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[태그] 실무자 조언

  • 핵심메시지라는 게 가능하긴 한가요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “미디어트레이닝에서 들어보면 항상 핵심메시지를 만들어 활용하라 조언 하시는데요. 실제로 기업 내에서 민감한 이슈 각각에 핵심 메시지 개발이 가능한 것인지 의아스러울 때가 있습니다. 메시지가 정해져야 하나의 목소리라도 낼 텐데 그게 가능하지 않는 상황들이 많죠. 어쩌면 좋을까요?”

    컨설턴트의 답변

    조직 내에서 핵심메시지를 고민하는 부문은 대부분 홍보부문인 경우들이 많습니다. 하지만, 정작 핵심메시지를 더 깊이 고민해야 하는 분들은 CEO를 비롯한 최고경영자들이어야 하죠. 조직이 목적을 이루기 위해서는 모두가 동일한 목적과 동일한 생각을 바탕으로 전진해야 하는 데, 그에 대한 고민이 최고경영진에 없거나 부족하다면 그건 더 중요한 문제라고 보여집니다.

    말씀하신 것과 같이 조직 내에서 핵심메시지 개발과 활용이 어려운 이유는 여러 가지가 있겠습니다. 그 중 가장 큰 이유는 바로 ‘해당 민감한 이슈에 대하여 의사결정이 어떻게 이루어졌는지 내부에서 대부분 모르는 경우’입니다. 해당 이슈가 존재한다는 것은 임직원들이 알고 있는데 반해 그것이 어떤 배경에서 왜 발생했는지 모르는 겁니다. 당연히 임직원들은 제한된 정보 속에서 각자 나름대로의 시각을 메시지에 투영합니다. 어떤 메시지가 정설인지는 밝혀지지 않은 채 내 외부에서 상당 수준으로 회자 됩니다. 당연히 ‘핵심 메시지’로 하나의 공식 메시지는 존재할 수가 없게 되죠. 여기에서 해당 이슈에 대한 진짜 핵심메시지를 알고 있는 분은 CEO를 비롯한 최고경영진 극소수입니다. 그분들이 핵심 메시지를 정리해 하달 해 주시는 것이 가장 현실적 방법이 되겠습니다.

    또 다른 이유는 ‘핵심 메시지라는 것에 대해 자신이 신경 써야 하는 것인지 모르는 경우’가 있습니다. 홍보부문에서 종종 핵심메시지에 대해 갈증을 느끼는 이유는 외부에 기자들과 같은 질문자들이 있기 때문입니다. 대관업무를 하거나 IR업무를 하거나 고객상담을 하거나 하는 부분에서도 마찬가지죠. 항상 이해관계자들이 질문을 해오니 어떤 정해진 공식 메시지가 있었으면 좋겠다 하는 내부적 수요도 생기는 법입니다.

    하지만, 다른 많은 부문들은 별반 질문 받을 일이 없습니다. 자기 부문에서 발생한 이슈에 대해서도 다른 부문들이 물어보면 “그걸 왜 당신들에게 설명해야 합니까?”하는 반응을 보이곤 하죠. 이러니 다른 부문에서 발생한 이슈에 대해서는 더더욱 알 필요 없다며 관심을 보이지 않습니다. 문제는 이런 부문의 임원이나 팀장급이 언론이나 다른 이해관계자와 접촉 하게 되는 경우입니다. 모르는 이슈에 대해서는 그냥 모른다 하면 되는데, 개인적으로 안다 하면서 전혀 다른 메시지들을 전달하니 문제가 됩니다. 평소 주요 임직원들간에 회사의 중요 이슈에 대한 핵심 메시지의 개발과 공유는 자연스럽게 체계화되는 것이 좋습니다. 그런 관심을 누가 가지게 하느냐? 최고경영진들이 해야 합니다.

    마지막으로 핵심메시지를 어려워하는 이유 중 하나는, ‘개발된 핵심메시지에 대한 내부 수용이 부족한 경우’입니다. 목마른 사람이 우물 판다고 홍보부문에서 핵심 메시지를 개발합니다. 문제는 이를 받아본 다른 주관 및 유관 부서들이 “이 메시지는 앞뒤가 안 맞네” 또는 “이건 사실 말장난이지 우리 전문가들은 이게 말도 안 된다는 걸 아는데’라고 평가하는 경우입니다. 협업이 이루어지지 않고 충분한 정보공유와 피드백이 사전에 부족했다는 증거죠. 이걸 어쩌겠습니까? 홍보부문과 함께 주관과 유관 부서들이 한번 모여 머리를 맞대면 해결될 일인 걸요.

    이슈나 위기가 발생했을 때 해당 기업이 커뮤니케이션 하는 모습을 보면 지금 그 회사가 어떻게 상황을 관리하고 있고, 무엇이 문제인지를 상당부분 알 수 있습니다. 문제가 발생했을 때 한 회사의 메시지들이 들쭉날쭉하거나, 오락가락하거나, 서로 말이 맞지 않는 경우들을 한번 상상해 보시죠. 무언가 문제가 있구나 하는 생각을 누구나 할 수 있습니다.

    사람 개인 한 명이 커뮤니케이션 할 때는 하나의 메시지를 핵심으로 활용하며 반복할 수 있습니다. 그러나 커뮤니케이션 하는 사람이 수명에서 수십 명으로 늘게 되면 기술적으로도 하나의 동일한 메시지가 사용될 가능성은 급격하게 떨어집니다. 이때부터 경영(management)의 필요성이 대두됩니다. 창구를 일원화 한다거나, 핵심 메시지를 사내에 공유하여 가능한 다양한 창구들이 동일한 메시지들을 내 외부로 전달하는 커뮤니케이션 경영(communication management)이 현실화되어야 한다는 것이지요.

    내부에 현실적 어려움이 있다고 많은 임직원들이 이야기 합니다. 하지만, 현실에서 그러한 어려움을 극복한 회사 실무자들도 상당수 존재합니다. 항상 말씀 드리지만, 이는 경영진이 리딩 부문에게 가지는 신뢰에 대한 이야기입니다. 신뢰로 극복한 어려움은 더욱 큰 신뢰로 돌아옵니다. 방향이 맞는다면 우선 해보자는 겁니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 컨설턴트는 클라이언트를 위해 유연해야 한다

    주니어 시절 이슈나 위기관리 프로젝트로 클라이언트 회의에 들어가 시니어들간 이야기를 듣다 보면 개인적으로 심적 갈등이 생긴 적이 꽤 있었던 것으로 기억됩니다. 나를 비롯한 우리 컨설턴트들의 의견이 A로 모아져서 그에 대해 조언 하고 전문적 의견을 피력하면 이상하게도 종종 클라이언트는 B라는 다른 선택을 해 우리에게 그대로 따라 달라는 주문을 하기 때문이었습니다.

    “클라이언트는 왜 우리의 이야기에 귀를 기울이지 않을까?”

    “사람들이 너무 문제를 안이하게 보고 있는 것 같아”

    “우리에게 숨기는 것이 너무 많고, 탐욕스러운 것 같은데…”

    클라이언트에게 했던 조언 A가 최선의 선택이라고 생각했던 내 자신은 어처구니 없는(?) 전략인 B를 선택한 클라이언트를 이해할 수 없었던 것입니다. 심지어 ‘우리의 의견이 받아 들여지지 않는 다는 건 우리가 무능하다는 의미 아닌가?’하는 자괴감이 들기도 했던 시절이었습니다.

    그런 자괴감과 무능력함을 극복해 보고 싶어서 더 많은 케이스를 다루어보고, 더 많은 이론서들을 읽어보자, 더 많은 훈련에 참가해 보자 등의 자구책을 강구하기도 했었지요.

    시간이 가고, 경력과 경험이 쌓이면서, 더 많은 클라이언트들과 대화 하고, 내가 그 클라이언트가 되어 밤새워 고민 해 보고 하는 과정에서 깨달은 점이 있습니다. 이슈관리와 위기관리에 있어 클라이언트들이 컨설턴트들에게 원하는 것은 ‘답’이 아니라 ‘의견’이라는 것이죠.

    나를 비롯해 우리 컨설턴트들은 클라이언트들에게 ‘의견’을 준다 생각하면서 ‘답’을 전달한 것이었습니다. 결국 그 ‘답’을 따르지 않는 클라이언트는 ‘오답’을 선택한 것으로 보았던 것이 그래서 였던 것이죠. 그건 ‘조언’이라는 말의 진정한 의미 조차 망각했었던 것입니다.

    ‘의견’은 절대로 ‘답’이 아니고, 직접 ‘답’이 될 수도 없습니다. 컨설턴트는 클라이언트의 문제를 풀기 위해 기본적으로 자신이나 팀의 ‘의견’을 낼 줄 아는 사람입니다. 그리고 그 ‘의견’은 상당한 논리와 경험으로 백업되는 것이어야 합니다. 그렇게 되면 그 자체는 ‘조언’이 됩니다. 훌륭한 컨설턴트는 훌륭한 조언을 합니다.

