[태그] 실무자 조언

안상준님의 고견에 대한 감사편지 그리고 저의 蛇足

이 세상 어딘가에 똑같은 이슈를 함께 생각할수 있다는 것, 참 멋진 경험같습니다. 겸손하신 안상준님..원문보다도 멋진 글을 어김없이 올려주셔서 너무 감사드립니다. 저도 다시한번씩 곱씹어 읽고 있습니다. 항상 감탄하면서…

저도 안상준님의 PR Practitioner우위론에 전적으로 동의 합니다.

단지 우리나라에서 Professional이라는 이름이 약간의 의미변형을 일으킨 것 때문에 우리에게 Professional이라는 것이 부담 스러운 호칭이 되었는지도 모른다는 생각을 해봅니다.

안상준님이 맞습니다. 진정한 Practitioner는 결과로 말합니다. 우리 PR인들 사이에서 진정으로 인정 받는 (좋은 결과들을 이룩한) 성공적 Practitioner들만이 사회에서 Professional로 불리워졌으면 좋겠다 하는 제 생각을 더해봅니다.

<<蛇足>>

지난번에는 한 외국 제약 및 의약 용품회사로 부터 일종의 PR대행 의뢰를 받고 제 3자 인증효과 (Third Endorsement Effect)를 얻기위해 그 해당 문야의 전문의 그룹과 대표적 전문의 (하나의 대변인으로 사용키 위해)를 알아본적이 있었습니다. 그러나 여기저기 골라본 결과 대변인으로 뽑으려 하는 전문의는 현재 시사 주간지 및 일간지등에 열심히 의학상담 및 관련 에세이를 쓰시는 분이었습니다. 과연 그분이 이쪽 업계나 전문적 학식으로 볼때 바람직한 모델이 될수 있는냐고 했을때, 내심 회의가 들었습니다.

아마 그런분이 안상준님이 말씀하신 “껍데기” Professional이기 때문이었을 찌도 모르겠습니다. 일반인들에게는 그가 도데체 어떤 분인지 얼마나 전문적인 지식을 가지고 있는지 알려지지 않을것이 틀림없습니다. 그러나 전문의들 사이에서는 비판이 있는 상태였고 일부 젊은 의사들로 부터도 자질을 비판받는 분일 가능성이 있었습니다.

그래도 의학계에는 자신들이 만든 전문적 조직 체계가 거의 완벽에 가깝도록 갖추어져 잇고 그로부터 생성된 권위와 신뢰가 일반인들의 사고 저변에 깔려있습니다. 약간씩 사생아(?)들이 태어나서 파란을 일으키기도 하지만 그러한 극소수의 인력들은 중심조직으로 부터 가치부여조차 받지 못합니다.

그러나, 우리 PR계를 봅시다. 우리가 과연 사회 일반으로 부터 전문적인 집단으로 보일까요.. 저는 약간 회의적 입니다. 일단 저희는 전문가들로서의 중심조직이 없습니다. 윤리강령도 하나 아직 없습니다. 전문적인 교육이 업무상 필수적도 아닙니다.전문 교육을 받고 업무에 임하는 인력들도 굉장히 극소수입니다. 홍보인력 자신들도 자신이 전문직에 종사한다고 생각하고 있는지도 궁금합니다. 단지 열정을 가지고만 헤쳐나가는 시대는 지난것 같습니다. 이러한 업계 상황은 일반인으로 부터 “전문가 집단’으로서 PR업계를 보게하기에는 너무 열악한 현실입니다. 저는 개인적으로 이러한 열악한 현실로 인해 우리 PR인들이 진정한 Practitioner, 나아가 Professional을 잉태치 못한다고 생각합니다.

어떠한 시스템을 갖추어서 서로가 서로에게 영향을 주며, 모두함께 안팍으로 신뢰를 구축하고 전문성을 인정받았으면 합니다.

안상준님이 말씀해주신 것과 같이 저도 여기저기에서 많은 바람직스럽지 못한 홍보~맨들을 봅니다. 한국식 홍보를 부르짖으며.. 많은 시간을 야간에 밀폐된 공간에서 은밀한 거래를 시도하는 걸로 시간을 보내는 Media Relation Person들도 있습니다. 발로 뛰는 홍보맨..열정이 느껴집니다. 그러나 발전적이지는 않습니다.

저의 커다란 클라이언트였던 한분이 항상 해주시던 말씀이 있습니다.

“기자들보다 더 많이 알아야 해. 항상 분석하고 큰 그림을 파악해서 그들에게 조목조목 알려 줄수 있어야 해. 그들은 대화하고 싶어해.. 만약 PR인이 자신의 분야에 대해 자기보다 더 많고 깊은 시각을 가지고 있다면 그는 그 PR인을 좋아하게 되는 거지..그 이후에는 그 기자는 항상 조언을 구하게 되도 점점 끌리게 되는거야.. 그게 멋진 미디어 관계아니겠어?”

그분은 PR인으로는 그 회사에서 더이상 오를 자리가 없음에도 새벽부터 런닝머쉰에 올라 운동을 하며 CNN을 크게 틀어 놓고 하루를 시작하십니다. 본사인 미국에서 오는 PR인력들에게도 뒤지기 싫어서 이겠지요. 항상 생각하고 고뇌하는 그분은 제가 클라이언트로 모시기에는 너무나도 벅찬 거인이셨습니다.

그분과 같은 생각과 직업적 삶이 우리모든 PR인들에게 있었으면 합니다.

미디어를 이용하려는 생각보다는 미디어에 영향을 미친다는 생각…

일반인들이 모두 전문가(Professional)로 칭하려 해도, 다소곳이 자신의 위치를 생각해보며 내실을 다지는 PR인.. 혼자 크려고 하는 대신 함께 크려고 노력하는 “전문집단” 의식이 필요한것 같습니다.

Role Model이 된다는 것 상당히 부담스럽고 위험한 일임에도 Role Model이 되고 싶어하는 분들이 참 많다는 것이 이상할 따름이니다.

안상준님.. 다음에 한번 뵈면 얘기나누면서 한잔 올리겠습니다. 번역과 고견 감사합니다.

P.S. 제가 좋아하는 많은 PR인들이 윤리문제에 대한 관심들을 많이 가지고 계신 분들이더군요. 그런 의미에서 안상준님도 매우 인상적입니다.

— 하나의 껍데기 홍보인이 씁니다. 홍보!

국정원장의 인터뷰 기법

(YTN돌발영상, 2007년 9월 4일 오후 2시경)

아프칸 인질협상과 관련 하여 국정원장의 인터뷰가 화제인데, 오늘 우연히 YTN을 보다가 돌발영상에서 아주 프로페셔널하게 국정원장의 인터뷰 기법에 대해 정리를 해 놓은 영상이 있어 흥미로왔다.

