[태그] 소비자 불만

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““저희 회사에서는 가능한 문제를 최소화하기 위해 왠만한 고객 컴플레인이나 이해관계자 문제는 합의해서 잘 해결하려고 애쓰고 있습니다. 문제는 블랙컨슈머나 악의적으로 또는 직업적으로 협박을 일삼는 사람들인데요. 이런 소위 ‘미치광이’들과도 합의를 해야 할까요?”

컨설턴트의 답변

질문하실 때 사용하신 단어만 들어보아도 회사에서 그 사람들에 대해 어떤 감정을 느끼고 계신지 잘 알겠습니다. 실제 여러 기업들이 그런 사람들 때문에 협박아닌 협박을 받고 있기도 합니다. 일부는 그들을 대상으로 소송이나 여러 조치들을 강력하게 진행하기도 하고, 다른 일부는 말씀대로 조용히 그러나 어렵사리 합의해 문제를 종결시키기도 하지요.

고민 주제는 어떤 사람들에게 까지 그런 합의 전략을 유지해야 하는가 같습니다. 말씀대로 진짜 미치광이와도 합의를 해야 하는지? 아니라면, 합리적인 사람과만 합의하고, 일정한 도를 넘는 사람과는 합의 없이 법적 대응이나 다른 압박책을 적용할 것인지를 고민하는 기업도 많을 것입니다.

그러나, 이런 대응에 있어 기업측에서 생각의 방향을 조금 바꾸셔야 하는 것이 있습니다. 자사에게 협박을 해 오거나, 여러 컴플레인을 하며 문제화 하려는 사람들이 있을 때, 대부분의 기업은 그 사람을 먼저 봅니다. 그 사람이 어떤 매체의 어떤 기자인지, 어떤 정부관계자인지, 어떤 부처 실무자인지, 실제 고객인지, 고객이라면 정상고객인지 아니면 블랙컨슈머인지, 뒷정보를 캐 보며 프로인지 아마추어인지 까지 확인하려 하는 것이지요.

물론 그런 상대에 대한 파악은 불필요한 것은 아닙니다. 하지만, 그 이전에 좀 더 비중 있게 생각해 보아야 하는 것은 그 상대가 제기하고 있는 이슈의 중대성 여부입니다. 제3자 시각에서 볼 때 그가 제기하는 이슈가 상당한 부정성을 가지는지, 그리고 그 부정성이 최악의 경우 어떤 새로운 상황을 만들어 낼 수 있는지를 따져 보는 것이 급선무라고 할 수 있습니다.

쉽게 말하면, 문 앞에 강도가 서 있는데, 그 강도가 어린 아이인지, 덩치 큰 강패인지, 여성인지, 노인인지를 오랫동안 따지기 전에, 그 강도 손에 쥔 무기나 폭약이 어떤 것인지를 빨리 살펴보라는 것이지요. 돌맹이를 쥐고 있는지, 아니면 핵폭탄을 쥐고 있는지에 따라 대응을 결정해야 한다는 의미입니다. 즉, 그 상대의 문제제기로 인해 자사가 입을 수 있는 피해규모와 범위를 면밀하게 예상해 이해해야 대응 전략의 기반이 마련될 수 있습니다.

여기에 어려움을 겪는 기업의 경우 그 상대가 미치광이라는 것에 중점을 두고 합의할 가치가 있는가? 합의한다고 해서 문제가 해결될 것인가? 저런 미치광이에게 어느정도 수준에서 합의 해야 하는가? 등의 부차적이고 상대적으로 덜 시급한 주제로 고민의 시간을 메꾸게 됩니다. 이는 실제 합의결과에 상당한 영향을 주게 되니 자사에게는 이득이 없습니다.

