미국의 KFC가 약간은 특이한 위기(?)에 봉착했다. 오프라윈프리쇼에서 나온 말한마디로 KFC의 그릴드 치킨 공짜 프로모션을 시작했는데, 프랜차이즈 사장들이 전혀 협조가 없었기 때문이다. 소비자들의 컴플레인들이 이어지자 KFC 사장은 사과 동영상을 자사 홈페이지에 올리고 진화에 나섰다.
좀더 고안된 쿠폰(rain check)을 활용해 소다 한병까지 더 해주면서 화난 소비자들을 붙잡고 있다. 전반적으로 마케팅쪽에서의 약간 사려 깊지 못한 실수라는 평이 지배적인 듯 하다.
재미있는 것은 KFC 사장이 동영상에서 너무나 즐거운 투로 사과를 한다는 거다. 프랜차이즈 사장들의 마음은 과연 어떨까?
[이번 무료 샘플링 프로모션에 참여 하지 않는다는 프랜차이즈 사장들의 안내 문구]
[KFC 사장의 즐거운 사과]
AS센터는 이번 건을 배터리 불량에 따른 사고로 추정했으나, 정책상 재생제품으로 교환만 가능할 뿐 교환이나 환불 등 요구는 수용할 수 없다고 심 씨에게 통보했다.
이에 심 씨는 애플코리아측에 정식으로 항의했으며, 결국 애플코리아측은 미국 본사와의 협의가 필요한 문제라며 하루가 지난 뒤 심 씨에게 새 제품으로의 교환을 약속했다. 심씨가 결국 새 제품을 전달받은 것은 그로부터 일주일여가 지난 뒤였다.
애플코리아 관계자는 “소비자 과실이 아닌 제품 결함 시 새 제품 교환이 가능하고, 이번 경우 역시 일반적 절차에 따른 것으로 알고 있다”면서도 “이번 경우는 고객이 안전상 이슈를 제기했기 때문에 교환해준 것이며 제품 결함 여부는 확인해줄 수 없다”고 말했다. 또 “AS센터에서 어떻게 고객 응대를 했는지는 아직 파악하지 못했다”고 덧붙였다. [연합뉴스]
인하우스 시절 기억을 되 살려보면 고객상담센터 인력들이 잘 만 해주면 (회사에서 정한 규정을 잘 지키고, 전략적인 대응방식에 대한 교육이 잘되어 있다면) 불필요한 ‘고객 관련 위기’는 절반 이상이 미연에 방지 될 수 있었다.
가장 유효한 프로세스는 일단 생산 과정에서 완전한 제품이 생산되어야 하고 (식스 시그마건 뭐건 무조건 완벽을 추구해야 함) 그 후 일부 문제가 있는 제품에 대한 고객 컴플레인은 고객상담측에서 대부분 완화하거나 필터링을 해주어야 한다.
생산과 고객상담을 넘어선 고객 컴플레인은 일단 악성으로 분류되고 언론과 온라인에 전이 되게 되면 그 다음은 홍보라인에서 담당 해 주어야 한다. 홍보담당의 커버 영역을 넘어가는 위기는 진짜 A급 위기다. 이는 전사적인 대응 대상이다.
위 애플코리아의 고객 컴플레인 관련 처리 프로세스를 보면 다음과 같은 추측이 가능하다.
– 아이팟 터치 배터리 불량에 대한 마국 본사측의 처리방침이나 포지션이 아직 확실하지 않다. (문제를 인지하고는 있는데 인정하지 않으려 하는 듯 함)
– 소비자들에게 공정하지 않은 배상을 진행 중이다. (강력한 컴플레인 vs. 약한 컴플레인)
– AS 센터의 대응방식이 규정에 일치 하지 않았거나, 홍보팀과 AS 센터간의 커뮤니케이션 공유가 부실하다.
– 전반적으로 제품결함에 대해서는 소비자 중심이 아닌 무리한 포지션을 유지 중이다.
애플의 커뮤니케이션 방식은 언제나 흥미롭다.
