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진짜 알기쉽게 아주 잘 만든 메시지다. 온라인 미디어에 대해 아무 것도 몰랐던 사람들도 잠깐 동안 이 메시지만 보면 개념을 잡을 수 있을 정도로 perfect message to stick이다. 왜 우리나라에는 이렇게 공들인 메시지들이 없을까…나 스스로 반성.
[태그] 위기관리 원칙
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대한상의 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼
대한상의에서 2006년에 발간한 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼을 오랜만에 다시 꺼내 읽고 있다. 이전 직장에 있을 때 친절하게도 회사로 배달까지 되어 온 책이었는데…펼쳐서 꼼꼼하게 읽어 본건 지금이 처음같다.
전반적으로 아주 전형적인 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼의 형식을 띄고 있다. 큰 문제가 있거나 하는 부분이 있는 것은 아닌데…현실적으로 실행에 별 도움이 되지 않거나, 자칫 잘못된 커뮤니케이션 프로세스를 암시하는 부분들이 있어서 포인트를 찍어 본다.
이 333 원칙이라는 것이 어디서 온 것인지 궁금하다. 예전에도 몇시간내에 무엇을 하고, 몇시간내에는 무엇을 하고…등등 원칙을 정해 놓은 많은 매뉴얼들을 접했지만…이 333이라는 원칙은 참 재미있으면서도 난감하다. 위기대응팀이 꼭 3시간내에 구성 소집되어야 하는 특별한 이유가 있을까? 3시간 반만에 소집되면 문제인가?
‘최대한 빠른 시간내에 소집완료한다’로도 충분하지 않나? 만약 아쉽다면 ‘위기대응팀 소집 통지시 소집완료 싯점을 함께 통보함’이라는 것으로 가늠하면 좋겠다.
전반적으로 대한상의의 이 매뉴얼에는 포지션에 대한 언급이나 중요성에 대한 설명이 생략되어 있다. 대신 수질오염이라는 가상의 테마를 가지고 그에 대한 커뮤니케이션 대응 전략이라는 것을 제시했다. 특히 ‘수질오염 상황이 실수로 인한 사고임을 각인 시키고’…라는 암묵적 포지션을 제시하고 있다.
그 내용은 참 난감하다. 해당 위기가 어떤 이유로 어떻게 그리고 그 영향의 범위가 어디까지 미칠찌 확실하지 않은 상황에서 커뮤니케이션 전략을 미리 정해 놓아 주는 친절함 때문이다.
포지션은 해당 위기에 대한 360도 상황분석이 완결된 후에 선택적인 전략확보에 나서는 게 정석이다. 전략이나 포지션을 매뉴얼에서 미리 정해 줄 수 있을 만큼 천리안의 컨설턴트가 누구인지 궁금하다.
대한상의의 열정은 이해를 한다. 하지만. 매달 1회 이상의 교육과 워크숍이라는 부분은 현실성이 많이 떨어진다. 만약 이렇게만 된다면 우리 같은 서비스 에이전시들이 아주 호황을 누리겠지만…현실성 측면에서는 아쉽다. 경험상 아무리 선진적인 회사라도 1년에 한번 이상 위기관리 커뮤니케이션 교육이나 워크샵을 진행하는 곳은 흔치가 않다. 대부분의 기업들이 매뉴얼만으로 몇년을 버틴다. 그나마 매뉴얼이라도 만들어 본 기업은 나은편이겠다.
매달 1회라면 얼마나 좋겠냐만…
참고자료: 대한상의 위기관리 커뮤니케이션 매뉴얼 (2006)
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여론이 무서운 이유
어제 저녁 일찍 집에 들어간 나는 아주 유치한 드라마 하나를 시청하고 있었다. 전반적으로 초등학생 눈 높이에 맞춘 수준의 드라마였는데, 한 배우의 대사를 들으면서 깜짝 놀랐다.
“여론이 왜 무서운 줄 알아? 무식하기 때문이야. 미쳐서 날뛰면 어떻게 될찌 모른다는 거지”
(기억나는 대로 적어 본다)아주 정확한 insight다. 기분은 약간 나쁘지만…실제적으로 고개가 끄덕여 지는 의견이다.
단, 이해할 수 없는 것은 이러한 여론에 과감하게 맞서거나 여론을 무시하거나 무심하게 자극을 하고 나 몰라라 하는 일부 기업들이다. 이들의 용기는 어디서 올까?
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The 13 Skills of the Public Relations Pro of the Future
Ogilvy PR에서 360° Digital Influence team을 이끌고 있는 John Bell이 작성한 2009년을 맞는 PR인들의 두뇌와 관련 된 포스팅을 발견했다.
