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LG경제연구원에서 지난 10월 ‘성공 기업은 일하는 방식이 다르다’는 보고서를 냈다. 어제 우연히 그 보고서를 읽고 우리 CK의 현재 방향성과 비교를 해 보았다. 과연 우리가 성공할 수 있을까? 일단 LG경연에서 제시한 몇가지 핵심 가치들을 중심으로 생각해 본다.

성공 기업의 일하는 방식은 무엇이 다른가?

가치 있는 일에의 집중.
지속적인 개선(Kaizen)으로 유명한 도요타(Toyota)가 좋은 본보기이다. 회사는 ‘낭비’와 ‘작업’을 명확히 구분하고 있다. 낭비는 부가가치 향상에 도움이 되지 않는 것들이다. 반면, ‘작업’은 크게 부가가치를 높이는 ‘정미작업(正味作業)’과 부가가치를 높이지는 않지만 반드시 해야 말 하는 ‘부수작업(附隨作業) 2가지로 구분된다. 이렇듯 도요타는 일의 속성을 명확히 구분하고, 구성원들이 수행하는 업무 가운데 부가가치 향상과 관련이 적은 ‘낭비’적 요소를 없애기 위해 지속적인 개선 활동을 전개하고 있다.

==> CK에서 가장 처음 시스템을 구축해 본 것이 Core work와 Non-core work의 분리였다. 살과 지방을 분리해 내는 듯 한 이 작업을 통해 AE들 업무에 있어서 ‘낭비’와 ‘작업’을 분리해 내 관리하려 했다. ‘낭비’부분은 과감하게 인턴들을 통해 소화시키고, AE들이 ‘작업’부분에 몰두하게 했다. CK의 경영시스템인 Kaizen을 항상 되뇌이면서.

집중 근무의 습관화
가치 있는 일에 집중하는 것도 중요하지만, 그 일을 얼마나 집중력 있게 해내는가도 매우 중요한 요소임. 일하는 방식을 개선하기 위해서는 집중 근무의 습관화도 필요함을 시사한다.

==> 약간 CK가 약한것인 집중근무의 습관화인데, 이를 여러가지로 해석 가능하지만 나는 기본적으로 work hard play hard한 기업문화를 존경한다. 회식을 하고 회사에 들어와서도 브레인 스토밍을 할 수 있고, 주말에도 편하게 청바지나 반바지 차림으로 제안서들을 작성하거나, 미디어 트레이닝을 진행할 수 있어야 한다고 본다. 그런 의미에서 CK AE들은 더욱 flexible한 시간활용이 필요하다. 물론 우선 개개 AE의 workload와 productivity의 상관계수를 좀더 공부해야하겠다.

믿고 맡기는 임파워먼트
구성원들을 통제와 관리의 시각으로 보기보다 자율과 신뢰로 믿고 맏기는 임파워먼트도 매우 중요한 요소이다.

==> CK가 2008 BP 워크샵에 핵심으로 강조했던 것이 바로 이 자율성(autonomy)부분이다. 전문가로서 이 자율성은 자존심이고, 자긍심이다. 20년 CK의 전통은 바로 이 Empowered Autonomy였다. 앞으로도 100년이상 지켜나가야 할 우리의 전통이다.

관성과 타성의 극복
일하는 방식의 근본적인 변화를 언급할 때, 창의적 업무 수행을 빼놓고 얘기할 수 없다. 그러나, 창의적 업무 수행을 가로막는 것이 있다. 바로 기존의 관성과 타성, 즉 낡은 규정이나 관습들임. 기존의 방식에 맞추어 업무를 수행하는 것은 안전한 선택일 수는 있지만, 한 발 앞선 방식이 되지는 못함.

==> 기존의 방식에 얽메이지 않는것이 가장 힘들다. 현재 CK는 일상적인 routine한 업무 프로세스와 품질을 개선하기 위한 작업들을 진행하고 있다. 변화라는 것인 눈에 보이면 벌써 실패한 것이다. 몸으로 느끼는 변화가 진정한 변화다. 하나 하나 낡거나 가치가 없어진 프로세스와 품질들을 개선(kaizen)하고 있다. 변화다.

명확한 성과 기준 제시
구성원들이 더 나은 성과를 창출하기 위해서는 가치 있는 일을 할 수 있도록 하는 것도 물론 중요하지만, 구성원이 달성해야 할 성과에 대해 명확한 평가 기준을 제시하는 것도 필요함.

==> 2008 BP 워크샵에서 이미 우리는 우리의 비지니스 타겟을 알고 있다. 그에 따른 개인,업무,회사 차원의 인센티브 시스템을 알고있다. 명확한 성과 기준 보다 더 중요한 것은 그 성과를 이루어내겠다는 각자의 의지다. 좋은 시스템에서 어떻게 중간이라도 가겠지 하는 안이한 생각이 적이다.

탁월한 인재 활용술
그 일을 가장 잘할 수 있는 사람이 그 자리에 배치될 때 성과도 높아질 수 있고, 당사자도 자신이 수행하는 일을 통해 성취감과 자부심을 느낄 수 있다.

==>CK에는 년차, 나이, 성별, 전공…뭐 이런 기본적인 barrier가 없다. 까만 토끼나 하얀 토끼나 일잘하는 토끼가 좋다. 항상 AE들의 긍정적인 부분을 찾아 칭찬해 주려고 노력한다. 그러기 위해 매주 수요일 커뮤니케이션 데이를 한다. 소주나 맥주를 한잔 하면서 AE들의 발전적인 부분들을 하나 하나씩 코치해주려한다. 연합 산업부 회식이 매주 수요일이던가? 암튼 기자들이 하니 우리도 한다. 똑같이.

생각하는 인재의 육성
마지막으로 일하는 방식의 근본적 변화를 위해서는 생각하는 인재를 육성하는 노력도 있어야 한다.

