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PR윤리에 대한 실제적 이야기

오늘 아침 일어나 책상을 정리하다보니 “한국PR협회 창립 10주년 기념 심포지엄”이라는 제목의 책자가 눈에 띕니다. 작년 12월 29일날 전경련 회관에서 있었던 한국PR협회 시상식에서 받아온 문건입니다. 그 첫장에서는 작년 한국PR협회가 발표했던 “PR윤리장정”에 관련한 모대학 교수님의 “한국PR전문화를 위한 PR윤리에 대한 고찰”이라는 이름의 짧은 글이 있더군요. 그 아래에는 참고로 국내 모대학의 박사과정에 계신 분과 미국 모대학의 박사과정에 계신 분의 도움을 받아 완성되었다고 써있습니다.

내용을 읽어보니 많은 부분이 PRSA쪽과 IABC쪽의 CODE들을 설명하고 우리나라의 현실과 비교 이해하려는 노력이 있다는 걸 알게 됩니다.

참 유익했습니다.

마지막 결론에서 저자는 “자유로운 정보의 흐름에 의한 민주주의 실현은 PR 실무자의 손에도 달려있다”고 하시면서, “이를 위해 먼저, 우리나라 PR실무자들의 윤리성 회복에 의한 전문화가 필요하다. PR에 대한 올바른 인식, 윤리규정의 제정, PR교육, PR전문인의 양성, PR업무의 사회과학화등이 PR전문화를 앞당기며, PR윤리를 정립할수 있는 배경이 되겠다.”라고 주장하셨습니다.

이 관련논쟁에 있어서 하나의 부분은 “윤리정립이 먼저냐 PR실무자의 전문화가 먼저냐”하는 것이 될 수 있겠습니다. 여러분들은 어떤것이 먼저라고 생각하십니까?

윗글이 학교에 재직하시는 학자들의 시각이라면 우리 실무자들의 시각은 어떻습니까. 저는 윤리강령이 필요는 하지만 그 강령이 우리나라 PR인들에게 전문화를 부여한다고 보지는 않습니다. 그 반대로 먼저 전문화가 되면 자연스레 직업윤리를 따르게 된다고 봅니다.

물론 알이 먼저냐, 닭이 먼저냐 하는 논쟁이 되겠지만, 제가 보는 실무자 시장에서의 윤리논쟁은 다음과 같은 환경적 제약으로 요원하여 보이는 게 사실입니다.

1. PR실무자를 전문인으로 만들 사내의 환경이 되어 있지 않습니다.

어느 PR인이나 마찬 가지겠지만, 업무의 양이 창조적 사고 (쌈팍한 사고라는 의미는 아닙니다)를 하기에는 너무 지나치게 많습니다. 단순한 일처리로 흐르다 보면 PR이 일반업무와 다를께 없잖습니까. 총무부쪽 사원에게는 전문가적 윤리를 강요하지 않듯 우리도 그런 업무 플로우에서 윤리를 강요 당할 필요는 없다고 보는 것이 솔직한 심정입니다.

2. PR실무자를 전문인으로 스스로 생각하게끔 평균적 임금수준이 높습니까?

우리 업게에도 일부 억대를 가져가는 어르신들이 계시다고는 하지만, 저는 개인적으로 우리나라와 같은 기업조직에서 한 개인이 그 만큼의 금액을 챙긴다는 것 자체가 이상한 일이라고 생각합니다. 더구나 PR과 같은 일종의 “참모( 안타까운 이야기지만..)” 부서 중 한명이 챙긴다는 것은 약간 이상하다고 봅니다. 물론 CEO의 의중이 있다면 다른 이야기가 되겠지만 말입니다.

일반적인 PR실무자들은 거의 일반사원들과 비슷한 수준의 임금을 받고 있습니다. 요즘 세상은 의사들도 밥벌이가 시원 찮다고 가운입고 나와서 데모하는 시절이 아닙니까. 전문가 의식은 나쁘게 말하면 “선택되었다”는 의식입니다. 그런 의식은 박봉에서는 결코 생겨나지 않습니다.

3. PR실무자에게 전문화에 필요한 지식을 제공할수 있는 교육기관이 부족한게 현실입니다.

여러 교수님들께서 전문화를 외치시며, 자신의 교육기관에 대한 PR을 하시지만, 실무자들의 시각에서는 자신들의 전문화에 대한 갈증에 비해 그러한 교육기관들이 시원한 해결책이 되기에는 멀어보이는 게 사실입니다. 심각하게 생각해 보시길 바랍니다. 현재 학교내 홍보강의 교수님들 중 몇분이나 홍보를 정통으로 전공 하셨으며, 그 분들중 과연 몇분이나 인하우스나 에이젼시에서 최소 몇년이라도 실무를 직접 해보신분이 계십니까.

요즘에는 공무원 분들도 PR실무교육시 학교에서 일생을 보내신 분들의 강의는 피할 정도로 “전문화에 대한 갈증”은 우리 실무자들에게 널리 퍼져 있습니다. 제가 들은 어떤 공무원 분의 말씀입니다. ” 우리 공무원들도 물이 H2O로 이루어 졌다는 건 알고 있다. 우리는 어떻게 물을 마셔야 한다는 걸 배우고 싶다. 그런데 그분들(?)은 계속 물은 H와 O가 만나서 된 물질이라는 이야기만 하시더라”

제가 아는 여러 홍보전공 대학원 분들의 이야기를 듣더라도 수업이나 논문상에 있어서 실무자 학생과 학자 교수님들과의 괴리는 엄청나다고 이야기를 하더군요.

외국의 경우에는 교수님들의 많은 퍼센테이지가 실무경력을 가지고 있습니다. 그리고 실무자들과 토론시에는 실무자들에게 배우는 자세로 임하는 교수님들도 많이 계십니다. 그들에게는 “실무자들이 가진 경험과 노하우를 충분히 인정하고 그 자산들을 가치를 극대화 시킬수 있게끔 도와주는 역할”을 한다는 것을 교육의 목표로 삼고 있는 듯 합니다.

짧게 정리를 하자면 우리 PR인은 태어나면서(?) 부터 정규교육을 받지 못했습니다. 선생님도 없이 그냥 혼자 배웠습니다. 회사에서도 그저 그런 월급에 엄청나게 많은 일을 합니다.

그러나 이러한 척박한 환경에서 각자가 최선을 다하는 이유는 우리자신이 PR을 사랑하기 때문입니다. 저는 개인적으로 PR을 사랑하는 마음이 있다면 그리고 그에대한 열정이 있다면..스스로 배우고 가다듬어서.. 업무상의 전문화와 함께 실질적 윤리는 성취된다고 봅니다. 물론 큰 스승의 가르침이 있다면 더 빠르겠지요.

다만 우리의 이러한 환경이 아직까지 몇몇 PR실무자들의 개인적 자세에만 의지를 하고 있다는 게 안타깝습니다. 환경이 개인의 의지를 압도해서 우리 PR계에 들어온 어떤 사람이라도 강제로(!) “전문화” 시키는 그 때가 어서 오기를 바랍니다.

전문화를 돕는 환경을 그리며 “홍보!”

개념있는 CEO와 Corporate Reputation..

우리나라 CEO님들 중 몇 퍼센트정도가 전문적 Media Training을 받았을까요. 일부 대기업에서는 자체적으로도 트레이닝을 실시하고 있는걸로 알고있는데, CEO들에 대한 노출이 더 심하다고 생각되는 중소기업들과 소규모 벤쳐 CEO들에 대한 미디어 트레이닝은 과연 얼마나 이루어 지고 있는지 모르겠습니다.

작년말 Hill & Knowlton이 주최한 일본동경에서의 미디어 트레이닝의 첫 세션에서 수십분짜리 비디오가 상영되었습니다. 그 내용은 세계 여러나라의 몇몇 CEO들이 “저지른” 비미디어적인 모습들이 그 주를 이루었습니다.(간단히 말해서 왜 CEO들에게 미디어 트레이닝이 필요한가를 시각적으로 보여주는 내용이었습니다.)

오랬동안 따라다니며 자신을 귀찮게 하는 TV카메라맨을 자신의 앞길을 막고있다는 이유로 다리를 걸어 넘어뜨리고, 넘어진 카메라맨을 밟고 넘어가는 호주 한 은행의 CEO도 있었습니다.(TV카메라맨들은 항상 뒤로 걷지요..)

홍콩의 한 정부관료는 중국과의 합병을 앞두고 열린 한 기자회견에서 비판적인 질문을 던진 한 기자를 향해 손가락질과 함께, “이름과 소속을 밝혀라, 감방에 보내버리겠다”는 등의 협박성 발언을 하는 장면이 나왔습니다.(주변에 있던 비서들이 그 기자를 향해 눈을 부라리며 소리지르는 장면들도 비추어 졌습니다.)

TV인터뷰를 하면서 자기가 맘에 들지 않는 말을 실수로 하고나서는 계속적으로 “다시 가자”, “이거 편집하자”하는 등 PD와 카메라맨을 짜증나게 하는 CEO도 있었습니다. (결국 그 CEO는 옷을 벗었다는 군요..그대로 짜증나는 장면이 TV에 방영되었다나요.)

요즘 벤쳐들은 주로 CEO를 앞에 내세우는 홍보전략을 전개합니다. 기자들이 주로 CEO가 누구인가에 관심들이 있어서 인지도 모르지만, 벤쳐내에서 CEO의 의미는 엄청난 것임에는 틀림이 없습니다.

CEO에 관련해 다음과 같은 궁금함이 있습니다.

CEO가 매체에 노출되는 횟수가 중요한가?, 아니면 노출시 어떤 메세지를 전달하는가가 더 중요한가?

저는 횟수도 횟수이지만, 그 CEO가 전달하는 메세지가 더 중요하다고 생각합니다. 획일적이고 최초, 최다, 최신, 최고등의 “최X” 어구로 도배된 CEO관련 메세지를 봅니다.

기존 기성기업과 벤쳐는 다른 경영환경과 마인드를 가집니다. 재벌기업들 보다 벤쳐기업들은 더 “미국적”인 환경을 가집니다. 그중 하나가 주주들에 대한 직접적이고 헌신적인 관심과 배려가 되겠지요.

강한 기업의 Reputation은 크게 세가지의 위력을 가져온다고 합니다. 첫째, 해당기업이 위기상황에 처했을때 큰 위력을 발휘합니다. 둘째, 주주들에게 큰 위력을 발휘합니다. 셋째, 유능한 사원들을 모이게 하는데 큰 위력을 발휘합니다.

반대로 현재 자신의 기업이 위기상황을 스스로 잘 견딜수 있는 능력이 있고, 주주들이 행복해 하며, 내부적으로 질 높은 사원들로 꽉 차있다면 자신의 기업 Reputation은 강하다고 할수 있을것입니다.

기업에 관련하여 모든 것이 그러하지만, Reputation은 CEO와 동일어로 쓰여질 수 있습니다. 개념있는 기업의 CEO는 위의 세가지 위력을 발휘할수 있는 힘이되겠지요.

그런 의미에서 거의 매주 여기저기 매체에 웃는 얼굴로 비쳐지는 우리들의 CEO가 만약 우리 기업이 위기에 처 했을때 위력을 발휘 할수 있는 어떠한 메세지를 전달하고 있는지, 우리 주주들을 행복하게 해줄 어떤 메세지들을 알기쉽게 전달하고 있는지, 또 사람들이 우리 기업을 매력적인 업무환경으로 여길수 있는 메세지를 맛 깔나게 표현하고 있는지를 한번 점검해 보아도 좋을 것입니다.

만약 기업 내부에서 Reputation관련 설계를 하고 계시다면, 위의 세가지 방면에서의 상호 연동적이고 보완적인 전략과 프로그램을 개발 운용하시는 것이 좋습니다. 그러나 무었보다도 그 정수에 있는것은 개념있는 CEO를 하나 탄생시키는 우리 PR인들의 노력입니다.

