Communications as Ikor

[태그] 기자 관계

  • VIP 규제 관련 위기 : 기업위기관리 매니저들이 고민해야 할 부분들

    최근 H그룹, T그룹, C그룹 등등으로 이어지는 정부규제기관 관련 케이스를 목격하면서 많은 중견기업들의 위기관리매니저들은 어떤 고민을 해야 할까? 사실 VIP 관련 위기에 대해 한갓 위기관리 매니저들이 사전진단이나 개선 작업을 실행 하는 것은 애초부터 불가능 하다.

    그러면 아무것도 할 수 있는 것이 없을까?

    디테일과 조직적인 개념을 가지고 고민해 보아야 할 부분들을 정리해 본다. (일부는 필자의 경험을 포함해 위기관리매니저 경력 최소 20년 차 이상의 대기업 홍보 시니어들로부터 취합한 고려 사항들을 정리)

    VIP(오너/CEO) 관련 분야

    1. 위기관리 매니저는 최소한 한단계를 거치더라도 VIP와의 최단 커뮤니케이션 라인 확보
    2. 가능한 기관측과 VIP의 면대면 상황을 피하기 위해 사전정보 취득 및 대응
    3. 여러 의전용 사전 정지작업 위해 VIP 활동 일정을 지속적으로 업데이트 받기
    4. 가능한 VIP 대상 정기적/비정기적 보고 시스템화 (특정시간)
    5. 필요 시 여러 자문들의 의견을 기반으로 VIP 포지션 및 위치 정리(VIP용 병실, 안가 등)

    의사결정 시스템 분야

    1. 대관, 법무, 로펌, 홍보, 기획, 재무 관련부문들이 의사결정그룹 내에 속해 있어 결정사안 공유
    2. 위기관리책임자는 모든 분야에 충분한 ‘영향력’을 발휘할 수 있는 직책의 임원이어야 함 (단순 자발적 협조 공유
      기대 말 것)
    3. 실무라인은 항상 대기하면서 명령 시 항시 실행 가능토록 준비 (실무진들에게 아무런 전략이나 방향성 제시 없이 상향성 위기관리 대응안을 보고 받을 필요 없음. 차라리 그 보고서를 꾸밀 시간에 모니터링과 커넥션 리스팅을 더욱 강화하는 것이 나음)
    4. 이런 류의 위기관리에 있어서는 시간관리(time management) 상당히 중요. 가능한 회사가 시간 및 일정을 정해 리드 할 수 있도록 사내 의사결정그룹 최대한 노력

    의전 분야 (대언론/기관)

    1. 공항 입국, 검찰 출두, 기타 언론 접촉에 있어 관련 기자단과의 사전 협의와 관계형성으로 ‘포토라인’ 설정. VIP 및 기업 이미지 관리 핵심 (기자들과의 몸싸움이 있으면 그 TV클립이 위기기간 동안 지속적으로 방송되어 이미지가 반복적으로 각인 됨) – 90년대 현대그룹 고 정주영 회장 검찰 출두시 몰려든 TV카메라에 이마를 부딪혀 부상한 케이스 참조
    2. 검찰 출두 시 지검 내에서 VIP의전을 관계자들과 사전 논의. 충분한 시간을 가지고 로펌, 검찰출입기자단, 주요 커넥션 관련자들과 협의 (건물 내 도착 시 조사 개시 전 VIP께서 차 한잔 하시는 시간 확보 등)
    3. 최소한 TV 노출에 있어서 기자들과의 최대한 사전협의를 통해 원만한 출입 장면 연출
    4. VIP 노출은 100% 회사측에서 관리하고 리드 (우연적 노출 또는 강제적 노출 절대 불가)

    커넥션 분야

    1. 출입기자들은 물론 검찰 및 관련 기관 출입기자들과의 연륜 있는 관계가 상당한 힘 (평소 기자 관계의 품질과 영역은 이런 류의 위기 시 검증됨)
    2. 검찰 쪽 기자들과 사전 커넥션이 없었으면 ‘어떤 방법을 동원해서라도’ 그 핵심라인들과 커넥션을 단기간에 효과적으로 개설 노력
    3. 유력한 로펌을 통해 관련 기관들과의 커뮤니케이션 라인도 확보 (절대로 로펌을 통해 우호적인 커넥션까지를 기대하지는 말 것. 그들은 커뮤니케이션 라인의 역할일 뿐 홍보담당자들처럼 커넥션을 우리 편으로 만드는 능력들은 상대적으로 제한됨. 클라이언트를 위해 그렇게까지 해야 할 필요를 못 느낀다는 것 같음)
    4. VIP 개인적인 커넥션/활동에 대해서도 가능한 부분에서는 공유 받을 수 있으면 유효

