Communications as Ikor

[태그] 소셜미디어 대응

  • 지하철 2호선 고장 사태로 본 위기관리 인사이트 : 서울메트로

    18일 오전 6시50분께 문래역을 출발해 영등포구청역으로 진입하던 서울지하철 2호선 2028호 열차가 전기장치 고장으로 선로 위에 약 50분간 멈춰섰다. 서울메트로는 사고 직후 기술인력을 투입해 오전 7시40분께 고장열차의 운행을 재개했으나 사고 여파로 오전 8시30분 현재까지 지하철 2호선 내선순환(시청역→충정로역 방향 순환선) 열차들이 지연운행되고 있다. [연합뉴스]

    오늘 사고에서 목격된 위기관리 환경은 다음과 같을 것이다.

    주요 이해관계자
    현재 탑승 승객
    인근역에서 지연된 지하철을 기다리는 승객
    지하철을 타기 위해 지하철역으로 들어오는 승객
    지하철을 타려 지하철역으로 이동 중인 승객
    ==> 이번 위기관리에서 이상의 모든 이해관계자들에게 골고루 제대로 된 메시지를 전달했는가? 운행이 되지 않는데도 지하철역사로 계속 쏟아져 들어오는 승객들은 무엇을 의미하는가?

    커뮤니케이션 메시지
    사고 고지
    운행재개 여부 및 재개 가능 시간 고지
    환불 관련 고지
    ==> 이번 위기관리에서 이상의 메시지들이 정확하게 전달되었을까? 바쁜 아침시간임에도 문이 열린 지하철속에서 계속 대기하던 수많은 지각생들은 무엇을 의미하는가?

    커뮤니케이션 미디어
    차내 방송
    역내 방송
    ==> 이번 위기관리에서 이상의 미디어들이 거의 유일한 미디어였는데, 위기 커뮤니케이션을 진행하기 충분하다 생각하는가? 수많은 승객들이 트위터를 통해 사고사실을 전파하고, 공유하고, 비평하는 현재 위기관리 환경에 대해서는 어떻게 생각해야 할까?

    실행조직
    운행요원
    역무원
    ==> 이번 위기관리에서 역무원들이 충분하게 준비된 활동들을 진행했는가? 환불을 고지했으면, 환불을 담당한 충분한 인력이 배치되거나 시스템화 되어 환불이 진행되어야 하는데 과연 그렇게 되었던가?

    보통 지하철이나 기차가 고장이 나면, 이를 경험하는 승객들의 유형은 3가지로 나뉜다.

    1. 무조건 다른 빠른 교통 수단으로 이동하는 바쁜 승객
    2. 일정시간 후에 운행 재개가 가능하다는 것을 알게 되면 기다리는 승객
    3. 별 급히 할 일이 없어 그냥 계속 기다려주는 승객

    문제는 두 번째 승객들이다. 일반적으로 가장 숫자가 많은 유형이다. 문제는 그들에게 정확한 운행재개 시간을 고지하지 않는다는 데에서 생긴다. 사고 발생 고지만으로는 그들을 만족시킬 수 없다. 정확하게 언제 운행이 재개될는지를 알려주기 힘들다면, 대략적으로 가능한 시간대를 알려주는 것만으로도 분노하는 이들의 숫자를 대폭 줄일 수 있다. (“한 시간 가량 지연 예정입니다”) 그러나 위기관리에 실패하는 위기관리 주체는 부실한 커뮤니케이션을 통해 메이저 공중 모두를 분노하게 한다는 특징이 있다.

    대중교통수단이 사고로 지연 운행되는 상황은 운영회사에게는 100% 예측이 가능한 위기요소다. 이런 예측 가능한 위기요소에 대해 발생 직후 대응하는 체계와 커뮤니케이션 체계가 불완전하다는 것이 더 놀랍다.

    왜 서울메트로는 제한된 메시지와 제한된 매체와 제한된 인력으로 승객들의 불만을 더 키울 수 밖에 없었을까? 왜 그렇게 수 많은 지각자들을 발생하게 만들었으며, 그들 모두가 서울메트로에 대해 불평하게 만들 수 밖에 없었을까?

    왜 준비하고, 훈련하지 않았을까?

    관련글: 왜 일반적인 사람들을 자극하나?

  • 기업 소셜미디어? 흥분과 잔치는 끝났다

    기업 소셜미디어? 사실 별거 아니었다. 기업이 PR을 하는 이유와 철학을 생각해 보면 그렇다는 이야기다. 사업을 영위하는 기업이 주변 이해관계자들과 좋은 관계를 형성하려 노력하는 분야들 중 하나일 뿐 아닌가.

    소셜미디어를 아직도 IT로 보거나, 신기한 마케팅 툴로 보거나, 일종의 신비한 마술상자 같은 느낌으로 기억을 간직하고 있는 사람들도 있지만, PR 실무자들에게는 별반 특별한 것이 없다. 그냥 지금까지 해왔던 관계 맺기의 창구 하나가 더 늘어 났다는 느낌이다. 그냥 실무상 골치 아픈 접촉점이 늘어났다는 느낌이다. 더구나 직접적 커뮤니케이션이 24시간 진행 되야 한다는 부담뿐이다.

    기업 소셜미디어. 잘하고 있다, 잘한다, 잘했다 하는 이야기들도 이젠 점차 시들해 진다. 이미 충분히 많은 기업들이 소셜미디어를 그냥 일반적 PR활동으로 이해하고 운영하게 됐다. 이젠 별로 신기하지가 않다. 많은 기업들에서 잘한다 잘못한다 서로 평가하고 이야기하지만…그런 이야기가 이젠 심각하게 받아들여지지 않는다.

