[태그] 해외 사례

에이전시 시절에 여러 미국, 영국, 일본, 홍콩, 싱가폴, 인도네시아 등등의 외국기업 및 정부기관 PR을 했었고, 또 인하우스에 와서 유럽기업을 본사로 두고 일을 하면서 일관되게 느끼는 점이있다.

언어/문화의 상호 몰 이해가 얼마나 PR 실행에 있어서 걸림돌이 되는 가에 관한 것이다.

1. 영국놈들은 자기네 것은 다 황금이라 생각해

영국의 모 텔레콤 회사 PR을 할 때다. 당시에는 한국 지사에서 보도자료를 내지 않고, 본사의 보도자료를 그냥 번역하여 릴리즈하는 역할을 담당 했었다. 근데 이것 또한 곤역이다. PR담당자로서 어느정도의 퍼포먼스 (실제 기사 획득)를 보여주어야 하는데, 이게 그리 만만하지가 않다.

예를들어, 그 텔레콤 회사의 (산위에 있나보다) 기지국에 토끼들이 많이 산다는 보도자료가 있었다. 또는 그 텔레콤 회사가 기구(헬륨을 넣거나 해서 사람이 타고 다니는 풍선) 레이스에 자사 기구를 만들어 참가했다는 류의 보도자료도 있었다.

이걸 어떻게 한국어로 번역을 해서 (그것도 직역!) 릴리즈하면 성공적인 퍼포먼스를 거둘수 있을까? 당시 Hill & Knowlton 홍콩의 한 파트너가 나에게 이 보도자료 원문을 하달면서 한 이메일이 생각난다. ‘영국놈들은 자기네 것은 죄다 황금이라 생각해(British think their one is always golden)’

모 미국계 소프트웨어 자이언트는 종종 우리나라 언론에 “방글라데시의 난민 캠프에 우리 소프트웨어 1000개를 도네이션했다”는 둥 “태국의 초등학교 어린이들을 위해 교육용 PC 1500개를 도네이션했다”는 둥 거의 우리나라 언론이나 국민들에게는 관심 없는 이슈들을 릴리즈 하라고 의뢰를 한다. (물론 이유가 없는 건 아니겠지..내부적으로)

2. 불쌍한 덴츠 이벤트

일본 자동차 회사 PR을 할때다. 서울에서 모토쇼가 있었는데, 그때 이 회사는 전혀 신차를 전시 모델로 내놓지 않았다. F1 레이싱 차량 한대만을 끌고 와서 그 큰 부쓰 스페이스에 덩그란히 하나 놓아 놓고 대충 모토쇼 기간을 때우기로 했다. (사실 항상 서울에서 열리는 국제 모토쇼에는 서로 참가하기를 꺼린다)

문제는 일본 본사에서 ‘이사’급 임원이 오신다는 것. 아시아 태평양 지역 마케팅 임원정도가 되었던 것으로 기억한다. 이분이 모토쇼 프레스 오프닝 기간동안 자사의 부쓰에서 한 15분정도 스피치와 Q&A를 하는 프로그램이 기획되어 내려왔다.

본사에서 이 임원과 함께 이 15분간의 프레스 행사를 지원(?)하기 위해 일본의 유명 광고회사 ‘덴츠’ 이벤트팀이 대거 따라왔다. 이 덴츠 녀석들이 가져온 15분 프레스 행사의 플랜이란. A4용지 및 블루 프린트지까지 포함해 거의 한뼘이 되는 계획책자를 만들어 왔다.

거기에는 그 임원의 숙소부터 행사지점까지의 동선을 비롯해, 각종 스케쥴과 Q&A, 전시장 배치도, 각 회사들의 프레스 행사 일정…등등이 빠짐없이 기록되어 있고, 음향시설, 음향시설의 브랜드, 스펙, 조명 배치도, 조명 시설의 브랜드. 스펙까지도 들어있었다.