==> 항상 생각을 묻는다. 괴로워해 보이는 AE들도 일부 있는 듯하지만, 함께 하나의 주제를 생각해보는 것이 바로 Kaizen의 시발이다. 흥미로운 것은 AE들이 생각하는 수준이 질문이 반복될 수록 높아간다는 것이다. 최소한 할수는 없어도 볼수는 있는 AE가 일단 되자.

결론: CK는 성공할 수 있는 기업이다. 문화다. 더 잘해보자. 진짜 🙂

평소에 학생들이 물어오는 질문중에 하나. “선생님, 기자들을 접대하려면 술을 많이 먹어야 하지요?” 그들 마음에 접대는 곧 술이다. 접대에 대해 간단한 생각들을 정리해본다.

1. 접대는 갑과 을간에 이루어지는 것이다.

접대는 친구끼리 재미로 하는 것이 아니다. 비지니스적인 목적이 있다. 갑이라는 소스로 부터 을이라는 사업자가 이득을 취하려는 행위다. 취할수 있는 이득이 예상이 안되거나, 그것이 의미없이 미미하다면 접대는 성립하지 않는다.

2. 접대는 개인적인 것이 아니다.

접대는 개인적인 친분 쌓기와는 그 의미가 다르다. 따라서 접대를 하는 을이 원하는 것을 하기 보다는 갑이 원하는 것을 하는 것이다. 내가 좋은데로 내 취향대로 접대를 한다면 이미 그것은 진정한 의미의 접대가 아니다.

3. 접대는 윤리의 잣대로 잴 대상이 아니다.

항상 비지니스에서 윤리를 따지는 데, 접대는 그러한 잣대로 잴수 있는 대상이 아니다. 공정한 경쟁을 해친다는 우려를 할 수도 있지만, 현실에서는 모든것이 경쟁일 뿐 공정함이라는 형이상학적인 환경은 존재하지 않는다.

4. 접대라는 것이 우리나라에만 있는 사악한(?) 관행은 아니다.

추가적으로 설명할 필요도 없다.

실제 예를 하나 들어보자. 중국의 C맥주회사를 인수 (우호적 인수)하기 위해 미국의 A맥주회사와 유럽의 I맥주회사가 경합을 벌이고 있을 시절이다. 유럽의 I맥주회사는 인수작업을 위해 우수한 전문가팀을 꾸려 직접 C맥주회사가 위치한 중국의 해당 도시에서 인수 작업을 벌이면서 피인수 회사 임원들과 실사작업을 진행했다. 그 유럽회사는 회의를 마치면 곧바로 자신들의 호텔로 돌아와 본사에 보고업무를 계속했다. 반면에 미국의 A맥주회사 인수팀은 간단한 실사 미팅만을 가지고나서 중국 C맥주회사 임원들에게 ‘초청장’을 돌렸다. 직접 미국에 와서 우리회사를 보고 우리회사에서 회의를 하자는 제의였다.

중국임원들은 부부동반으로 미국을 방문했고, 미국의 A맥주회사는 회의와 동시에 이 중국방문객들을 미국 각지로 여행시켰다. 일종의 접대를 한 셈이다. 왕복항공권, 호텔체류비, 식대, 교통비, 각종 관광비용등 미국의 A사는 중국여행객들을 위해 흔쾌히 투자를 했다.

마침내, 비딩의 순간이 왔고, 유럽과 미국의 양사는 인수금액을 중국 C사에게 전달했다. 결과는 유럽 I사의 인수제시가격이 미국의 A사보다 매우 높았다. 그러나 연이은 회의를 거쳐 인수업체는 미국의 A사로 결정이 됬다. 결국 미국의 A사는 접대비 몇억으로 인수가격을 수십억 줄여 C사 인수에 성공 한 셈이다. 일종의 돈내고 돈먹기다.

이에 대해서 유럽의 I사도 미국 A사를 욕하지 않는다. “우리가 미숙했다”는게 결론이다.

미국 방산 업체들이 우리나라 FX(차세대 전투기 사업)등을 앞두고 국방부 출입 기자들을 미국 본사에 초청한다던지, 우리나라의 모 자동차 회사가 미국 알라바마에 첫번째 미국내 공장을 짓는 역사적인 사건을 두고 자동차 기자들을 미국 알라바마에 초청한다던지, 일본 자동차를 최초로 한국에 론칭시키기 위해 미리 한국의 자동차 기자들을 일본에 초청한다던지…수많은 소위 ‘접대’ 사례들이 성공적인 결과를 낳고 있다. (물론 PR적인 관점에서, Journalism을 논하면 골치 아파진다.)

물론 이러한 언론에 대한 favor 제공이 언론의 신뢰성을 떨어 뜨린다는 비판도 가능하다. PR인들이 언론을 spoil 시키고 있다는 비판 또한 익숙하다. 여론을 조작하고 있다는 비판도 그 역사가 길다.

그러나 한편으로는 이러한 비판이 언론의 양심과 지적 수준을 무시하는 비판이라서 실제로는 그 설득력이 약하다. 일본 토요타 본사에 가서 토요타 회장을 인터뷰하고, 한국 언론인으로는 최초로 렉서스를 사전 시승해보고, 토요타가 지불한 호텔과 음식점에서 밥을 몇끼 먹었다고, 향후 예컨데 렉서스의 치명적인 제품결함에 대해 눈감아 줄 기자는 없다.

하지만 요즘 일부 언론에서 회자되는 이명박 후보의 MB언론장학생류의 인사들은 다른 의미를 가진다. 그들은 저널리스트라기 보다는 정치인이기 때문이다. 지향하는 바가 다르다는 의미다. 이런 사례는 예외로 하자.