    하지만, 그 훌륭한 ‘조언’조차도 스스로 ‘답’이 될 수는 없습니다. ‘답’을 내리는 자는 클라이언트입니다. 더욱 정확하게 말해서는 클라이언트사의 최고의사결정권자(책임자)들입니다. 외부에서 온 컨설턴트가 ‘조언’이라 포장 해 ‘답’을 제시했을 때 그 ‘답’을 맹목적으로 따른다면, 이에 대한 책임은 누가 져야 하는 걸까요? 근본적으로 현실적이지 않은 거래죠.

    컨설턴트는 훌륭한 ‘조언’을 하는 것이 역할과 책임의 전부입니다. 해당 조언을 훌륭하게 만들기 위해 상황을 정확하게 파악하고 시나리오를 만들고 각각의 논리를 세워 구조화하는 노력을 선행하는 거죠.

    그 훌륭한 ‘조언’을 듣고 클라이언트가 그에 합치된 의사결정을 하고, 예상대로 성공적인 결과가 맺어 졌다면 해당 프로젝트는 컨설턴트 차원에서 ‘성공적’인 것일 수 있겠습니다. 하지만 더 정확히는 ‘운이 좋은’ 프로젝트였다고 볼 수 있죠.

    반면 그 ‘조언’을 듣고 클라이언트가 전혀 다른 의사결정을 하고, 그 결과가 좋지 않았다 하더라도 해당 프로젝트는 컨설턴트 차원에서 ‘실패’라 볼 수는 없습니다. 나름대로 ‘훌륭한’ 조언을 했다면 그 나름의 의미를 찾을 수 있다는 이야기입니다.

    그러면 이 단계에서 이런 의문이 드는 컨설턴트들이 있을 수 있을 겁니다. ‘그럼 컨설턴트는 조언만 하고 해당 프로젝트가 성공하던 실패하던 그냥 운에 맡기고만 있으면 되는 건가?’ 당연히 아니죠. 그렇게 운에만 맡길 수는 없지요.

    여기에서 등장하는 것이 컨설턴트의 ‘논리 지원’이라는 것입니다. 컨설턴트들이 A 전략을 ‘조언’했지만, 클라이언트가 여러 고민을 거쳐 B라는 전략을 선택했다고 하면, 훌륭한 컨설턴트는 그 B라는 전략에 그 때부터 몰입해야 합니다.

    그래서 비록 현실적 차선이나 차차선이라는 이 B전략도 가능한 최선에 가깝게 되도록 지원 해야 하는 거죠. 그를 위해서 컨설턴트들은 B전략의 성공을 위한 ‘논리화’ 작업에 들어가는 겁니다.

    ‘왜 B여야 하는가?/왜 B가 최선인가?’

    ‘B전략으로 가는 이유는 구체적으로 어떤 것들로 커뮤니케이션 해야 하는가?”

    ‘B전략으로 갈 때 예상되는 비판이나 공격은 어떤 것들이 있을까? 어떻게 각각에 대비해야 할까?’

    ‘만약에 B전략이 중간에 실패한다면 그에 대한 플랜 B-B는 무엇이 되어야 할까?’

    이런 논리화 작업을 지원하면서 클라이언트의 선택을 최선의 선택으로 만드는 길을 함께 하는 것이 중요합니다.

    정리해서 이야기하면,

    1. 주니어 컨설턴트들은 자신들이 자꾸 답을 클라이언트에게 전달하려고 하는 욕심을 경계하라.
    2. 답은 줄 수도 없고, 줘서도 안된다.
    3. 일부는 감히 누구에게 답을 제시하는가 하는 말도 한다. 말도 안 되는 이야기라는 뜻이다.
    4. 스스로 훌륭한 의견을 만들어 논리를 더해 훌륭한 ‘조언’을 제시하는 데 1차 만족하는 습관을 들여라.
    5. 그리고 그 다음 클라이언트의 결정을 받아 추가 논리를 지원하는 데 2차 만족 해라.
    6. 컨설턴트와 클라이언트가 한팀이라는 공감대만 기반으로 한다면 그 어떤 선택도 컨설턴트에게 불만족스러운 상황은 아니다.

    하지만,

    1. 만약 1차적인 조언 그 자체가 상황 파악과 논리 등이 부실한 상태에서 나왔다거나.
    2. 그 조언의 수준이 일반적인 상식에 반하는 것이었거나.
    3. 그것이 받아 들여지지 않았다고 해서 2차적 선택지에 대한 논리 작업을 게을리 하거나 하는 사람은 컨설턴트의 자질이 없는 것이다.
    4. 또한 1차 조언이 받아들여지지 않았다고 낙심하고 괴로워하면서 클라이언트를 원망하는 컨설턴트는 시니어들이 지속적으로 교육을 시켜야 한다. 그것은 중장기적으로 컨설턴트의 자세와 관련 된 것이라 더더욱 중요하다.
    5. 컨설턴트는 독립운동가나 의를 위해 목숨을 내 놓는 지사(志士)같으면 안된다. 유연성에 대한 이야기다.

    참 어렵습니다. 사람들이 모여 하는 일은 다 그런 것 같습니다.

  • 인터넷 논란, 참 억울합니다

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “얼마 전 온라인 광고를 하나 만들었는데요. 그게 일부 커뮤니티에서 성차별이다 뭐다 해서 엄청나게 비판을 받고 있습니다. 저희가 보기에는 뭐 그리 심한 건 아니고 그냥 위트로 푼다고 했던 건데 이렇게 난리가 났네요. 온라인 여론, 이거 좀 문제 있는 거 아닌가요?”

    컨설턴트의 답변

    온라인 여론에 문제만 있었다면 당연히 온라인 광고는 하지 않으셨겠죠? (농담입니다.) 정말 일선에서 이런 하소연을 종종 듣게 되는데요. 많은 기업들이 온라인 공중의 평가나 반응에 대해 아직도 예측하기 힘들어 하는 것 같습니다. 어떤 경우에는 재미있게 웃고 넘어가다가도, 어떤 경우에는 비판적 시각들이 주류가 되어 험악한 표정을 짓게 하는 표현으로 평가되거든요. 그래서 온라인 반응이나 평가가 상당히 불안정하다는 점은 누구나 인정합니다.

    핵심은 기업의 사전적 검토 노력입니다. 온라인 광고를 잘 만들고도 상상 못했던 비판을 받게 되는 최악의 상황은 피해야 하기 때문입니다. 온라인 광고도 기획 단계부터 제작단계 그리고 시사 단계 등을 거쳐 최종 실행단계까지 이르게 되는데요. 이 각 단계에서 누군가는 온라인 및 오프라인 여론의 관점에서 해당 광고 메시지와 표현들을 감수해 보는 역할을 해야 할 필요가 있습니다.

    “저런 표현은 성차별 논란을 일으킬 수 있습니다” “저런 표기는 법적으로 문제가 될 수 있겠네요” “요즘 이런 뉘앙스를 주는 표현에는 특정 공중들이 상당히 민감하게 반응하는 경향을 띕니다” 이런 조언을 중간 중간에 해 주는 담당이 필요합니다. 대부분 그런 역할은 일선 직원들과 매니저 급에서 1차적으로 실행되고, 최종과정에 가까이 갈수록 CEO 및 직속 임원들과 법무 및 홍보관련자들에 의해 수행됩니다.

    문제는 이런 리뷰 단계들이 과감하게 생략되거나, 상당한 권한이양이 이루어져 또래 매니저급들에 의해 선호되며 크리에이티브에만 주로 방점을 둔 결과물로 결정 실행되는 경우입니다. 이런 경우 일부 매니저들은 ‘차라리 사회적으로 비판 받고 주목 받게 되면 그것이 더 마케팅적으로 유리한 결과를 초래하지 않을까?’하는 막연한 기대감을 가지고 베팅 해 보는 경우들도 있습니다.

    실제 문제가 발생 해 여론이 악화되고 직접적으로 회사를 대상으로 하는 이해관계자 압력이 형성되면 기존의 기대감은 이내 적대감으로 바뀌어 버립니다. ‘온라인 사람들은 수준이 낮아’ ‘우리의 크리에이티브를 이해하지 못하는 멍청이들’ ‘사회적으로 보수적인 언론과 기성세대들이 이해 못하는 것 같아’ 이런 반응들이 내부에서 일어나게 됩니다. 그렇지만 그건 이미 자기합리화 일 뿐이죠.