행사 며칠전 나는 나의 팀과 함께 그들과 사전 준비회의를 가졌다. 텐츠의 한국 파트너 광고회사 회의실에서 열린 이 회의는 8시간짜리 풀 미팅이었다. 이벤트가 PR을 이해하지 못하는 것 처럼, 우리 PR도 이벤트를 이해할 수 없었다. 더구나 일본과 한국이라는 민족성에서도 괴리는 있었다.

“기자들이 몇명이나 올것으로 개런티 받았소?”
“조선 중앙 동아일보 기자들을 맨 앞줄에다 세우시오. 마이너들은 뒷줄에 세우고…”
“최소한 메이저들이 한개씩의 질문을 하게 하시오. 단 질문이 한개 이상을 넘거나 여러질문이 반복되면 안되오”
“아니 그럼, PR팀이 할수 있는 일이란게 뭐요?”

부사수와 저녁때 그 광고회사를 나오면서…”Fuck”하고 뇌까리던 기억이 있다.

재미있는건…그 근엄한 본사 이사님이 막상 행사당일 단상에 올라갔을때 (덴츠와 우리는 행사전 3시간전에 미리 도착해 준비, 점검을 하면서 조마조마해 했었는데도 불구하고) 단상의 메인 마이크가 갑자기 먹통이 됬다는거다.
“……………………………………”

당황하는 이사 그리고 수행 직원들…경악하는 덴츠 이벤트팀…나는 천천히 걸어가 내가 들고 있던 기자 인터뷰용 무선 마이크를 그 본사 임원에게 건네 주었고, 그제서야 그의 스피치가 시작되었다.

결국…전언에 의하면 텐츠는 이벤트 준비 비용과 항공료. 숙박료등을 하나도 그 회사에 청구하지 못했다고 한다. 암튼 꼼꼼함에 있어서는 일본을 따라가지 못한다. 그러나 임기응변에 있어서는 한국이 강하다.

3. PR전문가야 번역전문가야?

유럽 본사와 함께 일을 하고 있는 요즘에 반복 경험하는 사례다. 사장님의 기자간담회가 있으면 항상 본사 유러피안들과 홍역을 앓는다. 뭐 다른 기업들도 준비하는 과정에 힘이 들지만, 그 힘들다는 것이 필요한 것이냐 아니냐가 문제다.

기자간담회시에 본사 PR팀에서 관심을 가지는 것은 메시지다. 물론 메시지는 그 무엇보다 중요하다. 따라서 보도자료와 행사시 사장님에게 기자들이 물을 만한 질문과 그에대한 답변 (Expected Q&A라고 부른다)들을 정리해서 우선 본사의 컨펌을 받아야 한다.

근데 프로세스가 웃기다.

한글 보도자료 및 Q&A 개발 –> 한국본사 내부 수차레 반복 수정 –> 한국본사 컨펌 –> 영문번역 –> 한국 본사측에서 영문번역본 수정 –> 한국본사 영문번역본 컨펌 –> 유럽본사에 보내기 –> 유럽본사 문구 및 단어 대폭 수정 (유럽식으로) 및 수정 요청–> 한국 본사에서 영문들을 대폭 수정 –> 유럽본사 또 부분 재 수정 요청 –> 한국본사 또 재수정 –> (수차례 반복) –> 유럽본사 파이널 수정 영문본 컨펌 –> 한국본사 해당 영문본을 한글로 다시 재번역

이렇게 수십단계의 프로세스를 거쳐 우리에게 하달되는 파이널 영문본을 한글로 번역해 놓으면…진짜 기자들이 욕할만한 내용의 문건이 되곤한다. 아무 야마가 없고, 아무 매력도 없고, 아무 수치도 없고, 아무런 재미도 없는…그런 무미한 Q&A 자료가 된다.

언어라는것이 단어의 나열이 아닐찐데, 그들이 생각하는 전략적인 단어들이 주루륵 나열되어 있다고 커뮤니케이션이 성공하리라는 보장은 없는거다. 더구나 한국에서 한국말로 한국인 사장과 한국인 기자가 한국적인 정서와 문화를 바탕으로 커뮤니케이션하는데 있어서, 본사에서 강요(?)하는 무의미한 단어의 정확한 나열이 과연 전략적인가 하는 것에는 회의가 많다.