어제 이미 국정원장의 인터뷰 attitude에 대해 이야기를 했기 때문에 자세한 배경설명은 필요 없을 것 같다.

국정원장의 일련의 인터뷰를 감상(?)하면서 다음과 같은 아쉬운 점이 있다.

1. 예견되지 않은 인터뷰를 했다. 의도적으로 예상되었던 호텔 로비 인터뷰였다면 할말은 없다.

2. 인터뷰를 적절하게 끊지 못한다. 개인적으로 또는 성격상 이것이 안되면 대리인을 두었어야 한다.

3. 언론을 담당할 보좌관/홍보담당관을 대동하지 않았다. 인터뷰를 통제하지 못하는 인터뷰이에게 이러한 대리인은 필수다.

4. 인터뷰를 일반인들과 대화하듯이 한다. 미리 메시징 개발 연습을 하지 않은 듯 하다.

5. “더 이상 말씀 못드리겠습니다만…제 추측이 맞을겁니다” 추측이나 말하지 말아야 할 것, 말할 수 없는 것에 대한 경계를 확실하게 지켜야한다.

6. 카메라 앞에서 질문을 거부하는 모습을 반복적으로 보인다. 인터뷰를 확실히 통제하지 못하고 있다.

7. “말안하겠습니다” “제 입은 없어집니다” “아니 펜만…남아주세요…” 이런 말은 언론 인터뷰용 언어가 아니다. 말하기 싫거나 할 수 없으면 그냥 “죄송하다” 하면서 침묵하는 편이 차라리 낫다.

8. 기술적인 질문에 자꾸 넘어간다. 기술적인 기자들 사이에서 너무 심하게 아마추어리즘을 드러내셨다.

결론: 미디어 트레이닝을 받으십시오.

현재 한화 관련 이슈들에 관해 교과서적인 시각과 현실적인(정확하게 말해서는 실제적일 것 같은) 시각의 충돌을 한 번 살펴보자. 이 현실적인 시각이라는 것은 일반적으로 인하우스적인 경험을 기반으로 하는 assumption들임을 감안하시길.

1. 한화 김승연 회장은 무엇을 해야 할까?

((교과서적인 답변)) Be Honest. 정직하라. 오디언스들은 결국 사실을 알게된다. 사실을 가리려 어떠한 거짓말을 하더라도 오디언스들은 결국 사실을 발견하게 되고, 이는 또다른 위기를 낳게 된다. 정직하게 사실을 이야기하고 오디언스의 판결을 기다리라.

((현실적인 답변)) 최대한 혐의사실은 인정하지 말아라. 그룹경영상 오너의 의사결정이 그룹 비지니스의 핵심인데, 그룹 총수가 구속 등 유고가 발생하면 그룹에게는 엄청난 문제가 발생한다. 법리적인 판단에 집중해서 (거짓말을 하더라도) 최대한 혐의 사실은 부인하고, 모든 노력을 통해서도 불구속 및 형량을 낮추라.

2. 오디언스가 바보들이냐? 화나거나 실망한 오디언스들은 어떻게 할 것인가?

((교과서적인 답변)) 그러니까 정직해야 한다. 이미 온라인등에서는 사실인 듯 한 여러가지 시나리오들이 떠 돌고 있다. 오디언스들은 마치 그날 김회장을 동행했던 것 처럼 시간대별로 그날 있었던 일들을 다 알고 있다고 생각한다. 그것이 사실이건 아니건. 그러니 그날 있었던 일은 있었다 아닌일은 아니다라고 정확하고 정직하게 밝힐 필요가 있다. 그것이 오디언스들은 존중해 주는 일이다.

((현실적인 답변)) 김회장이 진실을 말하더라도 이미 온라인상에서 단죄는 상당부분 끝났다. 온라인 시대에서 대응시간의 중요성은 나날이 커지고 있다는 것을 알지 않나. 회장님께서 변호사단과의 협의를 위해 출두를 연기 하시면서 까지 이미 시간을 많이 끌어 놓으셨다. 이 잃어버린 시간들을 되돌리지 못한다. 이미 늦은 것 혹 사실을 완전히 다 이야기 한다해도 오디언스들은 우리가 사실을 완전히 이야기하고 있다고 믿지 않을 것이다. 다시 다 말해 놓고 계속 얻어 맞느니, 최소한으로 말하고 관심이 사그라들도록 기다리는 게 더 낫다고 본다.

3. 그럼 시간만 끌고 있을거냐? 오디언스들에게 어떻게든 커뮤니케이션 하는것이 전략적이지 않을까?

((교과서적인 답변)) 맞다. 그러니까. 정직하라는거다. 김회장이 앞에 나서야 한다. 앞에 나서서 기자회견을 열고 사실 그날 무슨일이 어떻게 이루어졌는지, 자신이 잘못한 것은 무엇인지, 왜 그랬는지, 피해자들에게는 어떻게 사과할 것인지 등등을 일목요연하게 발표하고 오디언스들의 용서를 구하는 저자세 전략이 중요하다. 그러면 경찰이나 검찰측에서도 정상참작을 하지 않겠나. 그리고 다시는 이런 일이 발생하지 않겠다는 마음가짐을 나타내는 증표로 자신 소유의 일부 재산을 관련 단체등에 donation하는 프로그램도 좋겠다.

((현실적인 답변)) 장난하나? 현실을 너무 모른다. 우리 김 회장님이 어떤 분인가? 김회장님의 본사 사무실엔 대형 그림 액자가 있다. 한 벽면을 다 채운 그림인데 거기엔 말들이 뛰어 놀고 있다. 우리 회사 전 임직원 중 그 말들이 전체 몇마리인지 아는 사람은 딱 둘 밖에 없다. 창업주이신 전회장님과 김회장님 뿐이시다. 임직원들은 김회장님 앞에서 항상 90도로 머리를 조아리기 때문에 벽면의 말 숫자를 세지도 못했다. 김회장님께서 직접 사과 기자간담회를 하신다구? 현실성 없는 소리다. 더구나 자식에 대한 사랑이 각별하셔 잠깐 실수하신 것을 가지고 무슨 재산 헌납인가. 그건 쫌 오바라고 본다. 현실성두 없고. 물론 피해자들에게는 합의금조로 얼마를 줄수는 있다. (이미 당일 S클럽에서 폭탄주 몇잔하시고 100만원은 주셨다 ㅜ,.ㅡ)

4. 그럼 아무 활동도 없다는 거냐? 죽고 싶냐?