사람을 보기 보다 먼저 그가 제기하는 이슈를 보십시오. 사람만 보면 감정이 먼저 생깁니다. 그 감정이 그가 제기하는 이슈의 중대성을 가리게 됩니다. 감정으로 대응해서는 그런 사람들을 이길 수 없습니다. 상대가 정상이 아니라고 하기전에, 먼저 회사가 더욱 정상적 판단을 하려 노력하십시오. 제기한 이슈가 별것 아니라면, 합의는 필요 없을 수도 있습니다. 그러나, 그 반대라면 합의는 그 누구와도 시도해 보는 것이 곧 이슈관리이자 위기관리 일 수 있습니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

““이번 정국과 관련해서 사내에서 정치인들의 커뮤니케이션 전략과 레토릭을 유의 깊게 분석해 보고 있습니다. 이슈나 위기관리 관점에서 배울만한 점과 그렇지 않은 점을 분별해 보는 것이지요. 전문가들은 업계과 정계 커뮤니케이션간에는 다름이 있다고 하던데, 어떤 게 다를까요?”

컨설턴트의 답변

아주 중요한 주제를 질문해 주셨습니다. 결론을 먼저 말씀드리면, 기업은 가능하면 정치 분야에서 실행되는 커뮤니케이션 현상을 절대 따라하지 않는 것이 좋다는 말씀을 드리고 싶습니다. 기업 커뮤니케이션과 정치 커뮤니케이션은 서로 비슷한 듯 하지만, 전혀 다른 성격의 것이기 때문입니다.

우선 기업과 정치는 여론에 기반해 존재, 성장한다는 점은 비슷하다고 보여집니다. 하지만, 정치는 권력이라는 하나의 목적을 가지고 여론을 다루는(handling) 데 비해, 기업은 자사의 경영적 목적을 가지고 여론을 따르고(following), 최소한 거스르지 않는다(serving)는 특성이 있습니다.

그 과정에서 정치분야에서는 적대적 또는 반대 여론에 맞서 견디는 맷집도 중요하게 생각합니다. 하지만, 기업에서는 그런 맷집을 가질 이유가 상대적으로 적고, 그런 맷집이 강하다 해서 경영적 목적을 달성할 수 있는 것도 아닙니다. 따라서 여론을 대함에 있어 기업은 정치분야 보다는 취약성과 민감성을 드러냅니다. 기업측에서 볼 때 그래야 더 전략적인 것이지요.

또한 정치 분야는 자신들을 지지하는 여당과 같은 세력이 활동의 기반이 됩니다. 그들 때문에 때때로 반대 여론과 싸울 수 있고, 비판도 견뎌낼 수 있습니다. 여당과 같은 이해관계자들이 자신을 지지하는 한 정치적 목적 달성을 위해서는 무엇이듯 할 수 있다고 믿지요.

그러나 기업에게는 정치분야와 유사하게 자사를 지지하는 여당 같은 세력을 구성하기는 어렵고 불가능하기까지 합니다. 충성고객 또는 소비자로 대변되는 지지 그룹은 정치분야와 비교할 때 상당히 취약합니다. 언제든 어제의 충성고객이 오늘의 불매운동 참여자가 될 수 있습니다. 따라서, 충성고객을 믿고 정치분야 같은 행동을 하거나 커뮤니케이션을 해서는 낭패 볼 확률이 높습니다.

문제는 그런 기본적 다름과 차이를 이해하지 않고, 정치인의 커뮤니케이션 전략이나 스킬을 따르거나, 흉내 내려는 기업에게 발생됩니다. 일반적 기업은 이미 그런 방식의 커뮤니케이션을 금기로 여기고 있지만, 일부 그렇지 못한 기업에서는 종종 정치 이슈나 위기관리 커뮤니케이션이 자사에게 적절한 벤치마킹 주제라 착각하는 것 같습니다.

심지어 그런 일부 기업은 사내의 커뮤니케이션 리더십을 정부 관료 출신이나 국회 출신 인사에게 일임하기도 합니다. 산전수전 다 겪은 경험자들이니 자사의 이슈나 위기관리에 큰 역량을 발휘할 수 있으리라 믿는 것입니다. 그런 경우 부정 이슈나 위기가 발생되면 해당 기업의 커뮤니케이션은 상당히 이색적인 톤앤매너를 띕니다. 문제 해결에 도움이 되기 보다는 그 반대의 결과로 이어지는 경우가 많습니다.