전략적인 커뮤니케이션이란 핵심 메시지만을 고수하고, 그 표현방식은 오디언스에게 맞추는 형식이 되어야 한다. 따라서 외국 본사에서 한국의 PR담당자와 경영진에게 강요하는 그런 방식이 아니라, 전략적이라고 생각되는 키워드만을 주고 한국식으로 알맞게 표현하라고 지시하는게 맞는것이다.

어쩔때는 본사의 그 어처구니 없는 문건을 읽다보면 한편으로 본사가 한국의 PR담당자의 전문성을 무시하는 듯 해서 기분 나쁠때도 많다. 본사에서는 자신들이 커뮤니케이션을 관리하고 있다고 생각하겠지만…그런 부서 이기주의 때문에 한국의 PR담당자가 번역자로만 남아서는 절대 안된다고 본다…

한국의 삼성전자 – 글로벌 브랜드 ‘샘숭(SAMSUNG)’

정용민

커뮤니케이션즈 코리아 부장

미국 시장에서 삼성은 샘숭(SAMSUNG)으로 불린다. 믿기지 않겠지만 90년대 중반만 해도 많은 미국인들은 그들의 발음대로 샘숭이 “일본의 싸구려 가전제품(?)”인 줄 알고 있었다. 뉴욕 맨하탄의 초대형 전자제품 매장의 고급형 진열대에는500불이 넘는 소니(SONY) 제품들이, 맨 구석 싸구려 코너에는 99불짜리 샘숭(SAMSUNG) 제품이 자리잡고 있었기 때문이다.

당시 삼성전자의 “Syncmaster”라는 PC 모니터는 북미 지역에서 시장점유율 1위를 차지하고 있었지만 삼성 제품은 전반적으로 블루칼라 브랜드 (blue collar brand: 싸구려 브랜드의 의미)의 이미지를 벋어날 수 없었다.

96년 8월 서울의 신라호텔. 사장단을 비롯한 삼성의 핵심 경영진 60여명이 한자리에 모였다. 미국 애틀랜타 올림픽에서 돌아 온 이건희 회장의 ‘IOC 위원 피선 축하연’을 위해서였다. 그런데 어쩐지 주인공인 이 회장의 표정은 그리 밝지 않았다. 이 회장이 마침내 말문을 열었다.

“다가올 21세기는 브랜드가 경쟁의 핵심이 되는 소프트 경쟁 시대인데, 사장들이 앉아서 광고 카피나 고치고 있어서야 어디 될 일입니까. 브랜드나 광고는 전문적인 분야입니다. 전문가에게 맡겨 삼성의 이미지를 높일 전략을 짜도록 하세요.” 올림픽을 무대로 한 글로벌 기업들의 마케팅 전략을 있는 그대로 보고 들은 이 회장은 현장에서 본 삼성의 이미지 때문에 자존심이 상했던 것이다. 어쨌든 삼성의 글로벌 마케팅이 본격적으로 불붙기 시작한 것은 이때부터다.

97년 9월 그룹차원의 브랜드 전략이 수립됐다. 삼성의 이미지를 말 그대로 C급에서 A급 수준으로 높이기 위한 전략이 마련됐다. 그 동안 삼성전자의 해외 법인들은 국가별로 55개의 서로 다른 광고 대행사를 고용했었는데, 기업이미지 통일을 위해 모든 글로벌 광고를 Foote, Cone & Belding Worldwide라는 한 회사에게 맡기고 무려 4억달러의 광고 캠페인을 진행했다.

90년대 후반 중국시장에서 삼성 ‘애니콜’이라는 휴대폰 브랜드가 히트를 하고, 고급브랜드의 이미지를 만들어 가면서 삼성 휴대폰 브랜드의 자신감은, 고부가가치 시장을 적극적으로 개척하게 만들었다.

미주나 유럽시장에 먼저 신제품을 출시하는 전략을 바꿔 중국 등 개발도상국에도 동시에 출품했다. 그 결과 2001년 한해 애니콜은 전세계 시장에서 3000만대 이상 판매되어 1조원 이상 순익을 기록했다.

