또한 반복된다. 최고의사결정권자의 강력한 공감대가 더욱 필요한 부분이다.

이상의 공감대들 즉, ‘문제를 일으키면 안 된다’ ‘문제가 있으면 당장 고쳐야 한다’ ‘한번 발생한 문제는 다시 발생하면 안 된다’는 생각의 자산들이 기업이나 조직의 위기관리를 제대로 이끄는 가장 소중한 가치들이다.

이런 훌륭한 위기관리 자산이 부족한 기업들의 경우 어떤 현상을 보일까?

문제를 일으킬 수도 있다?

‘문제를 일으키면 안 된다’는 공감대는 커녕 ‘문제를 일으킬 수도 있다는 생각 하는 기업이나 조직들이 그들이다. 살기 위해서는 사소한(?) 문제란 필수불가결한 것이라는 생각도 한다. 조직을 성장시키기 위해서 일정 수준의 문제는 감내해야 하는 것 아니냐 자위 하기도 한다.

예를 들어 가격담합 논란을 보자. 업계에서 가격을 담합하는 행위는 큰 법적 처벌을 받는 주제임에도 불구하고, 실무자들과 임원들간에는 별반 문제 의식을 느끼지 못하는 곳들이 있다. 그러면 안 된다고는 하지만 최고경영자나 일선직원들의 마음 속에는 ‘우리만 그러는 것도 아닌걸 뭐’ 또는 ‘이런 협의는 업계의 관행인데 무슨 문제인가?’하는 잘못된 생각을 한다.

일부는 ‘정기적으로 몇 년마다 나오는 논란인걸 뭐…법적으로 다투다 보면 상당부분 감면도 되고, 모두 정상적 사업을 다시 할 수 있게 되니 어차피 남는 장사’라는 생각까지 하기도 한다. 이런 생각이 깔려있는 기업이나 조직에서 제대로 된 위기관리는 불가능한 게 당연하다.

큰 문제가 되기까지야 하겠어?

‘문제가 있으면 당장 고쳐야 한다’는 공감대가 없는 기업들은 어떤 생각을 할까? 그런 기업에서 문제가 발견되면 최고의사결정자나 일선 누군가는 이런 생각을 한다. ‘이게 실제 큰 문제로 곪아 터지기야 하겠어? 내가 십 년간 이런 걸로 문제 된 적을 한번도 본적이 없는 걸…’하는 생각을 한다. 일종의 폭탄 돌리기를 하는 기업이나 조직이다.

‘이 문제를 내가 발견해서 공유하고 문제를 해결하겠다고 해서 자칫 내가 문제를 일으킨 사람처럼 인식되면 어쩌지? 그냥 가만히 있는 게 보신책이 아닐까?’하는 생각도 한다. 특히나 전문경영인 하의 기업이나 조직들이 그런 보수적 생각에 익숙하다. ‘문제’라는 말 조차를 사용하는 것을 꺼리고, 이를 ‘문제시’하는 것을 조직에 대한 반동이라 본다. 위기관리는 커녕 위기에 대한 정의 조차 불가능하니 위기관리가 잘 될 이유가 없다.

예를 들어 문제가 된 사업활동에 대해 언론이나 사법기관이 조사하며 “이런 문제가 언제부터 발생했습니까? 이 문제를 최초 인지한 것이 언제입니까?”하는 질문에 이렇게 답하는 기업이나 조직들이 있다. “십 여 년 전에 최초 인지했지만, 그 때는 그것이 그렇게 큰 문제인지는 알지 못했습니다”

이 문제는 계속 발생할 겁니다. 답이 없거든요

‘한번 발생한 문제는 다시 발생하면 안 된다’는 공감대가 없는 기업이나 조직에서는 자주 유사한 위기가 반복되는 특징이 있다. 국내 기업이나 조직들에게 발생하는 위기들을 분석해 보면 그 중 상당 수가 자주 반복되는 아주 익숙한 위기다. 왜 유사한 위기가 반복되는가 하는 질문을 하면 대부분의 기업들은 “어쩔 수 없는 위기”라거나 “답이 없는 위기”라는 답을 한다. 진짜 그럴까? 진짜 조직 내에 ‘한번 발생한 문제는 다시 발생하면 안 된다’는 정확한 공감대가 있는데도 그럴까?

