Communications as Ikor

[태그] 법적 분쟁·수사

  • 기자 대상 소송은 어떨까요? [기업 위기관리 Q&A 262]

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    “최근 케이스를 보니 유명인이나 회사에 대하여 악성 오보를 낸 기자 개인을 대상으로 소송을 제기하는 경우가 보입니다. 저희 회장님께서도 얼마 전부터 기자들을 대상으로 하는 소송을 적극 검토하라 지시 하셨는데요. 기자 대상 소송, 이건 어떨까요?”

    컨설턴트의 답변

    일단 법적 소송에 대한 것은 변호사와 상의 하셔야 합니다. 단, 저희가 말씀드릴 수 있는 부분은 법외 정무적인 부분입니다. 당연히 성공적 위기관리와 언론 관계를 위해서는 법적 판단과 정무적 판단이 균형을 이루어야 한다는 것을 이해하실 테니, 몇 가지 정무적 말씀을 드리겠습니다.

    질문 처럼 최근 오보 관련 소송 방식이 변화하고 있는 것은 사실입니다. 언론사와 데스크 및 기자 전반을 아우르던 오보 소송 방식이 단순하게 기사를 쓴 기자 개인에 대한 민형사 소송으로 변화되고 있는 것 같습니다. 이는 여러 변호사의 법적 조언에 따른 것으로, 소송 주체가 상대에 대한 억제력을 극대화 하기 위한 방식으로 진행하는 것으로 이해합니다. 물론 이에 대해 언론에는 상당한 반감이 존재하는 것도 사실입니다.

    기업 입장에서 기자에 대한 소송을 결정하기 위해서는 여러 고민 조건이 있습니다. 일단 해당 기자가 얼마나 자사에 대해 독특한 악의를 가지고 있는가를 중립적으로 판단할 수 있어야 할 것입니다. 이는 제3자가 해당 기자가 쓴 자사관련 다수의 기사를 보았을 때 기자에게 분명한 악의가 존재한다는 인식이 드는 수준이어야 한다는 뜻입니다. 이는 소송제기 후 여론전에서도 회사가 일정부분 정상을 참작 받을 수 있는 요건이 됩니다. ‘오죽했으면’이라는 인식의 조성을 의미합니다.

    그 다음은 해당 기자와 데스크를 대상으로 회사의 면대면 및 문서 중심의 커뮤니케이션 노력이 존재해야 합니다. 받아들여지지 않더라도 지속적으로 해당 기자에게 기사 내용이 사실과 다르다는 것과, 실제 팩트는 이런 것이라는 커뮤니케이션을 반복해야 합니다. 물론 데스크에게도 그 전 과정을 지속 공유할 필요가 있습니다. 해당 오보로 인한 피해 내용에 대해서도 마찬가지입니다. 이는 회사에서 소송 사후 ‘이렇게 까지 했는데’라는 인식을 조성하기 위한 것입니다.

    그 다음은 회사가 자사의 소송 제기 기준을 정확하게 기자에게 제시하고 그 기준을 일관성 있게 적용하는 것입니다. 물론 대부분의 기준은 세우기는 쉬워도 지키기는 어렵습니다. 하지만, 그런 기준의 적용이 일관성 있게 반복되면 그 기준은 회사의 브랜드가 됩니다. 권투경기에서도 경기 전 “벨트 아래는 치지 말라”는 심판의 기준 언급이 있습니다. 그와 유사한 의미입니다. 이는 ‘그랬음에도 불구하고’라는 사후 인식을 조성합니다.

    그러나, 이상과 같은 회사 기준을 기자 개인에게 실제 적용하는 것에는 더 깊은 고민이 있어야 합니다. 단순하게 저 기자를 처절하게 무릎 꿇리겠다 보다는 기자의 무리한 악의 표현을 일정 수준 제한하려 한다는 태도가 더 전략적입니다. 해당 기자가 영원히 언론계를 떠날 확률은 크지 않습니다. 언제든 자사를 담당하는 기자나 데스크가 되어 올 수 있습니다. 언론관계는 10명의 우호 기자 보다 1명의 적대 기자를 만들지 않기 위한 노력입니다.

    사실 정치적 행동으로서 기자 대상 소송을 제기하는 정치인들은 기업의 벤치마킹 대상이 아닙니다. 기업 경영과 정치는 다릅니다. 만약 정치인을 따라 소송을 검토하려는 기업이 있다면 다시 고민해 보기 바랍니다. 감정을 가라 앉히며 사후 정무적 상처와 후유증에 대한 고민을 더 해 보기 바랍니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 팩트와 주장은 뭐가 다른 가요? [기업 위기관리 Q&A 238]

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    ““얼마전 어떤 이슈를 가지고 취재하던 기자의 전화를 받았습니다. 기자가 질문하길래 열심히 해명했더니, 그건 우리측 주장일 뿐이고, 팩트를 제시하라 하더군요. 저희가 그와 관련한 고소 고발 기록도 있고 해서 해명 한 건데, 더 이상 어떤 팩트가 필요 한 걸까요?”

    컨설턴트의 답변

    일상 홍보를 하건, 이슈나 위기관리를 위해 기업의 창구 역할을 하건 모든 커뮤니케이터는 항상 자신이 전달하는 메시지가 팩트인지, 주장인지 또는 더 나아가 의견인지를 정확하게 구별해야 합니다. 현장에서 보면 자사 메시지 속에서 팩트와 주장을 헷갈려 하거나, 의견을 포함한 주장을 팩트라 여기는 분이 많습니다.

    예를 들어 미성년자가 들어오면 안되는 술집에서 경찰이 다가와 한 손님에게 질문하는 경우를 생각해 보시죠. “혹시 미성년자 아니십니까?” 이런 질문에 답변자는 “보면 몰라요? 제가 동안이지만, 나이 서른입니다”라고 이야기합니다. 이런 경우 이 답변자의 메시지는 단순 ‘주장’입니다. 자신은 그게 ‘팩트’라 생각하겠지만, 그 메시지 자체는 당시 상황에서 주장일 뿐입니다.

    경찰이 다시 묻습니다. “그래도 신분증을 보여주시죠.” 일부 답변자는 “내가 서른살인데 왜 신분증을 보여주어야 하는가”며 다툽니다. 그렇지만, 반대로 “여기 제 주민증 보시죠. 맞지요?”하며 근거를 제시하는 경우도 있을 겁니다. 이 경우 비로소 답변자의 주장은 근거를 기반으로 하는 팩트가 됩니다.

    기자가 묻습니다. “회사가 이런이런 나쁜 짓을 했지요?” 홍보담당자가 답변 합니다. “김기자님, 저희는 그런 적이 없습니다. 저희는 그런 문제를 방지하기 위해 저런저런 활동을 해 왔습니다. 그런 문제가 발생될 수 없습니다.” 보시죠. 이 답변에서 팩트는 어느 부분일까요? 팩트를 찾을 수가 없습니다. 이 답은 주장과 의견이 혼합된 답일 뿐입니다. 물론 답변한 홍보담당자는 사실을 이야기한 것이라며 분통이 터지겠지요.

    기자가 묻습니다. “OOO씨 아시죠? 이분이 회사로부터 이런이런 피해를 입었다고 하는데, 이에 대한 회사 공식입장은 무엇입니까?” 홍보담당자는 이렇게 답변 합니다. “그분은 저희 회사로부터 이미 소송이 걸려 있는 분입니다. 소송 과정에 영향을 끼치기 위해 그런 억지주장을 하는 것입니다. 소송 내용을 보시면 아시겠지만, 그런 적이 없습니다.” 이 답변은 어떨까요? 소송이라는 것도 팩트고 소송 내용을 보면 전후 배후 설명이 잘 되어 있으니 팩트에 기반한 메시지 같지요? 하지만, 아닙니다. 이 또한 소송을 둘러 싼 양측의 다른 주장일 뿐입니다. 질문에 대응한 팩트는 메시지에 들어 있지 않습니다.

    왜 기업은 기자의 질문에 종종 정확한 팩트를 제시하지 못할까요? 달리 생각 해 보면 정확하게 팩트를 제시하지 못할 경우이기 때문에 그것이 이슈이고 위기 상황이라 볼 수 있을 것입니다. 단순하게 팩트를 제시해 기자의 의혹이 풀려 버린다면, 그건 이슈도 위기도 아니라는 의미입니다. 팩트를 제시하지 못할 상황이기 때문에 필수적으로 전략이 필요한 것입니다.