또한 삼성은 글로벌 스포츠 마케팅을 강화했다. 삼성은 무선통신 파트너로서 98년 일본 나가노(長野) 동계 올림픽, 2000년 시드니 올림픽, 2002년 미국 솔트레이크 동계 올림픽을 거쳐 오는 2008년 베이징 올림픽, 2006년 토리노 동계올림픽까지 연이어 공식 후원한다. 이러한 적극적인 스포츠 마케팅 노력으로 최근 ‘애니콜’은 노키아나 모토롤라보다 세계시장에서 더 고급 휴대폰으로 인식되고 있다.

최근에는 ‘DigitAll Hope’라는 자선 프로그램을 마련해 인도, 호주, 말레이시아 등지에서 NGO, 교육기관 등에 자선활동 기금을 위한 대규모 펀드를 조성하기도 하는 등 이제는 세계 각지에서 그 지역에 맞는 토착 마케팅을 통해 강자(强者)의 여유를 보이기도 한다.

최근 세계적 브랜드 컨설팅사 인터브랜드(Interbrand)는2003년 ‘브랜드 가치(Brand Value)’ 랭킹에서 삼성전자를 25위로 꼽았다. 아쉽게도 98년까지 삼성전자는 세계 100대 브랜드에 포함되지 못했었다. 그러나 새롭게 수립된 브랜드 전략을 지속적으로 실행한 결과 삼성은 2000년 43위, 2001년 42위에 랭크되더니 작년에는 34위로 급상승했다. 현재 세계 25위 삼성의 브랜드 가치는 약 108억 달러(한화 약 12조4천억원)로 산정된다.

90년대 중반, 미국 뉴욕의 중심 타임스퀘어에서 반짝이던 삼성의 파란 로고 네온사인은 당시 가난한 유학생인 필자에게 ‘애국심’을 자극하는 향수(鄕愁)였을 뿐이었다. 지금 그 곳을 다시 방문한다면 아마 삼성의 로고는 필자에게 글로벌 시대의 ‘자긍심’으로 다가 올 것 같다.

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

우리나라에서도 최근 성업하고 있는 세계적 커피 전문점 스타벅스(Starbucks). 1987년 하워드 슐츠가 인수한 스타벅스는 당시 전국에 11개 점포와 종업원 100명을 두고 있었다. 16년이 지난 지금 스타벅스는 전세계 30개국 6300개 점포를 자랑한다. 종업원만 7만명이다. 700배 성장한 셈이다. 하워드 슐츠의 커피를 통한 혁신은 어떤 것이었을까? 여러분들도 스타벅스에 들어설 때 마다 커피 향에 섞여 있는 혁신의 향을 음미하길 바란다.

스타벅스의 성공을 이해하기 위해서는 우선 미국의 커피 문화를 알아야 한다. 맥스웰 스타일로 통하는 미국의 커피는 한마디로 싸고 부담 없는 음료다. 필자가 유학생활을 하던 90년대 뉴욕 한 동네의 조그마한 도넛가게에서 매일 사먹던 커피의 가격은 75센트. 우리나라돈 1000원가량의 단순한 먹거리였다. 미국인들은 그냥 허름한 가게에서 커피를 아무 생각 없이 사먹는 것이다.

뉴욕 빈민가에서 태어나 자란 하워드 슐츠는 가난했지만 미식축구를 잘해 겨우 대학에 들어간다. 그러나 대학 시절 중반에 미식축구를 그만두고 고학과 학자금 융자로 학교를 졸업한 뒤 제록스사 세일즈맨을 거쳐 스웨덴계 가정용품 회사에서 주방기기 판매로 능력을 인정 받아 부사장으로 승진한다.

미국내 영업을 총괄 관리하던 중 시애틀의 한 소매상에서 커피 끓이는 용구를 다량 구입하는 데 눈길이 끌렸다. 어떤 회사인지 궁금해 알아본 것이 바로 스타벅스였다. 1971년에 시애틀에서 조그만 커피점으로 시작된 이 스타벅스를 하워드 슐츠는 1981년 처음 찾아 갔다. 고급원두커피에 매료된 그는 좋은 직장을 때려 치우고 이 스타벅스에서 마케팅 담당으로 이직한다.