식품업계에서 주로 발생하는 위기를 꼽으라고 하면 이물질, 품질, 성분논란, 리콜, 고객 컴플레인 등등의 유형을 꼽는다. 자동차 업계에서도 주로 발생하는 위기들을 꼽으라면 제품하자, 안전논란, 가격논란, 규제 위반, 리콜, 고객 컴플레인 등등의 유형을 꼽는다. 이들의 대부분은 유사하게 반복되는 것들이다. 해당 위기 유형의 반복적 발생을 완전하게 재발방지 할 수 없다면, 그 발생 빈도나 심각성을 관리해 나갈 수 있을까를 고민해야 제대로 된 위기관리다. 그것이 올바른 공감대다.

제대로 된 위기관리를 하기 위해서는 위와 같은 세가지 공감대 형성이 사내에 필요하다. 셋 중 어느 하나에 대한 공감대만 부족해도 위기는 계속 발생되고, 어처구니 없이 관리된다. 시스템을 갖추자 아무리 이야기해도 그런 공감대 없이는 불가능한 과제다. 예산을 퍼부어도 유사한 위기는 반복된다. 아무리 역량 있는 컨설턴트나 전문가를 임원으로 영입해도 그런 공감대 없이는 위기를 이기지 못한다.

위기 유발 의지는 항상 위기 관리 의지를 무력화 한다

위의 세가지 공감대가 전혀 없는 기업은 말 그대로 ‘위기 유발 의지가 강한 기업’이라고도 볼 수 있다. 우리는 어떻게 해서든 문제를 발생 시켜야 하겠다. 언제든 발생 할 수도 있다. 계속 문제는 발생 될 것 이다는 조직의 암묵적 의지(!)를 가지고 있는 것과 다름이 없다는 의미다. 당연히 위기관리 의지는 문제 유발 의지를 이기지 못한다.

문제 유발 의지를 공유하는 기업이나 조직에게 위기관리란 ‘기술적으로 발생한 위기를 무마 또는 모면하는 스킬’로 정의된다. 똑 같은 미디어트레이닝을 받아도 이런 기업이나 조직은 그 트레이닝을 ‘말을 고묘하게 해서 언론의 취재를 무력화 시키는 기술’로 이해한다. 위기관리 트레이닝이나 시뮬레이션 또한 ‘전사적으로 문제가 발생할 때는 대비 해 이를 일사불란하게 무마 모면하는 훈련’으로 받아들인다. 위기관리 컨설턴트들을 ‘위기를 감쪽같이 넘기게 해주는 마술사’로 착각한다.

그런 생각을 하는 기업이나 조직들은 아예 모든 위기관리 트레이닝, 시뮬레이션, 매뉴얼, 컨설턴트들의 존재를 부정하기까지 한다. “(우리가 의지를 가지고 만드는) 문제를 그런 것들로 어떻게 관리하겠다는 거야? 순진한 이야기 하지마!”라는 이야기를 들어 봤을 것이다.

백약이 무효하기 때문에 다 필요 없다는 주장이다. 일견 이해는 간다. 자신의 회사나 조직을 정확하게 알기 때문에 근원적인 위기관리란 있을 수 없다는 토로라고도 보여진다. 이렇듯 제대로 된 위기관리를 위해서는 먼저 힘든 공감대 형성이 절실하다. 본능적인 ‘문제유발 의지’를 통제할 수 있는 강력한 ‘위기관리 의지’가 답이다.

 

 

[The PR 기고문]

정용민 스트래티지샐러드 대표

사람이 강의를 듣고 그 가르침에 따라 실천할 수 있는 것이 얼마나 될까? 특히 몸으로 해야 하는 자전거 타기나, 수영 같은 활동들을 강의만 듣고 따라 할 수 있다고 자신할 수 있을까? 강의를 듣는 목적은 그 주제와 관련된 정보를 얻고, 관련된 내용들을 구경(!)하고, 마음을 다잡는 정도가 전부다. 기업의 위기관리라는 주제를 한번 보자. 위기관리의 특성상 그에 관련된 강의를 듣고 그대로 따라 할 수 있는 부분은 거의 제로에 가깝다.

그런데도 많은 기업들은 ‘위기관리 강의’를 일종의 비책인 양 지속하고 있다. 위기관리 강의를 의뢰하는 실무자의 전화를 받아보면 “저희가 3년전에 전직원 대상으로 위기관리 강의를 한번 진행했었는데요, 이제 시간이 지나서 다시 한번 강의를 받아 보려고 준비 중입니다.” 이 실무자의 말에서 가장 놀랐던 부분은 지난 3년간 이 회사는 실제 위기관리 체계를 강화하거나 개선하는 등의 아무런 실천도 없이 강의만을 정기적으로 듣고 있다는 것이었다.