상당히 기존 PR인들이 낯설어 할만한 배율이다. 100% 동의하기에는 조금 무리가 있겠지만…의미는 있다. 참고.
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PR vs Crisis Comm 그리고…
PR vs. Crisis Communication
System Perspective2009 Copyright by James Chung
Successful Crisis Communication vs. Failed Crisis Communication
System Perspective2009 Copyright by James Chung
2009년 첫 insight 정리. 이상.
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원칙이 전부다
내 스스로도 원칙에 대한 거부감이라던가 나쁜 감정을 가졌을 때가 있었다.
그런 거부감을 가졌던 원인을 가만히 보면
‘왜 그게 원칙이야? 나는 그것을 원칙이라고 생각하지 않아!’ 하는 전제 때문이었다.
그러나 삶을 살아가면서 조직을 이끄는 위치에 서고나서
원칙은 복잡하고 힘든 문제의 실타래를 풀 수 있는 가장 훌륭한 방식이라는 것을 반복적으로 깨닫는다.
원칙은 말의 머리를 베게도 하고.
원칙은 며느리를 화형시키게도 한다.
원칙은 스스로를 용서하지 않고 목메달게도 하고.
원칙은 믿음을 위해 목숨을 내 놓게도 한다.
이를 통해 그들은 원칙을 원칙이라고 생각하게 된다.
사람은 누구나 원칙을 좋아하는 듯 하지만, 사실은 본능적으로 원칙을 싫어한다.
원칙이 남을 향해 있을 때와 나를 향해 있을 때가 다르기 때문이다.
본능은 내 스스로 내 자신을 방어하기 위한 것이다.
하지만, 삶을 살거나 조직을 이끄는 사람은 자연인으로 자연스러운 본능에 충실하면 안된다.
리더십이란 내게는 쓰디 쓴 원칙을 달게 삼키는 모습을 남들에게 보여주는 것이라 믿는다.
자연인이 절대로 리더가 되지 못하는 이유가 여기에 있다.
모든 리더가 성공하지 못하는 이유도 여기에 있다.
성공하자. 모두.
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비딩을 통해 기업이 얻는 것은 무엇일까?
오래전 내가 담당하던 토요타의 쇼이치로 회장이 한국을 방문 했을 때 기자간담회에서 이렇게 이야기를 했다. ‘한국의 자동차에 대해서 아주 큰 관심을 가지고 있다. 어떻게 그 정도의 가격에 그 만큼의 품질을 만들어 낼 수 있는지 연구 중이다.”
쇼이치로 회장의 야마는 “어떻게 그렇게 싸게 잘 만드는 지 놀랍다”라는 거였다. 부품 단가를 관리하는 소싱 기술이 주요한 게 아닌가 한다.
이전 직장에서는 글로벌 소싱을 온라인을 통해 진행했었다. 가만히 들여다보면 재미있는 것은 최초 소싱 단가 기준부터 시작을 하면 전세계 서플라이어들이 실시간으로 납품가들을 베팅을 하는 역경매 방식이라는 부분이다. 일부에서는 5달러로 시작된 POS 포스터를 장당 50센트까지 납품가를 떨어 뜨리고는 했다. 중국의 어떤 프린트 업체는 25센트에 낙찰을 맏고 난 뒤…도저히 이 비용에 맞출 수 없다면서 생산포기를 해서 전세계 담당자들이 발칵한 적도 있었다.
공정거래법상 역경매를 통한 아웃소싱은 불법이라고 들었다. 아무튼 기업들의 비용관리 노력은 이토록 눈물겹다.
문제는 비용관리를 목적으로 하는 소싱 업무의 목적이 무엇이냐다. 소싱의 목적은 ‘서플라이어들이 자신들의 마진을 최소화해서 자사에게 이상적인 비용수준을 제공하는 것’이 아닌가 한다. 단, 이상적인 비용수준이 해당 서플라이어 제품의 품질 하락과 맞물리면 안된다는 원칙이 있어야 한다.
간단히 말해서 ‘같은 값이면 다홍치마’가 아니라 ‘같은 다홍치마면 싼걸로’다.
그러나 실제적인 문제는 ‘같은 다홍치마들 중 싼 것에도 한계’가 있다는 것이다. 싼 다홍치마중에는 입다가 가져온 다홍치마도 있겠고, 검정 색깔 나일롱을 저질 염료로 염색한 다홍치마가 있을 수도 있겠다.