큰 기업은 경영단(Management Team)에 의해 이끌려 나가는 경우가 많기 때문에 개념없는 CEO가 살아남을 수 있는 여지는 상대적으로 벤쳐보다 많다고 할수있습니다만, 일당 백의 역할을 강요하는 벤쳐내의 환경에서 개념있는 CEO와 그를 이용한 기업Reputation적 노력은 아무리 강조해도 지나침이 없을 줄 압니다.

우리 PR인들이 앞으로 이와 관련한 전략을 세우실때 참고하실 수 있는 7가지 효과적인 CEO의 개념(Reputation Management 관련)을 붙여 놓습니다. 살펴보시지요…

개념있는 홍보!!!

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Perceptions of CEO Are a Major Factor in Corporate Reputation

Almost half of a corporation”s reputation may be tied to the reputation of its CEO, according to a new study from Burson-Marsteller. According to the study, Maximizing Reputation, CEO reputation can represent a staggering 45 percent of a company”s reputation. In fact, among financial and industry analysts, 95 percent said that they would buy stock based on a CEO”s reputation, an 11 percent increase since 1997, and 94 percent said they would recommend a company”s stock because of the CEO.

In all, CEO reputation remains one of the most significant factors in determining shareholder value, according to the study, which surveyed approximately 1,400 business influentials falling into five key stakeholder groups-CEOs, senior executives, financial analysts, government officials and journalists.

“In an increasingly cluttered global marketplace, it is not surprising that the reputation of today”s CEO has become more important to lift a company”s reputation out of the corporate landscape, and become a key differentiator for companies looking to enhance their corporate equity,” said Joseph Fisher, CEO of Burson-Marsteller, USA.

“According to our research, CEO reputation has increased in importance by as much as 14 percent over the past two years. Managed correctly, CEO reputation can be one of the most powerful tools used to earn support in time of crisis, create shareholder value and help to attract and retain the best and the brightest.”

Chief executives are being evaluated on criteria beyond the bottom line, the survey says. Topping the list of qualities for millennial CEOs are the ability to communicate the company”s direction inside the organization, credibility, and the prowess to attract and retain a top quality senior management team.

“In this new millennium, human capital is the name of the game. The Narrator CEO who effectively evangelizes the firm”s reason for being to employees, Wall Street and the media takes home the spoils,” says Leslie Gaines-Ross, chief knowledge and research officer of Burson-Marsteller.

The business influentials surveyed also mentioned other benefits that can result from a highly regarded CEO. For example, 81 percent of the respondents said they would believe a company if it was under pressure from the media and 80 percent said they would recommend the company as a good place to work, all because of the chief executive.

The study further investigated the rapidly changing channels of information through which impressions are formed. Although print media reigned supreme as the prime source for capturing information on CEOs (82 percent of respondents develop their opinion of CEOs through business magazines and 78 percent through national newspapers), new alternatives are on the rise. Word of mouth (62 percent of respondents use as a source of information), 24/7 television (57 percent) and the Internet (17 percent) saw increases from two years ago.

It is clear that millennial CEOs will need to harness a greater variety of communication vehicles as they reach out to their stakeholder constituencies, say the study”s authors.

The research also examined the types of information that business influentials would most like to hear directly from CEOs. Not surprisingly, strategy (86 percent want to hear about long-term strategy and 40 percent cited short-term strategy) and financial results (34 percent) are the topics that all CEOs should disclose. But it is those CEOs who augment their communications with discussion of mission and values (33 percent) or new product/service developments (25 percent) that stand out.

In addition, the study revealed that certain stakeholders value different information. For example, government officials and business journalists are more interested in hearing about customer service initiatives from CEOs than the other stakeholder groups. Similarly, CEOs in high-tech industries should focus more on short-term strategic discussions as well as new product and service development than chief executives from other industries.

Finally, the research uncovered seven highly effective habits that successful millennial CEOs have in common:

There”s No Escape Key.

Successful CEOs must become stewards of their company”s values and visions. In a world where eCommunications dominates-CEOs who can effectively cut through the clutter and effectively utilize all communications methods will be highly favored in the marketplace.

Measure What Matters.

Highly effective millennial CEOs deliver on measurements of good management. To gauge a CEO”s effectiveness, see how well they deliver on these factors: level of stock recommendations, credibility under pressure, best of class, and “employer of choice” status.

Double Speak.

The exceptional CEO is able to communicate vision and strategy clearly, succinctly and consistently to both internal and external constituencies. By making priorities clear inside the company first, consistent external communications follows, better representing the company”s goals and direction.

Keep Score On Your Buzz & Bytes.

CEOs who leverage their reputations listen carefully to word of mouth and online activity regarding their companies and themselves. They are savvy about changing alternative channels of information.

Bench Your Strength.

It takes more than options and bonuses to build a top senior team. A highly valued management group is another leading indicator of CEO prowess. Modeling the values of the company is not enough in building leadership credibility. It is critical for the CEO and the CEO”s senior team to act and speak in lockstep.

The Empire Will Strike Back.

Effective CEOs make decisions and take risks in Internet time. They recognize that every move they make results with a counter-move by direct and indirect competitors. The ability to foresee and plan for change is key in today”s marketplace.

Target the Conversation.

Knowing the kinds of information stakeholders need from the CEO and personally delivering it is the hallmark of a successful and more importantly, credible CEO.

당신은 왜 PR을 하십니까?

가끔씩 왜 기업에게 PR이 필요한가에 대한 의문을 가져본적이 있으실껍니다. “왜 PR이 필요하지?”

우리회사는 필요없어!…하면 별 얘기 꺼리가 안되겠지만.

우리 홍사모 여러분들중에는 90%이상이 모두 기업의 홍보와 연관된 분들이니 이 질문은 우리 업무의 근본을 찌르는(?) 질문이 될 것입니다.

당신은 왜 PR을 하십니까?

– 회사와 공중과의 선의(Goodwill)을 형성하기 위해서요.

– 회사의 마케팅을 전략적으로 지원하기 위해서지요.

– 회사에 연관된 많은 이슈들을 관리하기 위해서랄까요?

– 비지니스가 계속 확장되니까, 아무래도 필요하지 않겠어요?

– 코스닥으로 갈려구요!!

– 언론매체에 자주 떠야 회사가 빛나지 않을까요?

– 아..내가 회사 홍보부에 있으니까지,,뭐..

– 내 속안의 끼를 살려보고 싶어서요..

– 옛날 부터 관심이 많았다니깐.

– 사실은..우리 사장님이 국회의원 자리에 관심이..쉿

– ……….

모두 맞는 이유가 되겠습니다. 우리는 이렇게 많은 이유로 힘들게 일하고 있습니다.

우리의 업무에서 확실한 업무존재의 이유를 확립하는 작업이 우리 업무실행 이전에 선행되어져야 한다는 것은 확실합니다.

당신은 왜 PR을 하십니까? 라는 질문은 우리 개인적 이유를 묻는 것이 아니라, “당신은 기업을 위해 지금 왜 이일을 하고 있느냐”는 물음입니다.

그 물음에 대한 답변은 크고 목적이 뚜렸할수록 좋습니다. PR실행 계획의 목적은 좀더 Focus화 되어야 하지만 상기의 질문에 대한 답은 커야 합니다.

상상을 넘는 수의 PR관련 학생들과 실무진들의 PR에 대한 존재이유를 마케팅과 연관지어서 협의화 하는 경향이 있음에 놀라고 있습니다.

이는 정확하게 교정되어져야 할 우리 업무철학의 “덧니”입니다.

마케팅보다 PR은 상위의 개념입니다. 마케팅을 오래 진행하신 분들은 기업의 Reputation과 기업과 주변공중들 간에 형성되어지는 그 무언가(Goodwill)를 그리워하고, 그런 자산들의 부재로 인해 마케팅에 어려움을 겪었던 많은 사례를 종종 이야기합니다.

그러나 저는 위에서 언급된 기업의 훌륭한 Reputation과 Goodwill을 가지고 있으면서, 마케팅에 실패하고 고민했다는 이야기는 별로 들어보지 못했습니다.(물론 특정 제품 마케팅에 실패했었다면 이는 상품기획을 비롯한 제반 마케팅적 요소의 실패라고 할수있지요..)

이런 의미에서 “PR은 기업내에서 자산을 생산하는 인프라구축 업무”라는 것을 이해 할수있습니다. Intangible Assets으로서 corporate reputation과 goodwill을 생성시키는 업무가 PR인거지요.

우리가 왜 기자들을 컨택하고 못살게 굴고 싫은 소리도 들어주고 합니까? 기업이 커뮤니케이션 하고자하는 전략적 메세지를 그들을 통해 목표공중들과 공유하고자 하는 이유에서지요.

군대에 있는 사랑하는 애인에게 편지를 전해주기 위해 부대 앞 까지 간 아가씨가 부대 초병에게 상냥한 미소와 함께 편지전달을 부탁하는 형상이지요.

그러나 이런 신파(?)보다도 우리 PR이 흔히 간과하는 점은 메세지의 전달여부에 대한 확인과 그 노력이라고 할수 있을껍니다.

그 아가씨는 집에 돌아가 그 편지가 과연 전달되었을까 아니면 그초병 녀석이 혼자 돌려보지는 않을까 하며, 그 전달결과를 죽도록 궁금해 하고 어떡해서든 확인을 하려 노력하지만, PR을 하는 우리는 그 초병에게 편지를 전해주고는 “끝”이라는 겁니다…(클리핑 정도는 그 애인 내무반에 딩구는 편지확인 정도밖에 안되겠지요..진짜 애인이 읽었느지, 누가 읽었느지..모르는)

말이 옆으로 나갔지만, 언론관계가 기업의 메세지를 공중과 함께 공유하기 위한 하나의 “방법”이라면, 과연 우리 PR인이 애인보다는 부대앞의 초병을 사랑하고 있지는 않은지..

그러면 우리가 PR을 하는것이 기업의 전략적 메세지 공유노력만으로 한정될수 있는가?.. 아닌것 같습니다. 기업은 경쟁속에서 살아가는 유기체입니다. 기업전략도 경쟁적인 구도하에서 이루어 집니다. 커뮤니케이션은 멸균상태에서 이루어지는 것이 아니다.라는 옛날 커뮤니케이션강의 내용을 떠올립니다.

PR도 궁극적으로 기업의 경쟁적 우위를 확보하기 위한 전략적 행동들이어야 합니다. 그러기 위해서는 내부의 전열을 가다듬고, 잠재적인 능력을 키워야 합니다. 그후 외부로의 기업 메세지 전파에 힘써야 하겠지요.

그 내부적 전열을 가다듬는 것이 우리가 PR인으로서 Corporate Culture를 기획,창조,발전,교정,완성하는 일이 될수있습니다.

런던 비지니스 스쿨의 Rob Goffee교수가 한말중 이런 것이 있습니다.

(참고로 그는 Corporate Culture부분의 세계적 석학입니다.)

“Corporate Culture야말로 진정으로 지속적인 경쟁 우위를 창출할 수 있는 주요 원천이다. 결국, 제품은 베낄 수 있고, 마케팅 전략은 흉내낼 수 있으며, 경영진은 가로챌 수 있다. 생산 공정조차도 복제할 수 있다. 그러나 사람들이 서로간에 관계하고, 기업의 목표에 자신을 관계시키는 방식은 결코 쉽고 빠르게 복사할 수 없다. 이 방식들은 바로 기업의 특성이 된다.”

인하우스 분들은 아실껍니다. 빌딩에 돌아다니는 저 많은 우리회사 식구들을 누가 Goffee교수가 한말처럼 “서로간에 관계하고, 기업의 목표에 자신을 관계”시키기 위해 일해야 합니까? 바로 기업내 커뮤니케이터들(인하우스 PR인력들)이 합니다.

결론적으로 우리 PR인력들은 “우수한 기업의 Reputation과 (기업환경으로서 공중과의) Goodwill형성을 통해 경쟁적 환경에서 우위를 점하기 위한 기업 경영적 전략”을 수행하고 있다고 보면 되지 않을까요.