    지금까지 해오던 오프라인PR에 비교해 생각해 보자. 모든 기업이 PR활동을 하는 상황에서 어떤 기업이 잘하고, 어떤 기업이 못한다 말 할 수 있나. 각 기업마다 업계현실이 다르고, 경쟁구도가 다르고, 타겟오디언스가 다르고, 또 사내의 기업문화와 철학이 다른데 어떻게 절대적으로 잘하고 못하고를 나눌까.

    맞다. 이제까지는 기업이 소셜미디어를 시작한다는 뉴스가 새롭고 희한한 일이기는 했다. 뉴스 가치에 있어서 신기함과 새로움이 주요했다. 그러나 이제는 그런 신기함이나 새로움은 사라져간다. 더 이상 이해관계자들이나 실무자들끼리는 ‘시작했다’로 가치를 두지 않는다는 이야기다.

    그리고 또 맞다. 초기에는 제대로 갖추고 하는 기업과 제대로 갖추지 못하고 얼떨결에 하는 기업들이 있어 기업 소셜미디어에 문제 있다 없다 논란을 진행한 적도 있다. 이제는 아니다. 이미 많은 실무자들이 제대로 못한 실패사례들을 나름 목격했고, 나름대로 품질 나쁜 에이전시들을 경험해 배움을 얻었다. 이제부터 엉터리 소셜미디어를 보유한 기업은 ‘못하는 것’이라기 보다는 ‘하기 싫다’는 의미가 되었다.

    기업이 소셜미디어를 운영하는 것이 이제는 그냥 일반적인 것이 되어 버렸다. 하지만 이런 상황이 실무자들에게는 더욱 더 큰 부담이 될 태세다. 일반적인 활동, 즉 별반 더 이상 주목 받기 힘든 활동을 꾸준하고 일관성 있게 그리고 품질을 높여가며 운영해야 하는 더 큰 챌린지가 주어지기 때문이다.

    언론관계는 사실 특정기간 빼 놓고는 관계의 품질이 별반 눈에 띄지 않는다. 최소한 보쓰들에게는 연약한 관계라고 해도 침소봉대해 억지 신뢰를 이끌어 낼 수 있었다. 하지만, 기업의 소셜미디어는 그 관계의 품질이나 수준이 항상 제3자에 의해 모니터링 될 수 있다는 게 문제다. 그래서 실무자들은 실제 골치 아픈 거다.

    결론적으로 말해…기업 소셜미디어. 이제는 ‘시작했다’는 프리미엄은 버리자는 거다. 흥분 가라 앉히고, 자랑 그만하고, 이제 제대로 꾸준히 품질 높게 운영해 보쓰들에게 ‘경영적’으로 인정받아야 하는 시기가 다가왔다는 생각이다. 지금까지는 ‘젊은 친구들의 열정’으로 고개 끄덕이던 보쓰들이 메스를 집어 들 시기가 다가오고 있다는 것을 기억하자.

    잔치는 끝났다. 좀더 시리어스 해지자.

  • 소셜미디어 실무자들의 꿈 : Social Media Listening Command Center (Dell)

    기업 소셜미디어를 전담하는 팀들에게는 꿈같은 지원. 소셜미디어 모니터링 센터(소셜미디어 리스닝 커멘드 센터). 이번에 델이 오픈한 소셜미디어 리스닝 센터는:

    • 소셜미디어상에 게시되는 평균 2만 2천개의 델과 관련된 토픽들을 실시간 모니터링한다. (트위터, 페이스북 등)
    • 총 11개 국가 언어로 모니터링한다.
    • 실시간으로 얻어진 데이터들을 분석하고, 그 결과를 델 내의 관계된 팀들과 즉시 공유한다.
    • 약 5천명 이상의 델 직원들이 이를 위해 소셜미디어 트레이닝을 받았다.

    과히, 전사적인 소셜미디어 시스템이라고 할 수 밖에 없다. 소셜미디어 실무자들에게는 꿈같은 시스템이다.

  • 홍보팀이 공감 할 보도자료(Press Release)와 트윗(Twitt)의 공통점

    기존 기업홍보실에서 출입기자들에게 배포하는 보도자료(Press Release)와 트위터(Twitter) 트윗과의 공통점을 한번 정리해 본다. 최근 트윗을 하면서 보도자료와 트윗간에는 참 비슷한 점이 많다 하는 인사이트를 얻었고, 그 기반에는 Public Relations의 원칙들이 숨어있다는 생각을 했다.

    보도자료(Press Release)와 트윗(Twitt)의 공통점

    1. 뉴스가치가(Newsworthy)있어야 잘 팔린다.

    2. 모든 정보를 간결하고 알기 쉽게 함축해서 표현해야 잘 팔린다.

    3. 누가 배포하는지를 밝혀야(Bio) 보도자료(트윗)도 신뢰 받는다.

    4. 보도자료(트윗)의 형식이나 메시지 품질로 회사(자신)이 평가 받는다.

    5. 배포하는 시간대를 잘 선정해 릴리즈 해야 살아 남는다.

    6. 한번 팔리지 않은 보도자료(트윗)는 웬만해서는 다시 살려내기가 힘들다.

    7. 보도자료(트윗)도 잘 팔리기 위해서는 기자(팔로워)와의 평소 관계/수가 중요하다.

    8. 유효한 사진 및 기타자료가 있으면 더 잘 팔리기도 한다.

    9. 메이저 매체(팔로워가 많은 트위터러)가 받아주면 이후 더 잘 팔린다(확산된다)

    10. 가끔 추가문의(멘션) 하는 기자(트위터러)에게는 가능한 적절한 답변을 한다.

    11. 가끔 무심코 배포한 보도자료(트윗)가 논란을 일으키거나 위기가 되어 돌아오는 경우도 있다.

    12. 가끔 잘 못 배포한 보도자료(트윗)으로 인해 법적 책임을 요구 받기도 한다.

    13. 한번 릴리즈 한 보도자료(트윗)는 다시 걷어들이기가 매우 힘들고 부작용들이 많다.

