[태그] 조직문화

[The PR 기고문]

어처구니없는 위기관리는 왜 사라지지 않을까?

정용민 스트래티지샐러드 대표

가만히 보면 기가 차고, 웃음이 계속 나오는 위기관리가 있다. 더 정확하게는 그런 위기관리 커뮤니케이션이 있고, 어처구니없는 메시지들이 난무하는 경우가 있다. 해당 위기관리 주체는 열심히 고민하고 나름 열성을 다해 커뮤니케이션 전략을 짜고 메시지를 전달했을 텐데, 그걸 접하는 상당수는 당황스러워 하며 이내 실소를 터뜨리게 되는 경우가 상당히 잦다.

국내를 넘어 세계적인 학벌에, 상당한 경영 훈련까지 받았다는 쟁쟁한 기업의 최고경영진이, 스스로 심각한 자세를 가지고 열심히 대응하려 만든 위기관리 커뮤니케이션 메시지가 왜 그런 결과로 이어질까? 그 아래 포진한 경험 많고, 현실감각이 뛰어난 임원과 관리자들은 대체 왜 그런 커뮤니케이션 메시지에 아무런 문제를 제기하지 않았을까? 창구에서 열심히 해당 메시지를 전달하는 홍보실무자들은 실제로도 그 메시지가 괜찮고, 분명히 위기관리 효과를 거둘 수 있을 것이라 판단했을까?

소기업이라면 대표를 포함한 몇몇이 고민해 위기관리 커뮤니케이션을 하기 때문에, 가끔은 그런 이상한 결과가 발생될 수도 있다 치자. 하지만, 중소기업을 넘어 대기업이라 불리는 거대한 인재 조직은 왜 그런 커뮤니케이션을 하고, 그런 메시지를 아무 의심 없이 발표할 수 있을까? 그에 관한 이유를 살펴보자. 왜 그럴까? 어떻게 그럴 수 있었을까?

첫째, 사회적 감수성이 떨어지는 기업이 생각보다 많다

의사결정권자 개인의 사회적 감수성도 그렇지만, 조직이라는 관점에서 사회적 감수성이 부족한 기업이 아직도 많다. 최근 여러 차례 반복적으로 이슈가 되고 실제 위기로도 이어지는 사회적 논란들을 살펴보면 어떤 의미인지 이해가 간다. 젠더 이슈만 해도 그렇다. 아직도 기업에서는 그냥 골치 아프고 시끄러운 이슈로만 접근하는 곳들이 있다. 사회적 공정이슈도 그렇다. 기업 스스로 지금까지의 관행에 갑작스럽게 왜 공정이라는 잣대를 들이대는가 하고 묻는 기업들이 많다. 환경 이슈도 그렇고, 노동 이슈에도 그런 태도가 아직 존재한다. 새로운 세대라 불리는 MZ세대와 관련된 이슈는 어떤가? 단순하게 요즘 애들은…이라 막연하게만 생각하는 기업이 상당수다.

언론이나 규제기관 또는 시민단체들, 심지어 직원들과 노조, 거래처에서까지 사회적 감수성을 키워 달라 계속 이야기하지만, 실제로 기업의 사회적 감수성은 지지부진 상태인 경우가 상당하다. 전문가들은 세대가 바뀌고, 시간이 흘러 완전한 인식의 전환까지 연결되지 않는다면 이런 기업의 사회적 감수성 부족 현상은 계속될 것이라 이야기한다. 사회적 감수성이 부족한 기업은 위기관리 시 전쟁터에서 갑옷을 입지 않고 싸우는 벌거숭이 병사와 같은 꼴로 이해할 수 있다. 매 순간이 위험하기도 하고, 꼴도 흉하다.

둘째, 내부 시각으로만 사회적 이슈와 위기를 다루려 한다

자기 업계의 50년된 관행에 대해서는 어떤 문제 의식도 느끼지 못하는 경우만 봐도 그렇다. 외부 컨설턴트가 왜 이런 잘못된 관행을 이어가고 있는가 물으면, 이미 수십년간 해당 관행에 기반해 경쟁 해 왔기 때문에, 자사만 먼저 관행을 끊어 버리게 되면 경쟁에서 도태되니 어쩔 수 없다는 이야기를 하기도 한다. 일부에서는 일단 해당 관행이 문제가 되면 업계 모든 기업이 다치게 될 테니, 그때까지 유지하며 기다리는 것도 전략이라 이야기한다.