기업 커뮤니케이션과 정치 커뮤니케이션은 같은 포유류이기는 하지만 원숭이와 고래가 서로 다르듯 전혀 다른 형태와 존재로 보시는 것이 맞습니다. 원숭이가 심해 바다를 오래 헤엄치며 문제를 해결할 수 없고, 고래가 위험을 피해 높은 나무로 달려 올라가지 못하는 것과 같습니다. 특히 기업의 리더가 정치인의 커뮤니케이션 방식을 그대로 따라하거나, 비슷하게 활용하게 되면, 수백 미터 바닷속에 가라앉아 버린 원숭이와 수십 미터 나무위에 걸린 고래와 같은 결과로 이어질 것입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“얼마전 발생했던 문제 때문에 온라인을 중심으로 저희 제품을 불매하자는 이야기들이 나오고 있습니다. 여기저기 불매 관련 해쉬 태그가 공유되고 있고요. 그런데, 매장 반응이나 매출 기록을 보면 그 이전과 큰 차이가 없습니다. 저들이 떠드는 불매운동이 과연 성공할 수 있을까요?”

컨설턴트의 답변

이번 질문도 어떻게 보면 ‘상황만 보지 말고, 상황을 둘러싼 사람들을 보라’는 조언으로 답변을 가늠해야 할 것 같습니다. 사실 한국에서 소비자가 주도하는 불매운동이 성공했던 사례는 극히 드뭅니다. 갑질 논란의 중심에 있던 모 기업과 일본 제품 불매 운동에 관련된 일부 일본 기업들이 일시적 영향을 받은 것이 그나마 대표적일 것입니다. 점진적 매출 하락에 있어서도 내부에서는 그것이 소비자 불매운동 때문인 것인지, 그 외 다른 요인 때문인지에 대해 명확한 판단을 내리지 못하기도 합니다.

그래서 많은 기업들은 소비자 사이에서 불매운동 이야기가 나오면 일단 상황을 심각하게 받아들이지 않는 경향이 있습니다. 실제 대체제도 적절하지 않고, 지금까지 쌓아온 경험이나 제품 및 서비스 만족도, 마일리지나 포인트 등을 버리고 단순 불매할 수 있는 소비자들이 많지 않을 것이라는 확신 때문입니다. 불매운동이 성공했던 전례도 없고 그것이 불가능하리라는 확신도 있으니 기업들은 불매운동 이슈를 단기간에 지나갈 바람으로 여기게 된 것입니다.

문제는 그렇게 단순하게만 해당 이슈를 바라보아서는 이슈 대응에 제한만 생길 뿐, 적절하고 통합적인 이슈관리 전략은 수립되지 않게 된다는 것입니다. 온라인 공중 사이에서 불매운동 아젠다가 떠 올랐다면, 그런 상황에는 핵심적 이유가 있을 것입니다. 그 이유가 무엇인지에 대해 좀더 구체적으로 들여다볼 필요가 있습니다. 그것이 단순 시비나 트집잡기로 인한 것인지, 아니면, 근거 있는 사회적 공분 때문인지를 적절하게 판단할 필요가 있습니다.

그에 기반하여 문제 해결의 실마리를 찾아야 합니다. 불매운동의 계기가 된 핵심적 이유에 대한 기업의 입장과 그에 대한 커뮤니케이션은 필수입니다. 불매운동이 어차피 성공하지 못할 것이기 때문에, 그에 대해서는 회사 입장이나 커뮤니케이션이 필요하지 않다는 단편적 대응으로는 진짜 숨어있는 문제를 해결하기 어려울 수 있습니다. 이번에 성공하지 못한 불매운동은 다음에 더 크게 이어질 수 있을 것입니다.

더욱 중요한 것은 그 불매운동 아젠다와 활동을 바라보는 이해관계자들입니다. 일단 그런 아젠다가 생겨 활발히 공유되고 있다면 언론이 그에 대해 주목하고 대서특필하게 될 것입니다. 직원들이 영향을 받게 될 것입니다. 불매운동에 대해 몰랐던 비관여 소비자들도 점차 영향을 받을 것입니다. 그 흐름 전반을 바라보던 경쟁사들이 움직일 것입니다. 시민단체가 흐름에 편승할 수도 있습니다. 규제기관이나 수사기관이 그 소란에 주목하기도 합니다. 국회에서도 가만히 지켜 보고만 있을 수 없을 것입니다. 이런 상황에서 투자자나 주주들이 조용할 수는 없을 것입니다. 이 같은 이해관계자에 대한 기업의 주목이 중요합니다. 상황을 넘어 사람을 보라는 주문이 그래서 의미 있는 것입니다.