    14. 쓸데 없는 내용의 보도자료(트윗)을 너무 자주 릴리즈 하면 기자들(팔로워들)이 싫어한다.

    15. 배포 후 꼭 모니터링을 한다.

    추가적인 공통점 아이디어 모집합니다 🙂

  • 위기시 의사결정 시스템 3 가지 유형 : Where are you?

    위기시 의사결정 시스템 3 가지 유형 : Where are you?

    여러 클라이언트사들과 함께 실제 위기관리 실행 코칭을 시작하면 “이 기업 조직내부에서는 어떻게 위기 상황 파악과 보고 그리고 의사결정 및 실행이 이루어 지고 있는가?”하는 프로세스를 가장 먼저 살펴보게 된다.

    위기 발생시 목격되는 (평시에도 그러리라 예상) 기업들의 대표적인 의사결정 시스템의 모습은 다음과 같이 세가지로 구분된다.

    1. Silo System

    시스템 측면에서는 가장 불완전하다. 각각의 부서들간에 다른 곳들이 무엇을 어떻게 왜 하고 있는지 모르는 상황이 벌어진다. CEO께서는 모든 부서의 보고를 받아 전체적인 상황을 그림 그리시는 반면, 부서들끼리는 서로 우리가 어디까지 위기 대응을 하고 있는지 큰 그림이 없다.

    주요증상(대화)

    1) 마케팅 팀장: “우리 이 상황에서 법무법인은 쓰고 있는거야? 어디 쓰는 줄 알아?”

    홍보 팀장: “글쎄, 원래는 율촌을 썼었던 것 같은데…지금은 모르겠는데?”

    2) 홍보 팀장: “사장님에게 이건 빨리 보고해서 대응 지시 받아야 하는 사안 아닐까?”

    사장 비서: “팀장님, 아까 오전에 마케팅에서 그거 관련해 보고 드린 것 같은데요?”

    2. Collaboration System

    위기시 가장 흔한 시스템이다. 일부 관련 부서들끼리는 정보를 공유하거나 업데이트하지만, 보고들에 있어서는 취합이나 통합적 분석 없이 각 그룹별로 CEO에게 진행하는 경우다. 이때도 CEO께서는 어느정도 큰 그림을 그리시나, 실행이나 전반적인 업데이트에 있어서 구멍이 날 확률들이 높다.

    주요증상(대화)

    1) 마케팅 팀장: “우리 마케팅하고 홍보팀하고 이번 상황과 관련해 이야기 좀 합시다. 우리쪽에서 관리하는 소셜미디어는 어떻게 해야 되요? 지금 이 싯점에서?”

    홍보 팀장: “아…소셜미디어가 있었구나? 그거 우리 팀원들하고 소셜 담당자하고 만나서 이야기 하라 그러시죠. 근데 영업쪽에서는 상황 파악했나?”

    영업 팀장: “저희는 생산이랑 아까 사장님실에서 보고했는데요? 전량 리콜 준비하라 하시던데…이야기 못들으셨어요?”

    3. Integration System

    가장 이상적인 시스템이다. 간혹 이런 시스템을 운용하는 외국기업들이 눈에 띤다. 의사결정에 있어서 평소 부서간 Silo가 전혀 없고, 대화와 토론을 즐기는 문화에서 가능하다. CEO가 의사결정과 상황 분석에 있어 어느정도 실무그룹에게 임파워먼트를 주고 있기도 하다. 사내 위기관리팀의 구성과 훈련이 잘되어 있고, 상황 파악과 공유도 빠르고 구멍이 없거나 적다. 모두가 큰 그림을 적절히 공유한다.

    [추가] 여기에서는 위기관리매니저(Crisis Manager)의 역할과 역량이 매우 중요하다. 위기관리매니저는 사내에서 임파워먼트를 극대화할 수 있는 고위임원이 가장 적절. 각 부서들의 헤게모니 충돌과 사일로 신드롬을 대부분 해결 가능하고 대응 활동들의 조정과 결정 역할을 CEO를 대신해 해 줄 수 있는 트레이닝 받은 임원이 가장 이상적이다. 해당 위기상황과 현재 대응 수준들을 가장 잘 알고 있는 매니저다. 이때문에 CEO가 의지한다.
    주요증상(대화)

    1) 위기관리 매니저: 사장님께 보고드렸습니다. 사장님께서 저희 제안에 만족하시고요 다음과 같이 지시하셨습니다. 홍보팀은 소셜미디어와 출입기자 모니터링 계속해 주세요. 영업에서는 리콜 준비하면서 영업사원들 교육 개시하시고, 마케팅에서는 빨리 광고대행사 불러서 해명 및 리콜 광고 준비하세요. 재무에서는 마케팅과 협력해서 광고예산 확보바래요. 기획도 재무랑 마케팅 도와주시고. 인사쪽에서는 내부 인트라넷에 홍보팀과 협업해서 커뮤니케이션 바랍니다….”

    다른 부서들: 네. 네. 네. 네. 네. 네. 네. 네.

    위기시 사내 대화와 스트레스 지수를 가만히 기억해 보면 우리는 과연 어떤 시스템속에 있는지 느낄 수 있다. Where are you?

  • CEO 트윗 논쟁에 대한 핵심: 혼란스러움의 개선

    CEO 트윗 논쟁에 대한 핵심: 혼란스러움의 개선

    [출처: 미도리의 온라인 브랜딩]

    이번과 같은 CEO들의 트위터상 논쟁은 앞으로도 계속될 현상이기 때문에 그 때마다 새록 새록 이야기를 할 주제들은 점차 없어지겠다. 단, CEO 트윗의 문제는 무엇인지 이런 논쟁의 원인은 무엇인지를 좀더 전략적으로 들여다 볼 필요는 있다고 본다. (홍보담당자들 중심에서)

    미도리님의 블로그에서도 읽게 되었지만, 실무자들이 바라보는 여러 핵심 중 하나는 기업 CEO의 트윗과 트윗을 통한 논쟁을 기업 홍보팀에서는 어떤 의미로 받아들여야 하는가 하는 부분이다.