단, 기업대 언론의 관계에서 ‘접대’라는 관행은 business report를 위한 journalism에 치명적인 영향을 끼칠 만한 것이 되지 못한다. 한 업계에는 여러개의 경쟁사들이 존재하고, 이들이 거의 비슷한 수준으로 언론을 접대하고 있다. 이런 상황에서 말그대로 ‘접대’라는 것은 그냥 ‘관행’일 뿐이다. 차별화 되지 않는…커뮤니케이션 형태라는 말이 더 적절한 듯 하다.

이 글을 쓰면서 몇몇 비판을 예상한다. 문제는 우리나라에 비지니스맨들보다는 선비들이 너무 많다는 거다. 모두가 ‘하늘을 우러러 부끄럼 없는 삶을 지향’한다는 것. 숨막히는 환경이다.

홈런을 위해 ‘저스트 두 잇 (Just Do It)’! – 나이키(Nike)

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

창립 29주년의 나이키는 누구나 인정하는 세계 1위의 스포츠용품 업체다. 브랜드 가치만 해도 세계 10위권에 드는 초일류기업 중 하나다. 과감한 디자인과 혁신적 기능을 무기로 소비자들을 사로 잡아온 이 회사의 매출액은 100억 달러 (한화 12조원). 나이키의 창립자 필 나이트(Phil Knight)는 우리에게 이렇게 말한다. “잔말 말고 그냥 해보라니까 (Just Do It)!”

필 나이트는 항상 “남을 앞서기 위해서는 모범적 이어서는 안된다”고 말한다. 세상이 수용하는 기존의 형식을 따르면 한 번도 세상을 앞설 수 없다는 말이다. 세상과 문명의 틀을 넘어서라는 것이다. 참으로 난감하고 힘든 주문이다.

필 나이트는 대학 시절 중거리 달리기 선수였다. 그러나 성적은 중간에 지나지 않았다. 졸업 후 그는 프로 선수가 되지는 못했지만 선수 시절 신발에 대한 관심이 그를 신발업계에 뛰어들게 했다.

1964년 500달러(한화 60만원)의 자본금으로 ‘블루 리본 스포츠 (Blue Ribbon Sports)’라는 촌스러운 이름의 신발 회사를 설립했다. 포트랜드 외곽에 차린 이 회사는 벽만 있는 허름한 매장이었다. 최초의 상표명은 ‘타이거’였다. 주말마다 그는 초록색 소형 트럭을 손수 몰고 전국의 신발업자를 찾아 다니며 신발을 팔았다.

당시 아디다스 판매 사원들의 비웃음을 받으며 그는 첫 해에 겨우 1,300켤레를 팔았다. 년간 판매 8천 달러에 이익은 250달러(한화 30만원)였다. 그러나 15년 후 1980년 나이키는 아디다스를 제치고 미국 내 판매 1위를 차지했다. 30년이 채 못된 1993년에는 1억 켤레 판매를 돌파했다.

1971년 필 나이트는 포틀랜드에서 광고를 전공하던 대학생 캐롤린에게 신발 옆 부분에 들어갈 로고 디자인을 부탁했다. 그녀는 그에게 스워시 (Swoosh, 현재의 나이키 로고, ‘휙’이라는 뜻)를 만들어 주고 35달러를 받았다. ‘V’자를 부드럽게 뉘어놓은 듯한 나이키의 로고는 ‘승리의 여신 니케(Nike)’의 날개를 상징한다.

남과는 뭔가 다른 것을 찾아야 성공한다

미국의 1970년대는 신발의 혁명 시기였다. 나이키는 이 호기를 “뭔가 다른 방식”을 통해 장악 했다. 필은 신발 광고를 했다. 그는 당시 테니스 선수 죤 맥켄로를 스폰서하기로 결정했다. 왜냐하면 그는 심판에게 욕설을 퍼부어 늘 사람들의 시선을 집중시켰기 때문이다.

나이키는 80년대 당시 최고의 농구선수 매직 죤슨과 래리 버드 대신 노쓰 캐롤라이나 대학의 신인 마이클 조던과 계약했다. 나이키는 마이클 조던만을 위한 신발을 디자인했고 그것을 ‘에어 조던(Air Jordan)’이라고 이름 지었다.

당시 NBA에서 검정색 농구화가 허용되지 않았지만 ‘에어 죠던’은 검은 색과 빨강이었다. 마이클은 한 게임당 1000달러의 벌금을 물었다. 그러나 벌금에 아랑곳하지 않고 계속해서 신었다. 필 나이트는 소비자들의 관심과 논쟁이 벌금보다 훨씬 가치 있다고 생각했던 것이다. 당연히 수많은 소비자들이 나이키 매장에서 에어 조던을 찾아 다니기 시작했다.

80년대 말 나이키의 매출은 연간 8억 7천만 달러에서 40억 달러로 5배나 급격히 뛰어 올랐다. 필 나이트는 나이키 운동화를 필요로 하는 사람에게 파는 게 아니라, 사람들이 나이키 운동화를 와서 사도록 만든 것이다. 뉴욕의 전문직 여성들이 출근길에 양장에 나이키 조깅화 차림으로 달리다가 사무실에 도착해 하이힐로 바꾸어 신는 문화를 정착시킨 것도 나이키다.

1996년 애틀랜타 올림픽에서 마이클 존슨이 신었던 ‘황금신발’과 2000년 시드니 올림픽에서 메리언 존슨이 입었던‘Swift Suit (속도복)’는 나이키의 스포츠 과학의 승리였다. 나이키는 단순한 스타 마케팅을 넘어 스포츠 테크놀로지의 새로운 비전까지 제시해준다. 최근에는 골프 천재이자 최초의 흑인 골퍼인 타이거 우즈를 통해 나이키는 계속 ‘뭔가 다른 방식’으로 운동화에 인격을 불어넣고 있다.

나이키의 상대는 소니, 닌텐도 그리고 애플?