    불필요한 부정 이슈를 만들지 않기 위해서는 앞에서 설명 드린 각 단계별 적절한 내부 리뷰들이 지속적으로 이루어질 필요가 있습니다. 만약 최종결정과정에서 ‘이 광고는 사회적 논란을 초래 할 수 있을 것’이라는 평가와 ‘그럼에도 불구하고 한번 시도해 볼 필요가 있다’는 평가가 엇갈린다면 어떻게 해야 할까요?

    그렇다면 실무자들은 컨틴전시 플랜(contingency plan)을 만들어 놓아야만 합니다. 만약 이 광고가 우리 예상대로 사회적 공분을 자아내게 되는 최악의 상황이 온다면 우리는 어떻게 대응 할 것인가? 이에 대한 실질적 시나리오가 구성되어 있어야 합니다. 그리고 그 각각의 대응안들을 제대로 정립해 놓는 것이 좋습니다. 실제 그런 논란이 일어나지 않고 소기의 광고 목적을 달성하게 되었다면 좋습니다. 하지만, 혹시나 모를 논란에는 최대한 대비하고 있는 것이 더 안전합니다.

    이와 함께 실무자들은 다양한 기존 사례들을 공부해야 할 필요가 있습니다. 이전에 유사 사례들이 있었는지, 그리고 그 실행들 각각에 있어 사회적 문제를 발생시킨 케이스는 어떤 것이었는지. 왜 그렇게 문제가 될 수 밖에 없었는지. 이런 사안들을 미리 알아보고 이전에 있었던 최악의 사례들은 더 이상 재발시키지 말아야 하겠습니다.

    논란이 생길만한 온라인 광고를 만들면서도 사내에서 아무도 그런 문제가 있을지 예상 못했고. 실행 하자 마자 비판들이 쏟아짐에도 적절하게 신속 대응하지 못한 채 시간을 끌며 비판을 극대화 시켰고. 결국에는 어렵게 만든 광고를 포기해야 하고 브랜드가 치명타를 입는 상황에 처했으며. 그 논란이 이전 다른 업체들의 그것과 동일하거나 유사했다면. 이런 최악의 상황을 맞았다면 그 회사는 큰 문제가 있는 회사입니다. 이슈관리 이전에 정확하게 경영관리가 이루어지고 있는지를 먼저 돌아 보아야 하겠습니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 몰랐었다? 알았었다? 딜레마네요

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “얼마 전부터 정부기관에서 저희 회사에 대한 조사를 시작해서 이에 대응하느냐 정신이 없습니다. 기자들이 하나 둘 알고 취재를 해 오고 있습니다. 질문 중 ‘이 문제를 최고경영진이 알고 있었느냐 몰랐었느냐’ 묻는 것이 제일 고민스럽습니다. 이걸 뭐라고 답변해야 할까요?”

    컨설턴트의 답변

    그런 딜레마는 기업 위기 발생 시 기업들에게 상당히 흔한 공통적 고민입니다. 소위 ‘악당과 바보의 딜레마’라 하는데요. 해당 위법 사실을 최고경영진이 알았다고 자백 하게 되면 그 회사는 사회에서 ‘나쁜 악당’이 되어 버리죠. 그래서 많은 기업들은 해당 문제를 최고경영진들은 몰랐다고 커뮤니케이션 합니다. 차라리 ‘악당’이 되느니 ‘바보’가 되겠다는 선택을 하는 거죠.

    하지만 일반공중이나 기자가 멍청한 사람들이 아니니 문제입니다. 막상 기업이 “최고경영진은 전혀 모르는 사실이었고, 일부 담당 직원들이 저지른 실수다”라는 메시지로 커뮤니케이션 해도 그리 쉽게 신뢰 하지 않습니다. ‘그렇게 큰 규모와 장기간의 문제를 최고경영진이 전혀 몰랐다는 게 말이 되는가?’하는 반응들이 떠오르게 되죠.

    현실에서 기업들은 그럼에도 불구하고 계속 해당 메시지를 반복합니다. 그 수 밖에 없죠. 거짓말도 반복 하다 보면 자신 스스로 확신이 들 때가 있게 됩니다. 그게 반복의 힘인데요. 계속 부가적인 논리들을 만들어 해당 메시지를 반복하고 반복하면서 초기 커뮤니케이션을 관리하는 것입니다. 사실 평소에는 ‘우리 최고경영진은 스마트하다’는 메시지를 전달했었다 해도, 이런 위기 시에는 ‘우리 최고경영진이 간과한 점이 있었다’고 자존심 상하는 메시징을 할 수 밖에 없게 되는 겁니다.

    이렇게 단기간 동안 자존심 상하고 창피한 메시지로 상황이 관리되면 좋은데, 그렇지 못하게 되면 그때부터 또 다른 문제가 생기게 됩니다. 정부기관의 조사를 통해 ‘이번 위법 행위 전반에 걸쳐 최고경영진들의 조직적 개입과 지시가 있었다’라는 사실이 드러나게 되는 경우겠지요. 이 경우에는 최초 ‘바보’로 포지션 했었던 회사가 ‘아주 나쁜 바보’로 입장이 추락하게 되면서 더 부정적인 이미지로 타격을 입습니다.

    “왜 처음부터 문제를 인정하고 최고경영진이 책임 지는 모습을 보이지 않았나?”라는 질문에 답이 곤궁하게 되죠. 하지만, 실무자들은 이렇게 해명합니다. “어떻게 처음 단계에서 ‘CEO가 지시하신 사항이니 CEO 스스로 책임을 지는 모습을 보이십시오’라 이야기할 수 있나? 누가 그런 이야기를 CEO에게 할 수 있겠나? 그때는 그것이 불가능했었다”라 이야기하곤 합니다. 이해가 됩니다. 상당히 현실적인 이야기니까요.

    이럴 때는 일단 법적 자문을 성실하게 따르는 것이 좋습니다. 법적 검토를 거쳐 가능한 유죄 범위를 넓히지 않았으면 한다는 조언들이 있으면, 그대로 앞의 포지션과 같이 그 조언을 따르는 것이 더 낫습니다. 앞으로 전개될 각종 추가 조사나 그 결과에 따른 연이은 소송들을 대비하기 위해 전략이 있다면 당연 그에 따라 움직여야 하는 것이죠.

    단, 최고경영진이 고민해야 할 것은 ‘과연 책임회피와 부정만이 유일한 전략인가?’하는 점입니다. 사례 조사를 해 보아도 수많은 기업들이 유사한 딜레마에서 ‘바보’의 포지션 선택 했다고 그것이 당연한 선택이어야 한다는 생각을 하지는 않았으면 합니다. 일부 사례들을 보면 최고 VIP가 ‘나에게 책임이 있다. 내가 잘 못했다’는 전략을 택한 경우도 있었기 때문입니다. 이를 통해 진정성과 투명성을 인정받아 신뢰를 강화했던 케이스들도 분명 있었습니다.

    최고경영진에게 이 보다 더 중요한 것은 소위 말하는 ‘악당과 바보의 딜레마’와 같은 부정적인 선택의 기로에 회사를 서게 하지 않아야 한다는 것입니다. 어떻게 보면 그것 자체가 위기관리고 경영입니다. 평소 CEO는 임직원들에게 ‘무엇을 해야 한다(Do’s)’를 넘어 ‘무엇을 하지 않아야 한다(Don’ts)를 자주 강조해야 합니다. 그것이 구체적인 준법경영(compliance)의 실행입니다.

    최대한 자신이 책임질 위법적 결정이나 문제들을 스스로 경계하고, 지속적으로 감시하여 개선하는 경영을 해야 올바른 위기관리가 가능합니다. 그 반대인 경영자들이 있는 기업의 경우에는 그 어떤 위기관리 전략이나 기법들도 그 효력을 제대로 발휘할 수 없게 됩니다. 돌이켜보면 위기 발생 후 처음부터 ‘바보’의 포지션을 선택한 기업들은 원래부터 ‘바보’이었을 찌도 모르는 일입니다. 올바른 최고경영진이라면 ‘바보’ 포지션을 결정하고 우리가 그래도 ‘스마트’한 위기대응을 했다고 자위하는 일은 없어야 한다는 이야기입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 위기 때 어떻게 CEO를 설득하죠?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “위기 때 마다 고민 입니다. CEO께서 위기 때 나서지 않으시는 거예요. 내부 대응 미팅도 참여 하지 않으시고요. 그렇다고 딱 부러지게 의사결정도 하지 않으세요. 그래서 임원들끼리 모여 의견 나누고 여러 시나리오를 가지고 올라가 CEO에게 선택을 구하고 하는데요. 빠르고 효율적이지 않네요. 이런 CEO를 어떻게 설득할 수 있을까요?”