혹시나 싶어 화장실을 다녀오며 주방으로 가서 물컵을 좀 달라고 말하면서 하얀 가루를 퍼낸 통을 보니 진짜 화학조미료였다. 당장
식당을 나오고 싶었지만 이미 시킨 음식을 취소할 수 없어서 그냥 먹었으나 속이 이상했다. 맛있다고 먹는 아이들을 보니 답답한
마음이 들었다. 집으로 돌아와 화학조미료의 위험성에 대한 이야기를 하며 다시는 그 식당에 가지 말라고 말해줬다. [부산일보, 독자마당]
예전 소비자고발을 통해 중국음식점들의 비위생문제와 함께 화학조미료 과다사용문제들이 이슈화 된 적이 있다. 위의 독자기고는 한 동네 음식점에서 화학조미료를 아이들이 먹을 국수에 퍼 넣는 장면을 목격하고 놀란 독자의 글이다.
언제부터인가 화학조미료는 거의 공공의적 1호가 되었다. 30여년전만해도 마법의 음식 재료였던 화학조미료가 이제는 청산가리 수준의 극약으로 인식되고 있다.
화학조미료를 과다 사용하는 것은 물론 화학조미료가 조금이라도 들어간 음식은 쓰레기 취급을 받기까지 한다. 지난 수십년간 화학조미료를 사용해 가며 음식을 해 오셨던 어머니들과 할머니들도 이제는 자식들에게 ‘조미료 쓰지 말고 음식해라”하신다. 심지어 아이들에게 조미료 음식을 먹이는 엄마들은 ‘무식한 엄마’로 치부 받는다.
화학조미료는 식약청에서 인정한 음식용 조미료다. 그런데도 이러한 이슈가 발생하고 화학조미료 생산업체가 독극물 제조사가 되고, 거기서 일하는 직원들이 마약제조자 처럼 손가락질 받는 이 현실은 왜 일까?
이 화학조미료를 만드는 기업들은 과거와 현재 어떤 메시지를 우리들에게 전달하고 있는 건가? 자신들에 대해 어떤 대화를 진행하고 있는 걸까? 무엇을 어떻게 말하고 싶어 하는 걸까?
위기는 커뮤니케이션의 부족과 실패에서 오는 게 아닐까?
회사원인 A씨(30·군산시 미장동)는 지난 4일 지역의 한 대형마트에서 구입한 고등어를 조리하려다가 표면에서 수십마리의 이상한
물체를 확인했다. A씨는 곧바로 고등어를 구입했던 마트측에 이 같은 사실을 알린 뒤 마트 홈페이지를 통해 공식적으로 항의했다.
마트측은 생선이 죽은 후 표면으로 나와 기생하는 ‘아니사키스’라는 기생충으로 70도 이상, 영하 20도 이하에서 조리 및 보관시
자연소멸되는 것이라는 답변을 해왔다. 마트측은 또 생선을 판매하는 곳에서 심심치않게 발생하는 문의라는 입장도 덧붙였다. 마트
관계자는 “날 것으로 먹지 않는다면 인체에 전혀 해가 없다”고 강조했다. [쿠키뉴스, 대형마트 고등어 기생충 발견… 시민들 “불안해서 못먹겠다”]
이전 꽁치 통조림 케이스에서도 그랬지만 생선에 기생하는 기생충을 발견한 소비자가 제조회사나 판매업체에 공식적으로 컴플레인을 할 때에 각 회사들이 대응하는 방식이 참 아쉽다.
커뮤니케이션 원칙 같은 것을 다 차치하고 입장을 바꾸어 놓고 말해 보자는 거다. 자신이 마트 직원이거나 통조림 회사 직원이 아니라 그냥 소비자라고 생각해 보자는 거다. 자신이 산 생선을 구워 먹을라고 하는데…기생충이 득시글 득시글하다고 생각해 보자는 거다.
거울을 보고 답변을 해보자는 거다. “생선을 판매하는 곳에서는 심심찮게 발생하는 거니까 그냥 먹어” 자신을 바라보면서 이야기해 보자는 거다. “괜찮아, 날것으로만 안 먹으면 그 꿈틀대는 것들은 전혀 인체에 해가 없어…히히” 말해보라는 거다.
왜 기업의 메시지가 그렇게 전략성 없이 전달되나 하는 거다. “죄송하다. 얼마나 놀라셨냐. 우리가 최선을 다해 관리 검사를 하는데도 일부 그런 상품이 발견된다. 하지만 무엇보다도 우리가 가장 중요하게 생각하는게 소비자이기 때문에 전부 교환해드리고 규정에 의해 보상해드리겠다. 맘 상하셨고, 놀라셨던거 이해한다. 앞으로도 계속적으로 관리 감독하고 소비자분들께 커뮤니케이션 해서 그렇게 놀라고 당황해 하시지 않도록 최선을 다하겠다. 죄송하다”
왜 이렇게 메시지가 안되냐는 거다. 왜 자꾸 소비자들과 한판 하려 하냐 하는거다. 안타깝다.