이러한 개념적 정리는 우리가 지금 하고 있을찌도 모르는 세세한 마케팅 지원업무를 보는 시각을 교정하여 줄수있을겁니다. 마케팅은 경쟁적 우위확보의 한 요소이라는 거지요.

Reputation과 Goodwill을 이용 또는 창조할수 없는 행동은 마케팅사람들도 종종 합니다. 그러나 진정한 PR인이라면 그런 행동과는 조금다른 결과를 얻을수있는 길을 찾아야 하겠습니다. “아무나 할 수있는 것이 PR이다” 라는 말을 들을때의 심정을 아시지 않습니까. “과연 마케팅사람들 보다는 좀더 넓고 멀리보는 구나”하는 말을 듣기 위해 스스로 자신을 괴롭혀야 할때가 아닌가…생각해봅니다.

자, 이제 당신은 왜 PR을 하실껍니까??

진정으로 “잘하는” 홍보를 위해 홍보!!

테레사 수녀의 옷을 입은 파멜라 엔더슨..

사람에게도 인격이 있듯이 기업에도 사격(?)이 있는 모양입니다. 기존의 Reputation(기업적 명성)이라는 것이 줄곧 옳은 기업적 행위로 말미암아 성취되는 그 무엇인줄 알던때가 있었습니다.

그러니까 “Reputation교(종교)”에 의하면 “기업의 구원(reputation의 보유)은 행동으로 받는것이 아니라, 인(사)격의 수향으로 받는 것이다”라는 표현이 맞는 것 같습니다.

Hill & Knowlton의 워싱턴DC 사무소 제너럴 매니져인 Buckmaster는 많은 기업들이 자사의 사격(社格)을 공중과 공유하는 데 RM(Reputation Management)의 촛점을 맞추기보다,사격에 기반하지 않는 행동으로만(물론 비 전략적인..) RM을 추구하고 있다고 지적합니다.

그는 사라 퍼거슨 (왕년의 섹시스타)이 테레사 수녀의 모습을 한다고 해서 그녀가 그러한 성인이 되는 것은 아니라고 주장합니다. (저는 이 글을 읽으시는 홍사모 여러분들의 년령에 맞추어 사라 퍼거슨을 파멜라 엔더슨으로 바꾸어 인용하는 만행(?)을 저질렀습니다만..)

파멜라.. 다아시지요? (베이웟치에서 활약하던 비대” 여성배우)

이것이 코메디 아닙니까? 파멜라가 테레사의 행동을 따라하고, 낡아 빠진 테레사의 옷을 경매 갖은데서 사서 입고 다닌다고 누가 파멜라를 성인으로 보겠습니까? 물론 테레사 갖은 좋은일을 한 몇십년하면 나중에 파멜라의 전력을 알지 못하는 후손들쯤은 다시 생각해 줄수도 있겠지만…

또 Buckmaster는 그의 2살짜리 조카가 가지고 노는 망원경을 예로 듭니다. 망원경을 볼때 어려서 거꾸로 넓은 렌즈쪽을 눈에 대고 좁은 쪽을 보신적이 계실껍니다. 바로 가까이 있는 동생의 얼굴이 얼마나 멀리 있는 것 처럼 느껴지는지요..

우리는 일반적으로 이렇게 RM이라는 망원경을 거꾸로 보며 만족해 하는 경우가 있습니다. 물론 인식적인 것이지만, 그 방법은 실제 소용이 없는 앞뒤가 바뀐 행위이지요.

기업의 RM의 시작은 기업적 성격(또는 社格)을 완벽하게 구축하는 데서 시작 됩니다. 그러면 기업의 성격은 어떻게 구축되는가?

전에도 말씀드렸지만 기업에는 비젼, 가치, Mission, 규율, 리더쉽등을 아우르는 기업문화가 있습니다. 이러한 기업문화가 기업 성격의 가장 중요한 핵심입니다.

돌쇠의 인격을 社格에 비유해보자면..

돌쇠(나이 20세, 직업 농부지망생)

비젼: 40세 이전에 우리마을 최고 지주농부가 된다

가치: 성실, 강한체력, 연구하는 농사

Mission : 우리 엄니, 아부지에게 자랑스러운 아들이 되기위하여..

규율 : 새벽 4:00 기상, 농사공부, 선진농법연수, 농지가분석…밭일철저

리더쉽 : 강철같은 체력, 예리한 분석력, 방대한 정보력, 만만치 않은 젊은 노사꾼의 돌쇠모습

이런 돌쇠란 놈을 처음 만났을때 어떤 느낌이 드시겠습니까. 아마 엄청나게 하나에 몰두해 있고, 무섭게 자기의 길을 가는 모습을 느낄수 있으실 껍니다. 이게 돌쇠인격의 모습입니다. 앞만보고 가는 모습..돌쇠라는 인격의 가장 핵심적인 모습이지요.

보통 성공한 인물들은 거의 이런 부류라는 기억이 납니다. (아동 위인전기의 가장 기본적인 형태..) 기업도 성공하는 기업이 되기 위해서는 이러한 기업의 성격자체가 내부에서 충분히 공유되고 직원 하나하나의 생활양식으로 굳어질때 성공할 가능성이 커진다는 얘깁니다.

일단 이러한 기업의 성격이 구축된 후에 공중과의 RM작업을 본격적으로 해나가는 것이지요. 돌쇠의 경우 읍내의 순자도 돌쇠의 생활모습과 개인의 비젼을 들으면 결국 시집을 오게 되는 것 같이, 매력적 사격에 기반한 RM으로 인해 공중들도 그 제대로 된 (공중의 마음에 드는) 기업성격을 결국 사랑하게 되는 것 이지요.

Buckmaster는 저의 이러한 길고 지저분한 생각들을 Character-based communication이라는 기가막힌 단어로 표현 했습니다. 현재 기업이나 개인이나 커뮤니케이션하지 않을수 없는 세상에 살고 있습니다. (You can not not communicate..라는 말이 있을 껍니다 아마). 이런 세상에서 기업이나 개인이나 Communication을 위한 마르지 않는 자산으로서 무언가를 준비하는 지혜가 필요할 것 같습니다.

단편적 뉴스”꺼리” 개발에서 한 걸음 더 나아간 선진적 홍보를 가능케 하는 마술.. 바로 Character-based Communication입니다.

선진..홍보!

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BUCKMASTER: CHARACTER IS COMMUNICATION

Effective communication, Tom Buckmaster says, is not about what companies say or even what they do, but rather about who they are. Understanding corporate character can help good people avoid making bad decisions.

My two-year-old niece Morgan was looking after me a few months ago when she decided it was time for a lesson in binoculars. Looking through the lenses instead of the eyepiece, she admired her vantage point on the rug, explaining to me how “far” she could see. From her perspective, the boukara was a long way off indeed.

I sometimes get the feeling that our view of reputation management is similarly skewed, that too often we find ourselves looking through the wrong end of our intellectual binoculars, focusing on managing a reputation rather than those elements of an organization that create and sustain one. Reputation is, in fact, the result of behavior in the broad public marketplace of goods and services, ideas and issues. That behavior is a reflection of an organization”s culture, and that culture is the manifestation of the Aquinian “first mover” of reputation-character.

As I”ve worked with the leadership of companies both in crisis and not, I”ve rarely encountered men and women of bad faith or dishonorable intentions. Most successful CEOs are people of character and integrity. They care about their communities and customers. They hope to make a positive contribution to the greater good. They want to get along with their families, employees, and neighbors.

Yet, many times we find them sitting atop companies or trade associations with reputations that would make Mother Theresa look like Sarah Ferguson.

One reason for this phenomenon is that organizations often fail to embrace and enforce the principles of character-based communications. At best and all too frequently, they allow their external relations assets-from customer service representatives to chief communications officers-to manage their reputation, rather than build relationships and programs that define and reflect their organization”s core character. They look at the world through the wrong end of the binoculars.

Since 1966, the Harris Poll has measured the confidence Americans have in their community institutions. It surprises few to find that overall confidence in public institutions from television news to corporations to the White House is down in most cases by as much as 40 to 50 percent over the 30-year period. In fact, when all institutions are indexed on the 1966 scale of 100, this year”s rating is a rock bottom 39, the lowest in the history of the poll.

The findings regarding confidence in the people running major companies are most relevant. They”ve dropped from 29 percent having a “great deal of confidence” in 1973, to only 21 percent today. Wall Street ranks even lower at 13 percent, a scant four points above the survey”s bottom feeders, lawyers and the executive branch of the federal government, both at 9 percent.

Dr. Robert Lichter, president of the Washington, D.C.-based Center for Media & Public Affairs, conducted an analysis of the prime-time network programming from viewing seasons 1955-56 to 1985-86 that may offer a partial explanation for the low confidence and trust ratings. For those 30 years, from Dr. Kildare and I Love Lucy, through The Outer Limits and The Mod Squad, to The Waltons and Hill Street Blues, businesspeople in prime time were three times more likely to be depicted as criminals than any other occupation. They were motivated by greed five times as often as other characters. Now, there”s a reputation to manage.

Consider, too, the marketplace trends that shape consumer expectations and perceptions. Few would argue with the fact that the last decade has brought with it the “tabloidization” of news standards and the “scandalization” of the commonplace. Local news directors are no longer satisfied with programming characterized by timeliness, accuracy, and insight. Rather, they promote their news programming as “Working for You,” “Seven on Your Side,” or “News at the Speed of Life.” News as advocacy; news as our nanny; news as prosecutor, judge, and jury.

Many factors-tabloidization, victimization, scandalization, played out instantly 24 hours a day-have contributed to the devolution of community institutions of all sorts. Most certainly, they have helped foster and sustain a vox populi with low expectations, high standards, and a deep distrust of many institutions both corporate and community. The credibility of “image” has been substantially eroded in an era where organizations face unprecedented competition for a share of voice in the cluttered communications universe.

Yet in spite of this environment, many organizations are held in high regard by the general public. Wirthlin Reports has studied public attitudes toward corporate behavior, defining in the process the kinds of programming and philanthropy that resonate with external audiences. The top two responses to the question, “What makes a company a good corporate citizen?” were “community involvement/loyalty” (23 percent) and “cares about employees” (22 percent). Public expectations are both knowledgeable and reasonable in all but the most extreme situations.

The Harris “confidence” numbers seem to emphasize one thing: Clarity of mission is directly related to public confidence. How else does one account for the U.S. military leading the survey? That being true, then the quality and clarity of an organization”s communications and its external relationships must be a critical element of a sound, fiscally responsible business strategy. Organizations must communicate their values, priorities, and commitments if they hope to prosper in the public marketplace. And they must do so in a way that connects with their employees and “communities” in the broadest sense. Thus the concept of character-based communications.

Character-based communications is a discipline of shaping the relationships and linkages an organization undertakes with its audiences or stakeholders including customers, employees, neighbors, policy makers, regulators, the news media and others by applying a “character test” (to both actions and communications) based on shared values and the public”s interests. Character-based communications is grounded in an organization”s essential positive attributes and its genuine desire to create a barrier-free marketplace for itself and its products.

A sound corporate character and a system of character-based communications strategies have very real benefits. By building trust with a key public, you increase customer loyalty, promote brand integrity, minimize regulatory restrictions or disruptions, strengthen employee morale, and generally promote good community karma.

Five components form the framework of character-based communications:

1. Integrity – Honesty and ethics

2. Performance – Doing the job right

3. Relevance – Doing the right job

4. Accessibility – Two-way communications

5. Clarity/Consistency – Telling the truth well and always

Each of the five components of character-based communications should be considered against your organization”s characteristics in a traditional audit or benchmarking process. Here are some examples of where to look:

1. Integrity: Corporate credos and ethics statements-you”ve made a promise and then promoted it. Is it really true? Are your cupcakes wholesome? Product promotions and claims-do you stand by your guarantees? Check your annual reports. Consider the implications of your cause-related marketing.

2. Performance: Executive compensation is one area of current interest. What does that say about how you value performance? Are salaries and layoffs both up while profits are down? Are your investor relations people telling the same story to Wall Street as your labor negotiators are telling main street?