    컨설턴트의 답변

    우선 고생이 많으십니다. 이런 고민은 외국의 기업들에서도 실무자들이 많이 가지는 것들 중 하나인 것 같습니다. 얼마 전 한국을 방문 한 외국인 위기관리 전문가가 이런 조언을 하더군요. “위기가 발생했을 때 CEO와 함께 정확하게 위기관리 목표(goal)를 공유해라. 당신이 세운 이번 위기관리의 목표는 어떤 것입니까? 질문해라. 그리고 조언 할 때 그 목표를 성취하기 위한 활동들을 결과와 함께 조언하라” 맞습니다. 저는 이분의 조언에서 ‘행동’만을 조언하려 하기보다 ‘그 결과’를 함께 조언해서 ‘목표와 결과를 함께 관리하라’는 말이 마음에 와 닿았습니다.

    재미있는 건 지금 질문 해 주신 임원 분처럼 많은 실무라인들 생각에 ‘우리 CEO는 위기관리에 관심이 없는 것 같아’ ‘CEO가 위기관리를 잘 모르는 것 같아’ ‘CEO는 자꾸 피하려고만 해 문제야’라는 느낌이 상당히 강하게 자리잡고 있다는 것입니다. 하지만, 이는 사실과 다른 경우들이 많습니다.

    왜 기업을 책임지는 CEO께서 위기관리에 관심이 없으시겠습니까? 오랫동안 경쟁으로 성장해 그 자리에 오르신 CEO께서 위기관리 자체를 모르기야 하겠습니까? 기술이나 기법의 문제는 좀 다르겠지만요. 그리고 리더인 CEO가 왜 피하려고만 하겠습니까? 평소 새로운 시장에 진입하는 것을 전혀 두려워하지 않으셨던 분인데요. 왜요.

    제가 말씀 드리는 포인트는 이 것입니다. 그 CEO께서는 자신 나름대로 위기관리를 하고 계시는 것이 틀림 없습니다. 절대 CEO의 지식이나 성격이나 습관 때문에 ‘뒤로 빠지시는’ 대응을 하시는 게 아닐 거라는 의미입니다. 전략적이라는 거죠.

    앞의 위기관리 전문가 조언을 빌리자면 ‘CEO의 위기관리 목표(goal)’가 일부 임원과 실무자들이 가지는 ‘위기관리 목표(goal)’와 다를 가능성이 매우 높다는 겁니다. 그럼 그 CEO께서는 어떤 목표를 가지고 있는 것일까요? 대부분 그런 CEO는 위기관리를 ‘지는 게임’이라 간주하는 분들입니다. 즉, 위기가 발생하면 마음속으로 ‘지는 게임에 리더십을 보이려다 실패하는 경우, 우리 회사에서 내가 얻을 수 있는 것은 무엇일까?’를 아주 심각하게 고려한다는 거죠. 물론 회사를 위해 이번 위기를 관리는 해야 하지만, 그걸 CEO인 자신이 리드해야 한다고는 생각하지 않는다는 겁니다. 위기관리 목표가 다른 거죠.

    해당 CEO를 비판할 수는 있겠지만, 이해가 되지 않는 것은 아닙니다. 그건 기업문화 문제이기 때문이죠. 위기관리 실패 경우 그를 리드했던 최고경영진에게 부정적 평가를 내려 인사상 불이익을 주곤 하는 기업문화 말입니다. 이런 담장을 걷는 위기관리에 어떤 리더가 매번 나서서 명운을 걸겠습니까? 문제는 CEO라기 보다는 그 전문경영인을 움 추러 들게 한 내부 기업문화와 정치구도가 진짜 문제라 볼 수 있습니다.

    임원께서 질문하신 그런 기업이라면 아마 CEO를 대신 해 위기관리를 리드하다 실패한 고위임원도 사후 인사상 불이익을 받는 악순환은 계속될 겁니다. 그분을 CEO의 희생양이라고 부르기도 하겠지만, 그 또한 기업문화와 정치의 당연한 소산이죠. 그 대상이 누구냐 만 다른 결과죠.

    모든 기업 활동들은 진행 순서가 있습니다. 그리고 그 순서에 따른 진화가 이루어지고요. 성공적 위기관리 문화가 내부에 정착되기 위해서는 위기를 바라보는 기업문화가 건전하고 발전적이어야 합니다. ‘위기가 발생했다는 것을 창피하게 생각하지 말고, 위기관리를 제대로 하지 못했다는 것을 창피하게 생각하라.’ CEO를 비롯 모든 임직원들에게 평시와 위기 시 적극적 위기관리를 주문하는 명령입니다.

    또한 선진기업들의 위기관리 매뉴얼처럼 ‘위기관리에 관한 모든 리더십과 책임은 CEO에게 있다’라는 문구에 주목할 수 있는 기업문화이어야 합니다. CEO를 중심으로 짜 놓은 위기관리위원회와 그 아래로 연속 펼쳐있는 역할과 책임들을 평소에 지속 교육 훈련하는 것이 당연해야 합니다.

    만약 위기관리 매뉴얼에도 CEO의 책임 문구를 삭제해 놓고, 위기관리위원회 구조와 구성을 실무임원단으로 배열하고, 각종 귀책 항목들을 아래로만 향해 놓았다면. 그런 기업문화와 정치구도라면 진정한 위기는 바깥이 아니라 내부에 있다고 저는 봅니다. 즉, 태생적으로 풀리지 않을 고민이라는 거죠.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 위기 시 조직이 하나의 목소리를 낼 수 있나요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “위기관리 전문가들이 지은 책을 보면 ‘기업이나 조직이 위기에 처했을 때는 한 목소리를 내야 한다’는 조언을 하더라고요. 근데 참 고민이 많습니다. 대표님을 포함해서 우리 임원들끼리도 서로 생각이 다르고 관점이 있어서요. 그게 진짜 가능하기는 한 일인지 궁금합니다. 그런 조직이 있나요?”

    컨설턴트의 답변

    저도 그런 조직을 본적이 없습니다. ‘하나의 목소리를 내다’라는 조언은 해석에 따라 여러 부연 설명이 좀 필요한 주제입니다. ‘하나의 목소리’를 보수적으로 해석하면 말씀하신 그대로 위기가 발생 했을 때 자사의 입장에 대해 CEO부터 일선직원들까지 정확하게 동일한 메시지를 내외부로 전달 한다는 의미를 가집니다. 사실 이건 아주 매력적이고 이상적인 경지이긴 합니다.

    반면 조금 현실적으로 해석 하면 ‘하나의 목소리’라는 의미는 ‘위기가 발생했을 때 공식 입장 이외에는 어떤 다른 메시지도 커뮤니케이션 되면 안 된다’라 해석 될 수도 있습니다. 전자에 비해 조금 실현 가능성이 높지요. 하지만, 이것도 힘든 기업이나 조직들이 많습니다. 예를 들어 대통령이 사과 한 내용에 대해서도, 일부 장관이나 여당 국회의원들이 “그게 사실 무슨 잘못이냐? 사과 할 주제가 아니다”라고 전혀 다른 메시지를 공적이나 사적으로 내는 경우들이 그렇습니다. 공중들이 볼 때에 같은 조직이라 여겨지는 데도 서로 다른 이야기를 하니 문제라 지적 받고 하지요.

    저는 컨설턴트로서 후자의 해석에 더 비중을 둡니다. 그래도 좀더 실현 가능하기 때문입니다. 정리하면 ‘위기가 발생했을 때 회사의 공식 입장에 구성원 모두가 집중하고 이를 기반으로 커뮤니케이션 창구들을 정렬하라’는 조언입니다. 회사의 공식입장이 이미 정해진 이해관계자별 창구들을 통해 일사불란(一絲不亂, 한 오라기의 실도 흐트러지지 않았다는 뜻)하게 커뮤니케이션 되는 체계를 지향합니다. 그 외 다른 비공식 및 사적 창구들은 위기 시에는 닫혀 있어야 한다는 것이죠. 이 자체는 전략적 커뮤니케이션 관리(strategic communication management)라고도 불릴 수 있습니다.

    상대적으로 실현 가능성이 높은 이 ‘한 목소리’ 체계도 실제로 유지 하는 데에는 많은 평소 노력들이 필요합니다. 대기업에서는 위기나 중요한 논란이 발생하면 ‘자사 공식입장과 주요 질의 응답팩’을 CEO를 비롯 한 임원들과 팀장들에게 즉시 공유하는 체계를 갖춘 곳들이 있습니다. 홍보팀 자체가 상당히 전략적인 리더십을 가져가는 활동이죠.

    이런 기업도 들어가서 임원들의 이야기를 들어보면 어려움들이 많습니다. “홍보팀에서 그런 걸 공유해 주는지 몰랐습니다” “홍보팀이 보내오는 걸 보면 좀 너무 어렵고 길어요. 저희 부서와 관련도 적은 것들이어서 잘 읽지 않습니다” “그렇게 일방적(?)으로 메시지를 공유하면 다 끝나는 건가요? 사실 저희 전문부서 입장에서 보면 그 메시지들에는 헛점들이 많거든요.” 이런 반응들이 나오기도 하지만 그래도 이 정도 기업이면 훌륭한 방향성을 가지고 있는 곳이라고 볼 수 있습니다. 홍보팀이 직접 부서별 피드백을 청취해서 개선해 나가면 되는 반응들이기 때문입니다.