내부에서는 거의 모든 것이 당연하고, 합리적인 것으로 보인다. 어느 대기업 퇴직 임원에게 ‘부조리가 상식화 되어야 그 회사 생활을 잘 할 수 있었다’라는 이야기를 들은 적이 있다. 심지어 부조리까지도 상식이 되는 기업 내부였다는 의미다. 이런 환경에서 내부 시각은 외부의 사회적 시각과 일부 갈등 또는 충돌하거나 심지어 그에 반할 수까지 있으므로 상당히 위험한 위기 요소가 된다. 내부의 시각으로만 외부 이슈나 위기를 다루는 것은 마치 눈을 감고 자신의 감에만 기반해 주먹과 발을 휘두르는 격투기 선수 같아 보인다. 운이 좋으면 상대에 타격을 입힐 수 있겠지만, 상대방은 눈을 뜨고 있으니 큰일이다.

셋째, 주변에 문제를 제기하는 사람이 부족하다.

해명문이나 입장문 심지어 보도자료 하나도 그렇다. 사회적 민감성이 없는 조직 의사결정자들이 내부적 시각으로만 읽어 문제가 없다 판단한다. 누군가 제3자적 입장에서 중립적으로 해당 메시지를 보아주더라도 어려운 커뮤니케이션을 그냥 쉽게 하려 한다. 그러다 보니 그 공식 메시지를 접하는 언론과 온라인 공중들은 이내 배꼽을 잡는다. 어떻게 이런 메시지가 가능할까 하며 신이 나서 기사화를 하고, 포스팅이 이어진다.

메시지가 이상하니, 메시지를 내보낸 기업도 이상해 보인다. 그 기업의 오너나 임원들도 마찬가지로 보인다. 유사한 사례들을 보면 공통점이 있다. 먼저 내부나 주변의 조언이나 검토 없이 쉽게 메시지를 내 놓는다. 그 후 얼마 안 되어 상당한 비판과 비난, 비아냥이 이어지고, 온라인에서 희화가 되기 시작하면 해당 기업은 다시 그에 대한 사과와 해명을 내 놓는다. 그래도 문제가 사라자지 않으면 또 다시 사과를 발표한다. 그러면서도 사실 그들의 마음 속에는 자사의 최초 메시지를 오독하고 오해한 언론과 온라인 공중이 문제라는 확신이 존재한다. 일단 태풍이 부니 땅 바닥에 납작 엎드려야 그나마 살 수 있다는 생각으로 머리를 조아린다.

주변에서 담담하게 자사의 준비된 메시지를 읽어주고, 그에 대해 만에 하나의 문제를 제기하고 자신의 해석과 감정을 이야기해주는 사람들을 찾아보자. 순서가 복잡해 보이고, 시간이 없어 급한 메시징이 필요하다고 해도, 바늘 허리에 실 매어 못 쓴다는 말을 기억하며 잠시라도 문제없을지를 여기 저기 물어보자. 그게 위기관리다.

넷째, 반대로 이상한 조언을 하는 사람들이 주변에 너무 많을 때도 있다

소위 우리가 비선이라 부르는 그룹들이 그렇다. 딱히 비선이라 불리지 않더라도, 최고의사결정권자의 지인이나 지인의 지인이 그런 역할을 담당하는 경우도 있다. 일단 그 사람들이 누구인지, 현 상황에서 어떤 조언을 의사결정자에게 했는지 정확하게 아는 사내 실무그룹이 없다? 만약 그런 상황에서 이상하거나 이질적인 실행 방식이나 메시지가 내려온다면 바로 그것은 비선의 것일 가능성이 높다.

그 비선이 전직에 어떤 중요한 역할을 하던 분인지는 사실 별 의미가 없다. 이슈관리나 위기관리에서 가장 상황을 제대로 파악하고 이해할 수 있는 주체는 해당 기업뿐이다. 그 기업 내에서도 부서별 위치 별 상황에 대한 정보량과 이해도가 달라지는데, 어떻게 비선 라인이 외부에서 전화 한통 받고 해결책을 제대로 제시할 수 있을까? 관심법이나 신기를 가지지 않고 서는 절대 불가능한 것 아닌가. 그래서인지 실제로 유명 무당이나 점쟁이가 기업의 비선인 경우도 있기는 하다.