뉴시스 보도에 따르면 이마트에서 곰팡이가 핀 육포 제품을 산 소비자가 이마트 소비자센터에다 전화를 해서 컴플레인을 했다고 한다. 이마트 매니저의 소비자 컴플레인 처리 방식이 참 재미있다. (사실 일반적인 방식은 아니다) 특히 이 매니저란 사람이 전달한 메시지는 가히 해외 토픽감이다.
이마트 고객센터 담당자의 위기관리 메시지
사실 소비자를 화나게 하지 않고도 그냥 6번으로 갈 수 있었다. 당장 사진을 확인해서 이마트측에서 해줄수 있는 시원한 해결방은 원래부터 없었던 것 아닌가? 그냥 진짜인지 아닌지를 확인한다는 건데…5000원 지급을 위한 확인 요청이라고 하기에는 조금 너무하다. MMS 부분도.
덕분에(?) 이마트는 뉴시스를 탔고, 조선닷컴에서 아주 우수한 히트수를 기록하고 있다. 5000원을 기분 나쁘게 던져준 매니저가 이마트의 브랜드를 최소한 5억원어치는 까먹지 않았을까?
위기관리 커뮤니케이션의 원칙
“그 누구도 화나게 하지 말란 말이다!”
N사의 ‘위기(?)’가 계속되고 있다. 보통 위기(Crisis)에 대한 정의는 각 회사마다 각기 다르지만 객관적으로 보았을 때 N사의 일련의 해프닝들은 종합적으로 위기임에 틀림없다.
위기관리(Crisis Management)는 위기 상황 자체를 관리하는 것을 의미한다. 제품을 수거하고 이물질을 검사하고, 원인을 밝혀내고, 배상을 결정하고…하는 프로세스를 위기관리라고 한다. 위기관리 커뮤니케이션은 위기관리 프로세스 전반에 걸쳐 우리회사는 이렇게 위기를 정의하고 대응하고 있다는 사실들을 ‘커뮤니케이션’하는 것이다.
따라서 위기관리와 위기관리 커뮤니케이션은 하나이며, 따로 존재할 수 없다. 위기관리 커뮤니케이션에 있어 최근 N사의 대응을 유심히 지켜보고 있는데, 오늘은 어떤 분이 “문득 왜 이렇게 유독 N사에게만 해프닝들이 연이어 벌어지는지?”를 물어왔다. 아마 어제 또 터진 애벌레 사례 때문이겠다.
물론 음모론을 이야기 하신 것은 아니다. 어떤 정치적 편향성이다 뭐다 하는 것에도 나는 기본적으로 시각을 같이 할 수는 없다. 그냥 기업으로서 왜 이런 일련의 해프닝들이 N사에게만 집중되는 듯이 ‘보이는지’를 한번 살펴보자.
우리나라 식음료 업계의 구조를 먼저 감안해야 한다.
1. 라면시장에서 N사의 시장점유율은 70%에 이른다. 이는 유사 과점형태로 가장 강력한(?) 경쟁사인 S사에 비해서도 판매량은 약 5배가량 우위에 있다. 이 의미는 순수 소비자 컴플레인의 수를 단순 비교해도 경쟁사보다 5배가 더 많다는 뜻이다.
2. 사입(주인이 가게내 판매를 목적으로 진열하는 것)이라는 측면에서도 보통 맘앤팝(소형가게로 우리나라 유통점 수의 대다수를 차지)의 경우 여러개의 라면을 동시 진열 판매하지 않는 경우들이 많다. 진열 공간의 한계때문에 가장 많이 팔리는 must stock 제품만이 선별적으로 진열 판매된다. 따라서 경쟁사의 제품들이 제한된 공간에 진열 판매될 가능성은 N사에 비해 매우 적다.
그 다음이 context 적인 측면이다.
3. N사의 생산과자에서의 이물질 발견을 시작으로 연이어 터진 여러 이물질 보고들로 소비자들의 해당 제품 및 연관 제품들에 대한 관심이 많아졌다는 점이다. 예전같으면 그냥 버리고 넘어갔을 여러 사소한 이물질들도 절대 지나치지 않는 분위기가 됬다.