    문제는 자사 메시지 속에서 주장과 의견 그리고 팩트를 제대로 분별 못하는 경우입니다. 이슈나 위기 발생 시 CEO는 물론 경영진 모두에게 그런 엄격한 분별이 있어야, 겨우 전략적 메시징이 가능해집니다. 팩트는 매우 귀합니다. 이슈나 위기 시 팩트를 풍부하게 가진 쪽 승산이 훨씬 큽니다. 주장과 의견만으로는 싸움에서 절대 이길 수 없습니다. 팩트를 보다 소중하게 여겨야 하겠습니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 모종의 음모가 있다네요? [기업 위기관리 Q&A 226]

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    ““저희 회장님께서 이번 이슈는 정치권과 연결된 모종의 음모 때문에 우리가 희생양이 된 것이라 하십니다. 별 문제거리도 아닌데 그렇게 크게 이슈화 되고, 그로 인해 저희가 엄청난 피해를 보았거든요. 이 음모론이라는 시각에 대해 어떻게 생각하시나요?”

    컨설턴트의 답변

    위기가 발생하게 되면 종종 내부에서 이야기되는 것이 바로 그런 음모론에 대한 것입니다. 경쟁사의 음모다, 일부 온라인 인플루언서들에게 잘 못 보여 그렇다. 정치권에서 반대 진영이 음모를 꾸민 것이다. NGO나 여러 단체들이 작당해서 우리를 괴롭히고 있다. 위기의 원점인 직원이 모측의 사주를 받았다. 이런 시각이 대부분 음모론을 구성하고는 합니다.

    그런 음모론이 사실이라면, 그 음모론의 주체는 매우 전지전능한 상대일 것입니다. 우리 회사는 하지 못할 것을 뚝딱 해 내는 실력이 있는 셈이죠. 그 속에는 경쟁사가 우리보다 훨씬 강하다는 의식이 전제되어 있습니다. 온라인 인플루언서나, 정치적 반대 진영, NGO나 단체 그리고 모측의 사주를 받은 직원은 자유자재로 여론을 움직이고, 주변 이해관계자까지 끌어 들이면서 현란하게 음모를 실행하고 있는 것이니까요.

    우리 회사는 움직이기 어려워하는 언론을 상대는 쉽게 움직여 우리 회사를 공격하는 것 같습니다. 온라인 여론도 모종의 기법을 사용해 극대화시켜 버리죠. 미상의 그들은 정치권이나 검찰, 국세청, 식약처, 관세청 할 것 없이 가능한 규제기관을 다 동원하기도 합니다. 세상에 어떻게 그게 가능할까요?

    일단, 상식적이고 합리적으로 그렇게 전지전능한 상대는 존재하지 않습니다. 일부 능력이 있다 해도 우리 회사를 상대로 그렇게 다양한 준비와 시나리오를 짜 일사불란하게 움직이는 것이 쉽지는 않습니다. 상대가 그렇게 큰 도박이나 투자를 해 얻을 수 있는 것이 사실 무엇인지 알지 못하는 경우도 있습니다.

    별문제 아닌 것이 사회적으로 큰 이슈가 되었다 하는데요. 실제로 별문제 아닌 것은 그렇게 크게 사회 문제가 될 수 없습니다. 일단 사회적으로 큰 문제가 되었다면, 별문제가 아니었던 것은 아닌 것이죠. 일부 문제가 있었다 해도, 그 일부가 사회적으로 큰 문제로 보이게 될 합리적 이유가 있을 것입니다. 별 이유 없이 큰 문제가 되기는 어렵다는 것이죠.

    일반적으로 관리하기 어려운 대형 위기나 이슈에는 그렇게 음모론을 제기하게 되면 내부에서는 좀더 받아들이기 편안해지는 것 같습니다. 제대로 준비하거나, 대응하지 못한 위기에 대해 ‘자연재해였으니 어쩔 수 없었다’ ‘그 누구도 제대로 관리하지 못할 성격의 위기였다’ ‘이번 위기는 불가항력이었다’ 이런 식으로 평가해야 마음이 편한 경우도 있습니다.

    그러나, 좀더 관심 두어야 할 부분은 해당 상황을 좀 더 객관적으로 보는 태도입니다. 음모론을 전제하면 모든 상황이 편향적으로 보이게 됩니다. 이해관계자의 입장과 메시지를 색안경 쓰고 보게 되지요.

    당연히 그런 위기는 제대로 관리되지 않습니다. 그 위기관리로부터 배워야 하는 많은 값비싼 가치들도 흘려 보내게 됩니다. 어떻게 보면 음모론 보다 그런 부작용들이 더 무서운 것 아닌가 합니다. 위기를 관리할 수 없게 만드는 태도 그 자체 말입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 전략 커뮤니케이션, 무엇을 얻을 것인가?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    이슈관리나 위기관리 커뮤니케이션을 흔히 전략 커뮤니케이션이라 부른다. 물론 PR이나 기업 커뮤니케이션 전반을 전략 커뮤니케이션이라 칭하기도 하지만, 특히나 첨예한 이슈와 위기 상황 속에서 ‘전략’이라는 개념은 커뮤니케이션의 아주 중요한 기반이 된다.

    그러나 실무자들은 물론 경영자에게 까지도 이 ‘전략 커뮤니케이션’이라는 개념에는 각자의 해석에 따른 주관성이 혼재되어 있다. 일부는 ‘내가 그렇게 하고 싶기 때문에 하는 것’이라는 생각을 가지고 전략 커뮤니케이션을 실행한다. 느낌이 왔고, 경험 때문에 그렇게 하는 것이 전략적이라는 것이다.

    일부에서는 다양한 상황분석과 여러 케이스들을 통한 반면교사를 기반으로 이렇게 하는 것이 전략 커뮤니케이션이라 제안하기도 한다. 물론 앞의 경우와 같이 느낌이나 경험으로 판단하는 주관성 정도는 아니지만, 이 또한 그대로 전략 커뮤니케이션이라 부르기에는 아쉬움이 있다. 전략 주체에 대한 고민이 부족한 경우라면 더 그렇다.

    일부에서는 결과가 좋다면 그것은 전략 커뮤니케이션이었기 때문이라는 결과론을 주장하기도 한다. 일단 무언가를 시도해 보았더니 생각보다 훨씬 더 나은 결과가 도출된 경우를 그렇게 부른다. 결국 그 시도 자체에 어떤 전략이 있었는지를 복기해 보면서, 그야말로 절묘한 전략 커뮤니케이션이었다고 안도하거나 평가한다. 그 중 또 일부는 반대로 결과가 좋지 않았을 경우에는 ‘노이즈 마케팅’의 성과도 있다는 사후 평가까지 한다. 어찌 보면 전략 커뮤니케이션에 대한 것이라 기 보다는 실행 평가를 통한 생존 전략으로 보인다.

    이와 같은 혼란스러운 개념과 주장들을 뒤로하고, 경영적 또는 실무적으로 보다 간단하게 전략 커뮤니케이션을 추구할 수 있는 방법이 있다. 주어진 상황에 대한 입체적 분석과 이를 둘러싼 이해관계자들에 대한 이해 노력이 전제되는 것은 다른 경우들과 똑같다. 이를 기반으로 현 상황에서 우리가(회사가) 무엇을 해야 하는가? 누구를 대상으로 해야 하는가? 그것을 어떻게 해야 하는가? 누가 언제 해야 하는가? 등과 같은 여러 논의가 시작될 때가 바로 하나의 핵심 질문이 필요한 때이다.

    이 커뮤니케이션을 통해 무엇을 얻을 것인가?

    이 질문이 전략 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 뼈대이고 틀이 된다. 커뮤니케이션에 있어서 정확한 목적과 목표의 설정을 의미하기 때문이다. 망망대해로 배를 띄워야 하는 상황에서 우리 배가 어디를 향해야 할 것인지를 적시에 설정하자는 것이다. 그래야 그 이후 우리의 배가 어디쯤 나아가고 있는지를 확인할 수 있고, 그 목적지에 언제 도달할 수 있을지를 점검할 수 있게 된다. 중간 중간 어떤 노력을 더해야 보다 효과적으로 목적지에 도달할 수 있을지에 대한 생산적 고민도 이어지게 된다. 그렇기 때문에 이슈와 위기관리 커뮤니케이션에 있어서는 실행을 구상할 때에 가장 먼저 “이 커뮤니케이션을 통해 무엇을 얻을 것인가?”의 질문을 반복해야 한다.

    전략적 답변이 나와야 전략 커뮤니케이션도 가능

    부정적인 상황에서 특정 언론을 통해 자사의 보다 구체적인 입장을 표명했으면 좋겠다 라는 내부 방향이 설정되고 있다면, 그 때 “이 OO신문을 통해 커뮤니케이션하여 우리는 무엇을 얻을 것인가?”는 질문을 해 보자.

    OO신문의 경우 “국내에서 가장 영향력을 보유하고 있으며, 우리 회사와 관련 한 주요 이해관계자들이 가장 신뢰하고 있는 매체이기 때문에, 현재와 같이 혼란스러운 상황에서 이 매체가 우리 회사 이슈를 다루어 준다면 보다 정확한 이해 도모와 프레임 설정이 가능 해 질 것이다” 라는 답이 나온다면 일단 그 시도는 전략적인 것이라 볼 수 있다.