    아쉽게도 아직도 많은 기업들은 이런 체계를 따르지 않습니다. 웬만한 위기나 논란이 발생해도 ‘전사적으로 하나의 목소리’를 만드는 기업들이 흔치 않은 겁니다. 언론에게 해명하는 홍보팀의 메시지가 있고, 규제기관에게 해당 상황에 대해 설명하는 대관팀의 메시지가 또 따로 있습니다. 법무팀의 해석이 좀 다르고, 영업팀원들이 일선에서 커뮤니케이션 하는 메시지가 또 다른 겁니다. 마케팅은 또 여러 채널들을 통해 나름대로의 메시지들을 전달하는 장면을 상상해 보시죠. 이런 난맥상을 가까이서 보고 있으면 조직내의 사일로(silo)라는 것이 얼마나 무서운 것인지 느껴집니다. 심지어 CEO의 개인적 생각과 메시지까지도 다르다면 그건 재앙이 되는 거죠.

    관리(management)하기 위해서는 ‘통합’해야 합니다. ‘마주 앉으라’는 조언도 이와 연결된 의미입니다. 특정 위기나 논란이 발생했다면 해당 주제와 관련 된 주관과 유관 부서들이 한자리에 모여 앉아 대응 메시지들을 통합하는 체계가 필요합니다. 그리고 여기에서 정리된 메시지는 곧 ‘전사적 공식 메시지’로서 위력을 부여 받아야 합니다. 규정에 따라 내외부 커뮤니케이션에 있어 이 메시지만 일관되게 전달되어야 한다는 전사적 공감대도 형성되어야 맞습니다. 창구 일원화는 그 다음이 됩니다.

    매번 위기관리 성공과 성공적 체계에서 가장 중요한 것이 무엇인가라는 질문에 대해 ‘CEO의 관심과 관여’라 답하곤 합니다. 이 ‘한 목소리’ 개념도 CEO의 관심만 있으면 충분히 실현 가능합니다. 가끔 대기업 CEO를 만나 보면 ‘우리 회사는 말들이 너무 많아요. 여기 저기서 말들이 밖으로 많이 나가 골치 아픕니다.’라는 분들이 있습니다. 그런 분들 중 대부분이 “그래서 말인데요. 회사의 공식 메시지가 있다. 모두가 그 메시지를 엄격하게 따라야 한다. 절대 허락되지 않는 창구는 커뮤니케이션 할 수 없다. 이 세가지만 전사적으로 심어주면 좋겠다는 게 제 생각입니다.”라고 도움을 요청하십니다. CEO의 관심이란 이런 것이라 봅니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 우리 회사는 원래 광고 안 해요, 어떡하죠?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “좀 문제 있는 상황이 하나 있는데요. 이게 경쟁사하고 맞부딪혀야 하는 이슈거든요. 근데 상대 회사는 광고 물량을 잘 푸는 회사예요. 반면 우리 회사는 광고를 안 해요. 평소에도 출입 기자들이 좀 섭섭해 했었는데, 이런 이슈가 터지니 난감하네요. 그렇다고 언론들이 광고하는 회사편만 들어서 우리를 공격하는 건 좀 아니지 않나요?”

    컨설턴트의 답변

    광고를 하지 않는 이유가 회사 내부에 있으리라고 봅니다. 신문광고 예산을 배당하지 않는 이유가 있다면 그 이유를 들여다 보시죠. 물론 회사가 광고를 시행할 규모가 되지 않거나, 최근 실적이 너무 좋지 않아 광고예산을 편성하는 게 불가능한 재무 상황이라면 일반적으로는 기자들도 이해 할겁니다.

    이 답변에서 저널리즘에 대한 기본을 이야기하는 건 아닌 것 같습니다. 그냥 현실적으로 이야기해서, 이런 회사의 경우 경쟁사나 유사 기업들과 달리 홀로 광고를 하지 않는 이유가 바로 핵심인 것 같습니다. 아마 최고경영자께서 ‘신문 광고는 실제 효과가 없어’라고 보거나 ‘우리 고객들과 커뮤니케이션 하는 데 있어 신문은 적절한 매체가 아니야’라고 생각하는 경우일 것입니다.

    회사의 규정상 광고를 하지 않는다는 결심이 있다면, 평시나 위기 시에도 일관되게 그 입장을 고수하시는 것을 권장 드립니다. 최고경영진께서 평시 ‘별로 영향력이 없다’ 생각하시던 언론에 대해 위기가 발생하면 바로 고개를 숙이는(?) 것도 회사 차원에서는 자존심 상하는 일 아니겠습니까?

    단, 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트로서 말씀 드리고 싶은 부분은 이렇습니다. 비즈니스는 사람과 사람이 함께 하는 활동입니다. 서로 서로 ‘인지상정’이라는 범위 내에서 함께 시너지를 내는 것이죠. 입장을 바꾸어 보자는 이야기입니다.

    A라는 회사는 언론에 상당히 관심을 가지고 연락 하고, 만남을 가지면서 소통 하는 회사입니다. 당연히 언론사 데스크나 출입기자들이 관심을 주죠. 그 관심을 받는 만큼 언론사에게 여러 성의들을 표시하는데 익숙합니다.

    반면 B라는 회사가 있습니다. 언론에 대해 별로 관심을 주지 않습니다. 왜 자신들이 ‘언론사’까지 신경 써야 하는가 묻곤 하죠. 데스크나 출입기자들도 어쩔 수 없어 보는 수준입니다. 왜냐하면 회사에서 홍보팀에게 최소한의 미팅 예산만 허락하기 때문이죠. 다른 회사들이 하는 것 같은 수준은커녕 어떤 성의도 표시하기 힘들어 실무자들이 곤란할 때가 많지요.

    평시 출입기자들은 아마 B사에는 별로 관심을 두지 않을 것입니다. 인간적으로 별로 관심을 주고 싶은 생각이 없겠지요. 문제는 갈등 이슈가 발생했을 때 입니다. 하필이면 A사와 B사가 충돌을 하네요. 인지상정이라 했지 않았습니까? 출입기자들은 A사와 B사 중 어떤 회사에게 더 관심 있게 귀를 기울일까요? 왜 B사에게는 별로 애정 어린 관심을 주지 않게 되는 걸까요?

    요약해서 말씀 드리면 비즈니스를 하는데 있어서 언론을 중요한 이해관계자로 간주하시라는 것입니다. 홍보실이 술과 돈으로 소비적 응대만 해야 하는 골치 아픈 그룹으로 언론을 간주하시는 시각을 바꾸셔야 한다는 말입니다.

    왜 그 강력한 백악관과 청와대가 출입기자들을 위하고 챙기는지 생각해 보시죠. 훌륭한 글로벌 대기업들이 자국을 넘어 전세계 수 많은 언론들까지 쉴새 없이 접촉하고 지원하는 이유를 생각해 보시죠. 언론이 자기 조직의 연속성을 보장하는 데 매우 중요한 이해관계자이기 때문입니다. 비즈니스 관점에서도 아주 당연한 투자가 바로 언론관계입니다.

    물론 그럼에도 불구하고 ‘광고는 절대 할 수 없어’ 또는 ‘언론은 누가 뭐라 해도 별로 중요하다 생각하지 않아’하신다면 어쩔 수는 없습니다. 그렇게 생각하신다면 일단 비즈니스 전반에 있어서 투명하고 투명 하십시오. 시쳇말로 ‘하늘을 우러러 부끄럼이 한 점 없게’ 그렇게 하십시오. 그 후에 아주 작은 이슈를 가지고 시비를 걸어오거나, 꼬투리(?)를 잡고 늘어지는 언론이 있다면 그 상황들에 대응해 ‘맷집’을 키우십시오.

    매출 하락, 주가 하락, 소비자 이탈, 기업 및 브랜드 명성 하락, 생산 중지, 강제 리콜, 압수수색과 임직원 수사, 직원 사기 하락, 국회 및 규제기관 개입 등 어떤 상황에도 견디는 강한 ‘맷집’말입니다. 최고경영자께서 “그래도 괜찮다, 견뎌낼 수 있다. 끄떡 없다”하실 수 있게 힘을 키우십시오. 이 조언이 말도 안 된다 생각하시면 다시 ‘인지상정’으로 돌아가십시오. 모두 회사를 위한 조언입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • ‘늑장대응’이라는 꼬리표는 어떻게 떼죠?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “정말 위기 때 마다 스트레스를 받는데요. 저희가 아무리 열심히 해도 매번 언론에서는 ‘늑장대응’이라고 평을 하는 거에요. 자신들이 위기관리를 하지 않아서인지 밖에서 보이는 부분만 가지고 ‘늑장’이다 ‘부실’하다 뭐 이런 평가들을 하는 거 같아요. 대체 신속한 대응이라는 건 어떤 걸까요? 상황이 발생하면 바로 커뮤니케이션 해야 한다는 게 원칙인가요?”