4. 최근 N사의 부적절한 대응으로 화가난 일부 소비자들이 더욱 색안경을 쓰고 이슈들에 민감하게 반응하고 있다. 이럴때 일수록 low profile해야 하는 부분도 있는데 어설픈 수위 변화들이 난감한 상황을 연출한다.
그 다음은 시스템적인 부분이다.
5. 좀더 강력하게 유사한 소비자 컴플레인들을 관리해야 하는 싯점인데도, 처리방식이나 규모가 이전과 그리 다르지 않다. 다른 기업 같았으면 CEO의 재량으로라도 강력하고 즉각적 배상진행으로 일정기간 소비자 컴플레인 노출 비율을 급격히 하락 안정 시킬수도 있는데 그렇게 하고 있어도 계속 터지는 것인지…잘 모르겠다.
6. 생산과정에서의 품질관리에 여전히 한계를 들어내고 있는것은 아닌가. (회사에서는 아니라는 포지션이지만…누가 아나…)
마지막으로 언론의 역할 부분이다.
7. 현재 N사와 관련된 제보나 해프닝은 기사 꺼리가 된다. 언론은 이 꺼리를 어느정도 찬반적인 시각에서 즐긴다고 볼 수 있다.
이런 저런 이유들로 N사는 괴롭다. 개인적으로 인하우스 시절을 떠올리면서 “내가 만약 N사 인하우스였으면 어땠을까…?” 생각하면… 답이 없다. 회사의 철학이나 시스템을 실무자들이 움직일 수 있는 것이 아니기 때문이다. 그렇다고 CEO를 탓하기도 뭐 하다. CEO 마음대로 조직이 변화하는 데는 시간과 열정 그리고 참여가 소비되야 한다. 그런데 지금 N사에게는 그런 여유로운 소비 환경이 미처 주어지지 않고 있다.
결론은 low profile 같다. 아무리 생각해도…태풍의 중간에서 아무리 노를 저어봤자…힘들기만 하다. 이 세상 어떤 컨설턴트들을 데려다 놓아도…지금 N사에게 해 줄 수 있는 조언은 low profile일 것이다. 이젠 위기관리의 문제가 아니다. 팔자와 운의 영역인 듯 하다.
N사는 위의 해명글에서도 언급을 하고 언론 커뮤니케이션에서도 언급했지만 클레임을 제기한 소비자가 ‘불우한 이웃을 위해 쓰겠다고 라면 100박스를 요구했다’고 주장하고 있다.
만약 다음주에 나오는 식약청 조사에서 해당 바퀴벌레가 생산과정에서의 문제가 아니라 N사가 과학적 조사를 통해 주장한데로 보관 및 조리과정에서 소비자의 부주의로 유입된 것이라고 밝혀지면 해당 소비자에게 어떤 조치를 취해야 할까?
분명히 해당 소비자는 ‘소비자피해보상규정’에 의거한 1대1 교환 또는 환불 등의 범위를 넘어서 라면 100박스라는 대규모 보상을 요청했다. 피해자의 부주의로 인한 이물질 유입을 다른 인터넷 매체에 제보함으로서 N사의 제품 브랜드와 회사 자체의 신뢰에 치명적인 피해를 입혔다.
N사는 해당 소비자를 어떻게 해야 할까? 결론적으로는 식파라치에 준하는 법적 대응을 해야 할까?
점심 시간. 회사 직원들과 새로 오픈 한 바베큐 구이집을 시험삼아 방문 했다. 거의(?) 유일한 점심 메뉴는 김치 라면 전골이다. 5인분을 시키고 전골이 상에 올랐다.
김치전골육수에서 냄새가 난다. 그 안에 들어 있는 두부에서 이름모를 화학약품 냄새가 난다. 반찬으로 나온 시금치에서도 염소류의 기분 나쁜 냄새가 배어있다. 모두들 맨밥에 다른 반찬으로 식사를 때우고 있다. 주위를 둘러 보니 무슨일인지 다른 테이블에서는 우리 처럼 인상을 찌푸리거나 하는 사람들이 없는 것 같다.
우스갯 소리로 한번 가정을 해 보았다. 손님의 컴플레인에 대한 99% 식당들의 예상 반응
<시작>
손님: 아주머니 이 전골에서 수돗물 냄새 같이 역한 냄새가 나네요. 시금치도 그렇구요.