((교과서적인 답변)) 아마 한화그룹에게는 이 사건이 잘 해결된다고 해도 많은 후유증이 남을 것이다. 김회장의 대내외 위상에도 문제가 많을 것이고, 김회장 가족들에 대한 공중들의 시선도 앞으로 곱지 못할 것이다. 아마 잘 생각하는 것이 좋을 것이다. 공중들은 바보가 아니다.

((현실적인 답변)) 사실 한화그룹에게 일반 소비자들을 대상으로 하는 비지니스는 별로 없다 아니 한정적이다. 있다면 유통부분이 일부 있을 것인데, 거의 기간사업이나 B2B비지니스가 대부분이다. 이런 구조에서 일반 공중들이 우리 사업에 거대한 영향을 미치리라고는 생각하지 않는다. 김회장님의 대내외 위상과 관련해서도 그리 신경쓰지 않는다 이미 김회장님은 국내외적으로 중요한 위치에 계시고 이분을 대치할 만한 분들이 많지 않다. 아들들에 대한 관심도 이내 사라질 것으로 본다. 그 예로 롯데나 신세계등 여타 그룹 오너들의 자제분들에 대한 공중의 관심도 그리 오래 못가더라. 공중들이 바보라고 생각하지는 않는다 중요한 것은 이번 사건이 그리 공중들에게 엄청난 의미를 갖지는 않는다는 거다. 하나의 해프닝으로 남겠지.

5. 그럼 홍보팀은 무슨 존재의미가 있냐? 지금 뭘하고 있는데?

((교과서적인 답변)) 상황이 그렇다면 전략적인 메시지를 단계별로 준비해야 한다. 앞으로 일어날 모든 상황을 Plan A와 Plan B로 설정해 각각 어떤 메시지를 어떻게 전달할 것인가를 준비해야 한다. 만약 김회장이 구속된다면? 아니면 불구속된다면? 그리고 그 이후에 사후 프로그램은? 그런 일련의 전략과 프로그램이 필요한 것 아닌가?

((현실적인 답변)) 우리가 바본가? 우리도 회사에서 돈받고 일하는 사람들이다. 이미 그런 시나리오들에 대해 다 전략은 짜있다. 그리고, 어떻게 해서든 김회장님은 처벌받지 않도록 전사적으로 움직이고 있다. 김회장님의 불구속되면 그때 상황은 끝이다. 잔여 이슈들이 남아도 그것들은 그리 오래가지 못한다. 이후에 현재 한화그룹이 추진중인 CI 개혁사업을 더욱 적극적으로 진행 할 예정이다. 언론에 대해 광고도 더욱 많이 편성 지원 할 것이다. 물론 현재는 자제하고 있지만, 지금 save한 예산에 더 배가를 해서라도 이미지 개선 작업은 해야 할 것이다. 시간이 약이다. 메시지가 항상 약은 아니다. 아 가끔은 돈이 약일 때도 있다.

6. 진짜 말이 안통한다. 그럴수 밖에 없는건가?

((교과서적인 답변)) 그러게 말이다. 우리나라 인하우스들 문제가 많다. 항상 이렇게 복지부동에다가 비전략적이다. 뭐든지 광고로 해결할라 한다. 메시지에 대한 고민이 없다. 오디언스를 생각하지 않고 기자들만 보면서 시간을 끈다. 해외 선진 기업의 홍보가 부럽다.

((현실적인 답변)) 먼저, 그렇게 말하는 사람은 차라리 이민을 가라. 왜 거지 같은 기업들의 제품과 서비스를 써가면서 한국이라는 오지에서 생존을 하나. 홍보는 각국의 문화나 사회적인 환경에 영향을 받는다. 또한 각 기업의 특성과 오너의 타입이 있다. 항상 전문가라 하는 분들은 context를 인정하지 않는다. 홍보라는 것은 무중력상태나 무균질 상태에서 이루어 지는 화학실험이 아니다. 현재 우리가 진행하는 이러한 프로그램들이 우리에게는 최선이라고 본다. 이 세상 어느 나라에나 어느 기업도 우리와 똑같은 곳이 없다. 그런 의미에서 우리가 진행하는 지금의 이 프로그램들이 우리에게는 최선의 선택이다. 그래도 불만이 있으면 한번 우리 회사 홍보팀에서 한 1년만 일선에서 일해보라. 직접 이해보면 안다.

이 글을 쓰면서…한참 웃었다. 몇몇 실무자들과 교수님들의 토론 현장이 떠올랐기 때문이다. 결론은 항상 똑같았다. 교수님들께서는 한마디로 “무식한 실무자들이다” 이게 야마다. 실무자들은 “그럼 와서 일해봐라” 이게 야마다.

진짜 불쌍한 사람들은 누굴까?

나는 한화 홍보팀분들이 가장 불쌍하다고 본다. 변호사들은 돈이라도 많이 벌지…
지금 한화 본사앞에서 차세워 놓고 팬티랑 양말에 와이셔츠 넣은 가방 들고 서있는 여자분들? 다 홍보팀 와이프들이다…

동병상련이라서 맘이 짠하다.

전쟁이 나기전에는 평화의 소중함을 모르는 것과 같이. 기업이나 조직에게는 위기가 벌어지기 전에는 위기관리 시스템의 소중함이 피부에 와 닿지는 않는 것 같습니다.

올해만 해도 우리나라는 평화를 지키기 위해서 국방비로 GDP의 2.7%인 17조 4264억원 가량을 쓰고 있답니다. 우리나라의 위기를 방지하고 적절히 관리하기 위한 ‘시스템’에 대한 투자라고 볼 수 있습니다.

우리나라 기업 및 조직들은 어떤가요?  유감스럽게도 일부 대기업들을 제외한 수많은 기업들은 위기관리 시스템 자체의 보유 여부 정도를 따지고 있는 수준 입니다.

여러 곳에서 기업들을 대상으로 위기관리 시스템의 보유 여부에 대한 설문을 많이 하던데, 궁금한 것은 그 답변자들이 과연 ‘시스템’의 정의와 범위를 어떻게 인식하고 그 질문에 답변을 했을까 하는 것입니다.

위기관리에 대한, 그리고 위기관리 시스템에 대한 각 기업과 조직의 정의가 다르기 때문에 답변에 있어서 객관성이 떨어진다고 볼 수 있습니다. 강의를 하면서 실무자분들 또는 임원분들에게 “자사가 위기관리 시스템을 가지고 있는 곳 손 좀 들어 주십시오”하면 평균 강의 참석자의 20% 정도가 손을 들 곤 합니다. 정식으로 서베이를 하지 않아도 매번 정확하게 20% 안팍입니다.