    전략적으로 실행하지 않는 것도 전략 커뮤니케이션

    어떤 매체의 취재와 인터뷰 요청에 대표이사가 직접 대응해야 하겠다 라는 내부 의견이 있는 경우에도 그에 대한 질문은 동일하다. “대표이사께서 해당 매체의 취재에 대응하여 인터뷰 또는 코멘트를 한다면 이를 통해 무엇을 얻을 것인가?”하는 질문이 필요하다.

    그에 대해 “그 매체의 경우 기존 보도 성향을 분석해 보면 우리 회사와 대표이사에 대한 부정적인 시각이 강한 곳이기 때문에, 대표이사의 직접 컨택이나 인터뷰 또는 코멘트는 자칫 현 상황에서 위험을 가중시킬 수 있다”는 답이 나온다면, 그 실행은 하지 않는 것이 낫다. 이 결정 또한 전략 커뮤니케이션을 위한 것이고 그 스스로도 전략 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션 하지 않는 것도 전략이다.

    더 나은 실행을 선택하는 것도 전략 커뮤니케이션

    그럼에도 불구하고 해당 매체가 대표이사 출퇴근 시 매복 인터뷰를 시도하고, 언젠가는 대표이사의 가는 길을 막아 설 것으로 예상되는 경우가 있다고 해 보자. 그런 경우에도 질문은 필요하다. “매복 인터뷰를 끝까지 무시하고 강하게 반발한다면 우리가 얻을 수 있는 것은 무엇인가?”에 대한 답변이 필요 해 진다.

    대표이사가 취재하는 기자에 대해 공격성을 드러내거나, 무시하거나, 회피하거나 하는 모습들이 그대로 보도될 가능성이 높기 때문에, “갑작스러운 취재 시도가 있다면 보다 매너 있는 현장 핸들링은 필요하며 준비해야 한다. 이를 통해 해당 이슈에 대해 우리 회사가 떳떳하다는 메시지를 전달할 수 있을 것이다.”는 답변이 있다면 보다 안전한 사후 실행이 가능해진다. 전략 커뮤니케이션이다.

    일단 대다수가 전략적으로 일치한다면 전략 커뮤니케이션

    특정 매체가 우리 회사에 대하여 지속적으로 악의적 보도를 이어 나가고 있는데, 이에 대한 강력한 법적 대응이 필요할 것 같다 라는 내부 의견이 있을 때는 또 어떻게 해야 할까? 이때도 마찬가지로 ”우리가 그 매체를 대상으로 명예훼손 소송을 하여 궁극적으로 얻을 수 있는 것은 무엇인가?”를 질문해야 한다.

    “그렇게 해야 우리 회사와 관련된 진실이 밝혀 질 것이고, 그로 인한 회사의 손해도 어느 정도 회복되고, 추가 손해도 방지할 수 있게 될 것이다”라는 답변이 있을 수 있다. 그러한 답변이 대부분이라면 그렇게 실행하는 것이 우리 회사에게는 전략 커뮤니케이션일 수 있다.

    그럼에도 실행 후 득과 실을 정확하게 따져야 전략 커뮤니케이션

    반면 다른 일부에서 “만약 우리가 그 매체에 소송을 한다면, 그들은 우리에 대한 더 심도 있는 다양한 논란들을 취재해 보도할 것이다. 그렇게 되면 그 주제와 관련하여 검찰이나 국세청 조사가 개시될 가능성이 높다. 추후 소송에 이긴다고 해도 그를 포함 사후 전반적 손해에 대한 복구는 거의 불가능 해 질 것으로 보인다.”라는 의견이 있다면 그 소송의 실행은 득보다 실이 많은 것이다. 실행해서 얻을 수 있는 실질적 소득이 없다. 따라서 소송하지 않는 것이 우리회사에게는 전략 커뮤니케이션이 된다.

    문제를 예상 해 사전에 개선할 수 있어야 전략 커뮤니케이션

    사회적 논란으로 시끄러워진 상황에서 우리 회사 대표이사가 직접 기자회견을 마련하여 해명하고, 기자들의 다양한 질문에 대해 답해 논란을 일격에 해소시켜야 하겠다는 내부 의견이 있는 경우를 상상해 보자. 그에 대해 질문이 따라온다. “대표이사가 주도하는 기자회견을 통해 우리 회사가 얻을 것은 무엇인가?”

    이에 대해 “대표이사가 현 상황에서 기자회견을 통해 앞으로 나서서 해명하지 않으면 상황은 더욱 더 악화되어 극단적 단계에까지 이를 수 있으므로 대표이사가 기자회견을 하는 게 좋겠다”라는 답변이 나올 수 있다. 일부에서는 “대표이사가 기자회견을 하는 것은 좋은데, 대표이사께서 사실 질의응답이 가능할 정도로 준비되어 있지 않다. 만약 이 상태에서 대표이사가 기자들의 여러 질문을 받으면 더 큰 문제가 발생될 가능성이 높다”는 답변도 더 해 질 수 있다.

    그 후 추가 논의를 거쳐 대표이사가 기자회견을 통해 해명은 하되, 구체적 질의 응답은 실무 고위 임원이 대표이사와 함께 대응하는 것으로 마무리 짓는다면 이 실행은 보다 전략 커뮤니케이션에 가까워지는 것이다.

    그렇다면 왜 전략 커뮤니케이션이 어려울까?

    이상과 같은 일반적이고 단순한 내부 논의가 이어질 수 있음에도 왜 현실에서는 기업의 전략 커뮤니케이션이 힘들고 어려울까? 어떤 장애물이 있기 때문일까? 전략적으로 커뮤니케이션을 실행하지 못하는 기업에게는 다음과 같은 특징이 있다.

    첫째, 핵심 질문에 대한 답변이 실제로는 전략적이지 않다.

    ‘우리가 그 커뮤니케이션을 통해 무엇을 얻을 것인가?’ 질문에 대해 대부분의 답변은 있지만, 그럴 듯할 뿐 실제로는 전략적이지 않은 답변인 경우가 있다. “우리가 OO 온라인TV에 명예훼손 소송을 해서 무엇을 얻을 것인가?”하는 질문에 대해 “우리가 이번 기회를 통해 강력하게 OO 온라인 TV에게 소송 대응한다면, 다른 언론들이 우리 회사를 두려워하게 될 것입니다. 따라서 다른 매체에서 기획 중인 추가 보도는 상당수 제한될 것입니다.”와 같은 답변이 나오는 경우를 생각해 보자.

    실제로 해당 온라인 방송은 특정 정파성을 나타내며 소송에 굴하지 않는 모습을 보이는 곳이다. 이전 사례들을 보아도 다른 기업들이 다양하게 소송 대응을 해도 공격성을 늦추지 않는다. 또한 그들이 연속 보도하는 내용이 다른 다양한 방송과 신문에서 계속 중계되는 경우가 다반사였다. 그렇다면 앞과 같은 답변은 피상적일 뿐 실질적인 전략적 답변은 되지 못한다. 더 나아가 답변이 ‘우리나라 저널리즘의 정상화를 위하여…’ 또는 ‘이번에 본때를 보여주어야…” 등과 같은 동떨어진 답변들로 이어 지면 전략 커뮤니케이션과는 점점 멀어져 가게 된다.

    둘째, 내부적으로 전략보다 VIP의 의지가 더 중하다.

    전략적 질문과 전략적 답변은 다 좋다. 하지만, 무엇보다도 VIP께서 그 실행을 간절하게 원하시기 때문에 어떻게 든 실행해야 한다. 실행해야 하므로 그 실행에 대한 왈가왈부는 하지 말자. 이런 경우에도 전략 커뮤니케이션은 불가하다.

    실무 차원에서는 그 실행이 진행되고 나서 추후 반응과 결과를 예측하고, 그에 대한 사후 데미지 컨트롤을 준비하는 것이 최선이다. 만약 그 결과가 예상보다 좋다면 이는 VIP의 선견지명이고, 결과가 좋지 않다면 이는 우리의 전략을 제대로 이해하지 못한 이해관계자들의 문제라고 프레임을 짜는 것과 같은 경우다.

    셋째, 당연한 것을 두고 왜 전략적 질문과 답변을 반복하나?

    문제가 발생되면 당연히 기자회견을 하는 것이고, 대표이사가 앞으로 나가 고개 숙여 사과하는 것이고, 정해진 대로 리콜 해야 하고, 다른 기업들과 똑같이 사과문을 업로드 해 커뮤니케이션 해야 하는 것 아닌가? 하는 일반적 생각을 하는 경우다.