다섯째, 위기관리 시스템을 갖추지 못해 항상 쫓기듯 커뮤니케이션 한다

이는 좀더 실무적인 주제다. 위기관리 시스템의 효용성을 몇가지로 추리자면, 첫째, 발생될 이슈나 위기의 조기 발견이 가능해진다. 둘째, 빠른 상황판단과 의사결정이 가능해진다. 셋째, 안정적인 이슈나 위기관리가 가능하게 된다는 점이 대표적이다. 여기에서 핵심을 다시 추리면 사전적 대응, 신속한 대응, 그리고 안정적 대응이라 할 수 있다. 반대로 사후대응 중심이거나, 때를 놓치고 늑장 대응하거나, 좌충우돌, 우왕좌왕, 들쑥날쑥, 허둥지둥 하는 위기관리 실행을 하는 기업은 위기관리 시스템을 제대로 갖추지 못했다 볼 수 있다.

일단 심각한 상황에서 이상한 메시지가 기업으로부터 나왔다면, 이는 정상적인 기업의 심사숙고의 결과물은 아닌 셈이다. 어떻게 이런 메시지가 정상적으로 탄생할 수 있었을까 궁금해하겠지만, 그런 경우에는 일종의 조산(早産)인 가능성이 많다. 일단 시간이 너무 흐르니 이런 메시지라도 내고 보자는 내부적 조급함이 원인이었을 것이다. 기업이 얼마나 메시지를 중요하게 생각하는지에 따라 이슈나 위기관리의 성패는 상당부분 좌우된다. 기업이 메시지를 중요하게 생각한다는 의미가 하염없이 메시지를 다듬고 살펴서 때를 놓치곤 한다는 의미는 아니다. 메시지를 중요하게 생각하는 기업은 제대로 된 메시지를 도출하는 과정이나 합의에 이르는 속도가 다른 기업보다 훨씬 빠르다. 그래서 그런 기업이 좀더 이슈나 위기관리를 잘 할 있다 하는 것이다.

여섯째, 커뮤니케이션 창구가 급해 애드립을 한다

세상에 어떻게 그런 메시지를…이렇게 받아들여지는 일부 메시지는 해당 기업의 공식 메시지가 아닐 가능성도 높다. 언론이나 온라인 또는 관련 외부 조직에게 메시징을 한 그 기업 창구의 애드립이 문제를 일으키는 경우가 생각보다 많다. 자신은 그냥 자신의 판단대로 언론에 이야기한 것인데, 그게 기업의 공식 메시지화 된 것뿐이라 이야기한다. 그러나 그런 변명은 매번 때가 늦은 것이다. 발칵 뒤집힌 회사 내부의 분위기를 접하게 되면 아마 식은땀이 흐를 것이다.

일부에서는 그렇게 창구 담당자나 임원이 세상을 떠들썩 하게 만드는 애드립을 쳐서 사회적 공분에까지 이르게 된 시점에서도 무엇이 문제인지 모르는 경우도 있다. 그 말이 실제 뭐가 잘 못되었는지 모르는 경우다. 솔직히 맞는 말을 했는데, 이해를 잘 못한다 하기도 한다. 못할 말을 한 건 아니지 않느냐 하기도 한다. 그런 상황에서 위와 같은 내부 이야기가 나오면 그 상황은 상당히 어려운 처지다. 모든 애드립은 기본적으로 위험하다. 애드립에 익숙한 창구는 기본적으로 위험한 사람들이다. 애드립에 관대한 기업은 위기 요소가 풍부한 기업이다. 애드립의 정의는 준비되지 않은 모든 말이다. 준비를 거쳐 기업 내 공유와 확인이 더해져야 비로소 기업의 공식 메시지 자격이 있다.

마지막, 기업의 진정성이 그대로 메시지에 묻어나는 경우다.

회사가 사과를 해도 요즘엔 사내 직원들 블라인드에서는 다른 말이 나오는 것이 다반사가 되었다. 심지어 회사의 공식 입장에 반하는 메시지를 공유한 직원을 적발하려 하는 곳도 생겼다. 기업은 공적 기관으로 사회적 책임에 기반해 공식 메시지를 전달했는데, 사내 임직원들은 다른 생각을 하는 것으로 보인다. 어떤 것이 진정성인가 할 때 많은 사람들은 블라인드에서 솔직한(?) 내부 분위기를 전달하는 그 포스팅이 좀더 진정성에 가깝다 볼 것이다. 그런 경우 기업은 자신을 속이고 있는 셈이 돼 버린다.

그 새로운 의미의 진정성(속마음)이 드러나다 보니 기업은 난감 해 진다. 그 속마음을 눈치챈 공중과 이해관계자들이 쓰나미 같은 비난을 쏟아 내니 더욱 더 죽을 맛이 된다. 그것이 우리의 속마음이 아니라고, 일부 문제 있는 직원의 개인적 마음일 뿐이라고 아무리 외쳐 보아도 효과가 없다. 기업의 실체는 그 기업을 구성하는 직원들을 통해 구현된다. 직원들 개개인이 어떤 생각을 하고 해당 위기상황을 바라보고 있는지 합치되지 않는다면, 위기관리에 성공하는 것이 더 이상한 것이다. 그렇게 성공한 것처럼 보이는 위기관리는 바로 더 큰 위기로 이어진다.