이제 나이키는 경쟁상대로 아디다스, 리복 같은 동종업체를 꼽지 않는다. 소니, 닌텐도, 애플 등이 자신들의 경쟁상대라고 한다. 나이키 소비자들이 그들의 제품도 사기 때문이다. 소비자들은 이들의 혁신을 지켜보고 나이키를 지켜본다. 만일 소니가 더 많은 기능에 더 작은 전자제품을 선보이면 나이키도 그렇게 해야 한다고 믿고 있는 것이다.

따라서 나이키는 고품질의 신발도 중요하지만, 자사의 제1경쟁력을 ‘혁신적 디자인의 제품을 시장에 가장 먼저 내놓는 것’으로 삼고 있다. 나이키는 거대한 혁신 즉 홈런 한방을 연이어 노리고 있는 것이다. 따라서 연구/개발 쪽으로 엄청난 돈을 투자한다.

나이키는 현재 신발과 의류용품 분야 등에서 동종 업계 최다수의 디자이너를 확보하고 있고 최대의 연구개발비를 투자한다. 그러나 무엇보다 창업 30여 년 만에 나이키가 세계적 기업으로 성장할 수 있었던 진짜 비결은 필 나이트 회장을 비롯한 나이키 전 구성원이 자유로운 분위기 속에서 창의성을 존중하는 기업문화를 가꾸어온 때문이라는 평가가 일반적이다.

남이 하지 않은 일을 새로 찾아 하는 것은 사실 어려운 일이다. 그러나 남이 하기 싫어하는 일을 하는 것은 더 어렵다. 혁신은 남이 하지 않았고 하기도 싫어하는 일을 과감히 해내는 것이다. 혁신은 그래서 어렵다고 한다. 혁신은 나이키에서 그랬던 것과 같이 ‘창의성’을 먹고 자란다. 창의성 개발을 위해 오늘 자신의 책상 앞에 나이키가 우리에게 준 교훈을 써 붙여보자. 저스트 두 잇 (Just Do It)!. “잔말 말고 한번 해보라니까!” 성공할 꺼라 믿기만 하면 된다. 어려워 보이지만 간단하다.

120여년의 기업 역사. 미국을 대표하는 기업. 종업원 31만명, 매출 1300억 달러 (약 156조원), 순이익 140억 달러 (약 16조 8천억원)에 달하는 초일류기업의 대명사, 제너럴 일렉트릭(GE)은 어떻게 혁신에 성공했을까. 단순히 성공이라고 하기에는 너무 화려한 초일류 혁신의 내면을 잠깐 둘러보자.

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

제너럴 일렉트릭이라는 이름보다 우리에게는 차리리 GE라는 명칭이 더 익숙한 것 같다. 흔히 우리 머리 속에 떠오르는 GE는 “전구, 냉장고, 모터” 등으로 한정 되 있지만, GE는 금융, 산업용제품, 엔진, 발전시스템, 플라스틱소재, 가전제품, 기술제품 및 서비스, 심지어는 방송사(NBC) 까지 총 8개 사업분야에 11개의 대규모 자회사를 거느린 초대형 ‘다각화(多角化)’ 기업이다.

우리나라에도 잘 알려진 잭 웰치(Jack Welch) 전(前) 회장은 GE의 혁신을 이끈 마술사로 통한다. 혁신에 성공한 조직들에게는 항상 나름대로의 특징적인 면들이 존재하듯이 GE 혁신 성공의 비결 또한 크게 세가지로 요약 될 수 있다.

n 선택과 집중 전략 : “1등 아니면 2등이다. 그 이외 사업에서는 모두 손뗀다”

n 통합전략: “대기업만의 장점을 살려서 모두 함께 성장하자”

n 조직문화전략: “중소기업의 장점을 받아들여 조직과 기업 문화를 새롭게 바꾸자”

1995년 GE의 연간회계보고서에서 당시 회장 잭 웰치는 이렇게 말했다. “우리가 만들려는 회사 GE의 모습은 ‘변종(變種)’이다. 즉, 풍부한 자원을 가진 대기업의 몸통 위에 중소기업의 뇌와 정신을 가진 그런 회사이다” ‘중소기업의 뇌’라는 것을 잭 웰치는 ‘항상 배우고자 목말라 하고, 행동 지향적인 모습’으로 곧 잘 표현했다.

잭 웰치는 ‘선택과 집중’을 통한 혁신을 실행하기 위해 기존 300여 개 이상이던 상품별 사업단위를 단 12개 사업부로 대폭 줄였다. 그 결과 11개 사업부 중 9개 사업부가 포츈 500대 기업 순위에 오르는 엄청난 결과를 낳았다.

그렇다고 사업을 줄이기만 한 것은 아니다. 96년까지 GE는 232개의 사업부문을 매각하면서 338개의 새로운 사업을 사들였다. 이 또한 ‘사서 키운다’는 혁신의 방법이다. “야구에서도 타자가 방망이를 많이 휘두르는 것이 중요하다. GE가 사들인 기업이 모두 잘 되리라고는 생각하지 않는다. 그러나 이들 중 70%만 잘되면 괜찮은 것 아닌가? 방망이를 휘두를 수 있는 기회를 자주 만들어야 안타가 나온다”고 잭 웰치는 생각했다.

통합전략을 통한 혁신은 지주회사 GE를 중심으로 함께 성장하는 대기업의 신화를 창조했다. 잭 웰치는 ‘GE의 11개 사업 부문 중 그 어느 하나라도 독립시킬 경우 회사에 도움이 되지 않을 것”이라 확신했다. GE는 다른 대규모 복합 기업들과 달리 사업전체가 단순 합보다 큰 시너지 효과를 발휘하고 있다는 이야기다. GE는 경영자원과 정보들을 모두 공유해서 대기업만이 보유할 수 있는 강력한 힘을 과시했다.