3. Relevance: Consider the negative externalities of your business. To what degree do you serve the broad public interest? What are the unintended consequences of your endeavors? What does a lifecycle analysis say about your products or practices?

4. Accessibility: Do you listen as well as you talk? Does your philanthropy reflect the values and needs of your key public or the board”s passion for modern art? Are your facilities open to the public? What kind of neighbor are you?

5. Clarity/Consistency: Do you speak with a voice that is understandable or do you engage in corporate speak? Do you talk as readily when things aren”t going well?

Tough topics, tough questions, but these are the issues that matter, motivate, and resonate. They reflect today”s public standards and environment. And sound communications counsel-from marketing to crisis management to policy advocacy-must take these things into consideration and translate them into responsible action.

The key for me has been to engage with clients in a seven-step process designed to leverage these five principles against their organization”s history, current initiatives, and future priorities. In the process, we establish a framework on which to build and measure a character-based communications program. The seven steps to character-based communications:

1. Define what you stand for, what value and values you bring to the marketplace. Is it written down? Who knows about it? What do they think?

2. Reexamine your internal and external relationships. Invest only in those that make sense and reflect shared values. Identify new ones that meet the “company you keep” standard.

3. Understand the public”s expectations in the broadest sense. Compare your history with their future. Are they compatible?

4. Quantify the financial and human stakes related to your key stakeholders: community activists, employees, neighbors, stockholders, etc. Who wins, who loses?

5. Review the positioning, assets, liabilities, and promises of your brands, products, public positions, and community initiatives. Conduct a competitive analysis of the dynamic marketplace for your products and the ideas they represent.

Compare your public profile with your private actions. Are they cohesive or contradictory? And then,

7. Share your vision. Make it real.

Organizations that follow these concepts will be seen as leaders, or will be viewed as individuals or companies that reflect and embody the values that inspire-or more to the point earn -public confidence and trust. And in today”s environment, that”s what it”s all about.

홍보실, 죽느냐? 사느냐?

미국이나 한국이나 인하우스의 PR인력들이 소위 bottom-line성향의 기능조직이 아니라 스탭조직에 속해있다는 건 같은가 봅니다.

요즘같이 Cost와 Profitability를 강조하는 세상에서 인하우스 PR인력들의 입지란 것은 불안하기 그지 없을찌도 모릅니다. 우리는 이미 IMF라는 쇼크를 받아 많은 PR인력들이 천대를 받는 모습을 지켜볼수 있었습니다.

그러나 더 우려되는 것은 앞으로도 수시로 다가올 기업변화의 크고작은 파도들입니다. 기업전략의 전개에 따라 잉여인력 및 비핵심인력으로 분류되는 우리형제 친구들은 계속되는 인원감축의 칼날을 맞게 될것입니다.

날씨가 좋을때 우산을 만들고 나막신을 깍는 지혜를 발휘할 때가 지금이 아니겠습니까. 그럼 어떻게 하면 CEO들로 하여금 우리 홍보팀이,또는 홍보실이 없어서는 안될, 가장 소중한, 효과적 경영을 가능케하는 “핵심조직”이라는 개념을 갖게 할수있을까요.

저명한 PR전략가이자 위기관리 전문가인 Jim Lukaszewski는 우리 PR Practitioner들이 “전략가”이어야 한다고 주장합니다. 그것이 우리 PR인들이 출렁대는 조직의 파도위에서 가라앉지 않고 살아남을 수 있는 유일한 길이라고 강조합니다.

개인적으로 저는 지난주 내내 한국에서 내노라하는 여러 기업들을 방문하여 Corporate Video를 제작하는 프로젝트를 실행했었습니다. 물론 그들 기업들은 저희 클라이언트와 사업적인 연계가 있던 회사들이었습니다. 직접적인 Contact은 저희 클라이언트와 관계된 각 대상기업내의 IT인력들이었습니다.

그러나 저희 Corporate video제작에 관련된 video staff 8명과 전문 PR 사진작가 2명 도합 12-13명이 투입되어 일하는 현장에 나타나는 그 대상기업의 홍보인력은 아무도 없었습니다. 저는 계속 홍보실 또는 팀의 존재유무를 확인하려 했지만, 별로 내부적으로도 그 존재를 신경쓰지 않는 듯한 답변들을 그 회사의 IT인력들에게 들을수 있었습니다.

저는 그순간 그 회사들의 홍보인력들은 무엇을 하고 있었을까 생각해 봅니다. 아마 바쁘게 움직이고 있었을 껍니다. 매일 매일 그렇듯이..

자신의 기업 건물에 들어와 중요한 인력들과 인터뷰를 하고, 핵심 시스템의 작동 사진을 찍고, 비디오를 돌리며 건물과 시설들을 종횡무진하는데 그 중간에 홍보인력들은 없었습니다.

기업이 진정한 Corporate Image와 Reputation을 구축하기 위해서는 기업내에서 기업외, 또는 그반대로도 흐르는 모든 정보를 하나의 창구로 가능한한 단일화 해야 합니다. 이것이 홍보파트가 기업에서 해야 할 일입니다. 정보 창구의 단일화 만이 전략적으로 디자인된 메세지의 통제와 배포를 가능하게 합니다. 어느 누구도 다수의 창구를 통해서는 일관된 메세지 디자인에 성공할수는 없습니다.

지금이라도 자신이 일하는 회사의 모든 외부 정보요청이나 공공적 컨택을 홍보인력들이 관할하는 시스템을 구축하십시오. 그 정보요청 주체가 미디어가 아니더라도 모든 정보요청은 홍보실을 통하게 하는 것이 기본입니다. 아무리 CEO가 말을 잘해도 홍보실 인력들이 옆에 있지않으면 함부로 말하지 않는 “Training”을 시키셔야 합니다.

가끔씩 PR인력들의 수년에 걸친 노력이 CEO의 말한마디에 날아가 버리는 케이스를 목격한적이 많지 않습니까. 이를 방지해야 합니다.

이러한 조직 내에서의 창구의 단일화.. 그리고 홍보파트의 존재 확인 및 강화가 절실히 필요한것 같습니다. 이상이 제가 지난주 느낀 조직내에서의 홍보실의 모습이었습니다.

참고로 그 대상기업은 국내 유수의 텔레컴사, 석유화학 제품사, 항공사, 은행, 증권사로 5개였습니다. 그리고 일주일간 찍은 비디오는 저희 클라이언트의 국제 투자자 회의에서 상영될 예정이고, 전문PR사진작가에 의해 찍힌 사진과 저희가 인터뷰한 내용은 곧 아시안 월스트리트 저널에 특집으로 게재될 예정입니다. 그들 5개 홍보파트는 좋은 기회를 이용하지 못한 것이 확실합니다…좀더 전략적인 포지셔닝이 필요합니다.

이러한 단편적인 조직내 포지셔닝 이외에도 자신들이 하고있는 일상의 업무를 CEO에게 가시적인 방법으로 보여줄 “방법”이 필요합니다.

지속적으로 자신기업의 홍보적 부분을 쫓아가고(Tracking) 있다는 것을 보여주는 것도 한 방법이 될 것입니다. 일기예보를 보지않고는 무언가 허전함을 느끼는 사람들이 있듯이, 항상 CEO에게 기업 이미지, 인식, 신뢰, 선호,등등의 지표를 정기적으로 보여줌으로 진정한 기업의forecaster가 되는 방법을 고안해 보았으면 합니다.

전략을 기반으로 하는 다양한 방법을 통해 자신의 “존재가치”를 확보하는 것 우리 홍보인들이 인하우스에서 또는 저희같은 에이젼시에서 각자의 방법으로 고민하고 노력해야할 과제가 아닌가 해서 이렇게 주절주절 이야기를 드렸습니다.

바쁘시더라도 아래의 이야기를 읽어 보시고 맨 마지막 paragraph에서 주장되고 있는 현실진단을 가지고 고민해 보시기를 바랍니다.

만약 자신의 기업에서 홍보파트가 중요한 존재가치를 구축하기 위해 고안하신 멋진 방식들이 계시면 한번씩 게시하여 주시기 바랍니다. 좋은 방법을 공유할수 있으리라 봅니다.

공유하는 홍보~!

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LET”S GET SERIOUS ABOUT STRATEGY

Strategy is a driving force in any business or organization. It”s the intellectual force that helps organize, prioritize, and energize what organizations do. No strategy; no energy. No strategy; no direction. No strategy; no momentum. No strategy; no impact.

Strategy is a unique mixture of mental energy, injected into an organization through communication, which results in behavior that achieves organizational objectives.

For public relations practitioners, being strategic is the difference between being just another member of the support staff or being an essential participant on the management team with the ability to make strategic contributions to the overall management process.

Strategy. Sometimes I think there”s more talk, wishful thinking, and disappointment over this topic than almost any other in the field of public relations. Practitioners suffer enormous anxiety and frustration over not “being at the table,” “guiding the boss,” “just being heard,” or “just getting invited to strategy meetings.”

So, let”s have a serious, candid, and useful discussion about two essential elements of the strategy – 1) What it is and 2) Your strategic mindset.

WHAT IS STRATEGY?

Strategy is, first of all, a state of mind, because a strategist is relentlessly and pragmatically results oriented. Strategy is the combination of attitudes, purposes, possible actions, and decisions bundled together as options for decision and implementation by management. Strategy can:

Give energy and momentum to a series of actions.

Deny or drain energy and momentum.

Draw attention.

Confuse, obfuscate, and blur.

Distract and disinform.

Focus and intensify.

Motivate and move people to action.

Surprise, overwhelm, and dislocate.

Ignore all previous assumptions, but still create a win.

Create new directions by recombining old assumptions with new insights.

IT”S ABOUT HOW YOU THINK

Strategy begins in the mind. It”s a mental set. It”s a method of thinking before it becomes a style of action. To be a strategist, it”s essential to understand the three fundamental steps to creating strategy:

A clear understanding of the issues, problems, or questions to be addressed.

A method of analysis or pattern of recognition.

A translation process that enables management to understand and act on the insights and advantages of the strategic approach they will select from the options presented.

GETTING TO THE TABLE

If you”re one of those who is frustrated or anxious about being out of the loop, don”t feel alone. I have some first-hand news from the front lines of management. During the last 14 months I”ve made presentations and conducted workshops about strategy for security directors, HR managers, corporate counsel IS managers, financial officers, purchasing agents, plant managers, and hundreds of public relations practitioners.

The news? Every single one of these groups has as its top priority getting to the table, which means advising the boss and playing a key strategic role. There is a nearly constant corporate staff rush hour, with everyone heading towards the boss” office or to wherever the organization”s strategic decisions are being made.

Ironically, in the past few months I”ve also had the opportunity to advise and make presentations before groups of chief executives. They have a rather surprising point of view – something like this: “Please spare me from another amateur corporate strategist – the person who doesn”t have a clue about how the company operates, my goals, or our critical strategic needs; but who yaps at me every day and calls it strategy. What I”m hearing is “Appreciate my work,” “Recognize what I do,” or “Give me a leg up on the other staff functions because I”m loyal.””

While you may feel that the boss “really needs to understand what you do,” to the boss that”s just more yap yap yap, whine whine whine. Translation? When you can truly help the business in some substantive way, you will make it to the table. But if all you offer is how to get a news release out or the standard tactics from the pr tool kit, you”re not going to be invited to the table at least while the discussions and decision making are taking place.

HELPING MOVE THE ORGANIZATION

Bosses expect good staff work. The question is, does your staff work help those who actually know the business to do the business better, every day, from their perspective. If that”s not what you have to contribute, your limited value as an advisor to management will be quickly discovered and you”ll be excluded from the table.

I”m continually asked to review public relations plans and “strategies.” It”s striking to note that the vast majority of these activities have absolutely nothing to do with the strategic goals of the organization at any level. But, they are interesting and sometimes even award-winning public relations projects.

Bosses need to be with revenue producers, cost managers, business operations strategists. These areas are of greatest concern to them. Does the boss ever want to hear from staff executives about their concerns and strategies? Of course, if what is shared provides:

Valuable, useful, applicable advice beyond what the boss already knows;

Well-timed, truly useful intuitive insights; and/or

Advanced warning and options for managing trouble or opportunity, and their unintended consequences.