성공적 위기관리는 못하더라도 최소한 어처구니없는 위기관리는 하지 않도록 노력해 보자. 어처구니없게 보이지 않기 위해서 그리 힘든 노력까지는 필요 없을지도 모른다. 사회적 감수성을 가지고 업데이트 해 나가려고 먼저 노력해 보자. 그게 그리 어려운 과학이나 큰 투자를 해야 하는 주제도 아니지 않나?

그 후 위기일수록 내부 시각은 종종 문제가 있을 수 있으니, 외부 시각을 좀 더 많이 들어보려 시도해보자. 어렵지 않다. 메시지를 만들었다면, 그것에 만에 하나 어떤 문제가 있을지를 주변에 물어보고 의견을 받아 보자. 생각보다 복잡하지 않다. 이상한 조언을 하는 사람들은 멀리해 보자. 대신 정상적이고 합리적인 조언을 하는 사람들과 친해져 보자. 점점 더 나아질 것이다.

위기관리 시스템에 대한 관심을 가지고 그 효과를 노려보자. 큰 의미가 있을 것이다. 애드립을 극히 경계하면서 메시지에 상당한 가치를 두는 습관을 가져보자. 신뢰와 명성이 생길 것이다. 마지막으로 직원들의 진정성과 기업의 그것을 합치시키려 지속 노력해 보자. 겉과 속이 같은 훌륭한 기업이 될 것이다.

이런 자그마한 노력들이 모자라면 언제든 어처구니없는 위기관리 커뮤니케이션이 다시 태어날 수 있게 된다. 그냥 한번의 실수나 잘못이라고 넘어가기만 해서 해결될 것은 아니다. 일은 해결되어도, 문제는 그대로 남는다. 그 문제는 다시 돌아와 회사를 더욱 더 어처구니없게 만들 것이다. 그것을 두려워하자.

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

최근 여러 스타트업 대표들을 만나 이야기 듣고 조언 하는 경우가 많아지고 있다. 대부분 스타트업 대표들은 영민하고 젊다. 상당한 전문성을 가지고 누구보다 열심히 일한다. 남보다 뛰어난 인재들이라 성공도 훨씬 빠르다. 대기업에서 대리나 과장 정도의 자리에 있을 나이에 이들은 수 백 억 원에서 수 천 억 원을 따지고 만진다.

수백만 고객이 이들의 서비스를 아끼며 사용해준다. 주변에는 이 성공담을 다루려는 기자들이 몰려든다. 그와 함께 각종 투자자나 멘토들이 그들을 둘러싸고 있다. 처음 조그마한 사무실에서 몇몇이 모여 시작했던 조직이 금새 몸집이 불어나 중소기업 수준에 까지 이른다. 그래서 스타트업 대표들은 대부분 ‘할 수 있다’와 ‘하면 된다’는 정신이 강하다. 스스로를 자랑스럽게 생각하는 거다.

이번 칼럼에서는 이들 스타트업의 위기관리를 위한 아주 중요한 가이드라인을 정리해 본다. 최근 여러 스타트업 대표들과 조직에 의해 발생되는 여러 부정 이슈와 위기 케이스들을 벤치마킹 하면서 다음과 같은 가이드라인을 같이 기억해 보자. 스타트업 위기관리 이렇게만 해 보자.

첫 번째 가이드라인, 준법(遵法)하라

간단하다. 법을 지키라는 거다. 스타트업 관련 이슈와 위기 케이스들을 보면, 법을 지키지 않아 발생된 위기가 절반 이상이다. 위기관리 관점에서 법을 지키지 않았다, 더 나아가 범죄를 저질렀다는 전제가 있으며 그에 대한 관리는 상당부분 제약이 된다. 말 그대로 손을 쓰기 힘들어 진다.

법을 지키지 않은 경우나 대표나 조직 자체가 범죄를 저지른 경우에는 위기관리라는 것이 적용된다기 보다는, 처벌 수위를 조정한다는 표현이 더 어울릴 것이다. 로펌/변호사를 통해 가능한 조사와 재판과정에서 정상을 참작 받거나, 형량을 조정하는 노력만이 가능해지기 때문이다. 물론 이 자체를 위기관리라고 부르고 싶다면 어쩔 수 없다.