1983년 우연히 슐츠는 이탈리아의 고급 에스프레소 바에 관심을 가지게 되고 기존의 스타벅스를 고급 스타일의 원두커피 바로 변화시키려 시도했다. 그러나 당연히 기존 경영진들이 그러한 변화를 좋아 할리가 없었다. “무사안일에 빠져 기회를 잡지 못하고 시간만 허비하면 내 인생은 끝”이라는 생각으로 스타벅스를 관둔 슐츠는 자기가 꿈꾸던 이태리 스타일 커피전문점 “일 지오르날레”를 연다.

일 지오르날레에서 슐츠는 정통 이탈리안 커피숍의 느낌을 재현하고자 여러 노력을 기울였다. 매장에는 이탈리아 오페라를 틀어 놓았고, 종업원은 나비넥타이를 매도록 하였다. 서서 즐길 수 있는 바(Bar)만 준비되어 있을 뿐, 의자는 없었다. 슐츠는 커피의 향을 해칠 수 있는 무지방 커피를 제공하지 않았다. 메뉴 또한 모두 이탈리아 말로 쓰여져 있었다. 실내장식도 그가 할 수 있는 한 최대로 이탈리아식으로 꾸몄다. 그러나 시간이 흐르면서, 그는 이와 같은 이탈리안 커피숍의 분위기가 시애틀에서는 잘 어울리지 않는 부분이 있다는 사실을 깨닫기 시작하였다.

고객들은 매장에서 흘러나오는 오페라에 대해서 불만을 토로하기 시작했고, 종업원마저 나비넥타이를 불편해했다. 게다가 사람들은 앉아서 신문을 읽을 수 있는 의자를 요구했다. 그래서 슐츠는 고객의 니즈에 맞도록 차츰 매장을 개조하기 시작하였다. 그들은 우선적으로 음악을 바꾸고, 의자를 갖다 놓았다. 심지어는 무지방 커피까지도 그들의 메뉴에 등장하였다. 유럽식 스타일에 고객만족이라는 미국식 경영방식을 추구하게 된 것이다. 비로소 이탈리안 스타일의 미국식 커피숍이 생겨 나게 되었다.

1987년 슐츠는 스타벅스의 경영진들로부터 스타벅스를 인수하지 않겠냐는 전화를 받게 된다. 슐츠는 기다렸다는 듯이 스타벅스의 시애틀 점포들과 원두처리공장, 그리고 상호를 400만 달러에 사들였다. 곧 그는 자신의 집념이 담긴 ‘일 지오르날레’ 상호를 스타벅스로 개명하여 제2의 창업을 하게 된다.

슐츠는 이 스타벅스를 통해서 미국인들에게 유럽 스타일의 고급문화를 전하게 되었다. 대중문화에 익숙해 있던 미국 소비자들에게 스타벅스는 세련된 만남의 장소, 고급스러움, 안락함, 대화, 독창적인 커피 음료 등을 제공하는 새로운 커피 문화 그 자체로 인식되기 시작했다. 이를 슐츠는 ‘스타벅스 경험(Starbuck Experience)’라고 부른다. 그는 “스타벅스는 커피를 파는 것이 아니라 경험을 판다”고 말한다.물론 스타벅스는 최고 품질의 커피를 만든다. 인공 향을 넣지 않고 프랜차이즈로 운영하지도 않는다. 커피가 쉽게 상하지 않는 최신 포장 기술을 개발해 자신의 고급 원두 커피를 해외로 수출한다.

그러나 스타벅스에서 무엇보다 중요한 것은 인간 존중의 철학이다. 어떤 기업경영 가치보다도 `인간`은 그 위에 있다. 처음 슐츠는 종업원들과 회사 발전전략을 논의할 때 `위대한 회사(great company)`를 만들자고 약속했다. 인간 정신을 존중하고 사람을 소중히 여기는 게 슐츠와 종업원들이 공유하는 위대한 회사의 의미다. 스타벅스가 어떤 미국 기업들보다 이직률이 낮고 존경 받는 기업이 된 이유가 여기에 있다.