그들의 불매운동은 결국 실패할 수 있습니다. 그러나 그로 인한 후유증과 다른 이해관계자들의 개입은 회사를 장기간 더욱 더 어렵게 만들 수 있습니다. 단순 상황만 보고 원인이나 이유를 치료하려 노력하지 않으면 생길 수 있는 더 나쁜 결과입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“위기가 발생하면 저희가 정신을 차리는 게 일단 너무 힘든 것 같습니다. 위기관리팀이 구성되어 있어서도 사실 상황을 판단하고 대응 전략을 세운다는 것이 그리 간단하지는 않아서 말이죠. 좀 간단하게 상황을 보고 위기 대응 전략을 정리 할 수 있는 방식은 없을까요?”

컨설턴트의 답변

사람이 경험할 수 있는 병(病)에 대해 한번 생각 해 보시죠. 사람이 어떤 병에 걸렸다고 설정 해 보시죠. 그렇다면 여러 증상들이 있었을 것입니다. 어느 특정 부위가 일정 기간 아팠다거나, 어떤 이상 증상이 반복적으로 나타났다거나 하곤 하죠. 물론 갑작스럽게 병을 인지하게 되는 경우도 있을 것입니다. 기업의 위기 발생 전조나 상황, 감지도 이와 유사합니다.

일단 병이 있다는 판정을 받게 되면, 그 사람이나 그를 도와주는 사람들은 어떤 조치를 먼저 취하게 될까요? 우선 해당 질병에 대한 정보를 취합하게 됩니다. 그래야 해당 병을 치료 또는 수술할 수 있을 테니까요. 해당 질병에 대해서 정확하게 이해를 하고, 그에 따른 적절한 치료 방식을 구상하게 됩니다. 기업 위기관리에서 이 단계는 상황파악과 대응 전략 도출 단계가 되겠습니다.

그 후 해당 질병을 가진 환자와 의사가 이야기를 합니다. 이런 이런 치료 방식이 있는데, 어떤 치료 방식을 선택하시겠습니까? 의사로서 이런 방식을 권장 드립니다. 이런 대화가 오고 가게 되겠죠. 기업 위기관리에서 이 단계는 의사결정 단계가 됩니다.

의사와 환자가 치료 방식에 대해 동의가 이루어지면 정해진 치료 프로세스에 따라 치료 작업이 실행됩니다. 약이나 주사를 투여 받게 되고, 수술이 필요하다면 수술이나 여러 가지 조치들이 진행되죠. 이 단계가 기업 위기관리에 있어서 위기 대응 실행 단계라고 볼 수 있습니다.

그 후에는 어떤 활동을 할까요? 치료 후 환자의 상태를 계속 관찰하죠. 여러 측정 방법으로 그 이전의 질병 상태와 치료 후 상태를 지속적으로 비교 합니다. 만약 치료 후에도 해당 질병이 사라지지 않으면 의사와 환자는 추가적인 치료 실행을 계획합니다. 반대로 치료 후 상황이 호전되고 이제 질병 수준으로 환자를 해하지 않는 결과가 얻어지면 의사는 환자에게 퇴원을 주문하죠. 이 단계가 실행 후 평가 및 위기 종료 단계가 되겠습니다.

여기에서 기업 위기를 바라보는 단계를 기억하셔야 합니다. 대부분의 기업 위기는 발전단계에 있어 원점(source)-거실(living room)-시장(market)-법정(courtroom)의 4단계를 거치게 됩니다. 먼저 원점(source)라고 불리는 것은 해당 위기나 이슈를 발아시킨 사람이나 사람들을 의미합니다. 때로는 어떤 작은 최초 사건 자체가 될 수도 있습니다. 위기관리 성패를 기반으로 보면 대부분 이 원점(source) 상황에서 해당 문제를 해결 대응 하는 것이 성공가능성은 가장 높습니다.