    정보 분야

    1. 언론 등 모든 규제기관들 각각과 연결된 커뮤니케이션 라인을 24시간 가동해 여러 루트를 통해 정보를 지속적으로 업데이트 받도록 최대한 세팅
    2. 모든 정보는 크로스 체크해서 그 정보의 품질을 판정 VIP에게 보고
    3. 로펌측에서도 여러 루트를 통한 정보를 보고하는 데 그 정보와도 필히 비교 분석 (이슈마다 또는 기관마다 로펌과 홍보, 대관 등의 정보 라인들간에 정확성, 신속성, 세부정보 등에 격차가 날 수 있으니 종합적으로 취합 분석해
      보고 할 필요 있음)
    4. 취합 정보들 중 가장 유효한 정보는 인간 정보 (직접 면대면하는 기회들을 최대화)
    5. 정보지를 전부 믿지는 말되, 정보지에서 반복적으로 회자되거나 크로스 되는 부분에 대해서는 전략적 대응 필요 (신뢰의 대상이 아니라 대응의 대상으로 인식)

    대언론 분야

    1. 기브 앤 테이크가 위기관리에 있어서 언론관계 중심. 홍보 vs. 기자, 누가 정보를 더욱 더 많이 가지고 있는지, 그 정보를 각각 어떤 수준에서 어떻게 기브 앤 테이크 하는지 중요. (항상 상대 언론에게 셀링 할 로직과 팩트들을 챙김. 일정 시기 이후에 기사 타이틀은 가능한 우리측의 셀링 주제들이 포함되는 것을 목표)
    2. 내부와 의전 업무들이 많고, 다른 커넥션관리에도 단기간에 인력 분산되기 때문에 침묵하는 것으로 보일 수도 있음. 따라서 가능한 핵심기자들과 하루에도 수회 정기적 통화
    3. 기업 홍보실 직급에 따라 언론사 직급 정해 최대한 면대면 미팅 (최고임원, 임원, 팀장 분담)
    4. 대신 공식 인용이나 전화 인터뷰 등은 대변인 1인으로 정해 일관된 메시징
    5. 가능한 최대한 VIP 포트레이트 화면이나 사진은 A컷으로 챙기기 – 위기 시에도 디테일 중요

    이 이외에도 수많은 고려사항들이 존재한다. 또 어떤 고민들이 필요할까?

  • 트위터나 블로그를 읽지 않는 다는 증거: 문화체육관광부

    문광부 관계자는 “종이로 된 자료도 있었는데 아무래도 읽기 편하고, 앞으로 이런 단말기도 있다는 것을 보여주기 위해서 여러대의 단말기 중 아이패드를 먼저 권해드렸다”며 “사전에 이같은 논란이 있을지는 예측하지 못했다”고 말했다. 이 관계자는 “논란이 일어 방통위 쪽에 먼저 문의를 했고 연구 시험용 아이패드를 사용한 것은 크게 문제가 없다는 답변을 받았다”고 덧붙였다. [파이낸셜뉴스]

    소셜미디어를 하면서도 소셜미디어를 듣지 않고 있다(Never Listen) 생각되는 전형적인 사례다. 장관이야 워낙 업무가 과중하고, 소셜미디어 들여다 볼 시간이 없어 현재 ‘아이패드’라는 것이 논란이 되고 있다는 것을 몰랐을 수도 있겠다.

    그러나 최소한 언론관계를 담당하면서 해당 기자간담회를 관리했던 담당자들은 알았어야 했다. 여러 단말기 중 아이패드를 선택했다니 전혀 아이패드 논란에 대해서 사전에 알지 못했다는 의미다.

    문제는 트위터상에서 단 한시간만 대화를 듣고 있어도 아이패드의 국내 사용이 불법이라는 이야기들을 많이 들을 수 있고, 그런 규정들에 대해비판하는 소비자들의 목소리들을 여기 저기에서 찾아 볼 수 있다는 거다. (나도 트위터에서 최초 아이패드 이슈를 접했다)

    언론관계 담당이면 소셜미디어를 듣거나 읽지 않아도 된다? 그건 아니다. 왜 홍보팀에 언론관계와 소셜미디어가 갈려야 하나? 왜 언론담당들은 소셜미디어상의 논란을 알 필요가 없고, 왜 소셜미디어 담당들은 기자들이 무슨 이야기들을 하고 있는지 들을 필요가 없나?

    일반기업에서도 이 같은 현상은 심심치 않게 발견된다. 출입기자들을 담당하는 홍보담당자들중에 블로그나 트위터에 관심 있는 선수들이 많지 않다. 언론관계 담당 중 CEO나 오너께서 트위터를 하시는 기업에서만 일부 모니터링만 하는 듯 하다. (그 분만…)

    그들에게 소셜미디어는 IT고…복잡하고…젊은 친구들이 해야 하는 일이다. 내가 알 바 아니다. 조선일보는 읽으면서 클리핑 해야 하지만…블로그에서 떠도는 이슈들은 소셜미디어 담당자들이 관리해야 할 문제라 생각한다.

    어떻게 언론관계 담당자라고 모든 이슈들을 다 알 수 있고, 다 알아야 하느냐 할 수도 있다. 하지만, 이번 사례에서 목격했지만…소셜미디어상 목소리를 최소한도 듣지 않고 있다는 것은 분명 문제다.