    아직까지 회사에서는 어떠한 경우에도 CEO 트윗에 대한 공식 논평이나 방어, 지지 메시지를 전달하지 않는 것을 전략으로 하는 듯 하다. CEO 트윗에 대한 기업의 입장은 ‘개인의 활동일 뿐’이라는 포지션으로 보인다. 이 포지션만으로 보면 멋지다. 훌륭하다.

    관련 포스팅: 트위터 하는 CEO vs. 모니터링 하는 홍보팀

    하지만, 문제는 CEO께서 진짜 기업 홍보실이 원하는 것처럼 ‘자신 개인의 트윗’만 하시고 계신가 하는 점이다. 또 자신에 대한 이야기만을 트윗 할 수 있는 현실적 환경인가 하는 것이다. 더 나아가서 자신 개인의 트윗만 하더라도 전혀 기업에 부담을 주지 않을 수 있을까 하는 것이다.

    이 부분에 대한 개선은 상당한 관점의 변화를 필요로 한다. 기업 홍보팀이 CEO를 위해 존재하는가? 아니면, CEO와 기업 홍보팀이 공히 기업 자체를 위해 존재하는가? 하는 관점의 선택이 필요하다. 만약 기업 홍보팀이 CEO를 위해 존재한다는 관점이라면 (기업=CEO 일체론) 지금과 같은 홍보팀의 상황관리는 어쩔 수 없어 보인다. 그러나 CEO와 홍보팀이 기업 자체를 위해 존재한다면 지금과는 다른 상황관리가 필요하지 않을까 한다.

    지금과 다른 상황관리란 전략적인 가이드라인 개발과 시스템 공유다. 그 대상은 CEO다. CEO는 회사의 이름을 달고, 실명을 달고 생활하는 한 언제나 공인이다. 이 사실은 오프라인이나 온라인이나 동일하다. 스스로 싫다 해도 회사를 대표하는 대변인이다. 대변인은 회사에서 정해준 (허락된) 가이드라인과 시스템을 따라 커뮤니케이션 해야만 한다.

    만약 그런 복잡한 가이드라인이나 시스템에 머무르기 싫다면 (안철수씨 처럼) CEO는 지금이라도 ‘비실명’ 트윗을 하면 된다. 그때 가서는 개인적인 이야기만 해도 된다. 비실명하에서는 누구도 자신과 기업을 비난하지는 않게 된다. 기업에게도 부담이 없다.

    결론적으로 이번 상황에는 ‘혼란스러움’이 핵심인 듯 하다. CEO 스스로도 자신의 실명 트윗을 운영하는데 있어 매번 혼란스러워 보인다. 그 트윗을 바라보는 기업 홍보팀의 입장도 혼란스러울 뿐이다. 트위터리안들과 많은 공중들도 그 혼란스러움을 들여다보고 또 혼란스럽다.

    일부에는 ‘CEO가 위기나 논란이 아니라고 생각하시면 그건 사실상 기업에게 위기나 논란이 될 수 없다’ 이야기 하기도 한다. 극단적 현실성이다. 하지만, 이런 이야기에 고개를 끄덕이기 전에 해당 CEO나 홍보팀은 아무리 그래도 마음 한구석이 찜찜한 게 사실 아닐까? 그러면 문제는 있다는 거 아닌가?

    기업에게 부담이 되는 혼란스러움을 줄이는 방법은 CEO와 홍보팀이 모여 앉아 전략적인 이야기를 나누어 보는 것으로 시작했으면 한다. 이젠 더 이상 ‘개인적 활동’이라는 포지션은 버리고, 좀 더 진중하게 상황을 바라보는 게 어떨까 한다. 모여 앉아 덕담으로 시작해 전략을 공유하는 게 좋겠다.

    이정환닷컴에서 이정환 기자께서 지적하신 마지막 부분에 특히 공감하면서 ‘좌충우돌’이라는 표현에는 고개가 끄덕여 진다.

    [출처: 이정환 닷컴]

  • SS Crisis Management Workshop Insights (Oct)

    이번주 스트래티지샐러드 코치들과 Crisis Management Workshop을 통해 나눈 Insights들을 정리. 최근 Crisis Management Case들을 분석하고 그 안에서 다른 클라이언트들에게 적용하거나 개선 제안할 수 있는 부분들을 중심으로 했다.

    Case A의 위기관리시 아직 실현되지 못한 온라인/소셜미디어 통합관리가 아쉬움.

    기업 홈페이지, 블로그, 트위터간의 커뮤니케이션 메시지와 톤앤매너가 서로 상이하거나 불균형. 왜 해당 커뮤니케이션 아웃렛을 활용하는지에 대한 로직이 엿보이지 않음. 또한 외적으로 그렇게 통합관리가 되지 않는 것으로 비춰지는 것은 각 아웃렛(홈페이지, 블로그, 트위터)담당자가 각기 다르기 때문이 아닐지. 모든 아웃렛들을 통합해서 관리하는 관리책임자 부재의 가능성도 있지 않을까 함.

    Case B의 위기관리. 근본적으로 이 상황이 위기인지가 궁금

    위기관리는 위기시 기업의 브랜드, 명성, 이미지, 실적, 직원사기, 기타 관계 자산등의 손실을 최소화하거나 방어하는 데 필요. 하지만 이번 OO그룹의 위기는 OO그룹측에서 잃을게 무엇인가 하는 궁금증. 모든 계열사들이 다른 브랜드를 사용하고 있을 뿐 아니라, 그룹사명에서 일반 공중들과 이해관계자들이 가지고 있는 인지가 별반 없음. 브랜드, 명성, 이미지, 실적, 직원사기, 기타 관계자산이 희박한 상황에서 현재의 사태를 위기로 판정하기에는 어려움이 있지 않을까.

