[태그] 해외 사례

위기관리 시스템 측면에서 국내주재 외국기업들은 시스템의 기본 밑그림을 본사로부터 부여 받을 뿐 아니라, 트레이닝까지 받기 때문에 일반 국내 기업보다는 안정적이라 볼 수 있다. 아직 많은 국내 기업들은 전사적 위기관리 시스템에 대한 현실적 경험을 가지고 있지 않아 위기관리 시스템 차원에서는 외국기업들에 비해 숙제가 많은 게 사실이다.

그러나 외국기업들은 위기 시 이해관계자들에 대한 접근에 있어 그 경험과 커넥션이 일반 국내기업들 보다 떨어지는 측면이 있다. 그들 중 가장 뚜렷하게 나타나는 분야가 언론과 정부관계다. 이 부분은 반대로 국내기업들이 상당 기간 동안 경험과 투자를 통해 일구어 놓은 분야라 그들에게 경쟁력이 있어 보인다.

또, 국내 기업들은 모든 의사결정이 한국어로 이루어지는 데 비해, 외국기업들은 외국어로 상황분석, 의사결정, 커뮤니케이션 메시징 들이 이루어지기 때문에 시간 대부분을 이런 내부 커뮤니케이션에 소비한다. 시스템이 있어도 그 시스템이 운용되는 데 있어 현실적 장애물이 ‘언어와 의사결정그룹과의 물리적 거리(시차 포함)’라는 데 이견이 있는 외국기업 인하우스들은 없어 보인다.

일반 국내기업들의 경우에도 단지 한국어를 함께 말한다고 해서 빠른 의사결정이 담보되지는 않는다는 것이 매우 흥미로운 부분이다. 상황파악과 분석, 의사결정그룹의 소집, 토론과 의사결정, 보고라인의 통합 등 여러 시스템적 요소들이 듬성 듬성 빠져있거나, 실제 시뮬레이션 등을 통한 경험이 부족해 비효율적인 프로세스들로 시간을 대부분 허비한다는 게 문제다.

시스템은 보유하고 있지만, 실행력에 있어 일부 한계를 가지는 외국기업들의 위기관리 시스템. 실행력에 있어서는 상당 부분 유리함을 가지고 있지만, 그 실행이 적절하게 이루어지게 만드는 체계인 위기관리 시스템이 부실한 국내기업. 둘 다 나름대로의 아쉬움과 한계를 보여준다.

외국기업들에게 가장 위협적이고, 관리하기 힘든 위기 유형들은 대략 다음과 같다.

• 본사 비즈니스의 부실. 국내 사업 부문의 부실 이슈
• M&A관련 이슈 또는 한국 BU의 매각, 철수 이슈
• 본사에 대한 악의적인 루머 및 비판 (유상감자, 고액의 로열티, 투자금 대비 초대형 이익 구현 이슈등)
• 본사의 감사로 인한 한국 경영진의 경질, 고발 이슈
• 한국 정부 규제기관과의 갈등, 조사, 압수, 고발, 과징금, 소송 이슈
• 부정적인 국내 언론으로부터의 악의적 공격 (장기간 또는 정기적 이슈화)

국내기업들에게는 다음과 같은 유형들이 가장 골치 아픈 유형들이 아닐까 한다.

• 내부고발 (법무담당, 홍보담당, 영업담당, 재무담당, IT담당 임직원들의 양심선언 이슈들)
• 오너 및 CEO 관련 이슈들 (고발, 소송, 조사, 과징금, 폭행, 구속, 탈세, 개인 해프닝등)
• 불법적인 활동 관련 이슈들 (기업 탈세, 분식회계, 불공정거래, 법규위반, 상속 이슈 등)
• 제품 또는 서비스 품질 관련 이슈들 (이물질, 서비스 품질 문제, 소비자 고발 등)
• 정부 규제기관 또는 정치권과의 갈등 (규제 이슈, 정치권 압력 등 중심)
• 대규모 고객정보유출 관련 이슈들

이들 중 한가지 유형만 해도 상당히 관리하기 어려운 이슈들인데, 두 가지 또는 세 가지 이상의 유형들이 혼합된 위기 케이스의 경우에는 기업들이 관리에 있어 엄두를 내지 못하는 경우들이 흔하다.