    이제부터 언론관계 담당자라도 트위터 30분~한시간씩만 모니터링 할 것!

  • 언론관계팀과 소셜미디어팀 : 동병상련

    요즘 소셜미디어를 기업 내에서 담당하고 있는 실무자들을 만나보면 언론관계 담당자들이 수십 년간 겪어왔던 고독과 아픔들을 한꺼번에 겪고 있어 보인다. 참으로 안타까운 이야기지만…인하우스에서의 위치라는 것에 대해 어떤 회사가 우린 자유롭다 할 수 있을까?

    수십 년간 이어져 내려온 언론관계팀에 대한 생각들. 그리고 생긴지 얼마 되지 않는 소셜미디어 담당자 또는 담당팀에 대한 회사내부의 생각들. 유사점이 더 많아 아프다.

    언론관계팀과 소셜미디어팀간의 동병상련 포인트들:

    언론관계팀 : 나이 먹으면 못한다. 체력이 안되고, 일단 기자들과 힘들게 아웅다웅 해야 하는 게 점점 힘에 부치게 된다.

    소셜미디어팀: 이것도 나이 먹으면 못한다. 일단 이해가 안되고, 낯설기만 하다. 소셜미디어로 생전 안 만나던 개인들과 대화하는 게 영…어색하다.

    언론관계팀: 회사내에서 ‘술 좋아하고, 사람 좋아하는 사람들’로 평가된다. 항상 사람들이 언론관계 담당자를 만나면 ‘나는 그런 일 하라 그래도 못해’한다. 기분이 좋아야 하는지 나빠야 하는지 모르겠다.

    소셜미디어팀: 회사 내에서 ‘인터넷 좋아하고, 키보드로 수다떨기 좋아하는 사람들’로 평가된다. 항상 사람들이 소셜미디어 담당자를 만나면 ‘나는 하라 그래도 못해’한다. 기분이 아리송하다.

    언론관계팀: 나쁜 기사가 하나 나오면 회사 사람들 다 한마디씩 한다. 기자관리를 왜 그 따위로 하냐, 기사를 못 막으면서 왜 회사 다니냐, 왜 인터뷰를 했느냐 …손가락질 한다. 평소에는 관심 없다.

    소셜미디어팀: 나쁜 이슈가 한방 터지면 회사 사람들 다 한마디씩 한다. 왜 파워블로거 관리를 그 따위로 하냐, 블로그 포스팅 하나 끌어 내리지 못하면서 왜 회사 다니냐, 왜 그 따위로 트위터를 했냐…이메일한다. 평소에는 우리 회사 블로그가 있는지도 모른다.

    언론관계팀: 회사 오너분이나 CEO께서 항상 이렇게 이야기 하신다. “홍보팀은 회사 잘되게 하는 방법 딱 하나야. 기자들 잘 관리하고, 나쁜 기사 안 나오게 하고, 돈 아껴 쓰면 되…” 그리고 홍보실 인력이 모자라면
    이러신다. “술 잘하는 친구 몇 명 홍보팀으로 보내!”

    소셜미디어팀: 회사 오너분이나 CEO께서 항상 이렇게 이야기 하신다. “소셜미디어팀(가끔은 ‘인터넷 하는 직원들’)은 회사 잘되게 하는 방법 딱 하나야. 블로그 (또는 가끔 ‘인터넷’)에 글 쓰는 친구들 잘 관리하고, 이상한 글 못 올리게 하고, 돈 아껴 쓰면 되….” 그리고 소셜미디어 인력이 너무 부족하다 하면 이러신다. “사내에서 인터넷 좋아하는 친구 좀 활용해”

    언론관계팀: 전사적으로 ‘회사의 꽃은 영업이다’ 라고 한다. 언론관계는 회사를 위해 뭐 하는 게 있냐 한다. 접대비나 쓰는 부서란다.

    소셜미디어팀: 전사적으로 ‘회사의 꽃은 영업’이다 라고 한다. 소셜미디어팀은 회사를 위해 뭐 하는 게 있냐 한다. 하루 종일 인터넷으로 수다만 떨고 있는 부서라 한다.

    언론관계팀: 예산 없으니 아껴 쓰란다. 접대비 줄이란다.

    소셜미디어팀: 예산 없으니 아껴 쓰란다. 블로그 동영상 같은 거 제작 하지 말란다.

    언론관계 수십 년간 수 많은 선배들이 전장의 이슬로 사라져 갔어도 대우나 평가는 지금과 같다. 소셜미디어는 제발 언론관계와 같은 사내 평가나 대우에서 조금 더 나아지거나 자유로워 졌으면 한다. 그게 소셜미디어 1세대가 기업 내에서 자리 잡아 놓아야 하는 숙제가 아닐까 한다.

  • [EconBrain 기고문] 내 발등에 불이 떨어졌는데?

    내 발등에 불이 떨어졌는데?