조직문화전략을 통한 혁신에 있어서 먼저 GE는 조직구조를 평평하게(Flat) 다시 짰다. 대기업의 질병인 관료주의, 느린 의사결정, 쓸모없는 통제, 증가하는 간접비등을 단숨에 몰아냈다. “계층이 많은 조직은 추운 겨울에 스웨터를 여러 벌 겹쳐 입은 사람과 같다. 이런 사람은 당연히 환경변화에 둔감하고 느릴 수 밖에 없다”고 잭 웰치는 말했다. 이 새 조직은 GE의 말단 사원들도 회장을 만나면 “잭’이라고 부를 수 있는 분위기를 만들었다.

또한 GE는 스피드(Speed), 단순성(Simplicity), 자기확신(Self-confidence)으로 대별되는 3S개념을 전사적으로 공유했다. 업무처리의 속력은 단순함에서 나오고 단순하게 일을 만든다는 것은 강한 자기확신이 밑 바침 된다는 뜻이다.

GE의 3S개념은 워크 아웃이라는 또 하나의 실천양식으로 더욱 확산되었는데 이는 잭 웰치를 포함한 전 사원들이 걸어 다니며 의견을 나누고 일을 처리하는 방식이다. 서류를 작성하고 결재를 받기 위해 하염없이 기다리기 보다는 걸어 다니면서 의견을 나누고 간단히 의사결정을 하는 셈이다. 커뮤니케이션에 있어 무경계(boundaryless)를 지향한다는 뜻도 있다.

GE는 또한 그 유명한 6시그마 경영을 통해 성공했다. 잭 웰치는 “GE가 생산하는 모든 제품, 서비스의 품질은 물론 수주, 설계, 생산, 판매 등 경영 프로세스의 품질까지 무결점 수준으로 달성한다”는 계획을 세웠다. 이는 완제품 100만개 당 불량건수를 약 3~4개 수준이하로 유지한다는 의미다.

이상 GE의 사례에서 우리는 모든 혁신의 부분들이 더 큰 합을 이루는 역사를 목격했다. 이러한 혁신의 역사에 있어서 잭 웰치라는 인물이 빠질 수는 없다. 한 때 사정없이 인원을 감축할 당시 “도살자”로도 불렸던 그는 이러한 부담에도 조금도 흔들림 없이 더 나은 미래를 묵묵히 준비하는 뚝심이 있었다.

그 결과 자칫 대기업 병에 빠져 모든 직원들을 한꺼번에 거리로 내몰 수 밖에 없었던 늙은 GE를 더 많은 직원들을 뽑아 더 나은 업무환경을 제공하는 새로운 GE로 다시 환생 시켰다.

혁신에는 항상 ‘큰 리더’가 필요하다. 조직을 위해 수년 또는 수십 년 후를 바라보는 눈을 가지고 이를 향해 오늘을 준비하는 모습이 바로 큰 리더의 모습이다.

전체 조직의 차원에서는 ‘큰 리더’와 닮은 ‘작은 리더’들이 많으면 많을수록 더욱 효과적인 혁신의 실행이 가능하다. 전직원이 큰 리더를 닮아 모두 함께 미래를 준비하는 환경은 더더욱 이상적이다.

이 글을 읽고 각자 자신을 들여다보자. 내 안에 ‘리더’의 모습이 얼마나 있는지, ‘작은 리더’ 답게 미래를 준비하고 있는지, 내 주변에는 누가 또 다른 ‘작은 리더들’인지. 주변을 둘러 보고 오늘도 행복하게 하루 일을 시작하면 좋겠다. 내일을 위해서

신무림제지 사보 원고
“이것이 일류기업” (6)

정용민
커뮤니케이션즈 코리아 부장

노드스트롬, 탁월한 서비스를 위한 자부심

미국의 유명 백화점 체인 노드스트롬. 이곳에서 일하는 사원들은 자신을 선교사라고 믿는다. 서비스 선교사인 이들이 이룩한 위대한 기업문화를 살펴본다. “고객에게 항상 웃지 못하려면 회사를 나가라!”

1901년 미국서부 시애틀시. 조그마한 신발가게 주인 존 노드스트롬에게 중부에 사는 한 고객이 구두 한 켤레를 사고 싶다며 자신의 치수를 적어 보냈다. 노드스트롬은 이 사람에게 4켤레의 구두를 우송하면서 맘에 안 드는 3켤레는 수신자(노드스트롬) 부담으로 반송토록 했다.

그러나 맘에 드는 것이 없던 이 고객은 6개월이 지나도록 구두들을 창고에 쌓아두고 잊었다. 6개월이 지나 구두를 기억해낸 이 사람은 사과와 함께 자신이 손해비용을 부담하겠다는 뜻을 거듭 밝혔다. 하지만 노드스트롬으로부터 받은 대답은 “어떤 비용도 부담하실 필요가 없으며 제가 보낸 배달원이 구두를 받아오는데 편리한 시간과 장소만 알려 주십시오” 이었다.

이 같은 창업주의 고객 만족 정신은 노드스트롬의 아들들로 구성된 2대 경영진에서 구두상점으로부터 백화점으로 대변신을 한 후에도, 다시 3대후손을 걸쳐 내려온 후에도 백화점의 외형적인 성장에 상관없이 후손들에게 변치 않는 교훈이 되고 있다.

어디 후손 뿐인가. 사원들은 누구나 노드스트롬의 정신을 계승 고객 만족을 위한 서비스라면 다른 백화점들이 겁낼 정도로 앞장선다. 노드스트롬은 사원들의 아이디어를 반영, 상품을 ‘가치 있게’ 보일 수 있게만 소량 전시하고 고객을 위한 넓은 내부통로, 편안한 소파, 피아노연주자 자리를 우선 확보하고 있다. 다른 고객들에게 등을 떠밀려 다니지 않고 손님들이 정말 쇼핑하는 기분을 느낄 수 있게 하기 위해서다.