WHERE MANY PRACTITIONERS FAIL

Staff functions like public relations are not constant players at strategy meetings for some rather obvious reasons:

Public relations solutions aren”t necessarily a critical part of every business decision.

Whining about the importance of the media has only limited value.

Discussions about releasing information before the facts are known are disconcerting.

Rarely are media concerns the first priority in any management decision.

Spilling your guts is not a strategy.

Public relations isn”t viewed as a bottom-line function – because it isn”t.1

STRATEGIES MUST MEET THESE TESTS

Does it help the boss achieve his or her objectives?

Does it advance the purposes and goals of the entire enterprise?

Is it truly necessary, even if the answers to 1 and 2 above are yes?

Will the business or some aspect of the business fail or not succeed without it?

In most strategic environments what is most important is the ability to do and recommend less but make what is suggested substantive and very important.

One clear lesson: dump the cynicism about management and get on the team. If your boss” team won”t have you, find a team that will.

SO MANY “STRATEGIES” FAIL BECAUSE THEY:

Don”t serve a genuinely strategic interest.

Don”t have sufficient support and management “lift.”

Are developed without input and participation from the boss or someone the boss trusts.

Usurp territory of others.

Aren”t related to those currently controlling the business.

Are poor, unconvincing advocacy.

I know this point of view is upsetting, but it”s absolutely correct. Why do public relations and communication activities take the first hit every time a CEO wants to cut expenses or bump up the stock price? Why is it that so many corporate public relations departments have been decimated or that even those with operating and marketing divisions are small? The answer is the boss doesn”t believe that public relations is a bottom-line function, and we”ve never been able to conclusively demonstrate the bottom-line impact of this staff activity.

Besides, it”s the wrong argument. Any time a staff function within an organization argues that it”s a bottom-line function, it will be judged that way. If you live by the bottom-line function argument, you”ll die by the bottom-line function argument. If management truly believed that staff functions were bottom-line issues, corporate staffs would be enormous, and we wouldn”t be “wasting our time” trying to figure out how to be strategic. This argument is a lousy strategy for convincing the boss to do anything unless, like operating departments, you can prove it.

완벽한 PR 프로그램 샘플-루슨트편

Lucent Technologies라는 회사를 들어보셨을 껍니다. 제가 학교다닐때 저희 과에는 이 루슨트의 인하우스 녀석들이 바글바글 했습니다. 그때는 AT&T에서 분사된 직후라서 서로서로 혹 벤쳐라도 되는냥 의기양양했습니다. 전에도 말씀드렸지만, 저의 브랜드 매니지먼트 수업을 지도하신 분은 루슨트 본사의 “Coffee Cup(루슨트의 로고를 그렇게 부르지요)” 브랜드 매니져였습니다. 그는 그 커피컵을 그렇게 사랑하실 수 없었습니다. 그리고 제 주변에 있는 루슨트족들은 (거의 여름에는 커피컵 티를 입고들 다녔지요..) 열정적이고 개념들이 잘 형성되어있어서 한국녀석인 저는 낯선 회사명에도 불구하고 금방 이 회사는 되겠다는 느낌을 받았었습니다.

그때당시에는 지금 HP의 CEO가 된 피오리나 아주머니가 부사장으로 맹렬을 떨치던 때지요.. 수업시간 중간에 피오리나 이야기를 하는 그 부하(?) 여자 직원들 옆에 앉아 그녀에 대한 뒷이야기를 훔쳐들은 적도 있습니다..

또한 호프만 선생(커피컵 브랜드 매니져)이 각자 구해오라고 명령한 루슨트 로고 매뉴얼을 외국인인 저는 구할수가 없어서 이메일을 해서 구한다고 한게 이메일이 그만 루슨트 사장님에게 직접 가버려서, 그 다음날 호프만 선생이 사장님이 직접 건네주었다며 제게 그 매뉴얼을 수업시간에 쥐어주며 이렇게 물었습니다. (웃으며..)”너 혹시 누구에게 이메일을 한지 아니??”

아무튼 루슨트는 제게 인연도 크고 인상도 큰 기업입니다. 오늘은 이 루슨트의 완전히 “완벽한!” PR 프로그램을 소개해 드립니다. 우리나라 홍보 관련 대학원들에는 “국제홍보”라는 학과명들이 많은데 이런 학문을 전공하신 분들께는 참 좋은 사례가 될것입니다. 또한 국내의 외국기업 전문 PR에이젼시들에게는 교과서 같은 프로그램이 될것입니다.

일단 기획 및 실행상에서 Research->Planning-> Execution -> Evaluation이 정확하게 되어있습니다.(확인해 보시지요) 그리고 프로그램의 핵심인 목표설정에 있어서 사후 정확한 측정이 가능한 목표이며 그 달성을 위한 프로그램의 기간이 깨끗히 명시되어 있습니다.(보세요) 또한 프로그램 실행후 목표와 결과를 정확히 비교하여 그 성취 여부와 크기를 확실히 보여줍니다.(진짜 확인해보세요)…또 실행에 있어서 너무나도 다양한 다각적 접근을 통합적 기반에서 시행했습니다.

이 기획 및 프로그램 실행은 거의 100점짜리입니다. 진짜입니다. 제가 작년

연말 밤 늦게까지 수일에 거쳐 26개정도의 국내 모 PR프로그램들을 분석 평가하는 프로젝트를 해보고 느낀 건데 이 루슨트의 플랜은 최고입니다.

기업의 개념있는 인하우스 인력들과 전문적인 에이젼시 인력들의 합작품이여서 더욱 부러운 프로그램입니다………

그럼 먼저 홍보….

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Lucent Branding Success in Latin America – An Integrated Approach

Lucent Technologies

SILVER ANVIL AWARDS ’99 – Category 10, Global Communications

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OVERVIEW

Lucent Technologies was born of the trivestiture of AT&T announced in 1995. In 1996, the name of the new systems and technology company was announced and the company, Lucent Technologies, had its initial public offering (IPO) in April of 1996. In Latin America, where even AT&T was a newcomer and had low brand awareness, the creation and launch of Lucent was met with some confusion among target audiences – was Lucent a subsidiary of AT&T or an independent company? Where did Bell Labs, Lucent’s R&D division, fit in? Also impacting awareness of the Lucent brand was the multiplicity of business units of this large communications networking company. By the end of 1997, some audiences knew Lucent as a network systems provider, others as a provider of equipment for the business enterprise, and yet others as a consumer phones manufacturer. Although Lucent had made significant progress since 1996 in getting its brand known in the US, it was clear that awareness of the Lucent brand among target audiences in Latin America was still quite low at the end of 1997. In a concerted effort to integrate all external communication initiatives to significantly impact brand awareness, the Lucent public relations and marketing teams for the Latin America region decided to form a Regional Brand Council and similar councils in Brazil and Mexico. These would later be extended to other countries in the region. Following is an outline of how this effort managed to bring about an increase in the Lucent brand awareness in Mexico and Brazil to levels nearing or equal to those of Lucent brand awareness in the United States. The challenge was to sharply raise brand awareness within a limited budget that was a fraction of what our major competitors were investing in advertising and public relations.

RESEARCH

Various forms of research, both formal and informal, were conducted to identify the problem in 1997. First, it was clear from informal surveys of the sales and customer teams that they were encountering significant challenges in the marketplace as a result of low recognition of Lucent’s name and scope of business. Additionally, analysis of media coverage demonstrated that Lucent was still often identified as a subsidiary of AT&T and not as an independent company. Bell Labs also was identified as a separate entity, often with greater recognition than Lucent, and not as the research and development division of the company. A review of business unit customer communication efforts also revealed that different business units were trying to brand themselves as independent units, rather than maintaining the corporate identity.

Formal research: Lucent participated in an omnibus study in Mexico in July of 1997 that showed a low of 10 percent for unaided brand awareness of the company name, and only 42 percent of aided awareness. A primary research study commissioned by Lucent in May of 1998, showed little increase among the business enterprise segment: 12 percent for unaided brand awareness and 57 percent for aided awareness. In Brazil, a primary research study commissioned by Lucent in November 1997 demonstrated that among the telecommunications service provider segment, only 12 percent mentioned the name Lucent when asked about telecom equipment providers, while 82 percent recognized the name when mentioned. Among business enterprise executives, the results were lower: 10 percent unaided awareness and 38 percent aided awareness of Lucent. Research conducted at the end of 1998 showed a dramatic improvement.

PLANNING

In the Fall of 1997, Lucent’s marketing teams identified the urgent need to rapidly raise Lucent’s brand awareness in our two top markets in Latin America: Brazil and Mexico. In response to this urgent need, Lucent’s public relations team decided to form a Regional Brand Council and implement the same concept in Brazil and Mexico as the trial markets. These markets were selected because they are the largest revenue markets for Lucent in the region. The primary objective for the Brand Councils was to provide leadership across all business units to guide and integrate all communications and branding efforts in accordance to the Lucent global brand position.

It was also decided to make the Brand Council responsible for integrating all communications for maximum impact and results, as well as to resolve cross-business unit conflicts. The Regional Public Relations Vice President would serve as Chair of the Regional Brand Council, and the Public Relations Director in each market would lead the country Brand Council.

Membership in the Brand Councils included all business unit leaders and marketing directors, the public relations staff (media relations, events manager, and employee information), the corporate advertising team, public affairs/government relations, and human resources managers.

Objectives: (1) Raise brand awareness in Latin America to U.S. levels in 1997 by the end of the year 2000 by integrating all communication efforts. (2) Secure the active participation and cooperation of all business units to present one Lucent brand to the market.

STRONG Strategies: Brand Councils would be responsible for developing a plan of action that would include institutional advertising efforts, aggressive media relations, special events and trade shows, executive speaking engagements, customer events, consultants/analysts program, internal communications, employment advertising and philanthropy efforts.

EXECUTION

While this summary cannot include all initiatives undertaken, following is an outline of key efforts:

Brand Councils: The brand councils began monthly meetings in January of 1998 to make joint decisions on all communication initiative, thus leveraging and integrating the resources of all business units. Meetings last 3-4 hours depending on the order of business. Participation increased steadily throughout the year and the CALA Brand Council is now seen as a model for the rest of the company.

Media Relations: An aggressive media relations effort increased the quantity and quality of coverage significantly. A Global Media Event at corporate headquarters in New Jersey, attended by five key reporters from each target country, generated prominent features in top media. Media coverage doubled in Mexico and Brazil from levels at the beginning of the year.

Trade Shows/Events: Lucent participated in major trade shows such as ExpoComm. in Mexico and Brazil, and Telexpo in Brazil, with keynote speaking positions featuring a corporate executive and prime booth location. A survey of visitors to the Lucent booth at ExpoComm Brazil showed that 79 percent of those interviewed said they were more likely to do business with Lucent after visiting the show. In ExpoComm Mexico, Lucent won the first prize for the best booth. Messages for booth sinage, speeches, advertising and media relations were integrated by the Brand Council. In Mexico, an impressive Bell Labs Seminar was held in October of 1998.

Advertising: An institutional brand advertising campaign was implemented in Mexico and Brazil, with the “Credentials” campaign as the centerpiece. This campaign was fully managed by the Brand Council, and all business unit and employment recruitment ads also were integrated through the brand council.

Consultants/analysts: Quarterly meetings and technology presentations were launched in Mexico and Brazil for this important audience.

Internal communications: A CALA (Caribbean and Latin America) website was launched to present new information almost daily to region employees. Town Meetings were held in Mexico and Brazil with the regional President and CEO, as well as corporate executives such as COO or Group Presidents.

Philanthropy: An annual Day of Caring program was instituted in each country to encourage employees to volunteer for a specific cause. In Mexico, employees planted trees to rebuild a popular forest (“Desierto de los Leones”) recently devastated by fire and provided an outing for children from a nearby orphanage. In Brazil, employees from six different cities helped eight institutions – from orphanages and inner city schools to an association for the elderly blind.