“직원들이 위기관리 마인드를 좀 가졌으면 해서요. 이번 강의가 중요합니다.” 사실 직원들의 위기관리 마인드를 고취하는 것 보다 더 중요하고 시급한 것은 최고경영진의 위기관리 리더십 고취다. 일선 직원들에게 반복적으로 위기관리 강의를 듣게 한다고 나아지는 것은 사실 별로 없다. 강의 때 제시된 수많은 사례들을 보고 들은 다음에 남는 것이라고는 “OO회사가 참 못하더라” “XX회사는 참 대단해!” 이게 전부다. 강의가 끝난 후 직원들은 자기끼리 모여 술자리를 가질 때 필요한 안주거리로 강의 내용을 기억할 뿐이다. 강의를 통해 그 이상도 그 이하도 기대하긴 어렵다는 이야기다.

“대표님께서 최근 다른 O사에서 발생한 위기를 보시고 우리 직원들에게도 위기관리를 교육하라고 해서 이렇게 모시게 되었습니다.” 고맙다. 하지만, 회사를 위해 더욱 중요한 것은 그 O사에서 실제 발생한 위기유형이 자사에게도 발생할 가능성이 있는지 스스로 심도 있게 들여다보는 ‘실제 활동’이지 강의가 아니다. 당장 오늘이라도 동일한 위기가 자사에서도 발생할 수 있는데, 전임직원이 한가하게 강의를 듣고 있다는 것을 한번 상상해 보자. 정말 아찔하지 않나?

“우리 회사에 위기관리 시스템을 만들어보자 해서 이렇게 강의를 의뢰하게 되었습니다.” 아니다. 위기관리 시스템은 강의를 통해 설계하고 실행할 수 있는 주제가 절대 아니다. 다른 회사의 위기관리 시스템을 먼저 구경하고 자사의 위기관리 시스템을 설계할 거라고? 별로 도움이 되지 않는 주장이다. 사람의 지문이 다르고 체질이 다르듯 위기관리 시스템은 자사만을 위해 디자인 되는 것이고, 효율적으로 짜여 있어야 한다. 남의 것을 보고 따라 복제할 수 있는 성격의 것이 아니다.

왜 수많은 임원들과 직원들이 몇 시간 동안 위기관리 강의를 들어야 하는가 말이다. ‘위기’가 무엇인지 모르는 임직원들이 있을까? 하루 하루 수 십 년간 실무를 진행하면서 한번도 ‘위기’라는 것을 겪어 보지 않는 자가 있을까? 그리고 더 나아가 ‘위기관리’가 무엇인지 전혀 모르고 있는 임직원들은 몇이나 될까? 필자의 경험상 ‘위기’나 ‘위기관리’에 대해 그 의미를 전혀 모르고, 생각 하지 않던 사람들을 만나 본적이 없다. 질문을 하고 여러 사례를 같이 구경 하다 보면 “저희도 저런 사례가 예전에 있었습니다.” “저희도 사실 아니라고는 말을 못하겠네요”하는 반응들이 나온다.

이미 대부분의 임직원들은 ‘위기’와 ‘위기관리’에 대한 생각이나 경험들을 일정 수준 이상 가지고 있다. 그런데도 왜 많은 기업들은 그저 그런 위기관리 시스템을 가지고 있을까? 왜 그리 두꺼운 위기관리 매뉴얼은 회사 책장 속에서 사장되어가고 있을까? 왜 새로 입사한 직원들과 팀장들은 자기 부서가 위기 시 어떤 역할을 해야 하는 지 모르고 있을까? 왜 임원들은 한번도 실제 위기를 관리해 본 경험이 없다고 불안해 할까? 왜 CEO는 위기가 실제 발생하면 어쩔 줄 몰라 의사결정을 미루고 주저하기만 할까? 이상의 문제들이 과연 ‘위기관리’ 강의를 들으면 시원하게 해결되는 것들일까? 아니다.