사원들은 화장품코너도 고객들에게 개방했다. 분실되는 것이 무서워서 고객의 불편을 방치할 수는 없다는 것이다. 분실은 다른 방법으로도 얼마든지 예방할 수 있고, 자기 백화점을 찾는 고객 중에는 그런 고객이 없을 것이라는 자부심이 그 바탕이다.

노드스트롬 백화점에는 셔틀버스가 따로 없다. 전화를 하면 고객을 모시러 원하는 장소로 담당 사원이 차를 몰고 달려온다. 물론 무료이고 꼭 백화점 상품을 살 필요도 없다. 이 모두 사원들의 아이디어이다.

그러나 신입사원의 50%가 입사 일년 만에 회사를 떠난다. 노드스트롬에게는 이것이 문제가 아니다. 고객에게 제대로 된 서비스를 제공하기 위해서는 소위 “밑바닥” 부터 시작해야 한다는 게 원칙이기 때문이다. 이를 견디지 못하는 신입사원들은 나가도 된다. 이미 이전 사장들인 노드스트롬 3형제들도 모두 재고창고와 매장에서 많은 시간을 보냈다. 신발매장에서 미래의 사장들이 고객들에게 열심히 신발을 파는 것이다.

‘탁월한 대고객 서비스’를 향한 노드스트롬의 이념은 창업 이후 하루도 빠짐 없이 유지 강화 되어 왔다. 신입 사원들을 대상으로 한 힘든 교화의 과정을 거쳐, 일단 노드스트롬의 명함을 받게 되는 소수의 노디(느도스트롬 사원들의 애칭)들에겐 더욱 엄격한 기준의 적용 된다.

“웃지 않으려면 떠나라” 항상 고객을 향해 웃고 미리 알아 응대를 해야 하는 노디들이 어떻게 보면 불행할 것 같아도 보인다. 그러나 노드스트롬은 이러한 노디들에게 엘리트 의식을 갖게 한다. 좋은 업무환경과 높은 보수, 그리고 대고객 서비스 업종에서의 사관생도로 불릴 만큼 노디들 각자에게는 비전이 깃 들게 되기 때문이다. 일하기가 행복하다는 이야기다.

실제로 노드스트롬 출신 노디 선배들은 미국과 세계 각지의 유명 백화점, 유통체인 등의 주요한 직책들을 도맡고 있다. 노드스트롬에서 체득된 대고객 중심의 서비스 마인드가 그들의 커리어상에 큰 도움이 되었다는 증거다. 고객을 즐겁게 하면 내가 행복해진다. 간단한 논리다.

유명 화장품 브랜드인 에스티로더의 창립자 에스티로더는 ‘창업 후 50년 간 가장 기뻤던 순간’ 으로 “31년전 우리 화장품이 ‘노드스트롬 백화점’의 매장에 처음으로 진열됐을 때” 를 꼽았다. 이는 고객 뿐 아니라 거래처에게도 존경을 받는 기업이라는 의미다.

지난 일년간 필자는 이 칼럼을 통해 여러 성공적 기업들의 우수한 기업 문화들을 다루었다. 위기를 이겨낸 존슨 앤 존슨, 즐겁게 일하는 사우스웨스트 항공, 초심 불변의 IBM, 날마다 새롭게 혁신을 꿈꾸는 3M, 그리고 서비스에 대한 자부심을 먹고 사는 노드스트롬 백화점.

이 모든 기업들이 공통적으로 가지는 문화적 특징은 ‘일관성’이다. 가치와 이념에 대한 일관성. 하나에 대한 고집이다. 창업자나 CEO가 꿈꾸던 가치가 회사의 가치가 되고 사원인 나 자신의 가치가 될 때 일관성은 존재할 수 있다.

부디 신무림제지 가족들은 이런 ‘성공을 향한 일관성’을 개발하고 공유하고 고집하기를 바란다. 서로 더 많은 대화와 공유로 IBM같이 100년이 지나도 튼튼할 수 있는 세계적인 거인이 되길 기원한다. 그러면 언젠가 필자가 다시 성공한 기업들의 기업문화에 관련한 글을 쓸 때 신무림 제지가 그 좋은 예가 될 수 있으리라.

신무림제지 사보 원고

이것이 일류기업 (5)

3M, 혁신을 향한 진정한 굴뚝 기업문화

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

미국의 대표적 제조업체인 3M이 무슨 상품을 가지고 나올지는 이세상 아무도 모른다. 3M 조차도 그들이 무엇을 새로 개발하게 될지 모른다. 그러나 사람들은 3M이 계속해서 성공하리라는 것은 알고 있다. 100년간의 혁신의 힘은 어디에서 오는가?

HP가 존경하는 3M

세계적인 혁신기업으로 손꼽히는 휴렛팩커드(HP)의 창업자 빌 휴렛은 자신이 가장 존경할만하고 배울만한 기업으로 3M을 꼽았다. 3M은 우리가 잘 아는 스카치 테잎, 자동차용 마스팅 테잎, 포스트잇, 설거지용 수세미 등 약 6만 여 가지의 잡동사니(!)들을 매일 쉴 새 없이 만들어 내는 거대한 ‘공장’ 기업이다. 어떻게 보면 제조업, 소위 우리가 ‘굴뚝’이라고 부르는 이 산업에 무슨 ‘혁신’이 존재하겠냐는 생각을 하겠지만, 3M은 장장 100년간동안이나 ‘혁신’이라는 자양분을 머금고 자라났다.

3M의 초대 회장이었던 윌리엄 맥나이트는 ‘기업의 진화와 성장의 힘은 CEO 개인으로 부터가 아니라 회사 구성원 하나 하나에게서 나와야 한다’는 경영철학을 가지고 있었다. 이러한 인간 중심의 가치는 개개인에게 스스로 진취적인 사고와 행동을 하게 만들었다. 이는 곧 이념으로서의 가치인 ‘혁신’이 되었다.