    컨설턴트의 답변

    상황이 발생했다고 바로 커뮤니케이션 하는 것 자체가 더 위기라고 생각합니다. 그건 아니죠. 언론의 평가에 대해 말씀 하셨는데요. 위기관리에 있어 언론의 평가는 매우 중요한 의미를 가지기 때문에 무시할 수는 없습니다. 사실 30여년전에 발생했던 미국 시카고 인근의 타이레놀 독극물 사건만 해도 그렇습니다. 제품 판매사인 존슨앤존슨이 전국에서 모든 타이레놀 제품들을 회수해 버리면서 사고가 마무리 되었지요. 물론 초기에는 협박범이 넣은 독극물로 사망자들이 나오기도 했었습니다.

    이 케이스에서 언론이 주목한 것은 존슨앤존슨의 용기 있는 선택 부분뿐입니다. 사실 존슨앤존슨이 그렇게 빛의 속도로 빨리 대응한 것도 아니었는데 말이죠. 왜 이 케이스는 지금까지 유명한 성공사례로 전세계에 반복 회자되면서, 존슨앤존슨의 기업 이미지와도 연결되어 있을까요?

    언론의 주된 평가 때문입니다. 그 이후 잡혀진 프레임에 따라 많은 위기관리 학자들과 실무자들이 긍정적인 평가들을 더해가면서 오늘에 이르게 된 거죠. 위기관리에 있어서 언론의 평가는 무시할 수 없는 위기관리 성과측정의 한 축입니다.

    그렇다면 내부적으로 위기관리에 대한 성공과 실패 기준은 무엇인가요? 많은 기업들은 기업 오너나 CEO의 평가에 많이 의지 합니다. 사실 언론과 이해관계자들이 실패로 평가하는 위기관리도 해당 기업 VIP께서 “그 정도면 됐다. 선방했다” 평가하시면 바로 내부적으로는 성공 케이스가 됩니다. 그 반대도 물론 있고요.

    신속하게 대응했다. 이 평가도 마찬가지입니다. 내부 VIP께서 “고생들 했다. 그래도 초기에 빨리 대응했다”고 하시면 늦지 않은 대응이었다 보게 되는 거죠. 언론이 아무리 “늑장대응”이라고 해도 실무자들은 안도 하게 됩니다. 이건 기준에 대한 문제입니다.

    그러나, 위기관리 컨설턴트로서 조언 드리자면 이렇습니다. 위기 대응에 있어 빨랐다 늦었다는 판정은 ‘이해관계자로부터의 커뮤니케이션 수요가 생겼을 때 회사가 이를 적시에 충족시켰느냐?’하는 데서 갈린다고 봅니다. 상황이 발생했습니다. 30분 후 첫 번째 기자 전화가 옵니다. 이때 회사가 준비된 위기관리 커뮤니케이션을 시작할 수 있었느냐? 공장에 화재가 발생했습니다. 이 소식을 들은 직원 가족들이 공장에 배우자의 생사유무를 묻는 전화를 했을 때 회사가 적절하게 대응 할 수 있었느냐 하는 겁니다.

    이렇게 상황 발생 후 즉각 폭발적으로 증가하는 이해관계자들의 커뮤니케이션 수요를 적절하게 초기 대응 관리해 나갈 수 있었다면 이는 ‘신속한 대응’이라 판정 받을 만 합니다. 근데 현실에서는 이게 불가능하니 문제가 되는 거죠. 상황 파악이 안되고. 일선에서 보고도 잘 안 올라오고. 언론이나 주요 이해관계자들에게 계속 기다려 달라고만 하고. 허둥지둥 시간을 허비하고. 끊임없이 논의만 하면서 제대로 된 대응을 내놓지 못하고. 뒤 늦게 내 놓은 대응이 또 현실과는 다른 문제를 일으키고. 이러다 보니 당연 언론은 ‘늑장대응’ ‘부실대응’이라는 꼬리표를 붙이게 되는 것입니다.

    ‘사람이 하는 일인데 어떻게 그렇게 기다렸다는 듯이 빨리 대응 가능합니까?’ 이런 질문도 가능하시죠. 맞습니다. 사람이 하는 일이기 때문에 물리적 시간 소요는 필수 일 수 밖에 없습니다. 선진 기업들이 평소 위기상황을 상정하여 시뮬레이션을 통해 불필요하게 소요되는 시간들을 사전에 제거해 놓는 이유가 바로 그것 때문이죠. 미리 대응 프로세스 속 지방(fat)을 빼 버리고 날씬한 체계를 만들어 놓는 것입니다. 디테일하게 프로세스 하나 하나를 분석해 미리 만들어 놓을 것은 만들어 놓고, 인력들의 숙련도를 높여 위기 대응 업무 속력을 극대화 해 놓는 준비죠. 그래야 더 빠를 수 있습니다.

    결론적으로 언론의 평가는 대부분 정확합니다. 내부적으로 아쉽거나 섭섭한 부분이 있다면, 그것은 위기 시와 사후 언론 커뮤니케이션의 문제일 수도 있습니다. 정확하게 알리지 못하는 책임도 있다는 것이죠. 준비하십시오. 그러면 빨라집니다. 그리고 평시보가 수백 배 더 많이 자주 커뮤니케이션 하십시오. 그러면 정확한 평가를 받게 됩니다.

    정용민 씀. 2015. 6.15.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 영국 보건부(Department of Health), 팬더믹 인플루엔자 커뮤니케이션 전략 매뉴얼_인사이트

    이번에는 영국 보건부(Department of Health)의 팬더믹 인플루엔자 커뮤니케이션 전략 매뉴얼을 들여다 보자. 매뉴얼 타이틀은:

    UK Pandemic Influenza Communications Strategy 2012 [Department of Health, England and Health Departments of the Devolved Administrations of Scotland, Wales and Northern Ireland]

    미국 CDC의 커뮤니케이션 매뉴얼이 약간 백서와 프레스킷 형식으로 팬더믹 인플루엔자에 대한 자세한 개관 정보들을 많이 다루었다면, 영국 보건부의 이 매뉴얼은 정확하게 커뮤니케이션 매뉴얼의 전형적인 형식을 따라 간단하게 구성되어 있다.

    인상 깊었던 것은 팬더믹 상황을 4단계로 분류하고 그 각각에 맞는 커뮤니케이션, 채널 설명과 가이드라인들이 정리되어 있다는 점.

    여기에서는 전반적인 영국 보건부의 팬더믹 인플루엔자 커뮤니케이션 가이드라인에 집중 해 본다. [의역 양해 바랍니다]

    커뮤니케이션 목적과 원칙들 Communications objectives and principles

    The main aims of the Government’s pandemic influenza communications and public engagement strategy remain to:

    발생 설명 Explain the outbreak

     Government and NHS organisations are responsible for providing accurate and timely information throughout the course of a pandemic to the public, NHS staff and stakeholders. 정부와 NHS(National Health Service: 영국 국민 건강 보험)은 정확하고 시의적절한 정보를 팬더믹 기간 내내 공중, NHS스탭 그리고 이해관계자들에게 제공할 책임이 있다.

     In particular, the Government should ensure that health and social care staff have the right information at the right time to perform their role and to be able to respond to enquiries from the public. 특히 정부는 보건과 소셜 케어 스탭들에게 적시에 적절한 정보를 전달해서 그들로 하여금 공중들로부터의 요청에 대응할 수 있게 해 주어야 한다.

     Explain what flu is, and what a pandemic is. Pandemic flu is not a separate disease but a novel strain of flu against which a vaccine will not immediately be available. Once the pandemic is over, this strain of flu will not disappear. It is likely to continue to circulate as part of seasonal flu. 플루가 무엇인지, 팬더믹이 무엇인지 설명해주라.

    신뢰 형성 Establish confidence

    Communications should first and foremost reassure the public. They should also establish and maintain confidence in the ability of the Government and the health and social care services to prepare and manage an effective response and otherwise support the normal running of society as much as possible. 커뮤니케이션들을 통해 무엇보다도 공중을 안심시켜야 한다. 커뮤니케이션 노력들은 정부, 보건과 소셜 케어 서비스의 능력에 대한 신뢰를 형성 유지시켜야 한다.