    이슈나 위기관리 커뮤니케이션에서 더 나아가 전략 커뮤니케이션 전반에서 ‘무조건’ ‘당연히’ ‘정해진 대로’ ‘남들과 똑같이’와 같은 전제는 경계해야 할 필요가 있다. 전략 커뮤니케이션에서는 다양한 상황, 대상, 주체, 메시지, 자산, 실행 역량, 실행자, 실행 방식. 실행 시기, 그 외 많은 변수 등에 대한 다각적 고민과 검토가 전제되어야 한다. 이를 게을리하고 당연히를 외치지 말자.

    넷째, 무언가는 어떻게 든 해야 하니까

    VIP께서 현재와 같은 상황에 대해 화를 내고, 억울해하고, 슬퍼 하고 하니, 빨리 실무선에서 무언가를 해야 한다는 상황도 현장에서는 흔하다. 아무것도 할 수 있는 게 없냐며 계속 질문이 내려온다. 임원들께서는 어떻게 든 해 보라며 다그친다. 실무진에서는 어쩔 수 없다. 무언가를 어떻게 든 실행해야 한다.

    이 상황에서 전략적 질문? 전략적 답변? 토론과 고민과 논의? 다 의미 없다. 일단 해보고 나중에 생각해도 생각을 하자 한다. 회사의 위기를 관리하기 전에 실무진 자신에 대한 위기가 더 크게 다가온 셈이다. 무언가를 어떻게 든 해 내지 못하면 자신에게 재앙이 될 꼴이다. 이런 상황에서 전략 커뮤니케이션은 쉽게 무시될 수밖에 없다.

    이와 같이 전략 커뮤니케이션은 어떻게 보면 쉽고, 또 어떻게 보면 불가능해 보이기도 하다. 그것이 쉽게 느껴지는 기업과 그것이 전혀 말도 안 되는 불가능으로 느껴지는 기업간에는 분명한 차이가 있다.

    이슈나 위기가 발생했을 때 그에 대한 대응을 ‘착, 착, 착’하는 기업이 있는 반면, 말 그대로 대응을 ‘호떡집에 불 난 듯’하는 기업이 있다. 앞의 기업은 평소 여러 번 준비와 훈련을 해 본 곳일 것이고, 뒤의 기업은 그와 관련해서는 아무런 준비와 훈련이 없었던 곳일 것이다.

    전략 커뮤니케이션은 그렇게 준비와 훈련의 반복으로 점차 쉬워져 가는 역량이고 자산이다. 누군가가 뇌는 근육이라고 했다. 근육을 계속해서 쓰면 강해지듯, 뇌도 계속해서 집중적으로 써야 강해진다는 의미다. 기업의 전략 커뮤니케이션 근육도 그와 같다고 생각한다. 이슈나 위기가 닥쳐서 쓰려 하다 보면 전략에 힘이 안 들어 가고 마비가 오고 쥐가 난다. 짜증도 난다. 하지만, 무엇이든 계속해서 해 보면 는다. 이슈나 위기관리를 위한 전략 커뮤니케이션도 그렇다.

  • 클리쉐를 피하라구요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    ““이번에 회장님께서 포토라인에 서게 되면 기자들에게 어떤 말씀을 해야 할지 고민입니다. 성실히 조사를 받겠다는 메시지가 일반적이더군요. 다른 질문에는 답변하시지 않는 것이 낫겠지요? 근데 클리쉐를 피하라 하시는 건 구체적으로 어떤 의미인지요?”

    컨설턴트의 답변

    일반적으로 경찰이나 검찰 조사를 받게 된 VIP들은 출두 전 포토라인 앞에서 전달할 메시지를 미리 작성해 연습하고 그 자리에 나섭니다. 전문적 질문 기술로 머신 거닝(machine gunning)이라는 것이 있습니다. 여러 기자가 여러 질문을 하거나, 한 두 기자가 다양한 질문을 한꺼번에 해 대는 기법입니다. 일대일 인터뷰 때는 좀 더 다른 의미의 기술로 인식되는 데요. 일단 여러 질문에 대한 대응에서는 그 여러 질문 하나 하나를 챙겨 답할 필요는 없다는 것이 핵심입니다.

    여러 질문에 다양하게 답을 하다 보면 우리가 원하는 메시지가 사라질 가능성이 커지고요. 답변 내용에 있어서도 정리가 어렵게 되기 때문에, 여러 질문 중 가장 답해야 한다 느껴지는 것 한 개에만 간단하게 답변하라 조언합니다.

    문제는 그 답변이 상황에 따라 전략적 노코멘트여야 할 때가 있다는 것입니다. 앞에서 말씀드린 조사기관 출두 시가 정확히 그런 경우입니다. 조사에 대한 어떤 예상이나 답변을 하기 어려울 때 일반적으로 하는 전략적 노코멘트 표현이 “성실히 조사에 임하겠다” “조사과정에서 정확하게 답변하겠다” 등입니다. 별 큰 의미가 없는 노 코멘트 형식입니다.

    그러나, 일부 VIP나 셀럽은 이상하게 그 외 클리쉐를 메시지로 활용하곤 합니다. 클리쉐란 곧 ‘판에 박은 진무하고 상투적인 표현’이죠. 이 클리쉐의 문제는 전략적 노코멘트 이외의 결과와 해석을 불러 일으킨다는 점입니다. 물론 부정적인 방향으로 지요.

    대표적으로 그분들이 사용하는 클리쉐는 “벌받을 일이 있으면 벌받겠다” “벌을 달게 받겠다” “책임 질 것이 있다면 책임 지겠다.” “검찰조사 피하지 않을 것이다.” “역사가 판단해 줄 것이다.” “내가 마지막이 되기를…” “마녀사냥이다.” “평생 반성하며 살겠다.” “법정에서 진실이 가려 질 것이다.” “다 내 부덕의 소치다.” “내가 모든 책임을 지겠다. 나만 벌하라.” 등이 있습니다.

    자신은 억울한 감정도 있고, 격앙되고 해서 기자들에게 무언가 강력한 메시지를 전달해야 하겠다 생각하는 듯합니다. 그러나, 그런 클리쉐를 살펴보면 의미적으로 실소를 자아내는 것들뿐이니 피하라는 것입니다. 정확하게 어떤 메시지를 내야 한다면 메시지를 내라는 것입니다. 흐릿한 클리쉐를 활용하지 말고 말이죠.

    ‘벌받을 일이 있으면 벌받겠다.’ ‘책임 질 일이 있으면 책임 지겠다.’ 이 의미는 무엇인 가요? 당연히 그래야만 하는 것이죠. 그럴 수밖에 없습니다. 피할 수 없을 겁니다. ‘벌을 달게 받겠다.’ 이 표현은 벌이 별 것 아닐 것이라는 의미로 들립니다. ‘검찰 조사 피하지 않을 것이다’ 참 재미있습니다. 어떻게 피할 수 있다 생각했던 걸까요? 그 외 다른 클리쉐들도 별반 제대로 된 의미가 없을 뿐 아니라, 오히려 반감, 억측이나 오해만 자아내는 표현 뿐입니다.

    또 하나, 앞의 클리쉐를 사용하는 분들 상당수는 정치인들이나 연예계 인사들입니다. 이 분들의 커뮤니케이션 스타일이나 표현들은 기업인의 그것과는 완전히 달라야 합니다. 그들의 커뮤니케이션을 보고 그들을 따라하고자 하는 기업인은 먼저 깊은 고민이나 돌아봄이 필요할 것입니다. 위기관리 커뮤니케이션에서 의미 없는 메시지는 차라리 없는 것이 좋습니다. 전략적으로 의도하지 않은 메시지도 마찬가지입니다. 의미를 세워 전략적으로 전달해도 잘 안되는 커뮤니케이션이 위기관리 커뮤니케이션입니다. 당장 클리쉐를 버리십시오.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 경쟁사가 자꾸 싸움을 거는데요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    ““경쟁사라고 하기에도 좀 뭐한 회사가 저희에게 자꾸 싸움을 걸어 골치가 아픕니다. 처음에는 무시하는 전략으로 갔었는데, 자꾸 소송을 하고 언론 플레이를 하고 해서 저희 회사를 못살게 구네요. 자꾸 댓구를 하기도 그렇고 안 하기도 그렇고 어떤 전략이 좋을까요?”

    컨설턴트의 답변

    몇 가지 분석해 볼 부분이 있어 보입니다. 일단 경쟁사측에서 제기하는 논란이나 비판 내용이 팩트인지 그리고 법적 영역에 있는 것인지 여부입니다. 더 나아가 법적으로 누가 봐도 자사의 문제가 있는 경우인지 여부입니다. 누가 봐도 팩트이고 법적으로도 상당한 문제가 있다면 그것은 적극적 관리 대상이 됩니다. 반대로 법적 영역에 있는 것이 아니라면 대응의 가치는 좀 떨어 집니다. 만약 팩트가 아니라면 무시하거나 자사가 대응 해 논란을 잠재울 수 있는 카드는 더 많아 집니다.