     

    정용민 대표

    스트래티지샐러드

     

    OO주식회사
    홍보실 홍실장. 최근 새롭게 홍보실로 발령을 받았다. 기존
    홍보팀에는 5년 차 대리 한 명뿐. 전임 홍보실장은 얼마
    전 ‘OO주식회사, CEO 주식 내부거래’건으로 쏟아지는 공격성 기사들을 막아내지 못했다는 이유로 제주지점 발령이 떨어졌고, 그 홍보실장은 사표를 내고 퇴사했다.

     

    신임 보고를 위해 사장실로 들어가자 사장이 이렇게
    이야기 한다. “이전 홍보실장처럼 하면 안됩니다. 윗사람을
    위해서는 목숨을 바친다…하는 생각이 있어야 회사가 됩니다.” 홍실장은
    그의 말뜻을 직감적으로 이해할 수 있었다. “네. 최선을
    다해 불편하지 않게 해드리겠습니다.”

     

    홍실장에게는 걱정과 할 일이 태산이다. 앞으로 어떤 위기들이 닥쳐올지도 사실 모르고 막막하다. 마치 지뢰밭을
    혼자 걸어가고 있는 느낌. 일단 출입기자들에게 신임 인사를 다니고 있는데, 매일 낮과 밤으로 술에 찌들어 있어서인지, 전략적인 생각은 사실
    없어진 지 오래다.

     

    홍실장이 만나고 있는 출입기자들은 거의 한 명
    빠짐없이 홍실장 회사의 오너에 대해 나쁜 감정을 토로하고 있다. 홍실장은 각각의 의혹에 대해 해명 하고는
    있지만, 기자들이 이렇게 자사의 오너를 부정적으로 보고 있다는 사실에 놀란다. ‘이러다가 자칫 사단이 나겠는걸……’

     

    더구나 몇 일전부터는 TV 방송 쪽에서 자꾸 지점들을 컨택 해 온다. 소비자고발 프로그램인
    ‘불만 끝까지!’라는 프로그램인데, 그 쪽 작가가 자꾸 도매상과 지점간의 영업관행에 대해서 질문하는 전화들을 여기저기에 돌리고 있단다.

     

    일단 모든 지점에 공문을 돌려 ‘외부 방송사측에서 전화가 오면 일단 홍보실로 연결을 시키라’고 인식을
    시키고 있다. 해당 프로그램을 만드는 CP에 대해 정보를
    알아보니, 홍실장 자신의 대학교 선배다. 홍실장과는 별로
    친하지 않았던 선배인데, 위급하면 그냥 전화라도 한번 돌려 SOS를
    쳐야겠다고 생각한다.

     

    사내에서는 또 다른 이슈들이 홍실장을 괴롭힌다. 이전 홍보실에서 위기관리를 잘 못했다고 생각해서인지, 마케팅이나
    영업 부문에서는 홍보실을 아주 우습게 보기 시작했다. 기자들에게 문의 전화가 와서 홍실장이 영업실적
    정보를 영업기획팀장에게 요청을 하면 함흥차사다. 어쩔 때는 그런 정보를 왜 홍보실에서 필요로 하냐면서
    투덜댄다. 마음 같아서는 확…한판 벌이고 싶지만 참는다.

     

    사내 홍보실 내부나 외부나 그리고 사외 기자들을
    비롯해 어느 누구도 도와주는 사람이 없다. 홍실장은 외롭다. 예전부터
    아는 위기관리 컨설턴트들은 홍실장에게 이렇게 조언을 해주었다. “기업의 위기관리는 단기적으로 대응하는데
    에서만 그쳐서는 안됩니다. 중장기적으로 위기발생 빈도가 줄어야 진정한 위기관리며, 그에 대한 대응도 효율적이고 생산적이 되어야 제대로 된 위기관리 시스템입니다.”
    그들의 조언을 들으면서 이해가 안가는 것은 아니지만, 홍실장의 마음은 항상 답답하다.

     

    당장 하루 하루가 두렵고 답답한데 무슨 중장기
    전략이며 시스템? 사실 홍보실 자체에서는 위기가 발생되지 않는다. 문제들은
    오너인 사장을 비롯해 영업과 마케팅 그리고 생산과 물류 쪽에서 항상 벌어진다. 그 부문들을 총괄하고
    있는 임원들은 위기에 대한 의식이나 관리 의지가 그리 있어 보이지 않는다.

     

    너무나도 바쁜 홍실장이 그런 무심한 사장과 임원들
    하나 하나를 설득하고, 위기에 대한 인식 고취를 하는 것은 거의 불가능해 보인다. 외부 컨설턴트들은 그런 과정을 필히 완성해 내야 중장기적 시스템이 정착될 수 있다고 조언을 하지만, 홍실장은 사실 그렇게 할 자신이 없다.

     

    혹시 홍실장은 ‘사장에게
    올라가 우리 회사 위기관리 시스템을 한번 만들어 보고 싶습니다 말해 보면 어떨까?’ 생각해 본다. 사장은 이렇게 이야기 할게 틀림 없다. “홍실장, 자꾸 위기 위기 그러는데…회사에 무슨 위기가 그렇게 많습니까? 자꾸 위기다 위기관리다 그러면서 떠들고 다니면 회사만 어수선해 져요. 왜
    잘나가는 영업부문에게도 위기의식을 조장합니까?” 홍실장은 막상 이런 반응을 얻게 되면 할 말이 없어질
    것이라 예상한다.