    Case C의 위기관리, 실제 성공한 것으로 평가 할 수 있을까?

    인사사고에 대한 상황관리를 경찰과 협조해서 잘 했다고 자평 하고 있는데, 이는 상황관리에 대한 이야기 일뿐. 또한 그 상황관리 체계도 관계기관과 그렇게 가까운 관계설정과 협조체제가 있었다고 보이지는 않음. 그냥 그 상황의 특수성에 있어서 관계기관과 함께 할 수 밖에 없는 유형이었지 않나함. 위기 커뮤니케이션측면에서 보면 상당한 실패라고 볼 수 있음. (관련 기사 분석 결과) PR기능이 평소에 제대로 담당기자들과의 관계가 탄탄하게 유지되었었는지 돌아볼 필요가 있음. 매출하락, 이미지 손실, 사업권 이전 등이 결과로 얻어졌는데 성공이라고 보기에는 무리가 아닌가 함.

    Case D 소셜미디어상의 위기관리. 홍보팀 개인이 소셜미디어 대변인 역할

    OO사의 경우 기업블로그를 통해 활발한 위기관리 커뮤니케이션을 하고 있는데 반해, 기업 트위터는 보유하고 있지 않음. 이번과 같은 위기발생시 홍보팀 개인이 개인 트위터 계정을 활용해 적극적으로 위기관리 커뮤니케이션을 하고 있는 것에 주목. 기업 트위터를 만들지 않는 이유와, 개인의 헌신적인 활동에 의지해야만 하는 이유가 궁금. (해당 홍보직원의 열정은 높이 평가해야 하겠음)

    기타, 유명연예인과 기업의 위기관리 유형간에 비슷한 점과 다른 점들 정리, 최근 클라이언트사의 위기관리 과정에서의 insight들을 정리 할 필요.

    (To SS coaches, 다른 코치들의 추가 또는 다른 insight 정리가 있으면 좀 부탁합니다)

  • 침묵하는 엄마를 화나게 말자: 위기시 분노한 공중의 유형

    2008년 베이징(北 京)올림픽 준비 총책을 맡았던 그는 중국이 인권탄압국이라며 해외의 반발이 거세자 대범하게 내뱉었다. “남들이 좋아하든 싫어하든 우리는 상관하지 않는다. 세상이 넓으니 온갖 사람이 다 있다. 새장 속에 새들이 시끄럽게 지저귀면 제일 시끄러운 놈을 들어내면 된다.”[조선일보]
    중국 시진핑 부주석의 직화직설에 관한 이야기들 중 대표적인 직설부분이다. 중국을 포함한 보수주의적 정치 사회환경에서 이처럼 간결하고 시원한 이야기는 없을 듯싶다. 실제로 시진핑이 이야기하는 그런 방식으로 여론과 국민들을 관리해 온 것도 사실이다.

    그러나 현재 우리나라 기업과 기관들의 입장에서는 ‘심정적’으로는 동감해도 실제로 ‘구두적’으로 공감해서는 안 되는 부분이다. 또한 실제 행동으로 실천해서도 안 되는 부분이다.

    위기시 항상 ‘분노한 공중’을 바라보아야 하는 기업이나 기관이 그들에 대해서는 얼마나 알고 있을까? 분노한 공중에 대해 어떤 상을 가지고 그들을 바라보고 있을까?

    예전 포스팅에서도 언급했었지만, 위기시 기업이나 기관들은 분노한 공중들 중에 ‘활성화 된 공중‘에 더욱 더 신경을 쓰기 마련이다. 별반 대응은 하지 않더라도 그들에게 더욱 상처받고, 그들 때문에 강력한 대응을 꿈꾸게 된다.

    참고 포스팅: 무시하되 우선순위가 더 중요하다
    여기에서 활성화된 공중이란 위기가 발생했을 때 우리 회사 앞에 찾아와 피켓 시위를 하거나, 홈페이지 게시판을 초토화 시키거나, 소셜미디어상에서 24시간 떠들어 대는 부류를 의미한다. 집단소송을 제기하거나, 대규모 반품을 신청하거나, 불매운동 하자 떠드는 공중들을 의미한다. 물론 부정적 기사와 보도를 서슴치 않는 언론도 활성화 공중이다.

    하지만, 위기관리에 있어서 가장 중요하고 관리에 주의해야 하는 공중은 분노함에도 불구하고 아직 ‘비활성화된 공중‘이다. 이들의 숫자는 항상 ‘활성화 된 공중’의 수보다 수십 배가 많다. 화가 나지만 항의 댓글 한번 달지 않고, 게시판에 들어와 보지도 않는다. 소셜미디어상에서 ‘활성화된 공중들의 대화’를 읽고는 있지만 거기에 그 흔한 RT 조차 하지 않는다. 집단소송이나 불매운동에 참여할 수도 있지만 일단 문제의 그 기업이 어떻게 위기를 관리하는지 두고 보려는 공중들이 이들이다.

    참고 포스팅: 영국의 시위대로부터의 insight

    기업이나 조직의 위기관리 ‘실패‘는 ‘얼마나 많은 비활성화 공중을 활성화 시켰는가‘에 따라 결정된다.

    시쳇말로 성질이 나지만 가만히 일단 지켜보고 있던 공중들이 ‘아니…두고 보자 보자 하니까 이건 진짜 안되겠네’하는 활성화된 포지션을 가지게 만들면 위기관리는 실패한 것이다. 역사적으로도 수많은 혁명이나 시위들이 이 ‘비활성화 공중’들의 ‘활성화’로 일어 났다.

    참고 포스팅: 세번째 사람과 커뮤니케이션 할 것

    참다 참다 못 참겠다 하는 공중들에 의해 사회가 변화했다. 기업 또한 마찬가지다. 현재 언론이 잠잠하다고 위기관리 잘했다 오해하지 말아야 한다. 대부분의 비활성화 공중들은 여전히 살아있고, 여전히 그 기업의 부정적인 실수들을 기억한다. 그 기업이 어처구니 없이 위기를 마무리 지었다는 인식을 영원히 가져간다.