    그러나 경쟁사가 바보가 아닌 이상 완전하게 팩트가 아닌 내용을 가지고 노이즈를 만들지는 않을 것입니다. 법적으로도 다툼의 여지가 최소한 일부 존재하는 건을 가지고 노이즈를 일으킬 것입니다. 당하는 입장에서는 그 것이 팩트가 아니라고 하기에도 뭐하고, 또 법적으로 완전하게 확신도 서지 않고 하기 때문에 고민이 깊어지는 것일 겁니다.

    경쟁사가 마음을 먹고 노이즈를 일정 수준 이상 끌고 가는 경우, 자사가 단순 대응해 해당 노이즈 행위를 격파하기는 일반적으로 어렵습니다. 만약 초기 제기된 논란을 대응을 통해 해소해도, 상대방은 추가 논란을 새롭게 제기하거나 관련 논란을 더 다양하게 풀어 놓을 것입니다. 서로 언론이나 온라인을 중간에 놓고 레이스를 시작하게 되는 꼴이 됩니다.

    그 과정에서 최초 논란을 야기했던 경쟁사는 소기 목적을 달성하게 될 수도 있을 것입니다. 노이즈를 통해 성장하거나, 상대방의 움직임을 일정기간 무력화 또는 지연 시켜 자신의 목적을 달성할 수도 있습니다. 밑져야 본전이라는 생각을 가지고 잃을 것 없다는 식의 어프로치 또한 무섭습니다.

    따라서 경쟁사의 이런 도를 넘는 행위에 대해서는 그 경쟁사가 그렇게 하는 정확한 목적을 완전하게 파악할 수 있어야 합니다. 그들이 만드는 노이즈 전반에 대해 신경을 곤두세우고, 언론기사나 온라인 몇 편에 주목하기만 해서는 대응 전략을 개발하기가 어려워 질 것입니다.

    정확하게 그들의 노이즈 메이킹 목적과 전략을 간파 해야 그 다음 대응 전략이 도출 될 수 있습니다. 경쟁사의 의중을 어떻게 정확하게 알 수 있는가 하는 질문을 하시는 분도 있을 것입니다. 하지만, 어떤 방법을 통해서라도 그 의중을 최대한 정확히 알아내야만 합니다. 여기에서 예상이나 상상 또는 감에만 의지하는 판단 등은 유효하지 않습니다. 정확한 팩트를 기반으로 합리적 분석이 가능해야 합니다.

    이를 통해 경쟁사의 노이즈 메이킹 목적을 간파했다면, 그 목적을 달성하지 못하도록 하는 포인트에 주로 집중해 위기를 관리하는 것이 그 다음입니다. 대부분 경쟁사는 노이즈를 통해 무언가를 이루려 합니다. 노이즈 자체가 주요 목적인 경우는 흔치 않습니다. 그렇기 때문에 노이즈를 통해 그들이 얻기 원하는 것을 찾아 선제적으로 관리하는 것이 중요하다는 것입니다.

    그 방식과 과정은 상황과 케이스에 따라 무척 다양할 수 있습니다. 중요한 핵심은 경쟁사의 실제 목적에 대한 간파입니다. 그들이 일으키는 노이즈만 보지 말고, 그 속 숨겨진 의도를 읽어야 한다는 것입니다. 그들이 양산해 내는 기사나 포스팅에 매몰되기 보다는, 그들의 방향성을 읽어 그 방향성과 키맨을 관리하는 것이 유효합니다.

    거기에 한가지 더 하자면, 위기는 사람이 만듭니다. 위기관리는 그래서 사람을 관리하는 일이라 합니다. 즉, 경쟁사에서 노이즈 메이킹을 리드하는 사람도 관리 대상이 될 수 있다는 의미입니다. 이상의 몇 가지 원칙들을 곰곰이 따져 보십시오. 길이 보일 것입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 아니라고 하는데도 왜?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    ““지금 그 이슈는 사실 아무것도 아닙니다. 저희가 팩트를 제일 잘 알고 있지 않습니까? 사실이 아닌 것을 가지고 이렇게까지 논란을 만드는 것이 이상합니다. 특히 언론에서는 왜 우리 이야기를 믿지 않는지 모르겠습니다. 아니라고 하면 그런 줄 알아야 하는 거 아닌가요?”

    컨설턴트의 답변

    합리적 의심이라는 개념이 있습니다. 합리적 의심이란 특정 기자 한 명이 가지는 개인적 의심이나 의문이 아닙니다. 독자와 시청자들을 넘어 상당수 공중이 유사한 의심이나 의문을 품을 때 그 것을 합리적 의심이라 이야기할 수 있습니다. 기업이 위기 시 필히 해소시켜야 하는 대상이죠.

    해명이나 설명을 했는데도 언론에서 계속 의문이나 의혹을 제기한다면, 말 그대로 공중의 합리적 의심은 아직 완전히 해소되지 않았다고 보는 것이 맞겠습니다. 미국 형사 소송법에서도 합리적 의심을 ’특정화 된 감이나 불특정 한 의심이 아닌 구체적이고 명확한 사실에 기반한 의심’이라고 이야기하고 있습니다. 반면 ‘합리적 의심 없는 증명’은 이치에 합당한 의심이 없도록 하는 증명. 즉, ‘의심의 여지없는 확실한 증명’을 의미한다고 합니다.

    위기 시 기업이 이와 같이 ‘의심의 여지없는 확실한 증명’을 하지 못하는 한 합리적 의심은 완전하게 해소 되지 않는다 생각하셔야 합니다. 일부 기업에서는 언론의 합리적 의심에 대해 ‘말도 안 되는 트집’ ‘무책임한 의혹’ ‘의도적인 딴지’ ‘악의적 말꼬리 잡기’ 등으로 폄하하는 경우도 있습니다. 그러나, 중요한 것은 그것도 공중이나 이해관계자의 합리적 의심에 부합된다면 그 것은 해소시켜야 하는 대상이 된다는 점입니다.

    이와 같은 경우 기업 스스로 ‘말도 안 되는 트집’에 댓 구 할 가치가 없다 하면서 돌아 앉아 버리는 대응은 적절하지 않습니다. ‘무책임한 의혹’ 또는 ‘의도적인 딴지’ 라 하면서 소송을 제기하거나, ‘악의적 말꼬리 잡기’라 하면서 기자와 말다툼을 벌이는 대응 또한 적절하지 않습니다. 기업 스스로 그를 통해 얻을 것이 없기 때문입니다.

    어떤 주장이나 의문 제기에 대해서도 깊이 생각 해 보시기 바랍니다. 깊이 들여다보면 그 속에 ‘일리(一理)’라는 것이 있습니다. 그 ‘일리(一理)’에 집중해 성실하게 합리적 의심을 해소시키는 노력을 하시기 바랍니다. 위기관리 커뮤니케이션이라는 것은 기본적으로 위기 시 꾸준하게 모든 합리적 의심을 해소 시키는 노력입니다.

    돌아 앉거나, 귀를 막거나, 입을 닫거나, 대신 싸우고, 소송을 하는 것은 위기관리 커뮤니케이션이라 보기 힘든 면이 있습니다. 적절하지도 바람직 하지도 않은 경우가 대부분입니다. 합리적 의심을 두려워해야 만 제대로 된 위기관리 커뮤니케이션이 가능해 집니다.

    내부적으로도 위기관리팀 스스로 보유한 정보와 입장에 대해 합리적 의심을 투영해 볼 필요가 있습니다. 일선에서 올라오는 상황 정보들 또한 합리적 의심의 대상입니다. 부서별로 보고 되는 전문적 의견들도 합리적 의심의 대상입니다. 내부적으로 ‘이것이 팩트며 정확함이다!’ 주장되더라도 커뮤니케이션을 담당한 실무자들은 그에 대해서도 부가적으로 합리적 의심을 투영할 필요가 있습니다.

    위기 시 내부로 유통되는 모든 정보는 합리적 의심을 투영해 보아야 합니다. 이를 무사히 통과했을 때만 그 내용을 외부로 커뮤니케이션 할 수 있습니다. 내부적으로 아무런 합리적 의심이 존재하지 않아도, 외부로 전달되면 새로운 합리적 의심은 생겨날 수 있습니다. 이를 배타적으로 대응할 것이 아니라, 수용적으로 그 의심을 이해하고 해소 하는 노력을 해야 합니다.