혁신적이고 창조적으로 생각하는 것은 모든 종업원들에게 스며 들어 있는 스타벅스의 정신이다. 스타벅스는 예스맨을 필요로 하지 않는다. 연공서열도 없다. 휴대용 종이컵이나 스타벅스만의 음악 CD 같은 튀는 아이디어는 언제나 환영이다. 그런 종업원들에게 스타벅스는 `브라보` 상을 준다.

하워드 슐츠가 75센트짜리 미국식 커피를 3달러짜리 유럽식 커피로 재창조하는 첫번째 혁신에 성공했다면 스타벅스의 직원들은 인간존중, 자선, 사회적 신뢰, 자긍심과 같은 두번째 혁신에 성공했다. 연간 스타벅스에서 팔리는 커피 약 4000억잔과 한달 평균 18번씩 스타벅스를 찾는 전세계의 고객들은 이러한 혁신의 브랜드에 대한 사회적 존경을 상징한다. 항상 위대한 회사는 존경스러운 법이다.

완벽한 PR 프로그램 샘플-루슨트편

Lucent Technologies라는 회사를 들어보셨을 껍니다. 제가 학교다닐때 저희 과에는 이 루슨트의 인하우스 녀석들이 바글바글 했습니다. 그때는 AT&T에서 분사된 직후라서 서로서로 혹 벤쳐라도 되는냥 의기양양했습니다. 전에도 말씀드렸지만, 저의 브랜드 매니지먼트 수업을 지도하신 분은 루슨트 본사의 “Coffee Cup(루슨트의 로고를 그렇게 부르지요)” 브랜드 매니져였습니다. 그는 그 커피컵을 그렇게 사랑하실 수 없었습니다. 그리고 제 주변에 있는 루슨트족들은 (거의 여름에는 커피컵 티를 입고들 다녔지요..) 열정적이고 개념들이 잘 형성되어있어서 한국녀석인 저는 낯선 회사명에도 불구하고 금방 이 회사는 되겠다는 느낌을 받았었습니다.

그때당시에는 지금 HP의 CEO가 된 피오리나 아주머니가 부사장으로 맹렬을 떨치던 때지요.. 수업시간 중간에 피오리나 이야기를 하는 그 부하(?) 여자 직원들 옆에 앉아 그녀에 대한 뒷이야기를 훔쳐들은 적도 있습니다..

또한 호프만 선생(커피컵 브랜드 매니져)이 각자 구해오라고 명령한 루슨트 로고 매뉴얼을 외국인인 저는 구할수가 없어서 이메일을 해서 구한다고 한게 이메일이 그만 루슨트 사장님에게 직접 가버려서, 그 다음날 호프만 선생이 사장님이 직접 건네주었다며 제게 그 매뉴얼을 수업시간에 쥐어주며 이렇게 물었습니다. (웃으며..)”너 혹시 누구에게 이메일을 한지 아니??”

아무튼 루슨트는 제게 인연도 크고 인상도 큰 기업입니다. 오늘은 이 루슨트의 완전히 “완벽한!” PR 프로그램을 소개해 드립니다. 우리나라 홍보 관련 대학원들에는 “국제홍보”라는 학과명들이 많은데 이런 학문을 전공하신 분들께는 참 좋은 사례가 될것입니다. 또한 국내의 외국기업 전문 PR에이젼시들에게는 교과서 같은 프로그램이 될것입니다.

일단 기획 및 실행상에서 Research->Planning-> Execution -> Evaluation이 정확하게 되어있습니다.(확인해 보시지요) 그리고 프로그램의 핵심인 목표설정에 있어서 사후 정확한 측정이 가능한 목표이며 그 달성을 위한 프로그램의 기간이 깨끗히 명시되어 있습니다.(보세요) 또한 프로그램 실행후 목표와 결과를 정확히 비교하여 그 성취 여부와 크기를 확실히 보여줍니다.(진짜 확인해보세요)…또 실행에 있어서 너무나도 다양한 다각적 접근을 통합적 기반에서 시행했습니다.