    감염 위험을 최소화 시켜라 Minimise the risk of infection

    Communications will advise people what to do to protect themselves and others and encourage them to modify their behaviour by: 커뮤니케이션은 다음의 활동들을 통해 공중들에게 그들 스스로와 타인들을 방어하는 방법에 대해 조언한다. 그리고 그들의 행동방식을 변화시키도록 격려 한다.

    – Helping them understand the potential seriousness for themselves, their family and the public, and encouraging them to take positive action through good hygiene behaviour; 잠재적인 위험성을 이해시키기. 위생 행동 요령 권장

    – Helping them to recognise the symptoms of pandemic flu; 팬더믹 증상에 대한 인지를 돕기

    – Helping them to understand what to do if they become infected; 전염 시 무엇을 해야 하는지에 대한 이해 돕기

    – Advising them how best to look after themselves and others; and 자신과 타인들을 위해 제일 중요한 것이 무엇인지 조언해 주기

    – Explaining the role of vaccines and antiviral medicines. 백신들과 항바이러스 약품들의 역할에 대해 설명해주기

    Communications will aim to: 커뮤니케이션은 다음과 같은 목표를 가진다.

     manage public expectations 공중 기대 관리

     engage the media to ensure timely and accurate information and technical explanations are available to support responsible, informed reporting 시의적절하고 정확한 정보, 그리고 기술적 설명 전달을 통해 언론이 책임감있고 충분한 정보를 기반으로 보도 할 수 있도록 지원.

     provide open access to various direct sources of accurate information such as an automated telephone helpline and website/s 공중들이 정확한 정보에 직접 접근할 수 있도록 정보 소스들을 제공(자동화 전화 헬프라인/웹사이트)

     deliver research and pre-testing to identify communication priorities and to ensure that messages are clear, effective, and meet public needs 커뮤니케이션 우선순위를 확인하기 위한 리서치 실행. 메시지가 명확한지, 효과적인지 공중의 요구를 충족시키고 있는지 확인. ==> 이 부분이 영국 보건부 커뮤니케이션 매뉴얼에서 독특한 부분

     deliver public information campaigns directly and/or through healthcare and service providers and partners using a variety of media 공중에게 정보를 전달하기 위한 캠페인 실행.

     provide specialist advice and information for particular settings and sectors. 특정 상황과 분야를 위한 전문가 조언과 정보 전달

     encourage ongoing debate about the ethical, professional and practical implications of an influenza pandemic. 팬더믹과 관련된 윤리적, 전문적 그리고 실질적 영향들에 대한 논의를 지속 지원 ==> 이 부분 또한 영국 답다는 생각

    When the characteristics of an emerging virus are better known, it should be possible to develop more specific communications objectives, such as increasing levels of awareness of vaccination need among at-risk groups. Until then, communication plans need to remain flexible and pragmatic. They should also be proportionate and straightforward to implement. 확산되는 바이러스의 성격이 확정되면 해당 커뮤니케이션 목적들과 여러 가이드라인들의 수위와 형식을 그에 맞추어 변화 될 것임

    During an influenza pandemic, the Government will track public awareness, attitudes and behaviour through social media monitoring, market and other research to find out how effectively messages are working and to measure public engagement. 팬더믹 기간 동안 정부는 공중의 인지, 태도 그리고 행동방식들을 소셜미디어 모니터링, 시장 및 여러 연구 방법들을 통해 계속 트래킹 할 것임. 이를 통해 얼마나 메시지들이 효과적으로 작용을 하는지와 공중의 관여도를 측정할 것임. ==> 바로 이부분. 주목할 필요.

    Tracking surveys, ideally UK-wide or organised in concert between the DAs, will help to ensure the communications messages are reaching all population groups and that those who are particularly vulnerable have access to advice. 트레킹 리서치는 모든 공중 그룹들과 조언에 접근하는 데 특별한 취약성이 있는 집단에게 까지 커뮤니케이션 메시지들이 전달되고 있는지를 확인 할 것임. => 주목!!!!

    Where possible, communication about regular seasonal influenza should be compatible with core objectives of pandemic communication, encouraging positive behaviours such as good respiratory and hand hygiene practices and vaccination uptake.

    영국 보건부의 팬더믹 커뮤니케이션 원칙들에서 눈에 띄는 부분은 커뮤니케이션 리서치, 트레킹이라는 부분이다. 이 부분은 다른 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼에서 흔하게 보이는 원칙은 아닌데 이 부분이 상당히 강조되고 있다.

    이런 철학은 어떻게 보면 다른 형태의 ‘쌍방향 커뮤니케이션 노력’이라고도 볼 수 있어서 의미가 있다. 특히 소셜미디어 모니터링을 통해 자신들의 커뮤니케이션이 효과적으로 진행되고 있는지 판단한다는 부분도 의미를 줄 수 있다. 정보 제공자의 입장과 인식이 아니라 정보 수용자의 입장과 인식을 그대로 들여다 보면서 커뮤니케이션을 개선 디자인 하려는 자세가 보인다.

    그 외 다른 원칙들은 한국의 보건당국의 매뉴얼상 원칙과 그리 다름은 없다.

    UK Pandemic Influenza Communications Strategy 2012 [Department of Health, England and Health Departments of the Devolved Administrations of Scotland, Wales and Northern Ireland] download Click Here

    정용민 씀. 2015. 6. 13.

  • 프론트 그룹(Front Group)의 실행 이슈들

    일부에서는 낯선 단어 일 텐데 프론트 그룹(front group)이라는 개념이 있습니다. 전위 그룹이라고도 부르고요. 위장단체라고 부르는 분도 계시죠. 전위(前衛)라는 표현은 ‘맨 앞에서 호위하는’이라는 의미입니다. 종종 우리가 아방가르드(the avant-garde)라고 부르는 그 전위는 아닙니다. 🙂

    위장단체라고 부르는 분들은 이 프론트 그룹이라는 개념을 상당히 비판적으로 보는 입장인 경우들이 많은 것 같습니다. 사실 프론트 그룹을 활용해서 캠페인을 진행해야 하는 펌의 입장에서는 스스로 ‘위장단체’라는 표현은 절대 쓰지 않습니다. 개념도 정확히 그렇다고 보지는 않고요.

    PR적 개념에서 제3자 인증 그룹(Third party endorsement)라는 개념하고도 프론트 그룹은 약간 헷갈릴 수 있습니다. 일반적으로 그리고 실무적으로 ‘제3자 인증’의 경우 ‘earned’라는 개념이 기반이 됩니다. 우리가 종종 보도자료를 내서 언론으로 부터 집중적으로 기사를 이끌어 내거나, 전문가들이 우리 입장을 지지하는 목소리를 내주는 경우 같은 경우가 ‘제3자 인증’의 개념이지요. 여기에는 기본적으로 돈을 주고 사는 개념이 상당부분 배제됩니다.

    문제는 이 ‘제3자 인증’이라는 단어에 ‘그룹’이라는 단어가 붙는 경우인데요. 이런 ‘제3자 인증’들을 평소에도 계속 관리 양성하고 기업이 필요시 완전하게 활용하는 역량을 갖추기 위해서는 그룹 매니지먼트가 들어가야 한다는 거죠.

    예를들어 우리 회사가 ‘기름진 햄버거’를 생산 판매하는 회사인데, 사회적으로 ‘햄버거=건강하지 않고, 건강을 해치고, 어린아이들에게는 치명적인 정크’라는 개념으로 비즈니스상 고통 받고 있다고 해 보죠. 이에 대해서 우리 회사는 ‘균형잡힌 햄버거 취식은 건강에 전혀 문제를 주지 않는다’는 전문가들의 연구 결과를 대대적으로 기사화 시키고, 캠페인을 해서 사회적 주목을 받는 행위를 할 수 있을 것입니다. 이 과정에서 우리 회사는 ‘건강 전문가/연구자들’로 부터 제3자 인증을 받고 있는 셈이고요. 이 연구 결과를 기사화 해 준 OO일보, OOOTV등등에게도 제3자인증을 받고 있는 셈이지요. 길거리에서 우리 캠페인을 보고 블로깅을 해주거나 페이스북에 공감 의견들을 주는 많은 온라인 오프라인 공중들도 일부 제3자 인증을 해주는 분들입니다.

    여기에 ‘그룹 매니지먼트’라는 단어를 붙이면 이렇게 되는거죠. 평소에 ‘햄버거와 건강’ 관련 해 흥미를 보이고 있는 대학교 학자 및 연구기관 전문가들에게 지속적인 관계 맺기를 하게 되는 겁니다. 그들과 종종 정보를 교류하고, 그들의 연구결과를 높게 평가해주고, 그들에게 우리 회사에서 만든 사이언스상을 주고, 그들에게 우리 회사를 위한 조언을 요청하고, 연구자금이나 지원금을 제공해서 더욱 더 중요한 연구결과들을 쏟아내게 도와주는 거죠. 이런 수준이 되면 이런 분들에게 ‘제3자 인증 그룹’이라는 표현을 쓰게됩니다.