    이를 위해 먼저 위기관리팀 스스로 합리적 사고를 해야 합니다. 그래야 합리적 의심을 사실관계에 투영할 수 있습니다. 그래야 떳떳한 커뮤니케이션이 가능합니다. 새로운 합리적 의심을 수용하는 데에도 거리낌이 없어 집니다. 아주 일부 합리적 의심에서 많이 벗어나는 언론의 의심이라면 그것은 공중들이 먼저 압니다. 기업이 대응하지 않아도 그 의심은 해소된다는 의미입니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • 유죄추정의 원칙이요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    ““로펌에서는 이번 저희 회장님 논란도 일단 재판에 가면 사실관계가 밝혀질 것이다. 그 이전까지는 무죄추정의 원칙을 강조하라 하던 데요. 언론이나 온라인 그리고 공중의 이야기를 들어보면 완전히 그런 원칙은 지켜지지 않는 듯합니다. 유죄추정의 원칙이라고도 하던 데요?”

    컨설턴트의 답변

    무죄추정의 원칙이란 피고인 또는 피의자는 유죄판결이 확정될 때까지는 무죄로 추정한다는 원칙으로 프랑스의 권리선언에서 비롯된 것으로 알려져 있습니다. 근대 형법과 형사소송법에 반영되는 이런 원칙은 지난 수 백 년간 인권에 대한 인류의 투쟁과 희생이 있었기 때문에 가능해진 것입니다.

    그 이전에는 혐의를 받는 사람이 자기 결백을 스스로 증명하지 못하는 한 유죄로 보고 처벌하는 ‘혐의형 제도’가 있었습니다. 말 그대로 유죄추정의 원칙이죠. 일종의 마녀사냥이라 알려져 있는 중세의 악습도 그와 관련된 것입니다.

    “너는 마녀다!”며 자백을 강요하는 고문이 행해지고, 마녀라는 혐의를 받는 자신이 마녀가 아님을 증명하지 못하는 한 뚜렷한 증거도 없어도 마녀로 처벌되었던 적이 있었습니다. 이러한 야만적인 형사 제판 제도가 불과 200여년전까지도 존재했습니다. 그러던 중 프랑스 시민 혁명에서 주창된 ‘인간과 시민의 권리 선언’ 제9조에서 “누구든지 범죄인으로 선고되기까지는 무죄로 추정한다”라 선언한 것이 이른바 ‘무죄추정의 원칙’의 시발입니다.

    이 원칙을 받아들인 우리나라에서도 기소된 ‘피고인’은 물론, 수사 기관 조사를 받고 있는 ‘피의자’도 유죄 판결이 확정될 때까지는 누구든지 그를 범죄자로 단정해서는 안 된다. 그저 단순히 수사 기관에 의해 혐의를 받고 있음에 불과하다 인식하고 대우해야 한다. 더 나아가 오히려 무죄라고 적극 추정해 주어야 한다는 법조인들의 공감대가 있습니다.

    그러나 이런 멋진 원칙도 여론의 법정에서는 그 효력을 제대로 발휘하지 못한다는 것이 현실입니다. 인간들의 노력에 의해 법정에서는 무죄추정의 원칙이 제도화되었다 하더라도, 인간 스스로에 의한 여론의 법정에서는 아직도 유죄추정의 원칙이 유지되고 있다는 것이 현실이라는 것입니다.

    일부 전문가들은 이런 여론의 법정의 비합리성이나 야만성, 무지함을 탓하기도 합니다. 여론의 법정에서도 무죄추정의 원칙을 지켜주자는 인류애적 호소를 하기도 합니다. 그러나, 위기관리를 하는 위기관리 주체는 현실화되지 않는 이상적 원칙에만 기대어 위기를 관리할 수는 없습니다. 여론의 법정에서 무죄추정의 원칙이 효력을 발휘하리라는 기대는 처음부터 버리는 것이 더 유익합니다.

    원래부터 여론의 법정은 혐의를 가진 자나 기업이나 조직을 대상으로 유죄추정의 원칙을 계속 지켜 나가고 있다는 것을 사실 그대로 받아들여야 위기를 관리할 수 있습니다. 그렇기 때문에 여론의 법정에서의 전략과 그 이후 실제 법정에서의 전략을 달리 가져가야 할 필요도 있습니다.

    위기관리 명언으로 ‘법정으로 가기 위해서는 항상 거실을 지난다’는 말도 있습니다. 순서적으로 여론의 법정이 먼저라는 이야기입니다. 거실은 곧 여론의 법정을 의미하는 표현이 되는 것이죠. 여론의 법정에서 승리하지 못한 위기관리 주체는 실제 법정에서도 승리하지 못할 가능성이 점점 더 커져만 갑니다.

    일부 여론의 법정에서 처절하게 패배한 위기관리 주체가 수년 후 실제 법정에서 승리한다 하더라도 문제나 피해가 완전히 해결되는 것도 아닙니다. 위기관리 관점에서 유일한 성공은 여론의 법정과 실제 법정에서의 순차적인 동시 승리뿐입니다. 여론의 원칙이 실제 법정에서 받아들여지지 않듯, 실제 법정의 원칙 또한 여론에 의해 단순히 받아들여 지기는 힘들 수 있습니다. 여론의 법정에서는 유죄추정의 원칙이 있다는 것을 그대로 받아들이십시오. 그래야 제대로 된 위기관리 전략이 수립 가능해집니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.

  • CEO가 언론을 이해하지 못할 때 보이는 증상들

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    평소에도 그렇지만 특히 자사에 이슈나 위기가 발생했을 때 최고의사결정권자인 CEO는 언론을 제대로 이해하고 있어야 한다. 그래야 불필요한 혼란이나 무리수 없이 순리에 따라 문제를 풀 기회를 빨리 잡을 수 있다. 정상기업으로 분류되는 일부 대기업과 중견기업에서는 공히 CEO의 언론 이해도가 상대적으로 높은 경향이 있다. 반면 중소기업과 스타트업 같은 경우에는 일부 기업을 제외하고는 언론을 제대로 된 이해하고 있는 CEO가 매우 드물다.

    이는 특정 기업군과 CEO들을 폄하하는 것이 아니다. 기업의 진화 기간과 사회적 책임과 노출 규모 등 여러 사회적 환경에 의해 대기업군 CEO들은 보다 빠른 발전을 한 것뿐이다. 이미 대부분의 대기업들은 여러 번에 걸쳐 사회를 떠들썩 하게 만들었던 경험이 있다. 그 과정에서 얻은 많은 교훈들로 각 회사 CEO들은 훈련되었다. 그런 반복적 경험과 교훈, 훈련이 쌓여 지금과 같은 CEO 언론관을 만들어 낸 것이다.

    대기업에서 오랫동안 임원으로 일하다 중견이나 중소기업 대표로 자리를 옮긴 CEO들은 해당 기업이 기존에 가지고 있는 언론 이해보다 훨씬 더 높은 언론관을 가지고 있는 것이 일반적이다. 반대로 스타트업 등에서 일하다 대기업으로 자리를 옮긴 경영진의 경우에는 기존 대기업의 일반적인 언론관을 낯설어 하기도 한다. 오히려 보수적이라 보거나 경직되어 있다는 느낌까지 받고는 한다. 상호간에 차이와 다름이 있다는 의미다.

    이번 주제로는 언론을 제대로 이해하지 못하는 CEO들이 보이는 공통 증상들을 알아본다. 한가지 논의전에 강조하고 싶은 것은 ‘언론을 제대로 알고 있다’는 의미는 ‘CEO가 기자들을 많이 알고 있고 그들과 매우 친하다’는 의미가 아니라는 점이다. 그것은 그냥 CEO가 기자들과 막역한 사이라는 의미 그 이상도 이하도 아니다. 물론 이슈나 위기가 발생했을 때 하소연하거나 일부 정보를 얻어내기 위해 지인 기자들을 활용할 수는 있다. 일부 친한 기자는 회사 편을 들어 우호적 기사를 내 줄 가능성도 있다. 하지만, 그런 커넥션이 곧 언론을 제대로 이해하고 있다는 의미와 같은 것이라 혼동해서는 안 된다.

    그렇다면, 언론을 제대로 이해하지 못하고 있는 CEO가 보이는 주요 증상들은 무엇일까? 회사에 부정 이슈나 위기가 발생했을 때 특히 그런 이해 수준이 그대로 드러나는 경향이 있으므로 부정적 상황에서 보여지는 증상들을 꼽아 본다.

    첫째, CEO께서 부정기사나 보도를 나가지 못하게 하라 하신다

    기사를 빼라. 못 나가게 하라. 보도를 막아라. 방송 안되게 하라. 이런 지시를 하는 CEO는 언론을 제대로 알고 있지 않을 가능성이 매우 높다. 물론 케이스마다 다르지만 집중적으로 해명을 하고, 전략적인 접근을 통해 초기 취재를 완화시키거나 기사나 보도 톤앤매너를 조정할 수 있는 경우도 있을 수는 있다. 하지만, 못 나가게 하라는 지시는 그런 경우에도 불가능하다. 초대형 기업들은 기사나 보도를 쑥쑥 빼는 것 같던데 왜 우리 홍보실은 빼지 못하는가 하고 묻는 CEO도 사실 언론을 잘 모르는 분이다. 초대형 기업도 기사나 보도를 그렇게 쉽게 쑥쑥 빼지는 못한다. 더욱 중요한 것은 자사는 그런 초대형 기업이 아닐 수 있다는 것이다.