일부 스타트업 대표의 경우 개인적으로 다양한 이해관계자 네트워크를 가지고 있다. 그 지인 중 변호사와 로펌 사람들을 알고 이들에게 개인적 조언을 듣기도 한다. 그 중 일부는 경찰이나 검찰 고위직에 있던 선배들과도 친하게 지낸다. 그러다 보니, 어떻게든 문제가 생기면 이들을 동원 해 위기관리(?)가 가능할 것이라는 막연한 자신감을 가지고 있기도 하다. 다 좋다. 하지만, 평시 모든 과정과 상황에서 준법한다는 생각만큼 완전한 위기관리가 없다는 점은 진리다. 비즈니스를 위한 의사결정 전반에서 항상 기억하자. 법을 지키자.

두 번째 가이드라인, 여론감각을 키우라

정무감각이라고도 한다. 여론을 잘 읽을 수 있는 리터러시를 키우라는 의미다. 스타트업 임직원의 경우 상당수가 같은 업계나 경쟁사에 대한 정보나 인식은 충분함을 넘어 치열하게 업데이트 받고 또 하곤 한다. 그러나, 사회 전반에서 어떤 일들이 어떻게 흘러 발생되고 있는지를 그때 그때 정확하게 관망하는 큰 그림을 보는 노력은 사실 아쉬워 보인다. 젊은 직원들은 종이신문이나 TV뉴스를 보지 않은지 오래되었다. 심지어 기업 홍보실에서 일하는 일부 젊은 직원들도 이제는 종이신문을 좀처럼 접하지 않는다.

신문이나 TV뉴스를 전체적 흐름으로 들여다 보아야 일정기간 후 정무감각이라는 싹이 난다. 다양한 분야와 주체들의 소식들을 듣고, 계속해서 따라갈 수 있어야 여론 감각은 정리가 된다. 그래서 훌륭한 여론감각을 가지고 있는 스타트업 대표들은 좀처럼 문제를 일으키지 않으려 한다.

불행히도 문제가 발생했다면, 그 문제를 여론의 시각에서 해석하고 자세를 낮춘다. 여론을 두려워하고 이에 맞서려 하지 않는다. 공분이 팽배한 최근 여론 환경에서 쓸데없이 희생양이 되려 하지도 않는다. 진지한 태도로 여론을 다루고, 고개 숙일 줄 안다. 여론 앞에서 창조성(creative)을 발휘하는 무모함을 보이거나, 비아냥거리면서 팬덤을 노리는 술수에 대해서도 당연한 거부감을 느끼게 된다.

문제는 여론 감각이 부족한 스타트업 대표와 임직원들이다. 이 경우 위기관리 전문가들이 말하는 소위 하지 말아야 할 것들(Don’ts)을 전부 시도해 보며 문제를 키운다. 무언가 기술적으로 위기를 그리고 여론을 관리할 수 있을 것이라 생각한다. 가끔 이들은 과연 여론이라는 것을 어떻게 생각하고 있는가 하며 의아해 해 지는 경우까지 있을 정도다. 훌륭한 여론 감각을 가지면 논란, 이슈나 위기는 대부분 사전과 사후에 관리 가능해 진다. 처신도 똑발라 진다.

세 번째 가이드라인, 타사 위기에서 배우라

스타트업 대표들을 똑똑하다. 아마 대부분 학교 시절에 공부도 잘했을 것이다. 학생 때를 기억해 보라. 시험문제를 푸는 경우다. 분명히 그 문제들은 지난 중간고사 때 기출 되었던 똑 같은 문제들이다. 그 문제를 모두 알고 있기 때문에 이런 경우 답을 내는 것은 누워서 떡 먹기일 것이다. 그런데도 이미 나왔던 똑 같은 문제를 죄다 틀린다면 그 학생은 얼마나 멍청한 것인가?

재미있는 건 우리의 위기라는 것이 바로 그렇다는 것이다. 자사가 현재 겪고 있는 위기는 이미 다른 회사들도 똑같이 경험했던 것이다. 바로 작년 정도에 경쟁사에게 이런 위기가 발생했을 때 그 과정과 사후 관리 방식을 제대로 벤치마킹 했더라면, 그 위기는 우리 회사에게 발생하지 않았을 것이다. 그러나, 대부분 스타트업이 기출문제 조차도 틀린다. 더 심각한 것은 그 다음 시험에서도 똑 같은 문제가 나오는데 그 때에도 역시 또 그 문제를 풀지 못한다. 왜 그럴까? 뭐가 문제일까?