그러나 시스템을 보유하고 있다고 손을 드신 분들 중에서 위기관리 시스템의 필수적인 요건들에 대한 세부 질문을 하면 이 중 90% 이상이 빠지곤 합니다. “아니, 그런 시스템을 어떤 기업이 가지고 있는지 어디 구경이나 합시다”하시는 분들도 계시고 “음…그런 위기관리 시스템을 잘 갖추어서 성공한 기업 하나만 알려 주쇼.”하는 역질문을 받기도 합니다. 비현실적이라는 냉소적 반응인 셈이지요.

맞습니다. 완벽한 시스템은 없습니다. 세계 어느나라도 어느 기업도 Crsisisproof system을 가지고 있는 곳은 없습니다. 미국의 위기관리 시스템이 그리 정교하다고 해도 쌍둥이 빌딩은 무너지지 않았습니까. 최근에는 이 부자나라의 핵심인 북동부에 전기가 끊어지기도 했습니다.

시스템은 완성형의 의미가 아니라 진행형의 의미입니다. 환류관리라고도 하는 바로 끊이 없이 개선발전되는 것이 시스템이라고 볼수 있습니다. 기업이나 조직에게 어떤 이상적인 시스템의 구성요소들을 제시하며 요구하는 것은 좀더 발전된 시스템을 갖추자는 제안입니다. 현 상황에 만족하고 머무르기 보다는 항상 개선을 하자는 것이지요.

쌍둥이 빌딩 같이 큰 건물들이 계속 똑같은 원인으로 무너져 내린다면 이는 위기관리 시스템이 개선되어지지 않고 있다는 증거입니다. 이번 북동부 정전의 경우는 몇차례 비슷한 형식의 정전사태가 있었다니 개선의 여지가 있습니다. 물론 70년대 정전과 같이 약탈사례가 벌어지지는 않아 일부 개선이 된 것 같기는 합니다.

우리나라의 여름 비피해 사례는 고질적으로 관리시스템이 개선되지 않고 있는 사례로 보입니다. 일선 공무원분들이야 과로사 수준으로 고생들을 하시지만 피해당사자들이나 그분들을 바라보고 있는 일반 국민들에게는 뭔가 보이는 것이 없으니 답답하지요.

오늘은 위기관리 시스템이 없거나 보유하고 있지만 사실상 부실한 기업 및 조직들의 대표적인 특징들을 살펴 보겠습니다.

위기관리 시스템이 부실한 기업 및 조직들은….

1. 항상 무심하다

회사 정문에서 과로사한 직원의 부인이 한달 넘게 소복 투쟁을 벌여도, 자사의 제품을 사용한 농민들이 서울에 상경해서 본사 앞에서 노천시위를 벌여도, 자사의 서비스에 대해 고객들의 불평 때문에 고객센터에 전화가 24시간 울려도, 지난 폭우에 살짝 열어놓은 폐수관리시설이 문제가 되 과징금을 물어도, 자사의 자동차 브레이크가 고속 주행시 갑자기 말을 안들을 수 있다고 보고가 되도, 자사의 압력밥솥이 폭발할 위험이 있다는 걸 알아도… 항상 무심한 것이 이런 기업들의 특징입니다.

일부에서는 저극적인 사전 대응이냐 위기 발생시 사후 대처냐를 두고 고민을 하곤 합니다. 이 자동차를 전부 리콜하는데 드는 돈이 더 큰지 아니면 사고가 난 일부 고객들에게 배상을 해주는 돈이 더 큰지를 저울질 하는 것이지요. 폐수시설 선진화 비용보다 일년에 한 두번 재수없어내는 과징금 몇천만원이 더 효과적인 위기관리 시스템이라고 보는 기업도 있습니다.

이런 문제는 ‘위기관리’ 분야의 논의 사항이 아니라 ‘기업철학’과 ‘기업명성관리’의 분야인 것 같습니다. 제 위기관리 컬럼에서 이러한 기업들은 논의 대상이 아닙니다.

2. 항상 초기대응이 늦다

물류사태가 악화되는 것이 정부의 안일하고 적절치 못한 초기 대응 때문이다? 일부는 맞는 이야기 같습니다. 북한의 경우 전쟁 발발후 3일내에 서울을 점령하는 것이 목표라곤 합니다. 만약 이 3일내에 남한이 적절히 대응하지 못하면 그 결과는 뻔한 것이지요. 10.26 사태가 벌어지고 바로 소집된 비상국무회의에서는 대통령의 유고시 누가 통치권을 대행해야 하는가에 대한 논쟁이 벌어져 허둥지둥 법전을 뒤져 확인들을 하곤 했다고 합니다.

시간은 가고 확실하거나 할 수 있는 일은 아무 것도 없고, 이 처럼 속이 타는 일도 없습니다. 누가 무얼 어떻게 해야 하는지 아무도 가르쳐 주지 않고, 함부로 뛰어 들었다가는 또 어떤 일이 벌어질찌 모르니 답답하기만 합니다.

위기관리의 성패를 좌우하는 발생초기 24시간은 올바른 시스템에 기반한 대응이 없이는 인간으로서는 불가능한 것입니다. 1997년 어느날 밤 미국 뉴욕 롱아일랜드의 한 우유회사 공장에 불이 났습니다.  수십분만에 소방차들이 달려와 불을 끄고 경찰들이 주변정리를 하는 가운데 이 회사의 PR담당자와 PR 대행사 관계자들은 ‘보도자료’를 품에 품고 불타는 공장 앞에서 모여들 기자들을 기다리고 있었습니다. 준비되어 있다는 것이 시스템에 대한 적절한 표현 같습니다.

3. 항상 의사결정이 적절하지 못하다

위기관리 뿐만 아니라 경영의 모든 활동들이 공통적으로 ‘적절한 의사결정’에 기반한다는 사실은 재론할 여지가 없습니다. 따라서 평소에 제대로 된 의사결정이 이루어 지지 않는 기업이나 조직에서 위기시 적절한 의사결정을 바란다는 것은 어불성설입니다. 이는 위기관리의 핵심이면서도 리더쉽에 관한 문제입니다.

PR실무자들이 자주 받는 훈련 중에 위기관리시뮬레이션이나 언론훈련이 있습니다. 이러한 훈련들은 실무자들의 의사결정 능력을 향상 시켜줍니다. 실제 위기발생시에 버금가는 정신적 환경적 압력속에서 최선의 의사결정을 할 수 있는 능력을 훈련하는 것이지요. 동서고금을 막론하고 훌륭한 리더쉽의 적절한 의사결정 없는 위기관리 성공담은 없었습니다.

4. 항상 충분한 정보공유가 않된다

평소에도 파티션 옆 부서에 무슨일이 벌어지고 있는지 모른다. 부서간의 반목이 크다. 너무 조직이 거대하다 보니까 내부 커뮤니케이션에 문제가 있다. 이 모두가 위기관리 시스템 부실의 훌륭한(?) 필요충분조건입니다.