     

    홍실장은 이렇게 결론을 내렸다. 일단 출입기자들과 방송 PD들과 친해지자, 그러면 어느 정도 부정적인 기사는 미리 막아 낼 수 있을 거다. 물론
    안다. 기사를 막고 완화하고 하는 것이 회사를 위한 진정한 위기관리가 아님을… 하지만 지금 내가 할 수 있는 유일한 방법이니 이런 대증적 완화활동이라도 할 수 밖에.

     

    중장기적인 위기관리 시스템…전사적인 위기인식과 위기관리 프로세스 공유 등이 매력적이긴 하다. 하지만, 지금 우리 회사에게는 약간 어울리지 않는 옷이다. 사실 그 정도의
    수준 있는 시스템을 수립하기에는 기초 정지작업도 되어 있지 않아 갈 길이 너무 멀다. 내가 이 자리에
    있는 동안에 완성이 될지 아무도 모른다.

     

    또 예산이나 사내 지원은 어떻게 끌어낸단 말인가? 그러니 아예 ‘중장기’라던가
    ‘위기관리 시스템’이라는 말은 꺼내지도 않는 게 좋겠다. 괜히 시도해 보았자 제안한 우리 홍보실만 우스운 꼴로 비참하게 밀려나게 될지도 모르지.

     

    홍실장은 이렇게 결론 내리고, 오늘도 출입기자와 저녁 술자리를 준비한다. 오후 5시경에 회사근처 중국집에 가 짜장면 한 그릇을 먹는다. 이따 7시에 만나기로 한 OO일보 기자와의 술자리를 준비하는 거다. 업무를 마무리하고 떠 날 때가 됐다. 호주머니에 ‘컨디션’ 두 병을 짤랑 거리면서 홍실장은 위기관리라는 것을 하러 회사를
    나선다.

     

    이게 우리 회사에게 가장 현실적이고 유일한 위기관리라 믿으면서…

  • 기자 관계의 차이 : Old vs. New

    얼마 전 선배들의 경험담들을 들으면서 몇 가지 특이한 점을 발견했다. 이제는 50대들이신 선배들의 이야기들에 공통점이 있다. 우리 같이 상대적으로 젊은 홍보담당자들과는 다른 선배들의 ‘관계 묘사’에 대한 이야기다.

    선배: 너…OO일보 OO부장하던 OOO 알지?

    나: 네…그분은 저보다 한참 위 분이라서 자주는 못 뵀지요. 당시엔.

    선배: OOO이가 내 처남의 대학 동창이야. OO대학 신문방송학과 나왔잖아. OO학번이지. 근데 그 선수가 또 OO통신 OOO부장 동네 친한 후배야. 서울 OO동. 그래서 나랑 더 친해졌지. OO통신 O부장이 내 OO고등학교 2년 후배잖아.

    나: 거 되게 복잡하네요.

    선배: 그리고 그 OOO부장 막내 동생이 지금 OO경제지 OOO기자야. 너 그 선수랑은 잘 알지?

    나: 그래요? 그랬군요. 아…지금 생각해 보니까 두 분이 약간 비슷하다. 헤어스타일이나 그런 게.

    선배: 그 O기자 와이프가 또 OO일보 정치부에 있어. 둘 다 기자야. 당시 사내 연애하다가 남편이 다른 회사로 옮긴 거지.

    나: 그렇군요. 혹시 그 와이프분이 OOO기자 아닌가요? 이야기 들은 것 같아서…

    선배: 맞아. OO여대 정외과 나왔고, 취재할 때는 적극적이고 아주 차가운 성격이지.

    나: 맞아요. 저 OOO홍보팀장으로 있었을 때 우리 출입 잠깐 했었어요. 그래서 알죠.

    일단 선배들은 기자를 알면 일단 학맥을 기억하고 뚫는다. 마치 수백 명의 기자들의 출신학교 (고등학교, 대학교)가 머릿속에 DB로 저장되어 있는 듯 하다. 일부 선배들은 신문사나 방송사 기수를 다 외운다. 고향은 당연히 외우고 처남, 아내, 형제 등등의 관련 정보를 특별하게 기억한다.

    나와 같은 후배 홍보담당자들은 기자 이야기가 나오면 그 기자가 나와 언제 같이 일했었고, 어떤 일이 있었다는 류의 기억들을 주로 해낸다. 사실 기자들의 사생활을 일부는 알지만 그걸 기억하려 노력하지는 않는다. 젊은 기자들도 자신들의 사생활과 가족관계들을 밝히는 걸 그리 좋아하지 않기 때문이기도 하다.

    얼굴도 모르는데 일단 같은 고등학교 선후배라고 더욱 친해진다? 더 나아가 부정적인 기사에 대해서도 때때로 관용을 베푼다?