일부 인하우스들은 ‘이런 심각한 위기를 어떻게 커뮤니케이션으로 관리 할 수 있는가?’하는 질문을 한다. 여기에서 분명히 해야 할 것은 위기 시 ‘커뮤니케이션’ 홀로 위기를 관리하는 경우는 있을 수 없다는 사실이다. 커뮤니케이션은 항상 관리 실행과 함께 오는 것이며, 위기 시 기업이 ‘커뮤니케이션 하지 않을 수 없기 때문’에 필수적으로 준비되고, 전략적으로 실행 되야 하는 필요조건이라는 것을 기억해야 한다.

기업 오너와 관련된 탈세 이슈 그리고 국세청으로부터의 조사와 검찰 고발, 이와 함께 내부고발자들의 양심선언들이 이어지는 케이스를 한번 상상 해 보자. 이 심각한 일련의 상황들을 관리하기 위한 대응 활동들이 선행되지 않는 상황에서 어떻게 위기관리 커뮤니케이션이 가능할 까?

법적 자문과 이에 근거한 대응, 대정부관계에 기반한 대응, 조사에 대한 전략적 협조, 조직을 비롯한 많은 이해관계자들에 대한 대응들이 위기관리 커뮤니케이션과 함께 이루어지는 것은 어떻게 보면 당연하다. 문제는 이상의 대응 활동만 수면 하에서 진행 될 뿐 전혀 그와 관련 한 대응 커뮤니케이션이 진행 되지 않는 상황이다.

법정(courtroom)으로 가기 전 기업은 항상 리빙룸(living room)을 거치게 마련이라는 말이 있다. 법적 판결 이전에 이미 리빙룸(거실)에서 열리는 여론의 법정을 거치게 된다. 위기 시 커뮤니케이션 하지 않는 기업을 이해해주거나, 편들어 줄 이해관계자들은 없다. 더구나 상당히 많은 이해관계의 훼손을 경험한 직접적 이해관계자들과의 커뮤니케이션에도 주저하는 기업들은 위기관리에 실패 할 수 밖에 없다.

관리하기에 골치 아픈 많은 위기 유형들에 기업의 위기관리 커뮤니케이션 철학 마저 곁들여지지 않는다면, 항상 그 위기관리는 실패할 수 밖에 없다는 이야기다.

두 회사 모두 자기들이 파는 화장품 한 개 값보다 적은 돈을 기부한 것이지요. OOO코리아 측은 “기부금만 0원이지 신예 작가 후원이나 영화제 등 문화 행사에 현물로 약 7000만원어치를 지원했다”며 “우리는 파리 본사 차원에서 기부하지 않는다”고 말했습니다. 하지만 현물 지원은 보통 화장품 브랜드가 실시하는 마케팅 중 하나일 뿐입니다.

이 회사는 ‘전년도 50만원 기부금’에 대해 처음엔 “그런 게 있는지 몰랐다”고 했다가, 나중에 “알고 보니 유니버설 발레단에 기부한 것”이라고 했습니다. 한국OOOO측은 “전년도 목표치가 1000억원 정도였는데 예상치를 밑돌아 기부할 돈이 없다”고 말했습니다. [조선일보]

* 회사명은 익명 처리했습니다.

최근 들어 몇 년간 지속적으로 제기되는 외국 명품 또는 화장품 업계의 사회공헌투자에 대한 기사다. 해당 기업들의 홍보팀들은 기사에서 자신들이 언급 안 되는 게 유일한 위기관리일 것이다. 한국지사 홍보팀이 본사에 아무리 이런 이슈를 제기해도 사실상 profit이 나질 않는 시장에서 이런 압력을 받아 여론세를 내려고는 하지 않을게 분명하다.

“한국 기자들은 왜 그렇게 합리적이지 않지? 그리고 사회공헌 같은 것도 이렇게 여론몰이로 강요하면 안 되는 거 아닌가?”하는게 외국기업 본사의 ‘합리적’인 생각일 것 같다.

기업은 비즈니스를 하는 조직이다. 만약 조선일보의 이런 기사 하나가 매출에 일정 수준 이상 영향을 준다면, 분명 해당 기업은 여론에 따라 움직이게 마련이다. 반대로 움직이거나 변화하지 않는 이유는 일년에 한번 지나가는 소낙비라 생각하기 때문일 수 있다. 본사까지는 젖지 않는 소낙비말이다.

위기관리 전문가를 찾는 일본 기업이 급증하고 있다. 대규모 리콜 사태로 위상이 추락한 도요타를 타산지석 삼는 것으로 풀이된다.