강의는 이제 그만 듣자. 그 대신 사내에 위기관리 시스템을 살아 움직이게 만들 수 있는 ‘위기관리 전담팀’을 만들자. 그들을 통해 현재 우리 회사를 깊이 있게 들여다보게 하자. 그런 작은 시작이 수 백시간의 위기관리 강의보다 회사를 위해서 훨씬 나은 선택이다. ‘위기관리 전담팀’에게 최고경영진들은 지속적으로 질문 해 보자. “우리 회사의 이슈나 위기 상황을 모니터링 하는 체계는 어떻게 구성되어 있는가?” “실제 위기가 발생했을 때는 어떤 단계와 과정을 거쳐 모니터링 결과들이 최고의사결정기구에 취합 보고되는가?” “실제 보고될 모니터링 결과들은 어떤 형식인가? 실제로 한번 구현 할 수 있나?” “이를 위해 필요한 사내 공유 체계는 어떤 것이 있는가? 혹시 필요하다면 인트라넷에 해당 모니터링 보고 내용을 연결해 공유할 수 있게 만들어 줄까?” 등등 보다 실무적이고 실질적인 개선과 강화 실천들을 해야 성공적인 위기관리 실행이 가능해 진다.

다른 회사들이 위기 때 어떻게 무엇을 했는지 이제 더 이상 구경 하는 데만 만족스러워 하지 말자. 그들의 장점을 우리의 장점으로 만들기 위해 자사의 위기관리 시스템을 업그레이드 해보자. “A사는 이번 위기 때 생각보다 훨씬 빠르게 대응했다. 그렇게 빨리 움직일 수 있던 원인이 무엇일까? 상황발생이 주말 새벽에 발생했었는데, 그걸 어떻게 누가 감지할 수 있었을까?” 위기관리팀은 강의를 듣기 보다 다 같이 모여 이런 질문을 주고 받으면서 고민 해야 맞다.

‘A사는 알아보니 전방위적 온라인 오프라인 모니터링 시스템을 만들었다. 이를 통해 문제가 감지되면 핵심 의사결정자들과 위기관리팀 전원의 휴대폰으로 실시간 ‘경보’가 전달되게 되어 있다.” 이런 사실을 발견하게 되면 ‘우리 회사도 그런 경쟁력 있는 상황 경보 체계를 한번 만들어 보자’하는 실무 제안과 실제 활동이 있어야 한다. 그 후 일정기간과 예산을 들여 더욱 강력한 자사만의 ‘위기 경보 시스템’을 론칭 하는 것이다. 이후 실제 문제가 발생했을 때 밤낮을 따지지 않고 자사의 모든 위기대응 그룹 인력들에게 경보 문자가 전달되는 진짜 경험을 해 보자는 이야기다.

강의보다는 실천이 더욱 더 중요하다. 실천하기 힘들고 실천하기 싫다고 강의만으로 스스로 위로해서는 나아짐이 없다. 위기관리에 성공한 회사들의 사례를 보고 ‘저 회사는 우리 보다 훨씬 돈이 많은 회사니까 잘했던 거겠지 뭐…’하고 단순하게 생각하지 말자. ‘저 회사는 원래 위기관리 개념이 없어서 이번 위기 때도 죽을 쑤었군……쯧쯧’하고 그냥 흘려 보내지 말자. 이제는 실천이다. 힘들고 귀찮고 어려워도 한 발자국이라도 더 나아갈 수 있는 실제 활동을 같이 해보자.

우리가 흔히 비웃는 투로 순진하게 사랑을 논하는 사람에게 ‘사랑을 책으로 배웠구나’ 하는 말을 한다. 현실에서는 제대로 상대를 사랑해 본적이 없으면서 ‘사랑은 이래야 한다, 저래야 한다’ 하는 개념들만 충만한 사람을 그렇게 이야기한다. 주변을 둘러 보자. 우리 회사 임직원들은 어떤가 한번 보자. 우리 회사의 CEO와 최고의사결정자들은 실제로 위기관리를 얼마나 경험해 보았는지 보자. 그들의 그간 경험이 전사적으로 공유되어 일사불란하게 조직화 될 수 있는지 점검해 보자. 다 같이 모여 머리를 맞대고 이야기 나누어 보자. 개선이나 강화가 필요하다면 적극적으로 최고의사결정자들의 공감과 동의를 얻어 내보자. 강의실에 앉아 ‘위기관리를 보고 듣고’ 이를 반복하는 이벤트는 이제 그만해 보자. 위기관리도 책으로만 배울 수는 없다. 소용없다는 것을 알았다면 그만하는 것이 실천이다. 새해에는 강의보다 실천하자.