    참…젊은 친구들에게는 흥미로운 이야기겠다. 나도 한때 중학교나 고등학교 선배로 밝혀진 기자와는 좀 더 급작스럽게 친해졌었던 기억이 있는걸 보니…나도 이제 늙어가는 건가?

  • PR에 대한 불편한 진실 캠페인

    An Inconvenient PR Truth from RealWire on Vimeo.

    PR에 대한 불편한 진실. 캠페인이라고
    하는데 흥미롭다. 우리나라는 조금 덜한 듯 하지만, 영국이나
    미국은 관계 없는 기자에게 보내는 별 의미 없는 보도자료들이 그렇게 많은 가 보다.

    그래도 퍼블리시티와
    언론관계에 대해서는 한국이 선진국이다. 효율성과 생산성 측면에서 말이다.

  • 정부 홍보 문건 유출: 놀라는 기자들이 더 재미있다

    박선규 청와대 대변인은 지난 14일 출입기자들을 만난 자리에서 “정부가 어떤 정책을 추진하든 홍보에 나서는 것은 당연한 일”이라고 말했다. 청와대는 출입기자들을 정권홍보 도구로 활용하는 내용의 문건이 폭로됐는데도 공식 언급은 없고, 기자들의 질문에 답하는 형식으로 견해를 밝힌 셈이다. 청와대 인식은 “당연한 일”이라는 네 글자가 상징한다. 청와대 홍보 문건에 담긴 내용보다 놀라운 상황은 이번 사건을 대수롭지 않게 여기는 청와대 모습 그 자체이다. [미디어오늘]

    사실 기자들을 가장 많이 이해하는 사람들은 홍보인들이다. 그런데 홍보인들에 대해서는 기자들이 그렇게 깊이 알지 못하는 것 같을 때가 있어서 놀랄 때가 많다. 박선규 청와대 대변인의 답변은 바로 홍보 담당자들의 사고방식이다. 또 그 뒤를 잇는 기자의 논평이 바로 홍보인들의 업무를 바라보는 기자들의 시각이다.

    기자와 저녁식사 한번을 해도 제대로 된 홍보담당자들은 계획을 세운다. 그냥 사적으로 전화 걸어 지나가다 홍어삼합을 한 접시 하는 게 아니라는 이야기다. 몇 만 원짜리 접대비를 그 다음날 임원에게 결재 올릴 때도 왜 그 식사와 소주한잔 값을 냈는지 논리를 만들어야 하고, 효과를 설명해야 한다.

    기자간담회를 위해 홍보담당자들이 얼마나 많은 문서작업을 하는지, 얼마나 많은 논리와 메시지들을 만들고 부수고 그리고 브리핑해야 하는지 기자들은 정확히 모른다. 프레스투어 한번을 위해 총 몇 시간을 투자하면서 준비작업을 하는지 잘 모른다.

    사기업이 한번의 기자미팅과 기자간담회 그리고 프레스투어를 진행할 때도 그렇게 오랜 기간과 준비 그리고 전략과 프로그램안들이 쏟아져야 하는데…국가 정책이야 오죽하랴.

    정치적으로 그 홍보문건이 어쨌건…홍보담당자는 홍보담당자가 해야 할 일을 했을 뿐이다. 기업의 홍보담당자들도 그렇게 하고, 심지어 NGO나 바티칸 같은 종교 홍보담당자들도 자신들의 목적을 위해 그렇게 한다.

    출입기자들을 정권홍보 도구로 사용한다는 표현 또한 재미있다. 자신들이 그렇다고 스스로 생각하지 않으면 되는 것 아닌가? Feasibility가 없는데 어떻게 그런 전략과 프로그램들이 나올 수 있냐는 의미다. 정치적인 해석을 떠나서 말이다…

    P.S. 항상 정부기관들로부터 유출되는 내부홍보문건들의 내용을 보면 별반 색다른 것이 없다. 가장 기본적인 전략들과 어프로치뿐이다. 이에 대해 매번 신기롭다는 듯 놀라는 기자들이 더 재미있는 이유가 그 때문이다.

  • 하이브리드 변호사- 글로리아 올레드

    타이거 우즈의 정부로 알려져 있는 레이첼이 뉴욕에서 LA까지 날아간(?) 이유는 LA의 유명한 여성인권 변호사인 글로리아 올레드 때문이라고
    한다. 글로리아 올레드는 미국에서 가장 유명한 변호사라고 하며, 여러
    상품성 높은 케이스들을 변론하는 스타 변호사다.

    보통 우리나라의 경우에도 연예인들은 변호사 (특히, 연예인
    이슈 전문 변호사)들을 통해 자신과 관련된 위기를 관리하고자 하는데,
    연예인 수준까지는 아닌 레이첼이 스타급 변호사를 찾아갔다는 것이 흥미롭다. 당연히 레이첼이
    이번 이슈를 기회로 레버리징 하려 한다는 느낌을 받게 된다.