이 기획 및 프로그램 실행은 거의 100점짜리입니다. 진짜입니다. 제가 작년

연말 밤 늦게까지 수일에 거쳐 26개정도의 국내 모 PR프로그램들을 분석 평가하는 프로젝트를 해보고 느낀 건데 이 루슨트의 플랜은 최고입니다.

기업의 개념있는 인하우스 인력들과 전문적인 에이젼시 인력들의 합작품이여서 더욱 부러운 프로그램입니다………

그럼 먼저 홍보….

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Lucent Branding Success in Latin America – An Integrated Approach

Lucent Technologies

SILVER ANVIL AWARDS ’99 – Category 10, Global Communications

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OVERVIEW

Lucent Technologies was born of the trivestiture of AT&T announced in 1995. In 1996, the name of the new systems and technology company was announced and the company, Lucent Technologies, had its initial public offering (IPO) in April of 1996. In Latin America, where even AT&T was a newcomer and had low brand awareness, the creation and launch of Lucent was met with some confusion among target audiences – was Lucent a subsidiary of AT&T or an independent company? Where did Bell Labs, Lucent’s R&D division, fit in? Also impacting awareness of the Lucent brand was the multiplicity of business units of this large communications networking company. By the end of 1997, some audiences knew Lucent as a network systems provider, others as a provider of equipment for the business enterprise, and yet others as a consumer phones manufacturer. Although Lucent had made significant progress since 1996 in getting its brand known in the US, it was clear that awareness of the Lucent brand among target audiences in Latin America was still quite low at the end of 1997. In a concerted effort to integrate all external communication initiatives to significantly impact brand awareness, the Lucent public relations and marketing teams for the Latin America region decided to form a Regional Brand Council and similar councils in Brazil and Mexico. These would later be extended to other countries in the region. Following is an outline of how this effort managed to bring about an increase in the Lucent brand awareness in Mexico and Brazil to levels nearing or equal to those of Lucent brand awareness in the United States. The challenge was to sharply raise brand awareness within a limited budget that was a fraction of what our major competitors were investing in advertising and public relations.

RESEARCH

Various forms of research, both formal and informal, were conducted to identify the problem in 1997. First, it was clear from informal surveys of the sales and customer teams that they were encountering significant challenges in the marketplace as a result of low recognition of Lucent’s name and scope of business. Additionally, analysis of media coverage demonstrated that Lucent was still often identified as a subsidiary of AT&T and not as an independent company. Bell Labs also was identified as a separate entity, often with greater recognition than Lucent, and not as the research and development division of the company. A review of business unit customer communication efforts also revealed that different business units were trying to brand themselves as independent units, rather than maintaining the corporate identity.

Formal research: Lucent participated in an omnibus study in Mexico in July of 1997 that showed a low of 10 percent for unaided brand awareness of the company name, and only 42 percent of aided awareness. A primary research study commissioned by Lucent in May of 1998, showed little increase among the business enterprise segment: 12 percent for unaided brand awareness and 57 percent for aided awareness. In Brazil, a primary research study commissioned by Lucent in November 1997 demonstrated that among the telecommunications service provider segment, only 12 percent mentioned the name Lucent when asked about telecom equipment providers, while 82 percent recognized the name when mentioned. Among business enterprise executives, the results were lower: 10 percent unaided awareness and 38 percent aided awareness of Lucent. Research conducted at the end of 1998 showed a dramatic improvement.

PLANNING

In the Fall of 1997, Lucent’s marketing teams identified the urgent need to rapidly raise Lucent’s brand awareness in our two top markets in Latin America: Brazil and Mexico. In response to this urgent need, Lucent’s public relations team decided to form a Regional Brand Council and implement the same concept in Brazil and Mexico as the trial markets. These markets were selected because they are the largest revenue markets for Lucent in the region. The primary objective for the Brand Councils was to provide leadership across all business units to guide and integrate all communications and branding efforts in accordance to the Lucent global brand position.