    이런 비활성화 공중은 해당 기업이 또 다른 실수를 저질렀을 때, 좀더 활성화 될 가능성이 커진다. 이런 공중들에 대한 부정적 자극이 반복될 수록 해당 기업의 이미지와 명성은 사라져간다. 현재 자기 기업과 기관의 나쁜 이미지에 대해 고민하고 있는 많은 홍보담당자들은 이런 ‘자극의 역사’를 되돌아 볼 필요가 있다. 그런 역사가 존재하지 않는 나쁜 기업/조직 이미지는 있을 수 없기 때문이다. 이들에게는 위기시 더욱 더 뼈를 깎는 진솔한 대응이 그래서 필요하다.

    어릴 적 어머니께서 하시던 말씀을 기억한다.

    “엄마가 웃고 가만히 지켜 봐줄 때 스스로 숙제나 공부 열심히 잘해. 엄마 화나게 하지 말고“

    기업에게도 똑같은 말이다. 침묵하는 엄마를 화나게 하지 말자.

  • [EconBrain 기고문] CEO께서 검찰에 출두하신다고? (2편)

    ECONBRAIN 기고문: 위기 관리 스토리

    CEO께서 검찰에 출두하신다고? (2편)

    정용민 대표 스트래티지샐러드

    OO주식회사 홍보실 홍실장. 홍실장은 공항에서 봉변을 당한 사장께서 지시하신 긴급 대책 회의를 임원들에게 통보했다. 오후 11시. 회의장에는 숙연함이 맴돌았고, 사장의 이마에 붙여져 있는 상처치료용 거즈가 그 무거움을 더하고 있다. 사장이 먼저 말을 꺼냈다. “지금까지 상황은 홍보실 보고를 받아서 어느 정도 알겠는데, 이제 우리가 할 수 있는 일은 뭐가 있나?” 법무실장이 로펌 변호사들과 세부적인 대응 활동들을 브리핑하기 시작한다. 사장께서 고개를 끄덕이시다가 한 말씀 하신다. “그렇게 법적으로만 대응하는 걸로 충분한 거요? 아니면 정치권에도 좀 커넥션을 놓아야 할 필요가 있을까?” 법무실장과 대관팀장이 한마디로 거든다. “사장님, 그건 이렇게 공개 회의상에서 세부적으로 말씀 드리기는 그렇고요, 나중에 따로 말씀 올리겠습니다.” 홍실장은 이런 상황이 맘에 들지 않는다. “홍보실에도 세부적인 활동 사항들에 대해 어느 정도 정보를 공유해 주시기 바랍니다.” 사장은 홍실장에게 가만히 있으라는 눈짓을 보낸다. 일단 회의를 마치고 임원들이 뿔뿔이 흩어졌다. 홍실장에게 사내 커뮤니케이션을 맡은 홍보실 조과장이 다가 온다. 아직 퇴근 이전이다. “실장님, 직원들에게는 어떻게 커뮤니케이션 할까요? 내부 인트라넷에서 도는 이야기들도 심상치가 않네요.” 홍실장은 일단 두고 보자고 조과장을 돌려 보냈다. 뭐든지 지금 알 수 있는 게 없고 파악할 수 있는 상황도 아니니 홍실장은 답답하기만 하다. 출입기자 관계를 담당하는 신부장도 찾아와 하소연을 한다. 오늘 하루 종일 수없이 많은 기자 문의를 받았는데, 무언가 공식적으로 발표 해야 하지 않을까 하는 이야기다. 신부장을 따라 들어온 온라인 담당 김 대리는 “소셜미디어상 여론이 극도로 안 좋습니다”한다. 소셜미디어에도 관심을 가져달라는 볼멘소리다. ‘제기랄…뭐라 말할게 있어야지 말을 하지’ 홍실장은 혼자 중얼거린다. 이때 비서실장이 전화를 해왔다. “홍실장님, 공항에서는 상당히 적절하지 못한 대비였습니다. 저희 사장님께서 분명히 직원들 풀어서 기자들 차단하라 하셨는데 그게 제대로 안된 이유가 뭡니까?” 홍실장은 성질이 나서 당장 비서실장실로 달려 올라가 한방 먹이고 싶어진다. 하지만, 여러 이유들을 대면서 설명 하고 전화를 끊었다. “홍실장님, 이번 건은 사장님께서 그냥 넘어가시지 않을 것으로 보입니다” 마지막 비서실장이 남긴 말이다. 법무실장이 다시 전화를 걸어왔다. “홍실장님, 공항 사고 건에 대해서 들었습니다. 혹시나 해서 그러는데…몇 일 뒤 사장님 검찰 출두하셔야 할 것 같습니다. 그래서 미리 말씀 드리는 건데 오늘 같이 그렇게 기자들 관리하시면 안됩니다. 시간이 좀 있으니 검찰 출두하실 때 기자들 관리 좀 잘해 주세요.” 홍실장은 전화를 끊으면서 이걸 어쩌나 하는 고민에 빠진다.
    그 다음날 아침 홍실장은 OO지검이 있는 OO동으로 향한다. 그 이전에 검찰 출입하는 기자들 몇 명에게 자문을 구했다. 예전 검찰 출입하면서 힘 좀 썼었던 현재 모일간지 데스크에게 찾아가 일단 대처하는 가이드라인을 얻었다. “일단 어른에게 포토라인 정해 거기 서서 몇 말씀 하시고 들어가시라고 해. 그냥 치고 들어가면 또 불상사 난다. 그리고 쓸데 없이 뒷문이나 주차장 통해 몰래 들어가시지는 말라고 해. 그거 이미지 문제야” 이런 조언을 받았다. 검찰 출입 기자실 간사에게 사정을 설명하고 가능한 ‘보기 좋게’ 입장하실 수 있도록 협조를 당부했다. 몇몇 TV기자들에게는 직접 찾아가 고개를 숙이고 이야기를 나누었다. “언제 출두하시는데요?”라고 묻는 질문에는 그냥 웃음으로 답하면서 만약 하시게 되면 잘 부탁 드린다고만 반복적으로 이야기한다. 회사로 돌아와서 홍실장은 법무실장과 대관팀장에게 사장의 검찰 출두 일정에 대해 문의한 뒤 사장실로 올라갔다. 홍실장은 워낙 사장의 성격을 잘 알기에 조심스럽게 이야기를 꺼냈다. “사장님, 이번 공항에서의 문제는 기자들이 원하는 포토라인을 설치하지 않은 것이 기본적으로 문제였던 것 같습니다. 그래서 이번 검찰 출두 하실 때에는…” 이 말을 듣자 마자 사장께서 말씀 하신다. “나 기자들 앞에 서는 거 못합니다. 이번에도 그 OOOTV 그 카메라 기자 XX는 내가 고소하려다가 말았어. 포토라인이고 뭐고 내가 왜 그 사람들 앞에서 맘에도 없는 이야기 해야 합니까? 내가 로펌 변호사들에게 물어봤어요. 그냥 뒤로 출입하는 곳이 있다고 하더라고, 몰래 들어가서 조사 받고 나올 수 있게 해달라고 했으니 홍보실은 빠지는 게 좋겠어요” 홍실장은 눈을 감으면서 또 올게 왔구나 하고 한숨을 내쉰다. “사장님, 저희는 그래도 대기업입니다. 대기업 사장님께서 그런 모습으로 언론을 피하시는 건 정상적인 모습이 아닙니다. 얼마 전 OO그룹도 그렇고 OOO산업 회장께서도 당당하게 검찰 출두하시면서 ‘문제 없다’ 커뮤니케이션 하셨습니다. 일반적인 방식을 따르시는 게 어떨까 합니다.” 홍실장이 간곡하게 이야기했다. 사장님은 “일단 로펌 쪽 이야기 좀 더 들어보고요” 하신다. 홍보실로 들어서니 기다렸다는 듯이 직원들이 각자 자신들의 담당 분야 이야기들을 가지고 몰려 온다. 출입기자 이야기, 온라인과 소셜미디어 모니터링 이야기, 사내 인트라넷과 커뮤니케이션 이야기, 함께 CSR을 진행하던 NGO에서의 문의 이야기 등등 모든 업무들이 밀려 있다. 일단 법무실 의견을 받아서 회사의 공식입장을 정리했고, 이에 따라 각각 이해관계자 커뮤니케이션을 좀더 적극적으로 실행하라 지시를 내렸다. 메시지에는 한계가 있어도 가능한 이해관계자들의 이야기들을 챙겨 듣고 공감하는 커뮤니케이션을 하라 했다. 단, 아직까지 확정되지 않는 사안들에 대한 추측이나 단정은 절대 피하라고 가이드라인을 주었다. 홍실장은 그날 밤 꿈에서 사장이 OO지검 출입문에 누워 계시는 꿈을 꾸었다. 기자들이 그 위로 셔터를 눌러대고 TV카메라를 가까이 비추고 있다. 손발이 움직이지 않아 마치 가위 눌린 듯 홍실장은 꿈에서 깼다. 새벽 4시 반이다. 회사에 좀 일찍 나가봐야겠다고 자리에서 일어난다. (다음 호에 계속됩니다)