    개인이나 일부 연예인들의 경우에는 변호사를 통해 위기를 관리하는 것이 나을 수 있다. 그러나
    대형 연예인이나 기업들의 경우에는 변호사만을 가지고 위기를 관리하는 데는 한계가 있다. 보통 위기라는
    것이 크게 가시적인 (비지니스 관련) 손해와 비가시적인 손해 (명성-관계)를 초래하기 때문이다.

    변호사들의 경우 앞의 가시적인 손해에 대해서는 소송 및 대응을 통해 어느 정도 관리를 하려 하지만, 뒷 부분의 비가시적 손해 부분에 대해서는 적절한 관리를 하지 않거나, 자신의
    일이라 생각하지 않는 경향들이 있다. 따라서 별도로 비가시적인 부분인 명성과 관계 정상화에 집중하면서
    이를 관리하는 PR담당자들이 위기 시 필요하게 된다.

    하지만 위의 동영상을 보면 글로리아 올레드는 변호사와 PR 대변인의 역할을 동시에 한다. 일흔이 가까운 그녀는 엄마와 같은 모습으로 레이첼에게 서비스하고 있다. 레이첼이
    기자들을 대하거나 마주하는 스타일과 글로리아가 마주하는 스타일을 비교해 보자. 글로리아의 여유로운 기자관계(레이첼 등장전 쿠키를 나누어 줌, 항상 밝고 친근한 표정과 인사말들, 여유로운 몸동작, 카메라를 대하는 시선과 방향들…)에 있어서도 웬만한 수준의 PR담당자들을 능가하고 있다.

    왜 레이첼이 글로리아처럼 법과 미디어를 잘 아는 하이브리드 변호사를 선택했는지 고개가 끄떡여 진다. PR 담당자들의 밥그릇을 뺏아갈만 하다.

  • 위기관리 매니저를 모집합니다?

    최근 들어 몇 서치펌 컨설턴트들께서 나에게 전화를 해 오고 있다. 국내외 PR에이전시들로부터 의뢰를 받은 건인데…

    위기관리를 담당할 이사 또는 부장급 AE를 뽑고 있다는 거다.

    “정대표님, 혹시 OOO씨나 OOO씨 말고 위기관리 담당하실 다른 분으로 추천해 주실 분들이 좀 있으실까요?”

    “그쪽에서 원하고 있는 위기관리 전문가라면 어떤 것을 구체적으로 이야기 하나요?”

    “글쎄요. 제가 생각하기로는…언론관계나 경험이 많고…클라이언트 업무를 하면서 부정적인 기사를 좀 관리하고 (빼고) 할 수 있는 시니어를 이야기하는 것 같습니다.”

    “글쎄요…에이전시에 그런 언론 네트워크를 가지고 있는 선수들이 얼마나 있는지는 잘 모르겠습니다.”

    “혹시, 미디어트레이닝이나 위기관리 서비스 경험이 많은 시니어는 어떻게 소개가 가능하실까요?”

    “국내에서 그런 경험이 많은 선수들은 이미 창업을 했거나, 임원들을 하고 있겠지요?”

    “패키지는 아주 잘 해드릴 수 있다고 저희 의뢰사에서 이야기 하는데요? 그래도 어디 없을까요?”

    “PR에이전시에서 가능한 패키지가 얼마나 좋을 수 있을까요?”

    “…………………………………………….”

    내심 몇 가지 생각을 하게 된다.

    ‘그런 인력을 이미 알고 있었다면 내가 왜 당신에게 소개를 해 주겠습니까?’
    ‘그런 인력을 어렵게 찾아내었다면 저에게 먼저 알려주시지요.’
    ‘그리고…그렇게 구한 인력이 어떤분인지 나중에라도 꼭 알려주세요.’

    서치펌 컨설턴트들과 항상 이야기하면서 서로 공감하는 유일한 이슈.

    “마땅한 사람이 없다!”

    그러면 현재 PR 에이전시에서 일하고 있는 수천 명의 인력들은 다 어떤 사람들일까? 왜 그런 이야기들에 항상 같이 고개를 끄떡일까? 곰곰이 생각해 볼 만한 일이다…

  • 위기관리, 실행은 다른 이야기

    [정용민의 위기 커뮤니케이션]

    기업&미디어 web@biznmedia.com

    위기관리. 위기가 발생했다. 상황분석도 좋다. 포지션을 빨리 세팅해야 한다는 것도 안다. 핵심 메시지를 개발하고, 위기관리팀원 각자에게 역할과 책임을 분담하는 것도 오케이다. 이제는 실행을 해야 한다. 이때 실무자들이 갑작스럽게 고민하는 것은 ‘어떻게 내가 담당한 이해관계자들과 효율적으로 커뮤니케이션 할 수 있지?’하는 부분이다.

    실행에 대한 문제다. 시스템을 구성할 때 위기관리팀원들 각자에게 역할을 분담할 때는 몇 가지 원칙이 있었다. 담당자 하나 하나의 평시 업무와 커뮤니케이션 하도록 되어 있는 이해관계자들을 중심으로 역할을 분담하기 마련이다.