It was also decided to make the Brand Council responsible for integrating all communications for maximum impact and results, as well as to resolve cross-business unit conflicts. The Regional Public Relations Vice President would serve as Chair of the Regional Brand Council, and the Public Relations Director in each market would lead the country Brand Council.

Membership in the Brand Councils included all business unit leaders and marketing directors, the public relations staff (media relations, events manager, and employee information), the corporate advertising team, public affairs/government relations, and human resources managers.

Objectives: (1) Raise brand awareness in Latin America to U.S. levels in 1997 by the end of the year 2000 by integrating all communication efforts. (2) Secure the active participation and cooperation of all business units to present one Lucent brand to the market.

STRONG Strategies: Brand Councils would be responsible for developing a plan of action that would include institutional advertising efforts, aggressive media relations, special events and trade shows, executive speaking engagements, customer events, consultants/analysts program, internal communications, employment advertising and philanthropy efforts.

EXECUTION

While this summary cannot include all initiatives undertaken, following is an outline of key efforts:

Brand Councils: The brand councils began monthly meetings in January of 1998 to make joint decisions on all communication initiative, thus leveraging and integrating the resources of all business units. Meetings last 3-4 hours depending on the order of business. Participation increased steadily throughout the year and the CALA Brand Council is now seen as a model for the rest of the company.

Media Relations: An aggressive media relations effort increased the quantity and quality of coverage significantly. A Global Media Event at corporate headquarters in New Jersey, attended by five key reporters from each target country, generated prominent features in top media. Media coverage doubled in Mexico and Brazil from levels at the beginning of the year.

Trade Shows/Events: Lucent participated in major trade shows such as ExpoComm. in Mexico and Brazil, and Telexpo in Brazil, with keynote speaking positions featuring a corporate executive and prime booth location. A survey of visitors to the Lucent booth at ExpoComm Brazil showed that 79 percent of those interviewed said they were more likely to do business with Lucent after visiting the show. In ExpoComm Mexico, Lucent won the first prize for the best booth. Messages for booth sinage, speeches, advertising and media relations were integrated by the Brand Council. In Mexico, an impressive Bell Labs Seminar was held in October of 1998.

Advertising: An institutional brand advertising campaign was implemented in Mexico and Brazil, with the “Credentials” campaign as the centerpiece. This campaign was fully managed by the Brand Council, and all business unit and employment recruitment ads also were integrated through the brand council.

Consultants/analysts: Quarterly meetings and technology presentations were launched in Mexico and Brazil for this important audience.

Internal communications: A CALA (Caribbean and Latin America) website was launched to present new information almost daily to region employees. Town Meetings were held in Mexico and Brazil with the regional President and CEO, as well as corporate executives such as COO or Group Presidents.

Philanthropy: An annual Day of Caring program was instituted in each country to encourage employees to volunteer for a specific cause. In Mexico, employees planted trees to rebuild a popular forest (“Desierto de los Leones”) recently devastated by fire and provided an outing for children from a nearby orphanage. In Brazil, employees from six different cities helped eight institutions – from orphanages and inner city schools to an association for the elderly blind.

EVALUATION

Brazil – Unaided brand awareness among service providers almost tripled in Brazil from 12 percent in Nov. 1997 to 34 percent in Nov. 1998; aided awareness grew from 82 to 95 percent (which is almost universal awareness). In the business enterprise segment it doubled from 10 to 22 percent unaided awareness, and aided awareness increased from 38 to 71 percent.

Mexico – Among service providers, unaided awareness levels reached a high of 69 percent and aided awareness was 95 percent in Nov. 1998. Unaided awareness in the business enterprise jumped from 12 to 23 percent, and total awareness in this segment increased from 57 to 79 percent. By comparison, US levels of awareness in 1997 were 38 percent unaided and 96 percent aided among service providers and 34 percent unaided and 89 percent aided among large enterprises. These results were noteworthy considering they were accomplished with limited budget resources and are largely attributed to the efforts of the Brand Councils to integrate all external communication efforts.