    제대로 언론을 이해하는 CEO는 현재 어떤 언론사 어떤 기자가 무슨 주제로 취재를 하고 있는지를 먼저 심도 있게 이해하려 한다. 그리고, 부정 기사나 보도 대응에 있어 목표를 세운다. 어느 주제나 어느 앵글은 가능한 피했으면 한다는 논의로 대응을 시작한다. 최선을 다하지만 해당 기사나 보도를 싹 빼겠다는 생각이나 지시를 하지는 않는다. 언론을 잘 이해하는 CEO는 홍보실과 함께 주로 데미지 컨트롤을 위한 접근을 지시한다.

    둘째, CEO 자신이 언론사 VIP에게 연락해보겠다고 하신다

    평소에 A매체 회장이 내 친구야. B방송 사장이 선배야. 이렇게 이야기하는 CEO들이 주로 이슈나 위기 발생 시 언론사 윗분들에게 전화를 많이 한다. SOS 전화를 하는 셈이다. A매체 기자가 현재 자사에 대한 부정적 취재를 하고 있는데, CEO가 A매체 윗분들에게 전화를 한다고 해당 취재가 사라질 수 있을까? 전화를 받은 그 언론사 윗분들은 이후 취재하는 그 기자를 불러 취재를 중단하라고 이야기할 수 있을까? 요즘 같은 언론사 분위기에서 그런 취재 중단 지시가 기술적으로나 정치적으로 가능하다고 보는 CEO라면 언론을 제대로 이해하지 못하고 있을 가능성이 높다.

    물론 단순 하소연을 하고 어떤 도움이나 해명을 시도할 수는 있다. 하지만, CEO의 그런 전화들이 많아질 수록 해당 기사나 보도 대응에 큰 도움이 되지 않을 가능성은 점점 높아진다. 기사나 보도가 나가기 전 여기저기 언론사 사람들에게 소문을 내고, 압력도 아닌 압력을 행사하려 하면서 노이즈만 대대적으로 일으킨 기업들이 실제로도 많다. 그후 그들은 만족스러운 결과를 얻었을까? 글쎄다.

    언론을 제대로 이해하는 CEO라면 심사숙고해서 중요한 시기에 중요한 딜 주제를 가지고 핵심 인사를 선택적으로 접촉하려 노력한다. 지인이라고 해도 가능한 말을 아끼고 걸려온 전화에도 주로 들으려 한다. 여러 유력인사들의 조언을 듣고 겹치는 핵심 인맥을 찾으려 한다. 노이즈 보다는 조용하게 타겟에게 접근하려 한다는 점이 다르다.

    셋째, CEO가 여기 저기에서 이야기를 듣고 언론대응을 지시하신다

    일단 먼저 정확하게 확인하고 넘어가야 할 포인트가 있다. 특정 이슈나 위기가 발생하고 난 이후 기사나 보도를 보고 연락해 오는 지인들은 해당 주제에 대해 깊은 이해가 없을 가능성이 매우 높다. 언론에서 다룬 피상적 내용들만 이해하고 있기 때문에 심도 있는 대응이나 전략에 제한이 있을 수밖에 없다. 또한 그들이 원래부터 다양한 이슈나 위기관리 경험을 가진 전문가가 아닐 가능성도 높다. 정무적 감각이나 예전 일부 경험을 바탕으로 조언 할 수는 있지만, 그 조언의 수준이 CEO에게 새로운 경우는 드물다.

    해당 이슈나 위기의 배경이나 세부 정보를 잘 알고 있지 않은 비전문가들이 CEO에게 전하는 조언은 최대한 CEO가 개인적으로 필터링해야 한다. 그렇지 않고, 하나 하나를 매번 위기대응팀에게 전달하고 이것도 시도해 보라 저것도 해 보라 하는 지시를 하면 상황을 관리하기는 점점 더 어려워진다. CEO는 그것이 무엇이든 지푸라기라도 잡고 싶겠지만, 이슈나 위기관리에서 가장 중요한 기본이 우선순위를 따져 역량을 집중하는 것이다. 이것 저것이라는 개념이 들어서서는 안된다.

    언론을 제대로 이해하는 CEO라면 최초 정한 이슈나 위기관리 목적에 기반하여 조언을 분별할 것이다. 그것을 실행하면 현재의 위기관리 목적 달성에 도움이 될 것인가? 그것을 하지 않으면 반대로 위기관리 목적 달성으로부터 심각하게 멀어지게 될 것인가? 그것을 꼭 지금 실행해야 할 것인가? 아니라면 언제 실행해도 괜찮을 것인가? 등등에 대한 고민을 할 것이다.

    넷째, CEO가 앞장서 돌아다니신다

    알고 있는 지인 기자들을 죄다 만나서 하소연을 하는 경우다. 심지어 현재 취재중인 기자나 PD를 직접 만나려 시도하기도 한다. 그 기자나 PD와 친한 지인을 찾아 마치 비즈니스 미팅 같이 알음알음 기자와 PD에게 접근한다. 심지어 그런 개인적 어프로치를 회사 홍보실이 모르고 있는 경우도 있다. 홍보실이 일부 알고 있어 위험성을 이야기해도 CEO가 귀기울여 듣지 않는 경우도 있다.

    그런 CEO들 상당수가 취재 중인 기자나 PD에게 ‘일용할 양식’을 준다. 기자의 질문에 길고 긴 답변을 해 완성도 높은 기사를 선물하고, PD의 질문에 답변하는 CEO의 모습이 방송을 그대로 탄다. CEO가 비즈니스적으로 접근했으니, 기자나 PD도 비즈니스적으로 자신의 역할에 충실한 것이다.

    언론을 제대로 이해하는 CEO는 절대 함부로 개인이 나서지 않는다. 회사라는 조직에서 홍보실이 존재하는 이유를 기억한다. 경험 많고 훈련된 홍보실을 내세워 언론과 공식적으로 커뮤니케이션 한다. 기자를 개인으로 보지 않고 언론사를 대표하는 공인으로 바라본다. 회사와 회사가 그러하듯 공식적인 커뮤니케이션을 하나 하나 제대로 하려 노력한다.

    다섯째, CEO가 예산을 활용하라 하신다

    기자에게 돈을 주라 지시하는 CEO는 한 십년전까지는 일부 존재했던 것으로 안다. 취재를 막으려 예산을 동원하는 경우는 아직도 존재한다. 언론사 광고국을 통해 정보에 접근하려 하기도 한다. 언론사 데스크에게 광고로 딜을 시도하는 경우도 있다. 일부 소규모 매체들의 경우에는 그런 옛적 관행이 존재하는 곳이 있기는 하다. 하지만, 모든 언론을 그런 식으로 이해하는 CEO라면 그는 언론을 제대로 이해하지 못하고 있는 것이다.

    제대로 언론을 이해하고 있는 CEO라면 취재 과정에서 갑자기 돈에 대한 이야기를 꺼내지는 않는다. 기자나 데스크에게나 돈으로 딜을 하자는 제안은 하지 않는다. 다른 라인을 통해서도 공개적으로 시도하지 않는다. 전문성을 가진 홍보실의 이야기에 귀 기울이며 순리대로 문제를 풀려 노력한다. 여기에서 중요한 것은 홍보실의 의견에 귀를 기울이는 것이다. CEO 자신의 마음에 귀를 기울이는 대신.

    여섯째, CEO가 처음부터 로펌들을 불러 언론 대응을 지시하신다

    대형 로펌은 사실 대형 언론사에 대한 법적 대응을 맡는 것을 매우 껄끄러워한다. 이미 해당 로펌에서는 대형 언론사 한두 곳을 대리하고 있기도 하다. 대대적으로 시끄러운 대언론 소송을 맡는 것이 로펌 차원에서는 부담스럽기만 하다. 큰 수입이 되는 소송도 아니다. 그럼에도 불구하고 언론을 잘 모르는CEO는 초기부터 로펌들을 불러 대대적인 언론사 상대 소송을 지시하고, 취재하는 데스크와 기자를 대상으로 다양한 법적 조치를 강구하라 지시한다.

    언론 대응은 홍보실의 역할이다. 아무리 뛰고 나는 로펌도 자사 홍보실만큼 언론 대응을 잘 하기는 어렵다. 언론을 제대로 이해하는 CEO는 홍보실의 조언을 먼저 듣고, 홍보실의 전략적 대응과 발 맞추어 로펌을 활용하려 할 것이다. 언론 대상 소송이 필요한 상황이라면 소송을 피하지 않는다. 그러나, 소송이나 그로 인한 판결을 최종 목표로 두지 않는다. 언론을 잘 아는 CEO는 그런 법적 제스츄어를 통해 언론과 딜을 성사시키려 한다. 로펌을 단순 송무 대리인으로 활용하기 보다, 협상과 딜을 만들어내는 중간자로 활용하려 한다. 회사와 홍보실, 로펌 그리고 언론이 상호간 윈윈하는 지점을 함께 찾는 것이다.