원점(source)에 대한 초기 관리가 실패하게 되면 해당 위기나 이슈는 거실(living room)로 갑니다. 즉, 여론화를 의미합니다. 여러 사람들이 해당 위기나 이슈에 대해 이야기를 하기 시작하고, 자신들의 의견들을 만들어 교환하게 되는 단계입니다. 이 단계에서 위기관리 커뮤니케이션의 역할과 중요성은 최대화됩니다. 여론을 제대로 관리 대응 하지 못하면 그 다음 단계로 상황이 악화되기 때문입니다.

여론(living room)이 악화되어 그 다음단계로 전이 되는 곳은 대부분 시장(market)이 됩니다. 팔리던 제품이나 서비스가 안 팔리게 되죠. 제품이 회수 되거나 매장에서 철수 명령을 받습니다. 가시적으로 불매운동이 발생하기도 하고요. 재무적 충격이 가시화되는 단계입니다. 이때는 기존에 진행하던 위기관리 커뮤니케이션을 당연하고, 실제적인 시장 대응이 이루어져야 합니다. 자발적 리콜이나 판대 중단 또는 배상 및 파격적인 시장 활동 등이 병행되어야 하는 단계입니다.

마지막으로 시장(market)에서까지 완전한 관리가 이루어지지 못하게 되면 그 다음 단계는 법정(courtroom)입니다. 대부분의 대형 위기는 거의 법정에서 최후를 맞이합니다. 피해자들이나 규제기관, NGO등이 이전 단계들에서의 문제와 책임을 따지면서 소송을 하게 되기 때문입니다. 이 단계에서는 상대적으로 위기관리 커뮤니케이션과 시장활동은 법적 대응 활동에 비해 상대적으로 힘을 잃게 됩니다. 법적 책임을 최소화 하는 전략이 생겨나게 되죠.

위기는 이렇게 생겨나서 이렇게 사라집니다. 위기관리는 회사가 위기 발생 후 여러 단계를 순차적으로 거치는 것을 중간에 차단하는 역할을 해야 합니다. 현 단계가 어떤 단계인지를 정확하게 파악한 후 그 다음 단계로 전이되지 않도록 모든 역량을 집중해 실행하는 것을 의미합니다. 원점, 거실, 시장 그리고 법정의 4단계를 잊지 마시기 바랍니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

한 기업의 질문

“저희 제품에 최초 이상이 발견된 게 작년 이맘때입니다. 기술팀에 의하면 해당 문제 해결이 쉽지 않은데, 고객 컴플레인은 계속 이어지고 있어 문제입니다. 해당 제품을 접는 것은 현 상황에서 불가능하고요. 수가 없으니 언론에서 문제를 제기하면 전략적 침묵으로 대응해 볼까요?”

컨설턴트의 답변

전략적 침묵이란 정의는 “커뮤니케이션 해야 할 때가 오면 즉각 개입할 수 있도록 모든 준비를 완료하고 개입시점을 가늠하고 있는 상황”을 의미합니다. 여기에서 핵심 포인트는 ‘모든 준비를 완료하고’가 됩니다. 대부분 전략적 침묵을 ‘상황이 나아질 때까지 아무런 커뮤니케이션도 하지 않고 있는 것’으로 혼동하는데 문제는 그 차이에 있습니다.

위기관리 커뮤니케이션에서 전략적 침묵이라는 개념은 이상과 같습니다. 그 외 전략적 침묵이라는 개념은 다음과 같은 상황에서만 ‘일부’ 유효하다고 볼 수 있습니다.

첫 번째, 법적으로 자사에게 유리한 팩트들이 극히 제한되는 경우입니다. “성실하게 조사에 임하겠습니다” 같은 검찰출두 커뮤니케이션이 바로 그런 전략적 침묵을 의미합니다. 사법기관이 수사중인 상황에 대해서 왈가왈부 미리 떠들어 보았자, 유리할게 없는 경우 전략적 침묵이 일부 유효하다 볼 수 있습니다.