위기관리 컨설팅은 미국 등 서구 기업들에게는 보편적으로 보급돼 있지만, 아직 일본 기업들에게는 생소한 분야. 그러나 일본 기업들은 이번 도요타 사태를 계기로 평소에 위기 관리 능력을 키우는 것이 얼마나 중요한 것인가를 깨닫게 됐다고 월스트리트저널(WSJ)이 5일 전했다. [아시아경제]

월스트리트저널이 일본내에서 위기관리 전문가들을 찾는 일본기업들이 늘고 있다는 기사를 게재했다. 토요타 리콜 사태의 영향이라고 해석했다.

위기관리라는 것이 하나의 ‘유행’으로 해석되거나 접근되는 것은 상당히 위험한 발상이다. 다만 일본기업이 타산지석으로 삼아 개선에 나서고 있다는 현상은 상당히 고무적이다.

우리나라에서도 과거 농심 새우깡, 동원F&B 참치, 삼립 단팥빵등의 일련의 B2C위기로 인해 타사들로부터의 위기관리 서비스 수요들이 반짝 증가했었다. 그러나 위기관리가 유행이 아니라 기업의 지속가능경영의 측면에서 꾸준한 접근이 필요하다 생각한다.

물론 기업이나 개인이나 ‘자극’은 항상 중요하다.

한국노바티스는 HSBC의 불법 비축 사실이 밝혀진 이후 언론의 취재를 받고 “본사 차원에서 비슷한 가이드라인이 있었지만 국내에서는 비축하지 않았다”고 부인해 빈축을 사고 있다. 이와 관련 회사 관계자는 이날 “지난 2007년 조류인플루엔자에 대비한 비축한 것이어서 신종인플루엔자와 연결지어 생각지 못한 것 같다”고 해명했다.

한편 최근 HSBC은행도 건강검진기관에서 약 2천명분의 타미플루를 처방받아 구입, 비축한 사실이 알려져 보건당국의 조사를
받았으며 해당 의료기관이 환자를 진료하지 않은 채 처방전을 집단 발급하고 약국은 조제수칙을 지키지 않은 것으로 드러났다. [연합뉴스]

외국기업들의 경우 BCP(Business Continuity Planning)
관점에서 판데믹에 대비한 백신 비축을 본사 차원에서 지시하고 있다. 위의 두 회사만 백신을
비축을 해 놓은 상태가 아니기 때문에 비슷한 상황에 처한 기업들은 하루 빨리 법적인 검토를 시행해 향후 예상되는 언론이나 식약청 등의 조사에 대비해야
하겠다.

흥미로운 것은 H사의 경우 BCP 시행에 있어서
프로그램 실행 및 단순 관리 착오라고 보여지는데, 이번에 적발된 제약사의 경우에는 충분히 의료법에 대한
지식이나 경험이 있었음에도 불구하고 그에 대해 주의를 기울이지 않았다는 것이 문제다.

문제의 핵심은 단체로 임의 처방전을 발행 받았던 부분과, 허가되지 않는 시설이나 조직에서
의약품이 비축 보관 출납되었다는 부분이다. 이 부분은 BCP적인
관점에서도 사전에 법률적이고 의학적 검토가 진행되었어야 하는데 일반 구호품과 같이 일괄 구매 후 비축 보관 출납이 진행된 것으로 보아 아마 총무/관리 등의 부서 기능에서 사무적으로 진행된 듯하다.

전사적인 위기관리 시스템이 필요한 이유가 여기에 있다. 위기관리는 상부의 지시에 따른 단편적
실행이 아니다. 기업내부 기능간에 서로 서로 co-work을
통해 검증하고 협력실행을 해야 하는 복잡한 과제다.

앞으로 몇 개의 외국기업들이 추가 적발될는지 궁금하다. 적절한 모니터링과 재빠른 위기대응이
부족한 기업들이 적발되지 않을까?

그는 “대한늬우스 광고에 2억원이 들었고, 광고기간도 한달 밖에 되지 않는다.”며 “뉴스가 아니고 광고인데, 좀더 가볍게 생각해 주었으면
한다.”고 덧붙였다.[노컷뉴스]

처음부터 가볍게 생각했던게 패착이었던거 아닌가?

2억이라는 광고비를 어떻게 적다 할 수 있는가? 외국기업의 경우 1년치 PR대행비용도 2억이 안되는 곳들이 많다.

왜?라는 질문을 하지 않을 수가 없다.