  • 기업소셜미디어가 들어야 하는 7가지 이유: Are You Listening?

    기업이나 공공기관들의 블로그나 트위터들이 속속 성장해 나가면서 ‘우리 소셜미디어 전략은 어떤 방향성을 가지고 나가야 할까?’하는 고민들이 여기저기 들리기 시작한다. 얼마 전까지 ‘우리도 소셜미디어를 시작해야 할까?’하는 고민들이 주를 이루었다면 그에 한발 더 나아가 이제는 ‘조금 제대로 해봐야 하지 않나?’ 하는 니즈들이 생겨나고 있는 것 같다.

    결론을 먼저 이야기하면 기업 소셜미디어가 기업의 영속적 성장을 위해 중요한 역할을 할 수 있는 부분은 ‘듣기(Listening)’ 부분이 아닐까 한다. 단순 CS적인 차원을 넘어 기업 활동과 관련한 여러 대화들을 듣고
    답하고 공감하는 ‘인간적 툴’로서의 기업 소셜미디어를 그려보자는 것이다.

    왜 기업 소셜미디어는 들어야(listen) 하는가?

    첫째, 기업 소셜미디어 컨텐츠는 따분하기 때문.

    기업이나 공공기관 블로그를 보라. 대부분이 따분한 내용들과 표현들로 범벅 되어있지 않나. 나는 OO피자를 좋아한다. 하지만 그 피자의 블로그나 트위터에는 관심이 없다. 당연히 그 블로그에 연이어 올라오는 포스팅을 본적이 없다. 다른 기업이나 공공기관 블로그 포스팅을 보고 재미있어 깜짝 놀라 RSS 구독을 누르거나, 트위터 대화 내용이 재미있어 팔로윙을 한적도 결코 없다. 소비자들을 따분하게만 하지 말고 듣기도 하라.

    둘째, 기업 소셜미디어가 공유하는 정보는 다른 소스를 통해서도 충분히 얻을 수 있기 때문.