두 번째, 시장 루머와 관련된 경우입니다. 근거 없는 루머, 어이없고 황당한 루머, 아주 민감한 M&A관련 루머 등에 일일이 대응 하고, 구체적 해명을 하다 보면 더욱 부정적으로 진전될 수 있는 상황에 적용됩니다. 이 때 “코멘트 할 것이 없습니다” “구체적으로 답변드릴 가치를 느끼지 못합니다”는 형식의 전략적 침묵이 있겠습니다.

세 번째, 발생 이슈가 핵심 이해관계자들에게 별반 영향을 주지 못하는 수준에서의 전략적 침묵입니다. 해당 제품에 문제가 생겼습니다. 관련 컴플레인 고객이 소규모고, 그 컴플레인 수준도 별반 심각하지 않습니다. 이 경우 전략적 침묵은 일부 유효한 대응이 됩니다. 물론 원점관리 차원에서 문제를 해결하는 노력이 병행되어야겠지요. 아주 사소한(?) 문제를 가지고 대대적으로 커뮤니케이션 하는 것이 적절한 상황이 아닐 때 적용됩니다.

네 번째, 내 외부 상황이 최근 급격히 변화하고 있어서, 해당 이슈에도 상당한 수준의 변화가 예상되는 경우입니다. 불미스러운 이슈가 발생했고, 그와 관련 일부 이해관계자 인지가 발생했습니다. 하지만, 우연히 국가적으로 더욱 더 큰 이슈가 여기저기 발생해 자사 이슈가 상대적으로 묻히는 경우입니다. 이때 ‘날 좀 보소~”같은 오버 커뮤니케이션은 자제한다는 대응입니다.

어려운 것은 이상과 같이 전략적 침묵이 일부 또는 상당수준 유효한 경우와 그렇지 않은 경우를 칼로 자르듯 정확히 판별하기가 힘들다는 점입니다. 시장 루머 같은 경우도 최초 전략적 침묵을 하다 보니 점점 루머를 실제로 받아들이는 사람들이 많아져, 부랴 부랴 해명하고 관련 커뮤니케이션에 집중해도 루머가 사라지지 않는 그런 경우가 많습니다. 그 때가서 “왜 최초 전략적 침묵을 했습니까? 그 때 바로 대대적으로 해명하는 것이 더 나았을 텐데요..”하는 조언은 아무 의미가 없습니다.

무조건 처음부터 커뮤니케이션 하고 나가야 한다면서 ‘초전박살론’만을 조언하는 것도 실제 현장에서는 적절하지 않은 조언입니다. 스스로 떠들어서 문제를 더욱 심각하게 만드는 실수들도 꽤 되기 때문입니다. 특히 위에서 설명한 제한된 상황이라면 오히려 전략적 침묵을 조언하는 것이 좀 더 합리적이고 전략적으로 보여집니다.

다시 최초 조언으로 돌아가면, 전략적 침묵이냐 적극적 커뮤니케이션이냐 하는 판단은 지속적 상황 변화에 맡겨야 한다는 것이 올바른 조언이라 생각합니다. 보다 중요한 것은 ‘모든 준비를 다 완료하고 개입 시점을 가늠하는 노력’이 선행되는 것입니다. 최초 전략적 침묵이 유효했지만, 상황변화에 따라 더 이상 전략적 침묵이 유효하지 않은 상황이 왔다면 ‘바로’ 개입해 준비된 커뮤니케이션을 하는 것이 정석입니다.

전략적 침묵으로 실패한 케이스들을 보면 공통점이 있습니다. 최초 일부 의사결정권자의 감에 의지해 전략적 침묵을 선택합니다. 그 후 상황변화를 적절하게 따라가지 못하고 최초 침묵을 그대로 유지합니다. 그러다가 상황이 악화되어 무언가 커뮤니케이션 해야만 하는 상황이 오면, 그 때부터 커뮤니케이션을 준비하기 시작합니다. 당연히 때는 때대로 놓치고, 커뮤니케이션 효과는 전혀 보지 못하고 맙니다. 그와 함께 최초 전략적 침묵에 대해 ‘쉬쉬했다’는 평가를 받습니다. 최악의 위기관리 결과를 얻게 되는 거죠. 모든 준비를 완료하고 개입 시점을 가늠하는 것. 그것만이 전략적 침묵입니다.

※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.