타사의 위기와 위기관리를 벤치마킹하지 않기 때문이다. ‘저 회사가 요즘 골치 아픈 일에 휩싸여 있구나, 차라리 우리에게는 기회가 되는 것 아닐까…’ 이런 생각에만 머무른다면 문제다. 경쟁사나 타사의 위기를 보며 재미있어만 하거나, 고소해 하거나, 흥분해서 우리의 기회라 소리치는 것만 해 왔다면 지금이라도 제대로 배우자. 기출문제는 절대 틀리지 말아야 하겠다는 생각과 오기를 가져보라는 이야기다.

네 번째 가이드라인, 자사만의 위기를 살펴보라

타사에게 발생한 위기와 위기관리를 벤치마킹했다고 전부는 아니다. 그 잣대로 자사를 들여다 보아야 한다. 다른 회사에서는 발생한 일이 없거나, 발생할 가능성이 보이지 않지만, 우리에게만 보이고 발생 가능할 것 같은 위기라는 것은 어떤 것이 있을까 살펴 보는 것이다. 일종의 건강검진이다. 모든 위기는 살피지 않아 존재한다. 자신이 모르는 것이 아니라 그에 대해 신경 조차 쓰지 않았기 때문에 살아 성장 해 폭발한다.

최근 연이어 발생하는 스타트업 사내 갑질 논란들도 그렇다. 스타트업 대표가 딱 한번 그날 아침에 했던 생애 최초의 갑질이 바로 그날 오후에 문제 되는 경우가 있을까? 사회적으로 알려져 문제가 될 정도의 갑질은 최소 수개월에서 수년 동안 이어진 경우가 대부분이다. 그 과정에서 자사와 자신을 돌아보는 기회를 가지지 않았다는 것이 문제의 핵심이다. 사내적으로도 이야기를 듣고, 금하거나 개선해야 할 부분이 있다면 그리해야 하는 것이 당연한데도 하지 않았다는 것이 더 큰 문제다.

스티브 잡스도 살아 생전 여러 직원들에게 독설을 했다고 이야기한다. 제프 베조스도 그리 온순한 리더는 아니라는 이야기도 한다. 그래서 그 정도 막말이나 다그침 그리고 일종의 엽기적 행위도 그들에 비하면 아무 것도 아니라 자위하는 스타트업도 있을 것이다. 그러나 기억하자. 스티브 잡스와 제프 베조스는 그로 인해 창피를 당하고, 자리를 물러나거나, 경찰이나 검찰 조사를 받거나, 불필요한 소송을 당해 자신의 사업을 망치지는 않았다. 스타트업 경영의 목적이 무엇인지 다시 생각하며 자사를 들여다 볼 필요가 있다는 이야기다.

다섯 번째 가이드라인, 기업문화를 개선하라

앞의 가이드라인과도 이어지는 조언이다. 스타트업의 기업문화는 다양하고 창조적인 방향으로 조성되고 성장된 경우들이 많다. 임직원들이 자사의 기업문화를 자랑스러워 하기도 한다. 직원들을 위한 많은 편의제공과 배려들로 대기업의 부러움을 사는 스타트업도 생겨나고 있다.

기업문화는 사람이 만들어 나가는 것이다. 좋은 사람들과 좋은 사람들이 모여 하나의 기업문화 방향을 잡아나가는 것만큼 좋은 것이 없다. 그리고 그 조성된 기업문화가 여러 해를 거치면서 자사만의 정신이 되면 그 다음부터는 엄청난 가치를 창출하게 되기도 한다.

그러나 문제는 기업문화를 구성하는 사람들 사이에서 일어난다. 회사에서 생각하는 ‘좋은 사람’이 전체를 구성하지 못할 때도 있다. 여러 생각을 하는 다양한 사람들이 회사가 생각하는 ‘좋은 사람’의 범주에서 벗어나 있는 경우도 생길 수 있다. 그러다 보니 상호간 이질감이나 충돌이 발생하기도 한다.

위기는 그런 사소한 갈등과 충돌에서 발생한다. 앞에서 이야기했던 준법과 여론감각 제고 등 여러 노력을 기울였다 해도, 위기는 원래 사람이 일으키기 때문에 100% 방지하긴 어렵다. 좋은 기업문화는 스타트업 대표의 생각을 일선의 직원들이 정확하게 그대로 이해하고 그에 동의하는 문화다. 건전한 사회적 가치를 기반으로 하는 같은 동질감이 핵심이다.