EVALUATION

Brazil – Unaided brand awareness among service providers almost tripled in Brazil from 12 percent in Nov. 1997 to 34 percent in Nov. 1998; aided awareness grew from 82 to 95 percent (which is almost universal awareness). In the business enterprise segment it doubled from 10 to 22 percent unaided awareness, and aided awareness increased from 38 to 71 percent.

Mexico – Among service providers, unaided awareness levels reached a high of 69 percent and aided awareness was 95 percent in Nov. 1998. Unaided awareness in the business enterprise jumped from 12 to 23 percent, and total awareness in this segment increased from 57 to 79 percent. By comparison, US levels of awareness in 1997 were 38 percent unaided and 96 percent aided among service providers and 34 percent unaided and 89 percent aided among large enterprises. These results were noteworthy considering they were accomplished with limited budget resources and are largely attributed to the efforts of the Brand Councils to integrate all external communication efforts.

벤쳐PR과 PR의 새新婦論

오늘은 굉장히 기초적인, 그러나 (금방 사업을 시작하신 벤쳐 사장님들이나 그회사의 마케팅/PR 담당자분들께는) 소중한 참고자료가 되는 쉬운 글 하나를 소개할까 합니다. 지금 제 옆에 크게 틀어져 있는 TV뉴스 속에서도 벤쳐 열풍에 대한 보도가 나오고 있군요. 정말 붐입니다.

저희는 이 사이트에서 PR을 매일 논하고, 생각하고, 고민하지만 지금 막 회사문을 여신 벤쳐 일꾼들에게는 “홍보”라는 것이 굉장히 필요한 것이라는 것만 알고 있을뿐.. 어떻게 해야하는지 무얼 먼저해야 하는지 난감한 지경에 빠져있는 경우를 많이 봅니다. 예산이 많아 에이젼시를 쓸수도 없고… 쓰자니 아무것도 몰라 혹시 이용(?) 당하지는 않을찌 걱정도 되고…

사실 PR에이젼시를 이용한다고 모두 “스타”가 되는 것은 아닙니다. 벤쳐가 뜨는 것은 아마 방송국 주변에 득시글 거리는 연예인 지망생들중 하나가 김희선이나, 정우성 같은 인기를 얻게되는 확률과 맞먹을 겁니다. 굉장히 힘들지요.

PR에이젼시는 물론 불쌍한 연예인 지망생들을 이용하거나 하는 나쁜 연예인 매니지먼트회사와는 많이 틀립니다. (그러나 안타깝게도 그런 동종사업으로 착각하시는 분들도 계시더군요..)

지난 글에도 말씀드렸던 것과 같이, 기업의 성공적인 아이덴티티가 구축 되어있지 않은 벤쳐는 절대 PR적으로 뜰 수 없습니다. 이는 확실합니다. 만약 불명확한 아이덴티티의 벤쳐 기업이 떠 보인다면 이는 오래가지 못하거나, 여러방면에 많은 부작용을 나을수도 있습니다. 결과적으로 부정적인 기업이미지를 껴 앉고 몰락하겠지요..(그 담당 PR에이젼시와 함께)

성공을 꿈꾸시는 벤쳐 사장님들께 다음과 같은 PR적 기본요소를 미리 구축하시도록 권장해드립니다.

1. 회사의 비젼을 세우십시오. (깨끗하게 알기쉽게 정확하게 한문장정도로..)

2. 회사가 가치를 부여하는 사항들에 대한 정의를 내려놓으십시오.

3. 사업적 플랜을 정확하게 문서화 해 놓으십시오.

4. 리더쉽을 강화하기 위해 “리더”에 대한 공부를 하십시오.

5. 어떻게 사원들에게서 회사에 대한 충성심(Loyalty)을 이끌어 낼 수 있을까를 입장을 바꾸어 놓고 생각하십시오.

6. 위의 다섯가지를 자신의 회사내 모든 인력들과 (커뮤니케이션을 통해)공유하도록 최선을 다하십시오.

이렇게 내부에 충만한 기업의 아이덴티티가 외부로 발산되기를 바랄 때 PR에이젼시를 부르십시오. 그리고 그 담당 AE를 자기 회사의 일원처럼 만들어 사용하십시오. 이는 충분한 정보 공유와 커뮤니케이션으로 이루어져야 합니다.

기술이나 서비스의 질등은 더 이상 차별화의 재료가 되지 않습니다. 벤쳐 관련 PR의 가장 큰 특징은 비젼있는 기업의 아이덴티티의 표출에 있습니다. 현재도 외부투자 유치나 펀딩에 관심이 많으신 벤쳐사장님들이 계실껍니다. 현재 투자자들이 볼 수 있는 건 하나의 아이디어나 계획이지만 그들에게 확신을 주는 것은 회사의 아이덴티티라고 볼수있습니다. 손정의씨를 찾아 쳐들어가는 용기가 필요하기도 하지만… 내실있는 회사의 아이덴티티를 구축하려 꾸준히 노력하는 모습도 아름다울 수 있습니다.

결혼을 위해 음식도 배우고, 다림질도 배우고, 바느질이나, 꽃꽃이등을 배우러 다니는 예비신부의 것과 같은 “내일을 향한 내적인 투자”를 게을리 하면 않되겠습니다. 현재 여기저기에서 보이는 벤쳐 신부들은 모두 짙은 화장에 정신 없이 테크노를 추며 뭍 남성(언론)들의 시선을 받아보려 노력하는 철없는 아가씨들 같습니다. 현재는 환락 일찌 몰라도 오래가지는 못할 그런 밤 시간 입니다.. 지금은…

만약 자신이 운영하는 벤쳐가 충분한 아이덴티티를 구축했다고 생각하시는 사장님들은 아래와 같은 기본적인 PR 프로그램을 기획 진행해 보시지요… 도움이 되시기를 바라겠습니다.

그럼 먼저 홍보!!!

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PR Tips for the Start-Up: How to Get the Word out on Your New Company

By Maria Murnane

You have a great product, but no one knows what it is. You have a great Web site, but no one knows that it’s there. You have some happy customers, but no one knows who they are.

What do you do?

If you’re smart, you’ll implement a focused, strategic public relations campaign to start building some awareness about your company. It’s not hard;and it’s not expensive. If you can work it into your budget, hiring an agency is probably the best option. If not, here are basics to get you started on your own:

1) Develop a target media list

Think about where you want to be. What magazines (print and online) do your potential customers read? What do potential business partners read? To what TV/radio shows do they tune in? Write these down in order of importance. Then call each organization and get the contact information for the person who would be most interested in your product. Set up a mailing list for product reviews, and develop a quick e-mail list for sending out company announcements.

2) Create some basic press materials

Once you generate media interest in your company, you must be prepared to send out some information immediately, either in paper form or electronically. Put together a folder with some basic information explaining who you are and what you do. Most press kits include press releases, company backgrounders, bios and headshots of the executives, products shots, etc. (Note;high school yearbook photos are not recommended.)

Keep the writing short, and leave out the technical jargon. Write your materials as if the person reading them were not familiar with your industry. While your initial point of contact maybe be tech-savvy, you never know who might eventually be assigned to write something about your company;don’t assume he or she has a degree in engineering or computer science or Web design.

Put all press material on your Web site for easy access.

3) Leverage the power of search engines

Register your Web site with all major search engines to drive traffic to your site (e.g. Yahoo!, Lycos, Excite). Develop an extensive list of key words that have to do with your business and enter all of them.

4) Conduct editorial research

Most magazines plan their coverage a year ahead of time, so call each publication on your target list and ask them to send you an editorial calendar. Many of these are also available online at each magazine’s Web site. Look through the calendars and see if any of the scheduled articles have anything to do with your business. If so, contact the editor in charge of the story and tell him/her why your company would be a good fit for the article.

5) Befriend freelancers

Freelancers can be a PR person’s best friend. They are always looking for good story ideas, and they have solid relationships with multiple publications. Identify freelancers in your area who write for your target publications, and invite them out to lunch. If they don’t live near you, call them up and strike up a conversation. E-mail them jokes. If they’re good at what they do they’ll be happy to hear from you and will listen to what you have to say. Freelancers know the editors and will pitch your features ideas directly to them, which is much nicer than having to cold-call the editors yourself.

6) Go on a press/analyst tour

Most industry journalists and analysts will be willing to meet with you to hear about your business because it’s their job to know what’s going on in the industry they cover. And if you’re willing to fly across the country to see them, they can usually find a half-hour in their schedule for the meeting. Make a few calls and set up some appointments;it’s not as hard as it sounds. You might not get immediate coverage as a result, but you’ll develop relationships that will benefit you over time.

7) Attend key industry trade shows

Even if you can’t afford a booth, be sure to attend your industry’s top trade show(s). Most of the journalists on your media list will probably be there. Call them ahead of time and invite them for a drink while at the show. Ask them their opinions on the state of the industry and how your company fits into it. Just like a press tour, this type of contact will help you develop solid relationships that are critical for an effective PR program. Your presence will help the media begin to see you as a credible player in the industry and pay more attention to any announcements you make.

8) Document your customer success stories

Do your customers love your product? Are they happy with your service? Get them to say so on the record. The press loves to interview satisfied customers, and you’d be surprised at how many companies don’t have any customer names on hand to offer reporters. Keep an updated list of customers for the media to contact.

9) Position yourself as an industry expert

If you want people to think you’re a leader in your industry, get out there and lead. Submit interesting articles to your target publications about the future of your industry (and put color reprint of any articles you author in your press kit). Offer to speak at key trade shows and conferences. Participate in roundtable panels and industry events. Write letters to the editor of your target publications commenting on previous articles. Establish a presence in the industry by contributing unique opinions and an expertise that is valued by your peers and the media.

Following these basic steps won’t get you a feature story in USA Today , but it will probably generate a lot more results than you’d get blowing your entire marketing budget on paid advertising. If you’re focused about what you want to accomplish, a home-grown PR plan can get you rolling down the road toward early retirement.

)

기업 아이덴티티와 CEO (一心同體論)

각 기업의 홍보를 담당하시는 여러분들께 한번 여쭤 봅니다.

“귀하가 담당하시는 기업의 CEO는 기업의 아이덴티티를 얼만큼이나 가시화 시킨 인물입니까?” 물론 기업 전략적 아이덴티티를 말하는 겁니다.

“우리업계는 워낙 “노가다” 성격의 비지니스를 하니, 우리 사장님은 그야 말로 호걸, 호색형이시지..”

일부 해당 업계적 시각에서는 이런 기업 아이덴티티와 CEO의 아이덴티티가 우효할수있습니다. 전통적 세일즈 기업 문화의 현시라고 할까요.

그 방향이야 어떻든 기업문화를 바탕으로한 전략적인 기업 아이덴티티를 온몸으로 보여주고, 표현하는 대표적 인물은 당연히 그 해당기업의 CEO 가 되어야 합니다. 이러한 기업아이덴티티의 표출이 중간 매니져급까지 통합적으로 되어진다면 엄청난 성공이겠고, 말단 사원들을 거쳐 그들의 가족들에까지 미친다면 이는 더 바랄것이 없는 기업아이덴티적 성공일 껍니다.

강력한 기업문화를 바탕으로 한 확실한 아이덴티티는 모든 사원들을 하나의 전략적 방향으로 alignment(정렬)시키는 매개체입니다. 기업의 아이덴티티 디자인이 끝나면 이를 거스르는 사원은 자연방출되거나 변화하게 되어있습니다.

결과적으로는 모여서 하나가 되는 모습을 보여주게 되고, 이는 기업 내부의 다원성을 기업의 전략적 방향으로 정렬시키며 성장하게 되는 겁니다. 이러한 성장가도에서 자연스레 스며나오는 멋진 모습이 바로 기업의 이미지입니다.

그리고 그러한 아이덴티티가 모여 인물화된 결과물이 CEO입니다.

만약 자신의 CEO에게서 기업을 표현하시는 아이덴티티가 구축되지않았다면, 한번 올해안에 그 일치화 작업을 수행하여 보십시오. 금방 약효가 먹히지는 않더라도 언젠가는 피가되고 살이 되는 뭔가가 될겁니다.