식당측: 네. 그럴리가 없는데? 무슨 냄새가 나요? 그럴리 없는데 이상하다. (초기 부정)
손님: 드셔 보세요. 냄새가 나죠?
식당측: 어…저는 잘 모르겠는데요? (회피)
손님: 다른 분들 한테 한번 드셔보시라고 하세요. 저희는 냄새가 나서 못 먹겠어요…
식당측: 아니 아무 냄새도 안나는 데 약간 민감하신 것 같아요. 이상 없는 것 같은데…(소비자 탓으로 치부)
손님: 다른 손님들은 아무렇지도 않다고 하나요? 이런 냄새를?
식당측: 아뇨. 다른분들은 아무 말씀 없는데요. (거짓말, 숨김)
손님: 아무튼 저희는 못 먹겠습니다. 다른 전골로 갈아 주시던지 아니면 그냥 일어 날께요. (화난 소비자)
식당측: 손님이 이상하신거예요. 드시기 싫으시면 드시지 마세요. (해결 보다는 조기 위기종결 시도)
손님: 돈은 어떻게 해요? 계산 안해도 되죠? (최소한 배상 요구)
식당측: 아니 아무렇지도 않는 음식 가지고 왜 그러세요. 이상하시네. 돈 내시던가 말던가 맘대로 하세요. 나참… (소비자 자극을 통한 자신에게 유리한 위기 종결 시도)
손님: 나 참… 됐습니다. 자 여기요. 계산이요. (포기. 재구매 안한다는 결심)
식당측: 돈 받으면서 (인상 찌푸리고…묵묵부답. 이후 안심)
<종결>
그러나, 1% 훌륭한 식당은 이럴 것이다.
<시작>
손님: 아주머니 이 전골에서 수돗물 처럼 역한 냄새가 나네요.
식당측: 어? 그래요? 아이고 죄송합니다. 왜 그렇지요? 이것참… (공감 표현)
손님: 한번 드셔보세요.
식당측: 네…네…제가 보기에는 별반 모르겠는데, 냄새가 나면 안되지요. 새걸로 바꾸어 드리겠습니다. 죄송합니다. (적극적인 문제 해결 의지)
손님: 아니 됐어요. 그냥 갈래요.
식당측: 손님. 정말 죄송합니다. 계산하지 마십시오. 저희가 꼭 원인을 알아내서 시정하도록 하겠습니다. 다음번에 오실 때에는 절대 이런일 없게 하겠습니다. 죄송합니다. (문제 해결 방식 실행)
손님: 네. (기분 나빴지만…재구매 안한다는 결심까지는 하지 않음)
<종결>
오늘의 그 바베큐집의 반응은 어땠을까? 확실한 99%의 일반 식당이었다. 떠드는 1%의 소비자인 우리를 무시하려 한 99% 중 하나였던거다. 위기관리에 실패하는 많은 기업들이나 조직들은 모두 이렇다. 5000원짜리 insight.
1. CEO가 전면에 나서서 심각성을 표현하지 않는다
2. 일간지 전면에 사과 또는 해명광고를 하지 않는다
3. 사후대책 및 재발방지 대책에 대해 2차 커뮤니케이션을 하지 않는다
4. 중국공장에 대한 언급에 대해서 중국정부에 사후 책임을 져야 할찌도 모르는데 관심이 거기까지 미치지 않거나 무시하는 듯 하다. (마텔도 초기에 중국공장을 핑거 포인팅했다가 직후 사과를 공식으로 했다) -하단 영상 참조
위기관리적인 측면에서 오늘자 조선일보에서는 다음과 같이 평가했다.
‘기업 위기관리 전문가들은 “농심의 이번 사태 대응이 위기에 닥친 기업들이 저지르기 쉬운 전형적인 오류들을 다 모아놓은 것 같다”고 말하고 있다. 컨설팅회사의 한 컨설턴트는 “고객 관련 사고가 났을 때 기업들이 빠지기 쉬운 유혹은 ‘침묵’, ‘거짓말’”이라며 “이번 사건은 바로 그런 점에서 문제가 많았다”고 말했다.
여기서 침묵이라는 부분은 N사가 2월 소비자컴플레인을 받고도 한달을 쉬쉬했다는 의미인 듯하다. 또, 거짓말이라는 부분은 N사가 그 이물질이 쥐머리인데도 불구하고 ‘성분을 알수 없는 원인미상의 이물질’로 주장하고 있다는 의미인 듯 하다.