당연히 그런 좋은 기업문화는 위기를 사전에 관리할 수 있는 아주 중요한 자산이다. 그러나, 그 기업문화 속에 이물감이 생기거나, 문화 자체가 다른 방향으로 흐르게 되면 위기 발생 가능성은 폭발적으로 커진다. 따라서 스타트업 대표들의 핵심 업무는 기업문화를 잘 조성 관리하는 것이라 해도 틀린 말은 아닐 것이다.

여섯 번째 가이드라인, 스타트업에 어울리는 위기관리조직을 구성하라

대기업은 위기관리위원회나 위기관리팀을 대규모로 꾸미거나, 전문적으로 구성하기도 한다. 그러나 스타트업에게는 그렇게 할 여유나 인적 자원이 풍부하지 못하다. 대부분 스타트업 위기관리는 대표이사와 몇몇 임직원에 의해 즉흥적으로 이루어진다. 일부에서는 위기관리팀이라 부르기에도 민망한 극소수 인력들이 실제 위기관리를 한다.

스타트업에 어울리는 위기관리조직이라는 것은 이래서 중요하다. 일단 스타트업 사내에서 평시에도 그런 것처럼 빠르고 원활한 상호 커뮤니케이션이 기반이 된 조직이 필요하다. 그 중 자사에게 발생 가능한 위기유형에 따라 유형별 책임과 역할을 부여 한다. 스타트업의 경우 주요 발생 가능한 위기 유형은 대략 10개 유형도 되지 않는다. 즉, 대표이사를 포함해 10명 이하로도 위기관리 조직이 구성 가능하다는 것이다. 그 유형별로 책임과 역할이 오버랩되는 경우가 많아 그 절반 이하로도 조직은 운영이 가능해 진다.

전문적으로 부족한 분야는 평시에 자문계약을 맺은 외부 전문가 그룹을 비상 시 같은 조직으로 흡수 협업하는 형식을 꾸리면 된다. 중요한 것은 우선 자사에게 발생 가능한 위기 유형과 그 각각에 대한 내부 책임과 역할의 배분이다. 그들 스스로 자신이 위기관리 조직에 속해 있다는 팀 스피릿도 중요하다. 그들에게 훈련이나 시뮬레이션까지 제공할 수 있다면 더 좋다. 일단 위기관리 조직을 가지고 있는 것과 가지고 있지 않은 것은 상당한 차이가 있다. 위기가 발생되면 그 가치를 알게 된다.

일곱 번째 가이드라인, 위기관리 역량을 키워보라

사소한 트레이닝인 미디어트레이닝도 받지 않고 기자들을 만나고 기자들과 인터뷰를 하는 스타트업 대표들이 아직도 상당히 많다. 심지어 아무 준비 없이 국정감사장에 나가기도 한다. 사적인 자리에서 개인적으로 친한 기자들과 대화 하는 것을 보면 스타트업 대표들은 마치 열정 있는 영업사원 같아 보인다. 자사 핵심역량과 비전에 대해서 열변을 토하는 것을 보면서 스타트업의 멋을 느끼기도 한다.

그러나 위기가 발생 했을 때에는 모드 변경이 필요해진다. 평시 유지했던 영업직원 포지션은 위기관리를 위해서는 전략적 커뮤니케이터의 포지션으로 변경 해야 할 필요가 생기는 것이다. 미디어트레이닝을 통해 제대로 훈련 받지 못한 스타트업 임직원들은 위기 시 자신의 모드변경에 곤란함을 느낀다. 심지어 대변인훈련을 받지도 않는 대표나 홍보팀 직원이 위기 시 창구 역할을 한다.

이들이 평시와 같이 커뮤니케이션을 하다 보니 위기 시 황당한 메시지와 구설들이 마구 쏟아져 나온다. 위기관리 조직이 평시 위기관리 훈련과 시뮬레이션을 해 보지 못하는 경우 위기가 발생하면 그 위기에 낯섦을 느낀다. 이는 전방 병사들이 제대로 된 훈련을 받지 못해 적의 포성이 울리고 총탄이 날아오니 우왕좌왕 하며 낯설어 하는 모습과 같다. 위기관리 역량을 키울 수 있는 방법이 무엇인지 평시에 고민하는 스타트업이 되어 보자. 준비는 절대 배반하지 않는다.

앞에서부터 순서대로 꼽아보면 일단 자사에게 발생 가능한 위기를 100개라고 보았을 때, 준법을 하게 되면 대략 그 절반은 사전에 관리 가능해 진다. 눈에 뻔히 보이는 위법이나 탈법이 확 줄어들기 때문이다. 이 후에는 나머지 50개 정도의 위기 유형만 관리하면 된다.