곧잘 이런 비유를 씁니다. PR은 연애다..

여성이나 남성이나 맞선을 보거나 미팅을 나갈때면, 목욕도하고 머리도 하고 하지요. 그러나 그런다고 모두 킹카가 되는 건 아닙니다. 인간으로서의 아름다움과 가정 교육같은 아이덴티티가 확실하게 구축되어 있는 사람들이 최후의 승자(?)가 되는 법이지요. 과연 우리회사가 눈꼽낀 얼굴에 짙은 화장을 하지는 않았는지, 목욕안한 몸에 뿌린 향수냄새를 자랑하고 있지는 않은지 고민해 봅시다.

그후에 어떻게 하면 아름다운 성격을 위한 대변인(Spokesperson)으로 우리 사장님을 사용할까를 고민하는 것이 순서이겠지요..

아래글도 참고하시기 바랍니다. 홍보 !!!

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Your CEO … The Best Way to Project a Company’s Brand Franchise

By: G.A. “Andy” Marken

In the rush of the dotcom world, startups struggle desperately for eyeballs and a real or imagined reason for existence. Flush with millions of other people’s money and no positive cashflow in sight they move rapidly to establish mindshare in an industry that changes on a daily basis.

To quickly sell their intangible benefits, many borrow recognition and credibility by hiring William Shatner, Whoopi Goldberg and other spokespersons. Others like Amazon.com, eBay, Yahoo! and AOL take a different path. They leverage their key asset, their CEOs, to build unique stars people can identify with and trust.

When the final tabulations are made, individuals and companies will vote with their checkbooks. At that time we feel the winners will clearly be Jeff Bezos (Amazon), Meg Whitman (eBay), Tim Koogle (Yahoo!) and Steve Chase (AOL).

Properly positioned, properly trained and properly used the company’s CEO is the organization’s most powerful marketing asset. He or she, better than anyone else, can establish the company’s market position and project the organization’s brand franchise and charter for existence.

Historically we, and other PR professionals, have taken minor and major issues and developed them into position statements for clients. We’ve done the research and legwork to develop opportunities for company executives to speak with reporters and before audiences. We’ve briefed the press. And we’ve briefed CEOs on questions they can expect and potential responses. In other words, media training for them has been casual.

The Surprise Question

Earlier this year (1999), the inadequacy of this approach was brought home. We had garnered an interview slot for the company president on one of the growing number of TV shows that cover computer, communications and entertainment technology. The host and crew went through a number of dry runs with our boss to make him more comfortable and more expressive in front of the camera. A typical, thoughtful president of a computer industry company; our CEO found it tough to get “excited” about the technology and product he had helped nurture for more than three years.

When they were satisfied with his on-camera comfort and still subdued enthusiasm, they did their final take. Everything went smoothly during the five-minute interview…until the closing question. The host asked a totally new question regarding competitive products. Having done live and taped TV shows for a number of years I immediately saw the surprise in our CEO’s eyes and beads of sweat form on his upper lip. Despite being caught off guard, our man did a decent job of recovering and answering the question.

Leveling the Playing Field

Immediately after the taping we did a post mortum. He knew that the volume of such interviews was going to increase and that we couldn’t deflect or protect him from every query. He understood that questions were going to come out of left field and he had to learn how to turn even antagonistic encounters to his advantage.

He agreed that if he was going to be the effective company spokesperson he had to learn how to develop and present the soundbytes that reporters and interviewers hunt for to produce lively copy and interviews. Simply stating the facts and sticking to a script wasn’t an option. We arranged for him to interview three different media training organizations. On his own time, and at his own expense, he got the training he needed to be effective with the media.

Like most CEOs he still prefers the well-scripted and “friendly” product and market-focused interviews. We find that we no longer have to redirect or deflect/reshape many of the questions. Instead we can see that he can almost visualize the story as it will appear and is able to make his points and inject his soundbytes at just the right time.

He’s more comfortable. He’s more effective. And increasingly the reporter or interviewer goes away with a good story that serves his readers, listeners or viewers. They also leave with a story that meets our corporate and marketing objectives.

The Changing CEO Role

In companies of every size the CEO is a pivotal asset. In a number of instances there is no substitute. Unfortunately most CEOs don’t acknowledge and aren’t comfortable in this role. They refuse to be responsible for one of their key corporate functions. At the same time, they hold public relations responsible for not getting their company the same level and quality of exposure as other firms in their industry.

While they hide behind engineering, manufacturing and “business” tasks they subconsciously envy the coverage others in their industry receive. Their reluctance to step from behind the curtain makes the PR job extremely difficult and at times impossible.

The Resource Challenge

The challenge for PR people today is that there is no longer time to carry out an escalating program of building brand equity for a company. It must be done quickly and it is an effort that is constantly changing. The only way to develop and nurture branding on a global scale is to use your people resources properly.

Increasingly CEOs understand that being the company spokesperson part of their job description. No one else adds reality to the message. Even if the president is publicity shy it is public relations responsibility to get management to the point where they can comfortably and effectively be the one who adds credibility to the message.

Those CEOs to seize the opportunity for their companies don’t have to be megalomaniacs. They don’t have to be egotists. They simply have to be helped to understand all of the aspects of their jobs.

Fortunately, there are some excellent examples you can point to in making your point.

Solid CEO Brands

You’ll have to excuse our leaning to the technology industries but after more than 20 years in Silicon Valley, you begin to believe everyone lives and works on the edge of disaster.

Intel

Few firms have had a series of strong leaders as has Intel. Gordon Moore became an industry legend by setting the direction and seeing the future of the semiconductor and computer industries. He passed the mantle to a very driven, outspoken and astute marketeer, Andy Grove, who made it popular to be paranoid about your business and its survival. Yes, it was Andy Grove who underestimated the impact of a few postings on the Web regarding problems with the Pentium processor but he quickly learned how to use the Internet to the company’s advantage. Much less combative and more thoughtful, Craig Barrett has taken the helm and is developing his own image as a strategic technology leader.

AT&T

Following the breakup of MaBell, AT&T languished for years inventing great technology but protecting its long-distance goldmine while the best people left to build the data industry. Mike Armstrong stepped into the bloated and rudderless organization and like Patton instantly took command reshaping and redirecting the company in less than a year. No one will yet claim that AT&T is a lean, mean fighting machine. But the charismatic motorcycle-riding grandfather has moved the 3-minute phone call company into the mainstream of the Internet infrastructure marketplace. When he stands before a crowd and says AT&T will be the leader in voice, video and data convergence for the home and business…you take it as fact.

IBM

Hundreds if not thousands of people in the industry thought IBM’s board had lost its collective mind when Lou Gerstner was plucked from American Express to head the bleeding dinosaur. The competition was relieved the credit card guy had taken on the job of burying Big Blue. Rather than planning the wake; the tough, fast learner put the dinosaur on a rigid diet and forced it to adapt to its new surroundings. Today, he walks the walk and talks the talk of the Internet and when he says his is the leading Internet service provider company…Wall Street and companies large and small take note.

Oracle

People describe Larry Ellison with words like iconoclast, visionary, chameleon and survivor. But the street-wise head of the world’s leading data base software company has strong images of tomorrow and equally strong statements regarding his competitors. Whether he is flying his French fighter jet, sailing in a race or promoting his idea of tomorrow’s television service; he makes it clear to the press, competition and organization that success is with his and his company’s grasp. You don’t always believe him but you’re just as certain nothing will stand in his way.

HP

The change that has taken place since Carly Florina took over the revered instrumentation and computer company is phenomenal. After being seduced away from Lucent the AT&T lodestone that became a global success when it set out on its own she has been one of the most vocal and visible spokespersons for ecommerce. Her directions, words and actions have put a burning fire in the guts of employees. A cheerleader and coach she has made people believe inside and outside the company that the company will be a global commerce leader in the 21st century.

Amazon

Every dotcom entrepreneur wants to be like Jeff Bezos when they grow up. His click and order company first took on traditional brick and mortar bookstores and despite a phenomenal IPO few people felt it would survive when Barnes and Noble set its sites on the on-line upstart. Bezos, despite the fact that his company continues to show red on its bottom line, has expanded the company into on-line CD sales, auctions and other business ventures turning it into what could be called a virtual everyman’s shopping mall. He’s got lots of detractors inside and outside the industry as well as on Wall Street. But he makes himself very available to the media and is always ready to answer the easy, hard and antagonistic question.

Sun Micro and Cisco Systems

Even though you can’t group the two firms in the same category Scott McNeally and John Chambers are very similar. McNeally aggressively promoted one common theme and direction for Sun the network is the computer. Recently he and his team have shifted the company’s focus to the Internet and proclaim that they put the dot in dotcom. Chambers for years quietly promoted Cisco as the network infrastructure company. He made an easy transition to the Internet infrastructure company and most recently the spokesman for enabling e-commerce. Both men are strong-willed and even tempered. They are also very adamant in their beliefs and aggressively protect their company’s image and direction. Deeply involved in running their organizations, they also realize that one of their primary jobs is also to be the primary spokesperson for their companies inside and outside the firms.

Chrysler

As a change of pace, recall the PR activities Lee Iacocca carried out when he left his Mustang behind and took on the task of reviving and revitalizing Chrysler…the company and the brand. Despite his many years at Ford, he became Chrysler to Congress, the battle-weary employees, the media and car buyers around the world. While he earned millions in stock options, he set a new standard for CEOs who took over troubled companies including Steve Jobs at Apple of an annual salary of $l. Iacocca accepted the role of Chrysler spokesperson and quickly became the most visible company president in the automotive industry.

There are hundreds of other CEOs you could cite around the globe in large companies and small who have become the brand identities for their firm. They have positions. They have opinions. They have visions of the role their companies will play in tomorrow’s marketplace.

So does your CEO. It is public relations challenge to help the company president get the message to the media. If he or she doesn’t look beyond quarterly results or the next new product, move on. Find a company and a CEO who is equal to tomorrow’s uncertainties and challenges.

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Strategic Corporate Journalism

흥미있는 책 하나를 소개할까합니다.

두어달 전에 나온 책인데, 그 제목에서 내세운 새로운 개념이 참 흥미롭습니다. “전략적 기업 져널리즘의 힘(The Power of Strategic Corporate Journalism)..아마 처음 들어들 보셨을 껍니다. 이 책은 작년에 발간 되었던Spin Cycle : Inside Clinton’s Propaganda Machine과도 혼동이 될 것 같은 비슷한 이름을 가지고 있습니다. 위의 두 책이 모두 Spin이라는 단어를 쓰고 있습니다. 많은 Media Relations관련 책들에서 굉장히 흔하게 쓰이는 단어가 바로 이 스핀(Spin)이라는 단어입니다. 실제로는 “실을 잣다”, “(팽이등을) 회전시키다” 등등의 의미가 있습니다. 그러나 저희쪽에서 쓰는 의미로는 “회전시켜 방향을 바꾸다”라는 말이 더 가치가 있겠지요.

이번 소개하는 이 책에서는 이러한 종래의 MR(Media Relations)인들이 가지던 Spin의 개념을 넘어서기를 권장하고 있습니다. “Beyond Spin”- 의미 있는 말이지요. 그러면서 작자들이 제시한 신개념이 ‘전략적 기업 져널리즘’이라는 단어입니다.

이책에서 작자들은 기업 내부의 Corporate Communication조직의 성격이 완전히 오픈되고 민주화 되어야 하는 시대가 왔다고 봅니다. 그리고 CC담당자들의 역활이 단순한 MR을 넘어서 양질의 정보의 발견, 가공, 제공, 강화하는 적극적인 정보조직의 일원이 되어야 한다는 비젼을 제시하고 있습니다. 기업의 커뮤니케이션 전략에 져널리즘의 원칙들을 혼합하여 더욱 먹기좋은 정보를 구축하는 역할을 우리 PR인이 해야 한다!!- 당연하지만 비젼적인 이야기를 자세히 하고있습니다. 그러면 어떤 원칙들이 그러한 전략적 기업 져널리즘의 의미를 구축하는가는 아래의 글을 읽어보시면 알수 있으실 껍니다.