앞에서 말씀드린 적절한 의사결정을 위해서는 충분한 정보공유가 필요합니다. 잘못되고 충분하지 않은 정보를 가지고 위기관리를 하다보니 앞뒤맞지 않는 대응이 되어 버리는 것입니다. 특히 정치권에서 ‘돌발 발언’이나 ‘폭탄 발언’이 하루만에 ‘와전’ 또는 ‘해석상 오류’로 둘려대지는 것은 정보가 서로 공유가 미처 안되었기 때문이지요. 물론 정치권에서는 이런 우스운 실수를 ‘복선’이나 ‘포석’등으로 포장을 잘 해주곤 합니다.

5. 항상 부서간 협조가 안된다. 심지어는 싸운다

네가 다해라. 너죽고 나살자. 우리부서가 너네 부서 뒤치닥꺼리나 하는 곳이냐. 너네가 해야 할 일을 왜 우리에게 미냐? 아니, 결재받았어? 위에서 허락했냐구? 나 못해….

통합적 위기관리라고 매뉴얼에 써있음에도 이번 위기는 우리 소관이 아니다 하면 끝나는 회사 분위기. 시스템 부실이전에 성공하기 힘든 기업문화입니다. 위기발생시에 관리는 발치에 두고 서로 반목하는 사례들도 흔합니다.

6. 항상 특정 부서 및 담당자만 고생한다

국가사업으로 언론의 집중포화를 맞고 있는 어느 공기업. 담당자들 대 여섯이 언론자료를 만들고 전화응대를 하면서 화장실도 못가고 쩔쩔 매는데, 옆 부서관계자들은 모여 앉아 잡담을 하면서 퇴근준비를 하는 모습을 보게 되었습니다. 아 이래서 관리가 이렇구나… 제3자로서 느끼는 아픔이었습니다.

힘들면 누가 그런 쪽 일을 하래나? 이거처럼 미칠 것 같은 이야기는 없지요. 시스템상이 제대로 되어 있다면 그리 집중적으로 고생하는 소수의 희생은 막을 수 있습니다. 만약 전쟁이 났는데 후방사단은 쉬고 전방만 전쟁에 임해 죽어 나간다면 이래서 국토방어가 제대로 되겠습니까.

7. 항상 언론에만 특별히 신경을 쓴다

우리가 위기관리라고 부르는 실제 위기에 대한 대응, 수습, 복구등에 대해 신경을 쓰기 보다는 위기관리 커뮤니케이션, 그 중에서도 언론관리에 신경을 쓰는 기업이나 조직도 적절한 시스템을 가지고 있는 것이 아닙니다.

깨끗하게 문제를 해결해 주면 모두다 속이 후련할 것 같은데, 어떻게 하면 이일을 소리없이 처리할 수 있을까에만 관심이 더 많은 사례들을 여럿 보았습니다. 이 경우에는 핵심 메시지가 거의 ‘미래형’으로 실현의 의지가 없는 수사로 꾸며지게 되곤 합니다. 이번만 넘기자….이런 셈이죠.

일이 커져서 기자들을 만나고 데스크와 회동을 하고 하면서 땀을 뻘뻘 흘리기 전에 무언가를 할 수는 없었는지. 이번 기회에 제대로 이와 같은 사례의 재발방지를 위해 제대로 사테해결을 할수는 없는지. 인하우스 실무자들과 함께 일을 하면서도 항상 말해주고 싶은 것들입니다. 물론 그들도 하나의 실무자이기 때문에 ‘시키는 데로 일단 모면을 해야 한다”는 입장을 모르는 것은 아닙니다. “사장이 이런 것을 해결할 의지가 없는데 내가 무슨 힘이 있나. 일단 언론쪽을 진정 시키고 보는게 내 역할이니…”

8. 항상 핵심 위치에 있는 분들은 위기관리에 깊이 관여하지 않으려고 한다

위기발생 초기에 연락이 두절되는 임원분, 절대로 나쁜일로 언론 인터뷰 안 할려는 임원분들, 보고 받는 회의에 참석은 해도 의사결정을 남에게 미루는 분들, 상사에게 보고할 때 부하를 시켜서 해당 위기의 부정적인 이미지를 전가하려는 중간간부들…

CEO가 직접 뛰어들어라. 하부일선 조직들에게 권한을 이양하라. 한명한명이 주인의식을 가지고 모든일에 임해라…다 좋은 말입니다. 그러나 위기라는 것의 본질이 ‘두려움’ ‘불확실’ 이기 때문에 위기발생시 높으신 분들은 ‘생존’에 대한 생각을 더 하시는 것 같습니다. “내가 어떻게 이자리에 올랐는데 이런 사건으로 눈깜짝 할 사이에…안되지..” “이럴때는 침묵하는 것이 사는 법이지” “내가 왜 여기 관여되어서 리스크를 감수해야 하는 거야?” 이는 어쩌면 순수한 인간으로 자연스러운 감정이라 봅니다.

적절한 위기관리 시스템은 이런 일부 임원들의 ‘순수한 인간적 감정’을 조직을 위한 ‘전략적 사고와 자세’로 바꾸어 주는 마력을 발휘 합니다.

9. 항상 이상한 메시지들이 계속해서 언론과 사람들에게서 회자된다

그렇게 아니라고 해도 뒷 이야기가 나온다. 기자들이 어디서 그런 루머들을 듣고 확인전화를 하는지 모르겠다. 기사의 대부분이 우리회사의 입장과는 반대되는 이야기들이다. 그 때 그얘기는 그런 의미가 아닌었는데 이 기자들이 미쳤나보다. 이젠 고객들을 넘어 정부쪽에서 사실확인을 요청하려는 움직임이 보인다.

위기관기도 관리이지만 어떻게 이러한 관리상황을 커뮤니케이션 하는 가도 중차대한 일임에는 틀림없습니다. Right Communication이라는 정확한 메시지를 제대로 커뮤니케이션하는 것을 뜻 합니다. 평소 언론관계를 잘 해온 기업이나 조직에게도 위기시 right communication은 여러가지 환경적 제약으로 인해 어려운 과제입니다.

항상 위기시에는 루머가 돌기 마련이며, 비하인드 씬이 더 흥미롭게 마련입니다. 해당 위기에 대한 기사 스페이스는 늘게 마련이고 정보는 제한됩니다. 마감은 다가오고 들리는 이야기 중 어떤 것이 흥미진진할 것이가를 찾는 것은 인지상정입니다.