그 후 여론감각을 키워 법적으로는 문제가 없을 수 있지만, 여론적으로 민감해 질 수 있는 위기 유형을 찾아 개선해 보자. 다시 그 절반이 줄어들게 된다. 최근에는 이 준법과 여론 사이의 회색지대에 있는 위기유형이 스타트업 사이에서 유행이기 때문에 상당 수의 위기유형을 발라 낼 수 있게 될 것이다. 이제 남은 위기유형은 약 25개정도일 것이다.

이 중에서 타사의 위기를 통해 나타났던 기출문제들을 빼보자. 대략 절반 안팎이 이미 타사와 경쟁사들이 경험했었던 것들일 것이다. 말 그대로 기출문제다. 다시 나타나면 제대로 풀 수 있어야 한다. 그 이전에 기출문제가 다시 제출되지 않도록 사전 관리 가능해야 한다. 이 후 이제 남은 위기유형은 12~13개 정도가 된다.

남은 12-13개의 위기유형 중에서 자사만의 위기를 꼼꼼히 찾아 보자. 사전 관리와 사후 대비를 통해 제대로 관리 영역으로 끌어 들일 수 있는 위기 유형을 하나 하나 찾아 해결해 보자는 거다. 그 중 절반은 해결 대상이 될 것이다. 자, 이제 남은 위기 유형은 6-7개 정도다.

그 다음 조직 내 사람들을 잘 관리하고 기업문화를 좋게 관리해 보면 다시 절반 정도의 위기 유형은 줄어들게 될 것이다. 기억하자. 위기는 사람이 일으킨다. 스타트업 대표라면 여러 멘토들에게 사람 조심하라는 이야기를 많이 들어 보았을 것이다. 기업문화 관리를 통해 해결 가능한 위기유형을 발라 내면 이제 남은 위기유형은 3-4개 정도뿐이다.

자사에 어울리는 위기관리 조직을 만들게 되면, 사전과 사후 위기관리를 통해 또 그 절반을 관리영역으로 끌어 들일 수 있게 된다. 그리고 그 위기관리 조직이 제대로 된 위기관리 역량을 키우게 된다면 발생 가능한 위기유형은 다시 절반으로 줄어든다. 그러면 최종 몇 개가 남게 되는 걸까? 제로에 가깝다.

이런 다단한 노력들이 쌓이고 유지되면서 결국 위기는 관리되는 것이다. 일부 스타트업 대표들 중 위기관리는 아직도 스킬이나 내공이라 생각하는 분들이 있는데 이는 큰 오해다. 평시 스스로 돌아보는 노력과 투자에 등한시 하다, 막상 일이 발생하면 지인들을 통해 해결해 보려는 무리수를 두는 경우도 있는데 위험하다. (기억해보라, 일반 스타트업 대표보다 훨씬 오래되고 탄탄한 네트워크를 가진 기라성 같은 재벌 총수들도 대부분 문제에 연루되면 옥고를 치렀다.)

자신과 회사를 위한다면 이상의 가이드라인에 따라 진지한 자세로 노력해 볼 필요가 있다. 평시 성공적으로 비즈니스를 이끌어 왔던 자신의 리더십이 위기관리에서도 빛나야 한다 생각 할 필요가 있다. 어렵게 키워온 회사가 사려 깊지 못했기 때문에 발생된 논란 한 두 개로 흔들리고 무너진다는 것을 상상해 보자.

그렇게 인터뷰를 요청하고, 좋은 기사를 써 주겠다 약속 했던 기자들이 전부 등을 돌리고, 낯선 공격적인 기자들만 몰려오고, 자신의 휴대폰을 폭격하는 상황을 상상해 보자. 자사 서비스를 사랑했던 팬덤 고객들 수만 명이 하루아침에 안티로 돌아서는 상황을 상상해 보자.

같이 밤을 새우고 고생하며 가족 같았던 임직원들이 하루 아침에 악랄한 소송의 상대방이 되고, 내부고발을 하며 회사에 폭탄을 던지는 경우를 상상해 보자. 경찰과 검찰, 공정위와 국세청, 관세청 사람들이 회사 사무실에 꽉 들어차 있는 상황도 상상해 보자. 회사 일로도 눈코 뜰새 없이 바쁜 임직원들이 계속 조사를 받으러 다니고, 일부는 옥고를 치르고 하는 경우를 상상해 보자.

상상할 수 있는 모든 일은 발생 가능한 것이다. 평시 일관되게 최악을 상상하며, 최선의 대비를 하는 자세를 상상해 보자. 상상만으로도 든든하지 않은가? 하면 된다. 이루어진다. 스타트업 정신처럼 말이다.