왜? 가만있는 것 보다 못한 커뮤니케이션을 억지로 해서 먹지 않아도 될 욕을 먹고, 받지 않아도 될 비판을 받았는가 이거다. 왜 2억이라는 국민의 세금을 들이는데 있어서 그렇게 가볍게만 생각을 했냐 이거다. 우리국민이 개그에 굶주린 국민도 아닌데 왜 극장에서 시대착오적이라 비판을 받을 만한 대한 늬우스 형식으로 철지난 개그 커뮤니케이션을 해야만 했냐 이거다.

그리고 왜?

처음부터 빨리 상황파악을 하고 포지션을 지금과 같이 ‘대한 늬우스가 사회적으로 피해를 많이 주고, 여러 사람들에게 정신적 영향을 많이 준다면 내릴 수도 있다’고 가져가지 않았나? 왜 자신들의 평가가 다르고 만족스럽다 했었나 말이다.

왜? 이렇게 상황파악도 늦고, 포지션도 불완전하고, 논리도 없냐는 거다.

정말 안타깝지 않을수가 없다…

[관련글]

1. 2009/06/25
   논의 끝…
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2. 2009/06/25
   위기관리는 광고대행사의 몫이 아니다…

3. 2009/06/24
   신발끈과 갓에 대한 이야기…
   (2)

모 미국계 회사와 함께 지난 3일간 우리나라에서는 생소한 CRO(Community Relations Outreach) 워크샵을 마쳤다. 앞으로 두번의 서브 워크샵이 남았다.

해외 에이전시 수석부사장인 호주 출신 시니어 한명과 영국 출신 쥬니어 한명이 우리와 함께 CRO 코칭팀을 만들었다. 이 CRO라는 것은 최근에 만들어 진 서비스 프로덕트라고 한다. 기존 미디어 트레이닝의 개념을 모든 이해관계자들로 확장해 키워 놓은 프로그램이다.

물론 여기에는 정부, NGO, 커뮤니티, 미디어가 중심이 된다. 모두가 기업에게 영향력을 미칠 수 있는 주요 이해관계자들이라는 생각을 공유하고 각각의 특성에 맞는 커뮤니케이션 및 관계형성 프로그램을 워크샵 형태로 설계해 보는 프로그램이다. (앞으로 우리나라 회사들에서도 필요하다면 한번 서비스 해 볼 생각이다)

3일 동안 한국측의 메인 코치로 참석했지만, 사실 코칭을 한다는 임무보다 ‘어떻게 이 서비스 프로덕트를 한국화 할 것인가?’에 대한 생각이 더 많았다. 마치 십여년전 일본 동경에서 미디어 트레이닝 서비스팩을 처음보고 ‘이걸 어떻게 한국으로 가져가서 한국화 시킬 수 있을까?’ 고민하던 것과 비슷한 감정이다.

이렇게 클라이언트를 위해 외국 에이전시들과 협력 워크샵을 진행하다보면 반복적으로 얻는 insight들이 있다. 잊혀지기 전에 먼저 정리를 해 보려 한다. 인하우스나 에이전시 AE들도 어느정도 감안해 볼만 한 것들이 있을 것이라 믿는다.

협력 워크샵의 insight

유익한 점

1. 항상 느끼지만 외국 에이전시 선수들은 개념을 도식화 하는 데 매우 익숙하다. 가만히 들여다보면 아주 기초적인 주장이나 원리인데 얼핏 보면 멋진 로켓 사이언스 같아 보인다. 아무튼 이렇게 일러스트레이션화 된 개념들은 워크샵 참석자들에게 잘 흡수되도록 전략적으로 개발 된 것들이다.

2. 일방향 주입보다는 참여를 중심으로 한다. 팀을 나누고, 팀에서 발표자를 추천받고, 그 추천자로 하여금 자신들의 생각을 프리젠테이션 하게 한다. 이 부분은 트레이닝과 경험이라는 의미에서 상당히 좋은 워크샵 방식이다.

3. 준비를 상당히 많이 했다는 느낌을 준다. 비싼 서비스이니 에이전시가 많은 시간투자를 했었어야 하지만 현실은 조금 다르다. 어느정도 팩이 생기면 그 팩을 조금씩만 개정하고 커스터마이징 하는 것에 더 익숙해 한다. 하지만, 잘 된 워크샵과 그렇지 않는 워크샵은 준비 부분에서 갈린다.

4. 코칭을 한다. 설교나 강의가 아니다. 코치들은 그냥 듣는다. 단, 아닌점에 대해서는 확실하게 교정을 해 준다.

5. 영어 공부를 하게 해 준다.