    학자나 전문가는 그중 하나입니다. 친언론 에디터들이나 기자들도 포함이 됩니다. 정부기관 인사들도 포함 가능합니다. 시민단체들도 포함되는 경우가 있습니다. 건강을 생각하는 엄마들의 모임들도 포함이 되고요. 가능한 그리고 최대한 많은 이해관계자들을 ‘제3자 인증을 위한 그룹’으로 평소 양성 관리하는 거죠. 이걸 ‘제3자 인증 그룹 관리’라고 합니다.

    앞으로 다시 가서 프론트 그룹이라는 건, 제3자 인증 그룹과는 약간 성격이 다릅니다. 가장 다른 점이라고 하면 다음과 같은 특징을 꼽을 수 있을 겁니다.

    1. 우리 회사를 위해서만 사회적 목소리를 내는 조직/개인인 경우가 대부분

    2. 조직을 운영하는 데 있어 예산의 상당부분을 우리 회사에 의존

    3. 조직을 이끄는 핵심 인사들이 우리 회사의 입장을 입체적으로 지원할 수 있는 역량과 실행력을 보유

    4. 우리 회사가 매번 요청하거나 푸시하지 않아도 스스로 계획을 세우거나 체계를 만들어 영향력을 지속적으로 발휘

    5. 그럼에도 불구하고 해당 조직/개인이 우리 회사와 연결되어 있다는 사실은 비밀하에 있음

    이렇게만 보면 이게 ‘위장단체’지 뭐가 ‘프론트 그룹’이냐 하실 겁니다. 그런데 다르니 골치가 아프죠.

    정부도 친정부 기관들에 대한 우호단체관리를 하고 있지요. 정부 일부 부처에서 여러 항목으로 지원금을 주고 있는 단체들이 있습니다. 공개적으로요. 이런 경우는 사실 정확한 의미로 ‘프론트 그룹’이라고 부르기는 힘든면이 있습니다. 이단체들이 나서면 국민들이 ‘아…정부에서 나서라고 했구나. 조종을 하는 구나’하는 사실을 완전하게 알아버리기 때문이죠. 무지막지한 실행력이 있다고 해도 ‘비밀성’이 없어서 그 효과는 반감됩니다.

    그러면 이 비밀성이라는 게 진짜 아무도 눈치채지 못하는 거라는 의미일까요? 그럴 수가 있겠습니까. 다 사람들이 하는 일인 데요. 언론이나 정부나 ‘심증’은 가지고 있는 경우들이 많지요. 그런데 ‘물증’을 찾기가 그리 쉽지 않은 경우가 바로 ‘프론트 그룹’의 경우입니다. (물론 마음먹고 캐면 나오겠지요…이런 동기가 없다는 전제하에서)

    예를들어 프론트 그룹의 한 예를 보면…이런 경우가 있을 수 있습니다. (상당히 조심스럽습니다)

    한 NGO가 A라는 기업을 엄청나게 괴롭힙니다. 해당 NGO는 정치적 색깔을 내기 위해서는 아젠다를 잡아 A기업을 최대한 견제하려고 하죠. 거대한 A기업을 꼼짝 못하게 하는 유일한 NGO라는 명성을 만들기 위해서입니다. 어느날 이 문제로 골치를 앓던 A사 경영진에게 어떤 전문가 조직이 제안을 합니다.

    이 전문가 조직은 ‘(별로 좋은 일자리를 찾지 못했으나 사회적 이슈에는 관심이 많은) 회계사와 세무사들의 모임’입니다. 이 모임이 이런 제안을 해 왔습니다. “우리가 보기에 기업보다도 불투명한 곳이 NGO라고 생각한다. 우리는 NGO들에 대한 회계감사와 비용관리 투명성에 대해 견제할 역량이 있다” A사와 이를 돕는 전문가들은 무릎을 탁 치는 겁니다.

    A사 CEO가 이렇게 제안 하죠. “우리를 괴롭히는 NGO가 있는데 이 단체가 아마 그 분야에서는 가장 큰 곳일 것입니다. 이 NGO를 견제했으면 하는데요. 그 역량을 어떻게 활용해서 견제 활동으로 도움을 받을 수 있을까요?” 곧 이 협상은 ‘딜’로 이어집니다.

    그 무명의 회계사와 세무사들의 모임은 공식명칭을 ‘NGO 투명성 추진협회’로 만듭니다. 그리고는 모든 NGO들은 수입과 비용지출에 대하여 국민들에게 공개 하라는 대대적인 캠페인 활동을 시작하는 거죠. 타겟으로 문제의 그 NGO를 잡습니다. 그리고 “우리나라 NGO를 대표하는 이 곳에서 투명성 노력에 협조하지 않으면 어쩌자는 건가?”하는 시위를 벌입니다.

    공개된 회계자료들을 검토하고요. 문제가 있으면 이를 정리 해 공개하고, 비판합니다. 책임자를 고발하기도 하고요. 이런 활동들이 계속 이어 나가면서 해당 NGO는 투쟁력을 점차 상실하게 되는 겁니다. 언론이나 정부기관 그 누구도 ‘NGO 투명성 운동’이라는 사회적 가치에 이견이 없습니다. 이 단체가 전혀 다른 업종의 A사 지원을 받고 있다는 눈치를 채지도 못하고요. 어디에라도 연관성이 있으면 의심이라고 가는데 갑자기 이런 공격을 받는 해당 NGO도 당황스러운거죠.

    이런 경우가 ‘프론트 그룹’의 완전한 형태라고 볼 수 있겠습니다. (그 공격대상은 정부, 국회, 기관, NGO, 상대 이익단체, 기업, 개인 등등으로 다양합니다)

    최근 로펌들에게도 ‘입법 지원’ 서비스들이 많이 늘어나고 있다고들 이야기하는 데요. 이 ‘입법 지원’개념이 예전에는 입법 노력에 추가 해 일종의 ‘로비’ 또는 ‘체계적인 정치헌금을 통한 우호 의원 확보’이런 방향성이었다고 하면, 최근에는 여론과 입법청원이나 입법을 위한 갖가지 노력들이 ‘함께 가는’ 형태로 발전하고 있습니다. 여기에서 로펌들이 가장 갈증을 느끼면서 위기관리펌에게 요청하는 부분이 ‘사회적 여론화’ 부분하고 실제로 깃발을 나가 꼽을 ‘프론트 그룹’의 양성과 지원 부분이죠.

    예전 처럼 “제가 국회 OOO위 OOO의원하고 대학교 하고 연수원 동기입니다. 제가 다리를 좀 놓아 드리죠” 이렇게 했던 변호사들의 방향이 좀 더 선진화 되고 있는 겁니다. 입법관련 노력들+사회적 여론(집중적인 언론 캠페인)+실제적인 지지 활동 그룹 ‘등등등’이 시너지를 이루어서 무언가를 만들어 내는겁니다. 로비가 합법화 되기 이전에는 아마 이런 방향성이 이쪽 분야에서는 가장 정통적인 어프로치 방식이 될 것이라는 생각입니다.

    프론트 그룹을 만들거나 관리하는 활동들에 대해 최근 미국에서 만들어진 다큐멘터리 ‘Merchants of Doubt’에서는 이런 포인트로 정리를 해 주었습니다. (상당히 프론트 그룹에 대해 비판적인 다큐입니다)

    This strategy, which Kenner’s film traces through the tobacco, dioxin, asbestos and fossil fuel industries, involves several key elements:

    • Paying scientists to do research that will support the industry’s claims.
    • Setting up organizations with names like Citizens for Fire Safety and Americans for Free Enterprise, which purport to be legitimate advocacy groups, but are really just shills for corporate interests.
    • Creating a class of media savvy “experts,” who may or may not be scientists, but whose basic function is to debate, and cast doubt on, the work of legitimate scientific researchers.
    • Making these experts available to journalists, to provide “balance” in the reporting of these issues, even when there is no real scientific debate about the subject.

    [Meet the Merchants of Doubt: The PR Firms Giving You Cancer, Causing Acid Rain and Killing the Planet, The Daily Beast]

    이슈관리 및 위기관리 펌들의 경우 정확하게 이런 활동들을 서비스 하고 있습니다. 논란의 차이는 있지만, 윤리성이라던가 자금의 문제라던가 하는 부분은 각 위기관리펌의 내부 윤리 기준에 의거하고 있습니다. 개인적으로 ‘최소한 합법적으로 존재/운영되는 모든 단체나 개인은 사회적으로 자신의 목소리를 낼 권리가 있다’고 믿습니다. 그런 의미에서 프론트 그룹에 대한 실행들은 계속될 것입니다.

    참고 다큐멘터리 [Merchants of Doubt] 트레일러.