    언론관계를 담당하고 있던 팀에게는 위기시 언론관계 일체를 전담하게 한다. 대관업무를 담당하던 팀에게는 위기시 주요 정부 및 공공기관들과의 커뮤니케이션 일체를 맡긴다. 마케팅에게는 대 소비자관계, 영업에게는 판매망 관계를 전담하게 한다. HR에게는 위기시 직원들과 어떻게 커뮤니케이션 해야 할는지를 고안하게 한다. 각각에게 주어지는 역할과 책임은 평시 그들의 관계형성 역량과 경험들을 전제해 편성이 된다는 것이다.

    문제는 해당 실무팀이나 담당자가 해당 역할을 부여 받았을 때 그 역할을 수행할 역량과 네트워크 그리고 자신감이 존재하는 가 하는데 있다. 위기시 대관업무 역할을 부여 받은 대관업무팀장이 내심 ‘내가 평소 식약청에 우리 업종 담당자와 별로 친하지가 않는데……’ 한다던가, 언론관계 담당자가 속으로 ‘이번 기회에 우리 출입기자 리스트를 대폭 업그레이드 해야겠구나……’한다면 이야기는 달라진다.

    많은 기업들이 위기관리 역할을 분담할 때 이미 충분한 역량이 존재한다는 가정하에서 데스크 작업을 통해 역할과 책임을 분배한다. 당연히 현장에서는 시스템과 실행간에는 엄청난 갭이 있을 수 밖에 없다. 이 경우 전략과 실행간 벽을 허무는 일은 매우 힘들고 심지어는 불가능해 보이기 까지 한다.

    물론 앞으로 다가올 위기를 대비해서 각 실무담당그룹들이 주어진 이해관계자들과의 관계 형성과 네트워크 관리의 업그레이드를 위해 차후 노력을 시작한다면 다행이다. 하지만, 해당 업무들이 해당 실무그룹의 핵심 업무가 아니기 때문에 이러한 위로부터의 주문은 단순히 일종의 가이드라인으로만 남아 곧 잊혀지게 마련이다.

    CEO나 임원진들은 이런 실무차원에서의 실행의 벽에 대해서는 그리 깊이 생각하지 않는 경향들이 있다. 이들은 시스템이 잘 구성되어 있으니 우리는 어느 정도 위기에 대한 안정된 대응력을 갖추고 있다는 생각을 하게 마련이다.

    마치 이 상황은 군대로 비유해보면 군단장과 사단장들이 실제 일선 병사들이 전쟁수행 능력을 충분히 확보하고 있다고 생각하고 작전계획을 짜는 형태와 같다. 문제는 일선병사들이 기초 군사훈련이나 사격연습도 되어 있지 않는 경우들이다. 지도를 볼 줄도 모르고, 지뢰나 크레모아 같은 기본적인 무기들을 다루는 경험이 부족하다는 거다. 당연히 실제 전쟁이 발발하면 오합지졸들이 될 것이 뻔하다. 상층부의 믿음은 위기 발발 그 이전까지만이라는 이야기다.

    시스템 구성과 실행은 분명 별개의 문제다. 전략성의 연결과 확장에 있어 별개라는 뜻이 아니라, 실행 역량이 전제가 되어야 실제 시스템 운용이 가능하다는 말이다. 따라서 시스템 구축을 담당하는 실무자들이 함께 고민해야 하는 것은 시스템상으로 부여된 역할과 책임을 해당 실무팀들이 실제로 수행할 능력이 있는가를 점검하는 부분이다.

    이 부분에 약간이라도 문제나 부족함이 있다면 당연히 그들 각각에 대한 조직적 지원과 코칭 그리고 훈련 프로그램을 진행해야 한다. 그들에게 예산 또한 부여되어야 한다. 많은 기업들과 위기관리 또는 커뮤니티 아웃리치(outreach) 프로그램들을 진행하다 보면, 위에서 구성하는 시스템과 실무자들에게 제공되는 지원이 상호간에 격리 또는 단절된다는 하소연들이 제일 많다.

    위기관리 시스템의 말초혈관까지 피를 돌게 하고, 살아 움직이게 하려면 조직차원에서 이러한 고민과 지원은 필수적이다. 실무자들의 고민과 이야기를 좀더 들어보라는 이야기다.

    정 용 민

    위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트
    스트래티지샐러드(www.strategysalad.com) 대표 파트너
    前 PR컨설팅그룹 커뮤니케이션즈 코리아 부사장
    前 오비맥주 홍보팀장
    前 커뮤니케이션즈 코리아 부장
    EDS,
    JTI, KTF, 제일은행, Agribrand Purina Korea, Cargill, L’Oreal, 교원그룹,
    Lafarge, Honeywell 등 다수 국내외 기업 경영진 대상 미디어 트레이닝 및 위기관리 커뮤니케이션 코칭
    Hill & Knowlton, Crisis Management Training Course 이수
    영국 Isherwood Communications, Media Training and Crisis Simulation Session 이수
    네덜란드 위기관리 컨설팅회사 CRG의 Media training/crisis simulation session 이수
    위기관리커뮤니케이션 전문 블로그 Communications as Ikor (www.jameschung.kr) 운영