    단풍구경을 간다. OO산의 단풍이 어떤지에 대한 정보를 위해 꼭 OO산 국립공원 블로그를 방문해야 할 필요는 없다. (물론 블로그 관리자들은 그런 성지의 역할을 꿈꾸겠지만) 그런 공식 블로그 보다 수백에서 수천 배 더 많은 생생한 정보들이 여기저기 널려 있다. 기업이나 공공기관은 자신들에 대한 정보를 자신이 전달해야 한다는 강박관념에 사로잡혀 있는데, 소비자들은 그런 정보를 꼭 그곳에서 소비할 의향이 전혀 없다. 방문하지 않는 소비자들을 그리워 말고 차라리 그냥 찾아 들어라.

    셋째, 소셜미디어 유저들이 물어오기 때문.

    기업이 소셜미디어를 하면서 자신에 대한 이야기를 정확하게 실시간으로 모니터링 한다는 것은 매우 중요한 의미를 가진다. 이는 대화의 단초가 되고, 경청의 바탕이 된다. 지금 이 시간에도 우리와 우리브랜드와 우리 제품과 우리 서비스에 대해 많은 소셜미디어 유저들은 대화 하고 질문 하고 있다. 평가 하고 있다. 컴플레인 하고 있다. 그런 물음이 존재하지 않는 것이 아니라 우리가 모르고 있을 뿐이다. 물어오는 질문은 꼭 챙겨 들어라.

    넷째, 소셜미디어 유저들이 간절히 원하기 때문.

    수 많은 소비자들과 공중들은 기업과 공공기관이 자신들의 목소리를 듣기 원하고 있다. 기업이나 공공기관으로부터 오는 정보에 대한 니즈보다, 자신들이 기업에게 하고픈 이야기에 대한 니즈가 훨씬 강력하다. 기업이나 공공기관 트위터로부터 일방적으로 전달 되 오는 정보가 없어 아쉬워 하거나 화를 내는 사람들은 없다. 하지만, 간절히 원하는 답변이나 정보를 받지 못해 아쉬워 하고 화를 내는 사람들은 많다. 그들이 원하는 걸 해주기 위한다면 들어라.

    다섯째, 정보는 여러 곳에서 얻을 수 있지만, 답변은 그 곳으로부터만 얻을 수 있기 때문.

    OO제품에 대한 정보나 사용후기, 평가 등은 수 백 개의 사이트와 블로그와 트윗들을 통해 접할 수 있다. 하지만, OO제품에 대한 나의 컴플레인이나 제안 그리고 요청은 소셜미디어상에서 그 제품의 공식 블로그나 트위터를 대상으로 밖에 할 수 없다. 재미있는 것은 기업들은 소비자들이 별로 원하지 않는 정보는 꼭 자신의 소셜미디어를 통해 제공해야 한다 믿으면서, 소비자들의 컴플레인은 제발 다른 곳에 가서 해달라 기도한다는 부분이다. 소셜미디어를 아름다운 천국으로만 꾸미려 하지 말고 일단 들어라.

    여섯째, 기업이 제대로 된 관계를 만들고 싶어하기 때문.

    기업 소셜미디어가 대화를 위해 존재한다는 의미는 항상 즐겁고 유리한 대화만을 이끌어 나가야 한다는 의미는 아니다. 또한 대화는 일방 주입이 아니라 쌍방향 왕래다. 듣지 않고 어떻게 대화를 하나? 즐겁고 좋은 이야기만 듣고 싫은 소리에는 귀를 막아 버리는 게 대화인가? 소비자들에게 불필요한 배신감을 선물하진 말자. 제대로 된 관계는 들음에서 출발한다. 들어라.

    일곱째, 제대로 된 기업이라면 들어야 하기 때문.

    소비자가 왕이기 때문. 소비자들의 의견을 우선순위 제일로 놓기 때문. 우리 회사가 소비자들을 위해 존재하기 때문, 소비자가 우리에게 월급을 주시는 분들이기 때문. 소비자들이 원하는 제품과 서비스를 제공하는 것이 우리의 사명이기 때문. 소비자가 항상 옳기 때문. 이런 말만 하지 말고 실제로 들어라.

    이상의 일곱 이유들 때문이 기업은 소셜미디어를 통해 듣는 훈련을 시작해야 할 때가 왔다. 몇몇 기업이나 공공기관에게 소셜미디어를 통해 ‘들어라’ 이야기하면 공통적으로 자신들이 ‘듣지 못할’ 이유를 제기한다.

    첫째, 너무 많은 고객 컴플레인에 대한 예상과 두려움.

    둘째, 고객 컴플레인을 처리하는데 느끼는 한계(답 없음)

    셋째, 기존 CS 시스템과 아무 차별성을 가지지 못한다는 구조상 딜레마.

    넷째, 소셜미디어상에서 고객 컴플레인들이 넘치다 보면 부정적 SOV만 지배할 것이라는 두려움

    다섯째, 관리 인력과 예산의 부담 여섯번째, 기업문화적인 한계 (왜 가만히 있는 소비자들을 소셜미디어로 휘저어 놓느냐 하는 오너의 불만, 소비자들은 불평하기 마련이라는 기존 인식 등)

    기업이나 공공기관의 소셜미디어가 문제를 ‘단박’에 해결해주는 창구가 될 것이라는 기대는 미리 버리는 것이 좋다. 지금까지 어떤 시스템과 도구 그리고 프로세스도 문제들을 단박에 해결해 주지 못했지 않나?

    소셜미디어는 그냥 대화의 툴일 뿐이다. 말을 주고 받고 공감하면 그게 전부다. 소비자들이나 공중들도 트위터나 블로그를 통해 문제를 완전 해결 받기를 원하지는 않는다. 해당 기업이나 공공기관이 우리들의 목소리에 ‘귀를 막고 모른 체 하고 있다’는 느낌만 주지 않으면 성공이다. 더 나아가 자기들이 원하는 대화만 하려 하고 소비자인 우리가 싫은 소리를 하면 바로 입을 닫아 걸어 버리는 이중성에 소비자들이 배신감을 느끼지 않게만 하면 된다는 이야기다.

    우선 그냥 듣기만 잘하면 된다. 무척 공포스럽더라도…