그렇지만, 실제적으로 소비자컴플레인을 받자마자 제품 리콜을 하거나 할수있는 기업은 없다. 일단 가장 중요한 것은 빠른 이물질 성분 분석과 원인규명인데 여기에는 당연히 시간이 걸린다. 자칫 성급한 판단이 더 큰 위기를 초래할 수 있기 때문에 성급한 리콜결정이나 guilty 선언은 권장되지 않는다.
단, 소비자컴플레인을 받았고 이 사항이 소비자에게 심각한 것이라는 판단이 섰다면 ‘원인 및 성분 미상의 이물질이 들어있는 제품에 대해 조사가 진행 중이며, 이 분석 기간은 O일 정도 예상하니 해당 제품에 대해 소비자들의 주의가 필요하다”는 발표를 공개적으로 해서 조사진행 기간동안의 추가 소비정도는 막아 주었어야 하지 않았을까 한다.
이물질에 대해서도 사실 정확한 성분분석이 불가능했다면 그 이전에 ‘쥐머리’라고 인정을 하는 것은 부적절하다. 일부에서는 눈으로 판단해서 쥐머리인데 무슨 소리냐라고 하지만, 그건 감정의 부분이고 과학적인 분석이 그를 입증하지 않는다면 이는 다른 의미다. N사가 책임이 자신의 것이라는 인정을 했지만, 이는 불미스러운 상황을 조성한 책임이지, 세부적으로 아직 밝혀지지 않은 쥐머리 이물질에 대한 책임은 분명 아니다.
이런 측면에서 N사는 tactical한 부분에서 아쉬움이 남는다.
N사에서는 high profile 전술로 recall을 이해하면 안된다. recall은 high profile 전술이 아니다. 언론이 다른 케이스보다 지속적으로 적극적이며 공격적이다. 실제적으로 전 일간지 사과 또는 해명광고의 타이밍을 놓친 결과다. (SK-II 케이스를 참고할 것)
오너와 CEO가 결단을 해야 한다. N사의 위기관리 전략 중 ‘조기진화’는 이미 물건너 간 듯하기 때문이다.
[정용민의 미디어 트레이닝]
기업&미디어 web@biznmedia.com
예전에 언론 인터뷰시의 답변 방법 중 하나로 간단하게 PREP 기법에 대해 이야기한 적이 있다. 오늘은 이 PREP 기법에 대해 좀 더 자세하게 살펴보자.
PREP은 Point, Reason, Example, Point의 줄임 말이다. 여기서 Point란 ‘핵심 메시지’를 지칭한다. Reason은 앞서서 언급한 핵심 메시지를 주장하는 ‘이유’가 되겠다. Example은 그러한 주장을 뒷받침 할 ‘사례’라고 볼 수 있다. 기자가 물어온 질문에 대해 답하는 순서를 알려주는 것이다.
바로 이전에 설명했었던 답변 6단계와 다른 점이라고 하면, 앞서서의 6단계는 ‘재앙이나 사건 등과 관련한 다분히 공격적이고 부정적 질문’에 대한 답변 구성이며, 이번 PREP 기법은 ‘확인이 필요한 논란에 관련된 질문’에 대한 답변 구성이라고 할 수 있겠다.
두 가지 답변 구성에 있어서 ‘가장 중요한 것을 가장 먼저 말한다’는 원칙은 동일하다. 그러나 PREP에서는 맨 앞에 말한 핵심 메시지를 뒷부분에서 다시 한번 언급해서 강조한다는 특징이 있다. 이를 미디어 트레이너들은 ‘홈 베이스를 다시 한번 밟는다’는 비유를 쓰기도 한다.
PREP 기법을 익힌 답변자가 진행 한 다음의 질의 응답을 예로 살펴보자.
<사례 1>
기자: 업계에서는 귀사 시장점유율이 지속적으로 하락하는 데에 주목하고 있습니다. 일부 투자전문가들에 의하면 미국의 본사가 귀사 매각을 검토하고 있다는 루머도 있습니다. 정말 사내에 그런 움직임이 있습니까?
PREP답변:
(P) 그렇지 않습니다. 그러한 루머는 사실에 근거하고 있지 않습니다.
(R) 우리 OO Korea는 현재 우리나라 전체 OO 시장점유율 45%를 점유하고 있으며, 본사의 전세계 지사들 가운데 상위 5위 내에 들만큼 큰 매출규모를 가지고 있어 본사에게 한국은 매우 중요한 시장입니다.