이전 직장에서도 소싱담당자들과 실무자들간에는 항상 갈등이 존재해왔다. 브랜드 매니저들은 “아니 우리 브랜드의 색깔이 제대로 포스터에 반영이 안되잖아. 이게 무슨 빨간색이야…핑크색이지?”한다. 하지만 소싱담당자들은 “우리가 포스터를 중국에 소싱을 해 년간 1억을 세이브했습니다. 사장님…”한다. 눈에 보이지 않는 브랜딩은 망쳐도 소싱을 통한 1억 세이브는 박수감이다.
회사가 이렇게 가면 소싱의 원래 목적이나 의미가 없어지고, 더 나아가서는 소싱이 기업 스스로를 망치는 길이 될 수도 있다.
이러한 무리한 소싱의 인프라에는 탐욕스러운 서플라이어들도 한 몫을 한다. 경쟁업체가 이기는 것을 보지 못하는 서플라이어, 어떻게 되든 납품 수만 맞추면 된다는 서플라이어, 품질은 무슨 개뿔이냐면서 자기합리화 하는 서플라이어들이 한몫들을 한다.
소싱이 잘되면 문제가 없겠지만,
- 탐욕스러운 서플라이어들
- 가격 중심의 소싱 원칙
- 소싱 담당자의 실적주의
- 전사적인 품질 지상 주의 부재
등이 소싱 업무를 반기업적 업무로 진화시킬 충분한 인프라가 된다는 게 문제다.
PR도 마찬가지다. 품질을 희생하면 손해보는 쪽은 ‘클라이언트’라는 사실을 깨닫는 게 좋다. 앞에서 남는 몇백이 남는게 결코 아니라는 말이다.
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Insights from CCP
어제 토요일 부터 약 3주간 주말마다 Crisis Communication Coach 양성을 위한 CCP를 시작했다. 총 12명의 Coach Wannabe들께서 참가 해 주셨다. 모두 현직에서 PR 업무를 하고 있으면서 Crisis Communication을 부분적으로 진행하고 있는 선수들이다.
이들과 하루 종일 귀중한 주말 시간을 함께 하면서 Crisis Communication에 대한 여러가지 이슈들을 토론하고, insight들을 공유했다. Crisis Communication Coach에게 가장 중요한 요건 중 하나인 Case Study 부분은 각자가 전형적인 Crisis Communication Habits에 대한 insight들을 제공해서 더욱 유익했다.
몇가지 다시 한번 확인 하거나 새롭게 얻은 Crisis Communication 관련 insight들을 정리 해 본다.
1. 기업과 실무자의 철학 패러다임이 바뀌지 않으면 절대 Crisis Communication은 성공할 수 없다
분명히 말하지만 Crisis Communication은 기술이나 노하우가 아니다. 성공적 Crisis Communication 철학이 부재하면 절대로 Crisis Communication은 성공할 수 없다. Crisis Communication을 논하면서 부실한 철학을 소급해 안타까워하는 것은 아무 소용이 없다.
2. Crisis Comunication을 실행함에 있어 자신이 항상 기업 Mantra 위에 서있는가를 확인 점검 할 것
모든 어려운 상황과 복잡성을 쉽고 단순하게 정리해 주는 힘은 ‘원칙’에서 온다. 아무리 어려운 질문도 ‘원칙’에 충실하면 단숨에 해결이 된다. 수없이 많은 사례들이 있지만 그 안에는 원칙이 핵심이다. 비행기가 추락을 했다. 기업의 crisis communication 원칙은 무엇인가? 박살이 난 채 불에 타고 있는 비행기가 중요한가? 그 안에서 죽어가는 탑승객들이 중요한가? 기업에게 무엇이 더 중요하고, 빨리 관리를 해야 하고, 누구와 대화를 해야 하는가를 원칙에 입각해 생각해 보라는 말이다.
3. 시각을 180도 바꿔라.
항상 안타까운 것은 PR 실무자가 회사의 시각만으로 이슈를 바라본다는 것이다. 훌륭한 PR 실무자들은 제3자의 시각을 굳건히 견지하고 있는 자들이다. 회사의 시각만으로 이슈들을 바라보는 것은 외눈박이와 다름이 없다. 또 PR 실무자가 회사의 시각만을 견지하고 있다면 다른 회사 구성원들도 똑같은 상황에서 PR 실무자가 존재할 필요가 없다. 성공적 Crisis Communication을 위해서 항상 이렇게 주문을 한다. “일단 오디언스의 입장에 서서 그 이슈를 바라봐바. 어떤 느낌을 가질 것 같아?”