PR의 조직은 기업조직 내부에서 가장 원할하고 효율적으로 조직 관리 되어져야 할 핵심입니다. 또한 그 조직의 역할도 가장 먼저 발전적 변화를 선도해야 합니다. 이러한 예는 선진국의 대기업들게게서 너무나 흔하게 찾아볼 수 있습니다. 강력한 PR조직 만이 글로벌 경영을 가능케하는 전제 조건입니다. 커뮤니케이션 할수 없는 기업은 살아있다고 볼수없기 때문입니다. 그러나 이제는 너무나 당연한 하나의 기본 조건으로서의 커뮤니케이션을 넘어, 정보를 다루는 더욱 포괄적 정보 커뮤니케이션 활동이 우리 PR인들에게는 절실히 요구되고 있습니다.

그런 의미에서 이 책 Beyond Spin은 우리가 새천년에 가져야 할 직업적 비젼을 제시하고 있다고 보는 것이 맞을 것 같습니다. 기업을 둘러싼 모든 정보환경의 중심에 저희 PR인이 서있다는 그림을 머리에 그리며 크리스마스 이브인 오늘 행복해 하고 싶습니다. 우리에게는 큰 비젼과 사회에서 요구하는 절실한 역할이 있다는 기쁨.. 산타가 가져다주는 선물같이 느껴집니다.

여러분 메리 크리스마스 보내십시오.. 미끄러운 길 조심들 하시고요..

행복하십시오.. With PR !!

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Beyond Spin:

The Power Of Strategic Corporate Journalism

Once upon a time, American companies behaved like dictatorships, with the bosses at the top directing the workers down below.

Their corporate communications offices acted like the Soviet Union’s Pravda,spouting the party line to employees who had few other sources of information.

These days, however, companies behave more like democracies, with dispersed authority and wide empowerment of employees. Corporate communications,however, hasn’t kept up. Some CEOs still like to think they can control the flow and content of information, telling workers only what they want them to know, when they want them to know it.

They’re wrong, of course. The new technology has given employees countless sources of information. The water cooler gossip circle has spread via faxes, voice mail, cell phones, pagers, e-mail and the World Wide Web, not to mention the daily newspaper and the six o’clock news.

Misinformation and rumor spread as quickly as the morning’s headlines, and employees can quickly become skeptical – or even cynical-if the corporate powers try to feed them some unlikely scenario.

That’s why corporate communications departments need to evolve from Pravda into something more like The New York Times, offering in-depth, factual,timely information to benefit today’s knowledgeable workforce.

In their new book, Beyond Spin: The Power of Strategic Corporate Journalism (Jossey-Bass Publishers, October 1999, ISBN: 0-7879-4550-1, $27.00, Hardcover, 288 pages), co-authors Markos Kounalakis, Drew Banks and Kim Daus make a compelling case for establishing a corporate communications office that offers the kind of information available from top-flight journals and deadline-driven broadcast media, and the authors provide step-by-step guidance for how to do it.

The authors call their new platform Strategic Corporate Journalism – the blending of journalistic principles with organizational communications strategies. Here are some requirements to make the new Strategic Corporate Journalism work for your company:

* Credibility. Trying to put a spin on information just leads to a disillusioned workforce. “As with the free press in this new world,” the authors write, “credibility is the only currency a corporation has with its shareholders, customers, suppliers, partners, and employees. The knowledge-based corporation may not be financially bankrupt if it does not follow these principles and practices, but it can lose the intellectual capital that is necessary for innovation and to maintain a competitive edge.”

* Competition. “This idea that an internal news organization should compete with the plethora of external and structurally independent information sources is sometimes difficult to accept. But the seamlessness and transparency of the information flow today does not label information that arrives as internal or external – it only allows for the information to be assessed by its recipient as either more credible or less credible.”

* Timeliness. Employees want to get the corporate news first. They particularly don’t want to hear about bad news from external sources. “If layoffs are being planned or conducted, it is no longer acceptable to employees that they discover this on the radio while driving into work or in their morning paper as they sit down to breakfast.”

* Accuracy. Misinformation is the only thing worse than no information at all. But accuracy can be complicated. “As in the world of daily journalism, getting the facts straight and getting them first is not necessarily the same as getting the story right. The context has to be correct. The story needs integrity. ‘Get it first…but get it right’ is even more critical in a competitive business context because it can make a difference in a corporation’s survival.”

* Free press. While a newspaper editor and publisher may encourage a reporter to seek out a controversial story or kill a bland one, this relationship can be harder to come by in Strategic Corporate Journalism. But it’s crucial to success. “Where a corporation’s purpose is clear and the publisher is aligned with that corporation’s purpose, mission, and values, then the publisher needs to be given the freedom and management acceptance to pursue the independently-decided necessary stories,” the authors write. “If management is pushing the publisher to do a feel-good piece on something that is irrelevant to the purpose or contrary to the values of the corporation, the publisher needs to have the guts, authority, smarts, and editorial clarity to counter the request when appropriate.”

* By-lines. “One way to promote accuracy is through a journalistic method of ‘by-lines’ whereby accountability for truth and accuracy of information is directly assigned. A look at the majority of corporate websites reveals news and information that has no authorship. This allows the corporate party line to be processed and pasteurized until all the flavor and nutrition have been extracted.”

* Multi-sourcing. “Reporters in the journalism world are encouraged to get multiple sources for their stories in order to guarantee accuracy….Cross-checking engineering, financial, and marketing perspectives, for example, usually uncovers corporate ‘inaccuracies’ that, if published one dimensionally, lead to spin. Accuracy is the goal and credibility is the reward for these types of corporate forays.”

Beyond Spin gives corporate communicators a whole new bag of tools with which to improve the quality of information provided to their coworkers. Corporate leaders would be wise to make use of them.

About the book: Beyond Spin: The Power of Strategic Corporate Journalism (Jossey-Bass Publishers, October 1999, ISBN: 0-7879-4550-1, $27.00, Hardcover, 288 pages) is available in bookstores nationwide, by calling 1-800-956-7739 or via www.josseybass.com.

Corporate Reputation ?

Reputation,

직역을 하면 “평판” 또는 “명성”이라고 할수있습니다.

Corporate Reputation,

또 직역을 하면 “기업의 평판” 또는 “기업의 명성”이겠지요.

이 레퓨테이션이라는 말이 경영학자나 PR관련 학자들에게 회자되기 시작한것은 꽤 되었습니다. NYU (뉴욕대)의 폰브런 교수님이 쓰신 “레퓨테이션”이 명작의 반열에 오른 것도 꽤 되지요..아마 번역본도 나와 있을 껍니다..

PR은 곧 레퓨테이션 매니지먼트 활동이다!

이게 또 요즘 회자되고 있는 이야기들입니다. 굉장히 중요한 의미가 있지요.

저는 개인적으로 레퓨테이션이라는 단어를 좋아합니다. 그래서인지 PR이 레퓨테이션의 구축, 유지, 발전, 변화, 관리를 위한 제반 활동이라는 “단편적” 정의를 제가 사랑하는 지도 모릅니다. 그러나 학문적 논쟁을 떠나서 레퓨테이션이라는 것은 우리 PR인들과 엄청난 관계가 있는 중요한 기업의 자산이라는 데는 아무런 이견이 있을 수 없습니다.

또한 다른 시각으로 볼때, 우리 PR인들이 인하우스에서 그리고 독립 외부 에이젼시로서 “존재의 근거와 가치”가 되는것이 바로 “기업 레퓨테이션에 대한 관리자”로서의 가치 때문이 아닌가 싶습니다. 먼저 우리는 우리가 알고있는 기업의 레퓨테이션에 대한 가치를 객관화 시키고 일반화 시키는 노력을 해야 할것입니다. (계속 CEO를 교육 시킵시다…중얼 중얼~~)

미국에서는 이러한 레퓨테이션의 가치를 거대한 회계펌들의 도움을 얻거나, 자문을 받아 계량하여 수치화 시키는 노력들을 가열차게 벌이고 있습니다.

그래서 결국 포츈 500회사들중 몇십개 업체가 그들의 Annual Report에 브랜드 자산 과 레퓨테이션 자산에 대한 액수를 Balance Sheet에 명시하고 있습니다.

그럼 과연 레퓨테이션이라는 게 뭔가? 얼른 생각하면 알것 같은데, 깊이 생각하면 더욱 난해한 이야기인거 같습니다.

이번 달 내에는 계속 위기관리(Crisis Management)를 테마로 다루기로 했는데, 제가 레퓨테이션에 대해 언급을 하는 이유는, 우리의 위기관리 노력의 이유가 궁극적으로는 회사의 레퓨테이션을 방어하기 위한 것이기 때문입니다.

열심히 하긴 하는데 무었을 위해 하는가? 바로 자신 회사의 레퓨테이션 때문입니다. 그럼 레퓨테이션에 대해 알아 봅시다.

저희 Hill & Knowlton도 RPS라는 제품을 개발 해놓고 있습니다.

이는 Reputation Protection System이라는 말의 이니셜로 위기관리 시스템 제품의 한 이름입니다.

그 제품의 사양(?)에 나오는 레퓨테이션에 대한 짤막한 설명을 소개합니다. 충분한 이해가 되시리라 믿쓥니다..

참고로 년간 100억의 매출을 올리는 회사의 PR인력들은 수치상으로 약 65억 정도의 레퓨테이션 자산을 관리 운용하고 있는 셈이랍니다. 어깨가 무거우시지요..들?

그럼 무거운 어깨를 가지고 홍보!!

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Reputation can be thought of as comprising three elements:

** what your company is (PERSONALITY) – this comprises the character and ethos of your company

**what your company says it is (IDENTITY) – this comprises how you want to be perceived and the corporate communications activity undertaken to support it

**what stakeholders think your company is (IMAGE) – this comprises the perception that key stakeholders, or audiences, have of your company

The importance of your company’s reputation lies in the fact that its image will affect the behavior of your various stakeholders towards you. This applies in equal measure to employees, investors, customers and general public alike, affecting such key issues as employee retention, customer satisfaction, customer loyalty and investor relations.

Two important points. Firstly, your reputation is a state of mind. It is therefore a set of memories, perceptions and opinion that sit in your stakeholders’ consciousness. Secondly, communicating with your stakeholders lies at the heart of all reputation building activity.

Research by Yankelovich & Partners has highlighted seven areas that affect corporate reputation.

* Financial performance and long term investment value

* Quality of management

* Quality of service and products

* Customer service

* The ability to attract, develop and retain staff

* Ability and preparedness to communicate

* Social policies and responsibility

Different audiences prioritize these differently:

* Investors and the financial community are most concerned with the first two, financial performance and quality of management

* Customers care mostly about items 3 and 4, quality of services, products and customer service

* Employees are most concerned with items 5 and 6; the attraction, development and retention of staff, and the ability and preparedness to communicate

* The general public have an overwhelming concern with social polices and responsibility

It is therefore important to focus on and actively manage all seven areas in order to target stakeholders equally.

Your company’s reputation is your company’s most important asset. As an intangible asset that does not appear on your balance sheet, it has been invested in through marketing budgets, customer relations and new product development since your company started trading.

To indicate how companies’ reputations are not only the most valuable asset that they possess but also growing in importance over time one can analyze the value of goodwill in corporate take-overs over time. In the past 15 years it has risen from 18% to 82% of corporate worth. In other words a company’s worth can be over four times its book value.

Current accountancy practice does not allow putting a &pound; or $ value for your corporate reputation on the balance sheet. However, a number of models exist for approximating its value:

Taking trademark licences as a starting point, analysis shows a 66-75% multiple of annual revenue taking net book value to market value, analysis shows a 10-500% multiple of revenue dependent upon industry sector – average 100%

These rule of thumb valuation techniques do not factor in individual product brand values or the value that might lie in brand extension or brand diversification.

Your company’s reputation is therefore conservatively worth between two-thirds and one times your annual revenues