적절한 위기관리 시스템은 적절한 위기관리 커뮤니케이션 시스템을 포함합니다. 이 위기관리 커뮤니케이션 시스템에서는 위기시 어떻게 적절하게 커뮤니케이션 할 것인가에 대한 작전계획이 짜여 있습니다. 이 부분이 부실하면 소위 ‘비정규전’에서 크게 당하게 되는 것이지요.

10. 항상 위기가 지나면 책임을 물으며 한바탕 난리가 난다

관 두면 되지. 몇명 시범 케이스로 책임을 물어. 옷벗을 각오해라. 이 결과 누가 책임질 꺼야?

위기관리에 텀벙텀벙 뛰어 들지 않을려고 하는 큰 이유 중에 하나가 이 책임소재공방 때문입니다. 사람을 짜른다고 위기가 관리가 된다면 이 얼마나 간편한 발상입니까. 물론 엄청난 위기발생에 중요한 책임이 있는 사람을 그대로 둔다는 것은 적절한 위기관리가 아니지만, 최소한 위기관리에 전심을 기울이고 고생한 사람들에게는 그 결과가 어떻든 칼을 대면 안되는 것이지요.

이는 위기를 보는 시각에 기반을 합니다. 이런 위기는 너만 제대로 일을 했으면 되는데 결과적으로 제대로 일을 못한 것 같아. 그러니 나가줘야 겠어하는 것은 주관적인 판단일 쑤도 있는 것 아닙니까. 시스템에 매뉴얼에서 제시된 데로 일을 처리해야 하는데 그와는 반대로 부주의하게 일을 처리했으니 책임을 져라하는 것이 더 객관적이고 상호수긍이 가지요.

일반적으로 주관적으로 책임을 묻는 기업이나 조직은 몇명을 벌한뒤 다시 맨 앞의 1번 처럼 무심하게 돌아가게 마련이더군요.

암튼..시스템이란 어렵습니다. 경영은 더 어렵겠지요. 쉬운게 있겠습니까.

위기관리 시스템에 대한 이야기는 계속됩니다. 감사합니다.

Crisis Management를 위한 전문가의 조언..

요즘들어 위기관리(Crisis Management)에 대한 관심이 늘어나는 걸 느낄수있습니다. 몇몇 회사들이 위기관리에 관해 적극적인 자세를 보여주고 있는데, 그 안에는 젊은 인하우스 인력들의 신선하고 열정적인 노력이 있습니다. 한 인하우스 분은 “기존 우리회사에 내려오는 전통적(?)인 위기 관리 방법이 있습니다. 그러나 그러한 방법들이 제 개인적으로는 모두 바람직한 것들이라고 생각하지는 않습니다. 저는 한번 올해의 계획을 기존 위기관리 방법론을 선별해서 체계화하고, 더욱 전문적인 “프로세스” 개념의 매뉴얼 제작을 통해 지금 “역전의 용사”들이신 윗분들이 퇴직을 하신 몇년후에도 변함없이 위기관리 능력을 유지할수 있도록 시스템을 갖추고 싶습니다..”라고 말씀 주셨습니다.

제가 보기에는 이분은 엄청난 위기관리 시스템에 대한 개념정립이 되신분이라고 생각합니다. 기존의 노하우에 대한 선별도입/프로세스 개념을 바탕으로 하는 이해/위기관리의 교육을 통한 능력유지등등의 전반적인 개념이 체계화 되신 분이었습니다. 참 보기 좋았고, 자신의 일에 몰두하는 모습이 멋진분이었습니다.

오늘은 위기관리 시스템을 항상 완벽하게 유지하기 위한 필수적인 도움말을 해 주실 Mr. Lukaszewski를 소개 해 드립니다. 그는 PRSA펠로우 회장직을 맡고 계시며, 위기관리 측면에서는 이론적 실제적인 Guru입니다. 그의 이름을 붙인 위기관리 컨설팅 펌을 운영하고 계십니다.

그는 오늘의 글에서, 위기관리 계획의 수명은 4년정도라고 지적합니다. 계속되는 업데이트도 필수라고 하십니다. 제가 저의 모 클라이언트를 위해 “위기관리시스템”관련 리포트를 제출하며, 지속적인 시뮬레이션을 통한 연속적 교정/적용의 필요를 제안 했습니다. 그러나 그 클라이언트분은 그이슈에는 별로 관심이 없으신 분위기였습니다. (가시적)자료- 매뉴얼-이 중요하지 그런건 번거롭고, 이론적이라는 표정이었습니다. 그러나 전략적인 분석을 거치고, 잘 구축된 “위기관리 매뉴얼”도 하나의 책일 뿐입니다. 커뮤니케이션즈 코리아의 김 경해 사장님은 ‘시뮬레이션 없는 위기관리 매뉴얼은 그 역할에서 “전화번호부”와 무었이 다른가”라고 하셨습니다.

매뉴얼은 시작일 뿐입니다. 전체적인 위기관리 시스템의 구축을 하나의 플로우로 보았을때 전략적 매뉴얼 작성은 30%의 시간과 투자를, 시뮬레이션과 교정/적용은 나머지 70%의 투자와 시간을 요한다고 보시면 되실겁니다.

여기서도 Lukaszewski씨가 논하는 것은 업데이팅의 의미와 시뮬레이션에 의한 교정, 그리고 다양하고 깊이 있는 동종/이종 기업들의 사례를 분석하고 벤치마킹하여 좀더 실질적이고 완벽한 시스템을 구축하라는 이야기 입니다.

이번 시대 가장 마지막 큰 위기이자, 새시대 가장 최초의 큰 위기인 Y2k문제에 대한 각 기업의 “위기관리”준비는 어떻게 되어있는지요. Y2k는 IT인력들의 문제만은 아닙니다. 회사의 얼굴을 자처하는 우리 PR인력들이 ‘위기관리’의 큰 역활 주체입니다. 막상 어떻한 일이 닥치면 우리 PR인력들은 어떻한 프로세스로 움직여야 하나요. 그냥 여기저기 터지는 위기상황 속에 파뭍혀서 미디어와 공중들에게서 잊혀지기 만을 기도하실 건가요..한번 생각해 볼 이번 12월의 숙제가 아닌가 합니다…이번 12월에는 위기관리 이슈를 적극적으로 다루도록 하겠습니다. 많은 도움이 되었으면 합니다. 감사합니다.

홍보…

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James E. Lukaszewski, APR, Fellow PRSA Chairman

Crisis Prevention, Part I –Keeping Your Crisis Communication Management Plans Current

One of the most common questions asked of crisis consultants is, “Can’t you do something to help us prevent crises from occurring?” The answer is yes, if there is a willingness to pay attention to readiness and the benefits that ongoing preparation provide. There is no “silver bullet” when it comes to prevention other than working to stay ready for those vulnerabilities and key issues which, even though remote, would have substantial impact were they to occur. Crisis prevention and readiness begin with recognizing the realities of crisis planning.