(E) 예를 들자면 OO Korea의 대표적 브랜드인 △△△만 보아도 OO가 보유하고 있는 전세계 200여 개 브랜드들 중 단일 브랜드 매출로는 1위를 기록하고 있을 만큼 중요한 위치에 있습니다.
(P) 따라서 그러한 루머는 전혀 사실무근이라고 말씀드릴 수 있겠습니다.
<사례 2>
기자: 최근 소비자원의 발표를 보면 귀사의 소비자 불만 사례 접수 건수가 경쟁사에 비해서 과도하다는 지적이 있습니다. 왜 이렇게 귀사 제품의 소비자 불만이 많은 건지요?
PREP답변:
(P) 우선 저희 소비자들께 어떠한 유형이라도 불편을 드린 점에 대해서는 죄송하게 생각합니다. 그러나 소비자원의 해당 발표에는 몇 가지 기준상 오류가 있으므로, 저희 소비자들의 불만이 경쟁사 대비 과도 하다는 지적에는 동의하지 않습니다.
(R) 소비자원의 조사는 단순 소비자 불만 접수 사례 수를 기준으로 했는데, 비교 대상이 된 경쟁사 제품들의 판매량의 경우 저희 회사 제품 판매량의 10분의 1도 되지 않아, 소비자 불만 제시 건수만으로 단순 비교하기에는 무리가 있습니다.
(E) 예를 들자면 가장 저희 회사 OOO 제품의 경우 지난 1980년 출시 이후 총 판매된 제품수만 총 500만여 개 이상으로 2005년 출시된 경쟁사 제품 판매량의 100배 이상입니다. 반면 동일 제품들간 소비자 불만 사례 건수의 차이는 채 2배가 되지 않습니다.
(P) 소비자원의 발표는 이러한 기준상 오류에 근거하고 있기 때문에, 저희 제품에 대한 소비자 불만이 경쟁사보다 과도하다는 데는 동의할 수 없습니다. 그러나 무엇보다도 소비자 만족을 우선하는 저희 회사에서는 모든 소비자 불만 사례들을 신중하게 분석하고, 개선 노력하도록 최선을 다하겠습니다.
답변에서 한층 정리된 느낌이 든다. 많이 준비했다는 느낌도 받을 수 있다. 항상 언론에게 어떠한 주장을 할 때는 그 주장을 뒷받침할 수 있는 ‘근거’들을 제시해 주어야 한다. 가정이나 추측 또는 허풍 등은 경계해야 한다.
특히 Reason이나 Example을 제시할 때는 객관적이고 실증적 정보들을 가려내 준비해야 한다. 제시하는 수치 등 모든 ‘숫자’들은 정확해야 한다. 글이 아니라 말이기 때문에 너무 길고 자세한 숫자들은 효력을 반감시키는 경우가 많다. “우리회사의 매출은 1조 4천 321억 원으로 본사의 글로벌 매출인 5조 7천 654억의 24.8%를 차지하고 있습니다”라는 표현 보다는 “우리회사의 매출은 본사 글로벌 매출의 약 25%를 차지하고 있습니다”로 하는 것이 더 이해하기 쉽고 효력이 있다.
미디어 트레이닝을 실시할 때 일부 CEO분들께서 이 PREP 기법에 대해 질문하시는 것 중 하나는 맨 앞Point와 뒷부분의 Point는 어떻게 달라야 하는 가다. 답은 간단하다. 동일해야 한다. 그러나 표현적인 측면에서 약간의 변화를 주는 것은 권장된다. 커뮤니케이션에서는 자연스러움이 중요하다. 너무 기법의 원칙에 얽매여 자연스러움을 잃는 우(愚)는 범하지는 말자.
정 용 민
PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
前 오비맥주 홍보팀장
前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
ICO Global Communication, LG-EDS, JTI Korea, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill 등 다수의 국내외 기업 경영진들에게 Media Training 서비스 제공
Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수(도쿄)/영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수/ 세계 최대 맥주회사인 InBev Corporate Affairs Conference in Miami에 참석해 영국 Isherwood Communication의 Mr. Isherwood에게 두번째 Media Training 및 Crisis Simulation Training 기법 사사/ 네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
입력 : 2008년 03월 03일 14:42:26 / 수정 : 2008년 03월 03일 14:43:15