누구나 어떤 아이디어라도…

3M에 일하는 모든 직원들은 어떤 아이디어라도 회사에 제안을 한다. “말이 안된다…불가능하다” 일부 이런 반응이 나와도 괜찮다. 일단 몇 명이라도 확신이 선다면 나름대로의 전략을 세워 아이디어를 실제 상품화 하고 시장의 반응을 본다. 시장이 이를 긍정적으로 구매하기 시작하면, 이 아이디어를 상품화 시킨 직원들은 판매성과에 따라 단계적으로 자신의 제품을 판매하는 부서의 책임자가 된다.

3M에게 10계명 이외에 제 11번째 계명이 있다면 아마 “누구의 아이디어라도 죽이지 말라” 일 것이라는 이야기는 이러한 3M의 기업문화를 대변한다.

만약 실패를 한다면? 괜찮다. 3M에서는 어떤 실패도 하나의 학습일 뿐이다. 심지어 “직원들의 아이디어 하나가 실패한 것이, 고집 센 경영자가 여러 아이디어를 죽이는 것보다 낫다”고 까지 할 정도다. 사실 이는 3M의 총 매출 중 30%가 최근 3년간에 시장에 소개된 아이디어 상품들이 차지하기 때문일 수도 있겠다.

이러한 제안제도를 더욱 장려하기 위해 3M은 직원들이 일과업무시간의 15%를 자기가 원하는 일을 할 수 있도록 회사차원에서 배려할 정도다. 일반기업에서는 상상할 수도 없는 일이다. 더욱이 굴뚝기업에서 일과시간의 15%라니…

‘아이디어가 많으면 많을 수록 회사의 매출은 올라간다’는 확신이 3M 구성원 각자에게 공유되어 있기 때문에 이런 재미있는 일들은 지난 100년간 끊임없이 계속될 수 있었다.

혼자 아이디어를 구상하는 것만이 아니다. 3M 사내에는 셀 수도 없이 많은 세미나와 심포지엄들이 열린다. 미국 미니애폴리스 3M 본사에서 근무하는 박사급 연구원만 1200명이다. 그들은 매일 300만 달러(약36억원)를 연구비로 사용하고 있으며 하루 평균 4.5회의 세미나와 심포지엄이 쉬지않고 열린다. 이곳의 연구자들의 말을 빌리면 “3M은 연구원들에게 최상의 대접을 하고, 결과에는 관대하다”고 한다. 독특한 기업문화임에 틀림없다.

아이디어를 주고 명예를 받는다

좋은 아이디어를 개발해 상품화 한 사람은 어떻게 되는가? 3M에는 신제품, 신기술의 개발자에게 현금으로 보상하는 제도는 없다. 인센티브라면 3M 전사원의 기억 속에 남는 ‘명예’다.

그 최고봉은 동료의 추천으로 회사에 대한 공적, 독창성, 고결성 등을 고려하여 결정되는 칼턴 소사이어티 (Carlton Society)의 회원으로 이름을 남기는 것이고, 그것은 3M 내부에서 노벨상 수상에 필적하는 명예로 인식된다. 이외에도 판매, 이익에 크게 공헌을 한 제품을 개발한 팀에게 수여되는 ‘골든 스텝상’이나, 연구자를 대상으로 한 ‘기술 우수상’, 해외에서의 신제품 개발팀을 표창 하는 ‘패스파인더(Pathfinder)’ 등이 있다.

미국기업의 평균 연령이 20년 정도 인데 반해 3M은 1902년 창사이래 100년을 성장해 왔다. 또한 약 10~30여년 동안 근속한 직원들도 흔히 볼 수 있다. 이렇듯 기업은 직원의 아이디어를 사고 직원은 기업으로부터 명예를 부여 받는 3M의 독특한 시스템은 지금 이 시간에도 끊임없이 반복되며 진화하고 있다.

역시, 핵심이념은 변함없이 고수 되는 법이다

이 3M의 기업문화를 정리해보면 역시 “핵심이념의 변함없는 고수”라는 성공적 기업문화의 원칙을 다시 한번 확인할 수 있다. 수많은 아이디어와 제품화로 인한 끊임없는 사업 다각화 속에서도 3M은 일관된 방향성을 가지고 나가는 듯 보인다. 이는 3M 창사이래 변함없이 지켜졌던 핵심 이념인 “혁신”에 대한 강력한 힘 때문이다. 3M에게는 자신들의 핵심 이념인 ‘혁신’을 해치는 어떤 가치도 의미가 없었다.

혁신이라는 이념 하나만으로 인해 3M은 스타가 많은 회사, 자유가 있는 회사, 흥분과 희망이 있는 회사, 불굴의 의지가 넘치는 회사, 실패에서 가치를 찾는 회사, 흥미로운 일을 할 수 있는 회사가 될 수 있었다. 한 갓 이념 하나가 이 많은 성공의 원인이라면 너무 간단한가? 그렇다. 기업문화로 인한 성공은 이렇게 간단하다. 실천만 한다면 성공은 이리도 간단한 것이다.

신무림제지 사보 원고

이것이 일류기업 (4)

환경에 적응하는 컬트문화, IBM

정용민 (커뮤니케이션즈 코리아 부장)

엄격한 행동지침과 형식으로 컬트적 (일종의 종교적) 기업문화를 이루었던 IBM. 세계 최대의 컴퓨터 기업이 급변하는 시장 환경에 적응하기 위해 어떻게 기업문화를 변화시켰는지를 알아본다.