    일곱째, CEO가 자사 홍보실을 못 믿겠다 하신다

    이슈나 위기가 발생했을 때, 특히 그와 관련한 부정 기사나 보도의 취재가 진행 중일 때, 가장 힘들고 가장 대응에 심혈을 기울이는 부서가 바로 홍보실이다. 그런데 CEO는 왜 그들이 제대로 대응하고 싶어하지 않는다 생각할까? 왜 그들이 대응에 있어 무력하다고 판단할까? 언론을 정확하게 이해하는 CEE들은 그럴 때 일수록 홍보실에게 회사가 무엇을 어떻게 도와주어야 하는지를 묻는데, 왜 언론을 이해하지 못하는 CEO는 홍보실이 무력하다고만 생각할까? 그간에는 무엇이 다를까?

    그런 다름 때문에 기업 CEO를 비롯 이슈나 위기 발생 시 의사결정을 내리는 그룹은 평소 언론에 대한 이해를 도모하는 노력을 해야 한다. 그 이전과 현재 언론이 어떻게 달라졌는지를 계속 새롭게 업데이트 해 이해해 나가야 한다. 부정기사나 보도에 대응했던 기업들의 사례를 분석해 보면서 어떤 것이 유효했고, 어떤 것이 무리수였는지를 판별해 볼 수 있어야 한다. 그래야, 자사가 그 상황에 처했을 때 제대로 된 이해를 바탕으로 언론 대응에 성공할 수 있다.

    CEO인 자신이 언론사 부장들을 모두 알고 있으니 언론을 나만큼 이해하는 사람이 없다고 생각할 수도 있다. 하지만, 앞에서도 이야기한 것과 같이 기자들과 친한 것과 부정 이슈나 위기 발생 시 대응해야 할 언론을 잘 아는 것은 전혀 다른 이야기라는 것을 기억해야 한다.

    CEO와 기자가 친한 것을 개인과 개인의 관계로 본다면, 부정 이슈나 위기 시 취재 상황에서는 개인의 관계는 사라지고, 회사와 회사의 관계가 만들어질 수밖에 없다는 점을 이해하자. 자꾸 그 속에 개인의 관점을 투영하거나 개인간 관계에 주로 의존하는 비정상적 어프로치를 주로 해서는 안 된다는 생각을 하자.

    무엇은 해야 되고, 무엇을 해서는 안 되는지를 먼저 이해해 보자. 그렇게 하기 보다 이렇게 하는 것이 정석이라는 것도 알고 있어야 한다. 평소에는 문제없던 것이 이런 상황에서는 큰 문제가 될 수 있다는 조언에도 공감해야 한다. 회사에서 가장 공적 대응 경험이 많은 홍보실을 무한 신뢰할 수 있어야 한다. 그들을 통해 제대로 언론을 이해하고 있는 CEO가 되기 위한 노력을 게을리하지 않아야 한다. 그래야 회사가 성공적으로 이슈와 위기를 관리할 수 있게 된다.

  • 위기 유발 의지라고요?

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    한 기업의 질문

    ““요즘에는 정말 바닷가에 모래성을 짓는 기분을 느낍니다. 평소 회사와 제품에 대한 명성을 잘 쌓아 관리해 놓으면, 정기적으로 위기가 빵빵 터져 그 이전 명성 자산들을 싸 그리 뭉개버리는 상황이 반복되거든요. 위기를 미연에 방지할 수 있는 방법이 없을까요?”

    컨설턴트의 답변

    먼저 궁금한 것이 하나 있습니다. 평소 회사와 제품에 대한 명성을 관리하기 위해 투자한 노력과 위기관리를 위해 투자한 노력간에는 어느 정도의 차이가 있을까요? 질문 하신 내용으로만 보면 그 둘간에는 아마 큰 차이가 있을 것으로 보입니다.

    명성관리를 위해 여러 커뮤니케이션을 진행하고, 이벤트를 하고, 매체광고를 하고, 다양한 이해관계자 활동들을 해 오셨을 겁니다. 그럼에도 정기적으로 위기가 발생했다는 것은 위기관리를 위한 평시 노력은 그에 비해 미미했기 때문이 아닌가 합니다.

    일단 개념적으로 이해하셔야 할 것은 기업 내부의 ‘위기 유발 의지’를 빨리 찾아내서 차단해야 제대로 위기를 관리할 수 있다는 것입니다. ‘위기 유발 의지’라는 것이 낯설게 느껴지실 텐데요. 분명히 조직 내에서는 위기로 발화할 수 있는 다양한 활동이나 관습이나 관행들이 존재하고 있습니다. 그것이 더 나아가 조직원들의 의지에 의해 더욱 더 발전 악화 되기도 합니다. 그런 부정적인 내부 환경을 위기 유발 의지가 존재하는 생태계라 부릅니다.

    그렇기 때문에 외부에서 볼 때 황당하고 눈살을 찌푸리게 되는 다양한 문제들이 밖으로 표출되는 것이죠. 예를 들어 회장께서 지난 10여년 동안 임직원들에게 심한 욕설과 인격모독을 계속해 왔다는 경우가 있습니다. 이 경우를 보면 해당 기업에서는 위기관리 의지 보다 위기 유발 의지가 강했던 것이라는 생각을 하게 됩니다. 어떻게 10여년 동안 해당 문제를 위기로 판정하지도 않고, 개선이나 교정을 하려는 내부 의지가 존재하지 못했나 하는 것입니다.

    물론 내부적으로 회장에게 공식적 문제제기를 하지 못할 정치적 상황도 있을 수 있겠습니다. 절이 싫으면 중이 나가야 한다며 회사를 등진 분들도 꽤 있었을 것입니다. 그러나 그렇게 오랜 기간 동안 어떤 형식으로라도 문제의식과 개선에 대한 논의가 일어나지 않았다는 것은 해당 기업에게는 위기 유발 의지가 강했었다는 것으로 밖에 볼 수 없겠습니다.

    최근 한 정치인의 추문이 있었고, 그와 관련 해 소송이 진행된 적이 있습니다. 1차 판결이 해당 정치인에게 유리하게 나왔습니다. 그러자, 그 정치인의 아들이 자신의 소셜미디어에 1차 판결에 환호하는 글을 올려 화제가 된 적이 있습니다. 이 또한 해당 건에 대해 당사자들은 위기 유발 의지가 있었던 것으로 밖에 볼 수가 없습니다. 문제가 될 것이 뻔한데도 의지를 가지고 위기를 만들었다고 해석될 수 밖에 없다는 것이죠.

    이 밖에도 기업이나 셀러브리티 내부에서는 상당한 수준의 위기 유발 의지를 가진 경우들이 많습니다.  문제는 위기 유발 의지를 당해 낼 수 있는 위기 관리 역량은 없다는 사실입니다. 아무리 제대로 위기를 관리해 보려 해도, 위기 유발 의지가 내부에서 살아 움직이는 한은 위기를 미연에 방지하거나 사후에 적절히 관리하는 것은 불가능해지는 것입니다.

    따라서, 바닷가에 모래성을 쌓는 것과 같은 느낌이 든다면, 먼저 회사 내에 어떤 수준의 위기 유발 의지가 존재하는지를 잘 살펴 보시기 바랍니다. 이는 위기에 대한 민감성에 대한 이야기와도 연결이 됩니다. 민감하게 내부와 주변을 돌아 보시기 바랍니다. 우리에게 발생 될 위기라는 것이 어떤 것 일지 면밀히 살펴보는 것입니다. 그리고 그것이 누구에 의해 어떻게 자라나고 있는지를 살피십시오.

    정기적으로 위기관리위원회 미팅을 통해 자사에게 발생가능 한 위기에 대한 정보공유와 트래킹 논의를 반복하는 것도 중요합니다. 이를 통해 조직 내 위기 발생 의지를 최소화하고, 민감성을 높이는 것입니다. 당연히 이런 노력들이 일상화되면 위기 발생 빈도는 줄어들게 됩니다. 더욱 더 꾸준히 운영된다면, 사내에서 창궐했던 위기 유발 의지는 사라지게 됩니다. 다시 말씀 드리지만, 위기 유발 의지가 존재하는 한 위기관리는 불가능합니다. 파도를 이기는 모래성은 없습니다.

    ※ 이 글은 정용민 대표가 이코노믹리뷰에 연재한 [기업이 묻고 위기관리 컨설턴트가 답하다] 칼럼입니다.