6. 시간과 어젠다를 여유있게 작성하고, 깍듯하게 준수한다.

항상 아쉬운 점

1. 왜 본사에서 온 외국인 임원 그리고 에이전시에서 파견된 외국인 코치, 이 둘을 위해 20여명의 사람들이 하루 종일 영어로 진행되는 워크샵을 진행해야 하나? 이 워크샵은 목적은 영어 학습이 아니다. 공장에서 커뮤니티 릴레이션즈를 20년간 해 오신 시니어 공장장분도 영어 때문에 그 안의 경험과 insight를 적절하게 쏟아내질 못 하신다. 그럼 이는 누구를 위한 워크샵인가?

2. 영어로 표현하면 약간 멋드러진 면이 없지 않아 그렇지…실제 외국 코치들이 진행하는 슬라이드들을 보면 내용이 상당히 원론적이다. 경험을 베이스로 했다기 보다는 아카데믹 하다는 것이 맞을 것 같다. 한국에서 한국말로 진행했다면 여러가지 비판을 받았을 내용과 챠트들이 영어로 포장해 놓으니 그럴싸하다. – 이 부분이 한국 시장을 위한 로컬라이제이션을 할 때 가장 힘든 부분이다.

3. 전반적인 워크샵 준비 부분에는 충분한 시간을 들이지만, 한국 시장만을 위한 insight들을 개발해 확정하고 워크샵 자료에 집어 넣는 노력은 약간 부족한 게 아닌가 한다. 흔히 중국이나 일본과 한국 시장 및 사회를 그럭저럭 비슷하게 퉁치려 하는 경우들이 있다.

4. 항상 자료의 한글 번역이 어색하거나 타이포들이 수두룩 하다. 해외에서 사업을 하고 있는 번역회사들에게 한마디만 하자. “둘 중 하나를 해라. 잘 하던가, 싸게 받던가”

5. 외국인 코치들과 로컬 워크샵 참석 클라이언트 임원들과는 어느정도 이상으로는 관계가 깊어 지지 않는다. 한국 코치들은 비지니스적 목적으로라도 임원들과 워크샵 전후에 친해지려는 노력들이 있는데, 외국인 선수들은 이 부분에 신경을 우리같이 많이 쓰찐 않는다. (물론 사람에 따라 틀리지만…) 예를들어 워크샵 첫날 상호간에 어색함 해소를 위해 클라이언트 회사에서 고기집에 외국인 코치들과 국내 파트너사 코치들을 초청하는 이벤트를 제공한다고 해 보자. 외국인 코치들의 경우에는 대부분 1차에서 고기 몇점과 물을 마시다 호텔로 돌아가버린다. 로컬회사 임원들은 내일 있을 워크샵에 대해 이야기 하면서 맥주잔을 부딪히고 있는데 말이다.

6. 조금 이성적인 가격을 받았으면 한다. 이 부분은 외국 주재 에이전시라서 그런 것이다. 한국말을 쓰는 한국인 임원들로만 이루어진 한국 사업부문에 왜 외부 외국인들이 와서 아주 기초적인(그러나 로컬라이제이션은 덜 된) 인프라에 대해 영어로 브리핑을 해야 하나. 또 그 임원들은 왜 고등학생 수준의 영어 단어들로만 우스꽝 스러운 토론을 진행해야 하나. 왜 한국 사업부문에서 그 외국인 코치들의 엄청난 호텔비와 비행료 그리고 식사대금 및 프로페셔널피를 감수해야 하나? 한국에서 한국인 코치들에게 한국만을 위한 경험적인 insight들이 더해진 한국어 서비스를 그들의 반값에 받을 수 있는데 말이다. (비핵심 워크샵 비용들을 빼기만 해도 예산은 이성적 수준에 다다른다)

외국기업 인하우스를 위한 워크샵 조언

1. 본사가 보내주는 전문가에만 만족하지 말 것
2. 무슨일이 있어도 워크샵 참가 인원 중 다수가 사용하는 언어로 워크샵을 진행 할 것 (물론 자료는 두가지 언어를 병기)
3. 자신의 언어를 사용하지 않는 소수 워크샵 참가자들을 위해서는 적절한 수준의 통역 서비스를 제공 할 것
4. 충분히 자료가 로컬라이제이션이 되어 있는지 사전 검토할 것
5. 워크샵을 진행한 이후 참가자들의 개선 의견에 귀를 기울일 것

모두가 다 잘 되었으면 한다.