기업정신은 형식으로 전달된다

‘판매직원은 항상 말끔하고 짙은 신사복을 착용하라’, ‘결혼하라’, ‘음주와 흡연을 삼가라’. 사원들은 매일 아침 모토와 슬로건 포스터로 가득 찬 방에서 IBM 사가를 부르고 업무를 시작한다. 사내 학교를 통해 사원들에게 회사의 신조와 업무요령 나아가 기업철학을 전수 한다. 중역이 되기 원하는 사원들은 학교 현관에 걸린 회사 모토인 “생각하라 (Think)”을 보며 회사에 대한 열정을 불태운다.

마치 종교단체의 규율 같아 보이는 이 것들은 그 유명한 컴퓨터 기업 IBM의 초창기 기업문화적 ‘형식’이었다. 이러한 IBM의 ‘형식’들은 현재 우리나라 기업들에게도 많이 활용되고 있다. 사내의 포스터, 사원 교육 프로그램, 복장규율, 사가제창 등 내용은 다르지만 그 기본적 형식들은 우리나라의 그것들과 매우 비슷하다. 이러한 기업문화적 형식들은 아직도 사원들에게 회사의 철학을 불어넣어주는 데는 가장 효과적인 듯하다.

창업주의 가치관이 기업정신이 되었다

1914년 토마스 왓슨 1세가 IBM(International Business Machines)을 창업하며 제일 먼저 한 일은 사원들의 행동규범을 설정하는 일이었다. 그는 자신의 개인적인 가치관을 반영한 회사를 만들기를 바랬다. 그리하여 그의 가치관은 곧 IBM의 기업정신이 되었다

그의 개인적인 가치관은 간단했다. (1)개인을 존중한다; 회사에게는 돈이나 물건이 아니라 사람이 가장 큰 자산이다. (2)고객에게는 가능한 최고의 서비스를 제공한다; 회사의 모든 활동은 고객의 요구에 초점을 맞추어야 한다. (3)탁월성과 뛰어난 업적을 추구한다; 어느 누구보다 뛰어난 방법으로 일을 하면 목표가 달성된다.

IBM은 이러한 철학을 그 당시로는 독특한 ‘형식’들을 통해 완벽하게 전사적으로 공유할 수 있었고, 외부로부터는 종교적인 집단이나 군대조직으로 까지 비유 당하기도 했었다. 이는 IBM의 구성원 모두가 스스로 신조를 회사의 것이 아닌 자신의 것으로 승화했다는 의미다. IBM은 당시 ‘강력한 기업문화’를 구축하는 데 성공했다. 또 이를 기반으로 IBM은 수십 년간 눈부신 성장을 거듭했다.

기업정신은 변하지 않는다. 변화하는 것은 형식일 뿐

시대가 지나고 시장환경이 변화함에 따라 90년대 초 과거 공룡으로 불리던 IBM은 시장에서 여러 경쟁사들에게 자리를 내주어야 하는 지경에 이르렀다. 기존의 ‘강력한 IBM의 기업문화’는 더 이상 발전의 원동력이 되지 못하는 듯 했다.

이러한 위기를 타개하기 위해 IBM에는 매킨지 컨설턴트 출신이었던 거스트너가 CEO로 영입 되었다. 그는 부임 직후 IBM의 핵심역량과 핵심이념을 파악하는데 많은 시간을 쏟아 부었다. 그리고 이 바탕 위에 IBM의 비전과 전략을 수립하였다.

그의 경영활동의 시작은 기존 IBM의 일부 ‘기업문화적 형식’들을 과감하게 재정비하는 것이었다. 일단 무해고 정책을 없앴다. 사원들에게 간편 복장을 권하고, 자유로운 의견개진과 부단한 자기변화를 요구하였으며, 회사에 긴박감을 불어넣었다. 곧 그는 과거 IBM의 ‘기업문화적 형식들’을 개선함으로 활기차고 창의력 있는 기업문화 개선에 성공했다.

그러나 우리는 이러한 개혁 중에서도 IBM의 기업정신만은 철저하게 계승되었고 더욱 강화되었다는데 주목할 필요가 있다. 최초 왓슨1세의 기업신조는 1956년 아들인 왓슨2세에게 그대로 계승되었고 거스트너 회장이 기업문화를 개선한 이후인 오늘날까지 IBM의 변함없는 기업정신으로 자리잡고 있다. 더 나아가 이 기업정신은 최근 e-business를 중심으로 한 IBM 경영의 근간으로 까지 존중되어 현장에서 실천되고 있다.

IBM의 컬트적 기업문화 개선사례의 교훈은 ‘기업정신 불변의 원칙”이다. 비록 성공을 위해 기업 문화적 ‘형식이나 시스템’은 적절히 변화시킬 수 있어도 기업 초기부터 강력하게 공유된 ‘기업정신’은 절대 변화 시킬 수 없고 변화시키면 안 된다는 것이 IBM성공의 핵심이었다.

초심불변(初心不變)의 가치

기업정신은 곧 사람의 혈액형과 같다. 그 누구도 자신의 혈액형을 바꿀 수는 없다. 비록 몸에 살이 찌거나 허약해지거나 병에 걸렸어도 우린 혈액형을 바꾸려 하지는 않는다. 흔히 기업문화 개선에 있어서 기업들은 기존의 공유된 기업정신을 변경하거나 새로 구축하려는 시도를 하는데 이는 매우 위험하고 무모한 것이다.

IBM이 외에도 기업문화 개선에 성공한 많은 기업들의 특징은 초창기에 가졌던 그들만의 초심(初心), 즉 기업의 정신은 처음부터 끝까지 어떤 일이 있어도 고수하며 일관되게 나아간다는 것이었다. 오히려 강력하게 공유된 기업정신은 변화에 역동적으로 대응할 수 있는 힘이 되기도 한다. 수 십년 또는 수 백년을 지나도 한결 같은 (종교 수준의) 기업정신. 이게 바로 기업을 통해 인간들이 함께 이룰 수 있는 가장 숭고한 가치인 것 같다.