그런데 이게 힘들다. 진짜 힘들다. 거의 불가능해 보일 만큼 힘들다.
4. 프로세스를 잊지마라
위기가 발생했다. 첫번째 해야 할일은 해당 위기상황을 둘러싼 상황의 파악이다. 상황파악 이후 포지션을 정해야 한다. 포지션을 정한 후 키메시지를 만들고, 예상질의응답을 만들어 커뮤니케이션 하는 것이 일련의 프로세스다. 이를 건너 뛰거나 앞뒤로 뒤죽박죽 전개하다 보면 항상 Crisis Communication에 헛점이 드러나게 되고, 오디언스를 화나게 하게 되며, 해당 기업은 실패의 쓴잔을 마신다.
5. 아이디어로 승부하지 말아라
Crisis Communication에서 경계해야 할 몇가지가 있다면, 아이디어, 고집, 피해의식, 비인간적 감정, 두려움 일 것이다. 특히 아이디어로 접근하지 말자. 커뮤니케이션은 아이디어로 되는 것이 아니다.
6. 목적과 목표를 잊지말라. 단, 그 목적과 목표는 오디언스의 관점에서 결정되어져야 한다
위기가 발생했을 때 그 이전으로 돌려 놓아야 하는 것은 오디언스의 마음과 감정과 평가다. 불타버린 건물이나, 리콜해 공장에 쌓여있는 제품이나, 감옥에 들어가 있는 사장이나, 앞으로 전개될 손해배상 소송들은 그 다음 이슈다. Crisis Communication은 오디언스에게 stick되어 있는게 정상이다. 여론의 법정에서 이기기 위해 오디언스가 중심이 되는 목적과 목표를 잘 설정해 시작을 하라는 말이다.
7. 많은 부분 법은 여론에 후행한다.
잘 못 관리된 위기는 성난 여론을 만들어 내고, 그 성난 여론은 새롭거나 강력한 법과 규제들을 만든다. 이러한 사회적 강제력들은 다시 기업에게 채찍이 되고 칼날이 되어 돌아온다. 단순히 잘못된 커뮤니케이션이 해프닝으로만 마무리 되지는 않는다.
8. Crisis Communication을 위해 클라이언트를 설득 하는 것은 아무리 유능한 코치라도 무척 어렵다.
기업과 인하우스 실무자들이 공유해 왔던 기존 철학과 해당 위기를 바라보는 시각 그리고 그들내에서 암묵적으로 공유하고 있는 위기관리 목적과 목표를 180도로 되돌리기는 거의 불가능하다 할 정도로 어렵다. 이러한 견고성을 푸는 방법은 코치의 강력한 명성과 커뮤니케이션 스킬뿐이다. 그리고 그에 하나를 더 하자면, 변화 하고자 하는 기업과 인하우스 실무자들의 태도다. 이 중에 하나도 해당 요건을 충족하지 못하는 인하우스와 코치가 마주 앉았다면…결과는 뻔하다. 미안하지만 시작해 볼 필요도 없다. 차라리 External Council에게 지불 할 fee 몇천에서 몇억을 고아원이나 양로원에 기부하는게 낫다.
9. 성공했다 주장하거나 묵시적으로 인정하는 crisis communication이 많지만…사실은 아니다
Crisis Communication 평가에 관한 문제인데, 이는 근본적으로 정치적이고 내부중심적이고 편향적이다. 간단하게 말해 기업의 CEO가 박수를 쳐 주시면 그게 성공이다. 그렇지만…이 박수가 진정한 오디언스의 평가와 항상 일치하지 않는다는 게 문제다.
10. Devil’s Advocate이 되라
이것이 Crisis Communication Coach의 역할이자 임무다. 될 수 없다거나 또는 힘들다면 코치가 되겠다는 생각은 빨리 포기할 것.
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무슨 생각 중일까?
“Kicked out of a Pizza Place,” made by Mediocre Films
Pizza Hut이 최근 Viral쪽으로 관심을 많이 두고 있는 듯 하다. Pasta Hut 스턴트도 많은 관심을 가지고 바라보았는데…이번 Viral (위) 은 참 그렇다. 참 그렇다는 뜻이 무엇인지 나도 잘은 표현을 하기 힘든데…
이 Viral이 원하는 바가 무엇인지, 그리고 무엇을 얻은 건지, 그리고 누구를 대상으로 하는 것인지가 궁금하다.
Viral의 확산성과 viewership에만 관심이 있다면 할말은 없다.최근 Pizza Hut의 생각은 무엇인지 상당히 궁금하다.