Reality 1:

The useful life of a crisis plan is about four years.

Personnel changes, business structuring and re-direction can overtake even the best updating process.

Reality 2:

Spokespeople change; corporate leaders change.

This means their replacements often require additional help to get up to speed. That’s one reason why we suggest intensive, annual, video-based simulations. The technique brings newcomers up-to-speed in a matter of hours.

Reality 3:

The greatest single weakness of most crisis plans is the lack of defined roles for top management (and those management trusts).

Plans designed by low-level insiders without the boss’ input will not be implemented if the reputations, careers or futures of high level insiders will be defined by the crisis at hand. If the boss doesn’t buy it or hasn’t bought in, he/she and those he/she trusts will do something else when problems occur.

Reality 4:

The fallacy of the single spokesperson still reigns supreme.

What happens if your single spokesperson doesn’t survive the incident? What happens if your single spokesperson has the flu? What happens if your single spokesperson knows virtually nothing about the problem or issue causing the crisis? What if your single spokesperson is among those indicted?

More current theory says that while there may be a chief spokesperson, there are back-ups, subject matter experts, and more importantly, incident management specialists (IMS’s) conversant with specific organizational threats such as kidnap, extortion, natural disasters, sabotage and employee violence. The IMS’s are empowered and ready to respond with special expertise, credibility and the resources necessary.

Crisis Prevention, Part II: Keeping Your Crisis Communication Management Plans Current

Crisis prevention and crisis preparation planning are complimentary concepts. They both revolve around identifying the people-stopping, product- stopping and show-stopping issues or incidents that, by their very definition, can shut down all or part of the business. Crisis preparation includes crisis prevention when show-stopping problems are examined, and crisis problems are resolved so the opportunity for a substantial disruption is remediated or removed.

We conclude this crisis prevention series with two of the most important realities of crisis prevention:

Reality 5:

Crisis prevention is the most challenging aspect of crisis planning.

It’s relatively easy to identify and plan for events that can logically disrupt the organization. It’s very difficult to generate interest in planning for things that are unlikely to occur. Good crisis prevention involves exposure management techniques that spot problems early on and trigger preparations to respond and actions to eliminate or manage new threats before they occur.

Reality 6:

The five most important crisis communication plan management updating procedures involve:

* Ongoing preparation with annual simulations. An untested plan is an unworkable plan.

* Sharing critical crisis communication experience case studies.

* Useful right way/wrong way video-based, situation specific refresher programs.

* Interpreting and packaging as case studies other organization’s crises in terms of how your organization might respond if faced with a similar difficulty.

* Crisis prevention/exposure management processes as an ongoing threat reduction activity.

These updating processes are structured to fall relatively evenly across a three-to-four year time track. Two are ongoing. All are absolutely useful, worthy of senior management’s time and interest, and will encourage a contingent thinking mentality within your organization.

일본 토요타 프레스 투어 두번째날.

아침에 동경에서 후지산 밑에 위치한 히가시후지에 있는 토요타 시승장으로 떠난다. 나는 새벽에 일어나 누가 아침식사를 하는지 않하는지 살펴본다. 그래도 아침식사를 위해 식당으로 발을 옮기는 기자들이 꽤 있다. 예상보다는 어제밤이 건전했던 것 같다.

아침을 마치고 히가시후지로 이동할 준비를 하고 있는데 기자들 앞으로 어디서 많이 본 노 부부와 일단의 노인들이 상반된 복장으로 떼를 지어 로비를 지나간다. 맨앞의 노인은 츄리닝 바람에 수건을 목에 둘렀다. 뒤에 쫗아가는 여자 노인은 한복차림이다. 뒤에 쫗아가는 노인들은 벗겨진 대머리들에 양복차림이다. 이게 뭐지?

前대통령 김영삼씨 부부였다. 뒤에는 일단의 수행원들. 당시 2000년말 김 전대통령은 전립선 수술차 일본에 요양중이었다. 기자들이 가만히 보고 있을리 없다. “안녕하세요.” 한 방송기자가 말을 건넸다. 뛰어가던 김영삼씨. “어? 한국인이신가?” 그냥 지난간다. 근데 왜 특급 호텔에서 뛰어 다닐까? 궁금하다.

수행원중 한명이 이들이 기자들이라는 것을 알았다. 어떻게? KBS 카메라가 땅에 놓여져 있었던 것이다. 호텔 로비에서 차가 오기를 기다리던 츄리닝 김영삼씨. 다시 돌아온다. “어..한국 기자들이시라구?” 표정이 환해지고 그렇게 다정해 보일 수가 없다. 엄청난 변화다. 기자들이 마치 청와대 출입기자단 간담회라도 하듯이 줄을 섰다. 악수를 하면서 관등성명을 댄다. “조선일보 누굽니다.” “동아일보 누굽니다.” 바라보면서 웃었다. 기자들이란. 정치가들이란.

한 기자가 손여사에게 물었다. “여기는 어떻게 오셨지요?”…..손여사 “(미소지으며)…”

참 기자라는 사람이 시사에 어둡다. 남편 전립선 여행이 부인에게 무슨 좋은 말꺼리라구.

버스에 다 올랐다. 히가시 후지로 향한다. 정말 멀다. 기자들은 존다. 나는 깨있다. 이거 곤욕이다.

멀리 후지산이 보인다. 버스가 멈추어 서고, 토요타의 멋진 벨로드롬이 보인다. 자동차만을 위한 시승장. 백자 항아리 같은 모양을 하고 있다. 가끔씩 시범주행 차량이 그 항아리속을 돌고 있는 것이 보인다. 그 벨로드롬의 크기는 아마 잠실운동장 만한 듯 하다.

기자들이 간단하게 현지 기술인력들에게 브리핑을 받고 시승장소로 이동한다. 26명을 2개조로 나누어 한조는 오전에 VSC (Vehicle Stability Control) 경험주행을 하고 한조는 벨로드롬 시승을 한다. 오후에는 두조가 임무를 교대한다.

VSC는 자동차가 빗길이나 얼음길에서 차체의 중심을 빼았기지 않게 하기 위해 자동으로 차체를 보정해주는 신기술이다. 빗길이나 빙판길 운전에 서툰 여성 오너 드라이버들에게 인기를 끌 것 같다는 어떤 기자의 평이다.

실제로 빗물과 빙판길을 재현해 놓은 특수 도로위를 렉서스 LS430이 시속 100km정도로 달린다. 물론 시범운전은 프로 드라이버가 한다. 기자들? 헬멧을 쓰고 뒷자리에 두명씩 앉는다. 조수석에는 한국토요타 손창규 부장이 앉았다.

빙판길에서 스핀하는 렉서스 그안에서 하얀 헬멧들이 좌우로 움직인다. VSC를 작동시킨후 다시한번 트라이. 차체가 몇번 흔들릴뿐 스핀하지 않는다. 기자들의 헬멧도 그자리에 있다.

자동차가 돌아왔다. 모두 십년 감수한 표정이다. “어이 장난아닌데..” 이때 장가간 기자들은 “죽을뻔 했네..”하는 표정이고 장가 못간 기자들은 “아, 재밌네..”한다. 처차식이 뭔지. KBS 풀이 VSC 시범 장면을 연신 카메라에 담는다. 후지산을 배경으로 달리는 렉서스를 잡느냐고 이리저리 뛴다.

오후에 벨로드롬 시승이다. 렉서스 4개 모델이 정렬되어 있다. 2001년 1월부로 한국시장에 출시될 라인이다. 기자들에게 안전운전 요령을 브리핑하는 토요타직원. 아무도 안듣는다. 기자들은 아마 학교때 리스닝 점수는 제로였을 것 같다. 언제나 기자들은 중요한 이야기는 흘려버린다.

몇몇 운전면허가 취소된 기자들이 시승을 하려는 요량으로 헬멧을 쓴다. “어..” 괜찮다는 눈짓이다. 그래 해라…다 팔자다.

분명히 기자들에게 시속 100km를 넘기지 말라고 토요타 담당 직원이 신신당부를 했다. 기자들은 그말을 200km는 넘기지 말라는 소리로 들었는 듯 하다. 모두 최고속력 자랑이다. 4개의 렉서스 차량이 마치 놀이공원 범퍼카 처럼 잘나간다. 기자들은 줄 서 있는 어린애들 같다. 신이난 표정이다. 어디가서 이런 고급차를 200km까지 몰아 보겠나. 나는 잠시 휴식을 취한다.

오후 5시. 이동이다. 아타미 온천으로 향한다. 기자들과 온천이라. 일본답다. 차가 엄청 막힌다.

저녁이 다되서 아타미에 도착했다. 호텔안에는 모두 유카다 차림의 가족들이다. 참고로 일본 유카다는 약식 기모노로 잠옷류다. 남녀가 공용으로 입는다. 여자들은 둘둘말아서 허리를 묶고, 남자는 둘둘말아 엉덩이를 둘러 묶는다. 이유는 알사람은 다안다.

기자들이 한명씩 유카다를 입고 나선다. “속옷은 입어라”는 통역의 당부는 그나름데로 잘 따른 듯하다. 기자들은 이런말은 잘 듣는다.

한시간 정도 여유시간을 주고 저녁식사에 모이라고 했는데도 빠른 기자들은 온천에 들어가 씻고 나온다. 군대에서도 이런 사람들이 있다. 웃었다.

저녁 식사자리. 다다미가 깔리고 금색병풍이 둘러싼 커다란 방이다. 조선호텔 1층의 컨벤션홀 1/3 크기랄까. 1인용 작은 탁자들이 4열 종대로 길게 늘어서 있다. 방석도 같이.

기자들이 모두 자리를 잡으니 마치 조폭들을 연상시킨다. 4열이 2열씩 서로 마주보면서 식사를 한다. 열과 열사이에는 서빙을 위한 폭 1m 정도의 통로가 있다.

일단의 토요타 임원들의 축사가 끝나고 회정식류의 저녁식사와 함께 기자들과 술자리가 벌어 졌다. 사께와 맥주들로 몇몇 기자들의 얼굴이 붉어진다.

이때, 네명의 게이샤(기생)들이 정문앞에 정렬을 한다. 일본특유의 무릎을 꿇어 머리를 조아리는 절을 한 후 4명의 게이샤들은 한줄씩 맡아 술을 돌린다. 복장은 꼭 어린왕자 같은 옷을 입었다. 생김새는 아마 러시안과 일본인의 혼혈 스타일이다. 기자들은 처음에는 어리둥절하다가. 곧 작업에 들어갔다. “이찌방!” “오케이?” 등등 만국어를 섞어가면서 애교 또는 주접을 떤다. 그녀들은 웃기만 할뿐 도대체 커뮤니케이션은 안되는 표정이다.

일본기업 특유의 배려라는 측면에서 게이샤들의 출현은 독특했다. 흠 일본이라…

2시간이 훨씬 넘는 저녁식사가 끝나고 가라오케로 전체 자리를 옮겼다. 온천장에 있는 일본식 가라오케가 오죽할까. 우리나라 지방 노래방 수준이다. 거의 30여명이 술과 함께 노래를 불렀다 일본 토요타 사람들이 더 줄거워 한다. 손창규 부장은 나에게 사회를 보라는 표정이다. 야…PR인이 무슨 레크리에이션 강사냐? 대충 사회를 보는데 흥에 겨운 손부장이 마이크를 넘겨 받는다. 웬 개다리춤?

참 인하우스 생활하기 힘든 것 같다. 개다리 춤이라…

기자들이 한명씩 불려나와 또는 자청해서 한곡조를 한다.

그 와중에 테이블 한편에는 경제지 기자들이 둘러 앉아 위험한 장난을 한다. “폭탄”을 돌리기 시작한거다. 매일경제 기자의 분수쇼를 관람(?)한 후 돌아가는 폭탄들. 거기까지 동행한 게이샤 한명을 불러 시음회를 한다. “디스 이스 코리안 칵테일”…..한국망신이다. 폭탄잔의 냄새를 맡은 게이샤의 얼굴이 찡그러진다. 한잔 하더니 다른 테이블로 꽁지를 뺀다. 기자들은 좋단다.

기자들과 함께 폭탄을 주고 받다가 가라오케의 타임은 끝이 났다. 밤12시가 넘었다. 한국토요타 일본인 사장이 해장을 하잔다. 호텔내 라면집에 20여명이 자리를 잡았다. 일본에 와서 먹는 라면이라. 기대가 많았는데 기자들이 많이 남긴다. 느끼하단다. 술먹고 느끼한 것 먹으니 그렇기도 하겠지. 덕분에 돈내야 가져다 주는 특별메뉴 김치의 매상고가 업청 올랐다.

각자 객실에 들어갔다. 몇몇 젊은 기자들은 이미 폭탄에 산화하여 영혼끼리 한 객실에 뭉친다고 한다. 그래 뭉쳐라. 나는 피곤하다. 이틀째 밤이다. 어떻게 기사는 나왔나? 내일 아침에 한국에 전화를 걸어봐야지.