[태그] 사례 분석

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

 

이 질문에 “그래요, 평안했습니다”라고 대답하는 홍보 임원들과 팀장들은 정말 복을 많이 받은 분들이다. “아니오…평생 가장 힘든 한 해였습니다”라는 한숨만 나오지 않아도 감사해야 할 홍보담당자들이 참 많기 때문이다. 올 초 예상 데로 올 해에도 기업들의 이슈와 위기 사례들은 매우 많고 다양했다. 그 하나 하나를 살펴 보면 아주 다사다난했던 한 해였음에 틀림이 없다.

그래도 10~20년전과 비교 해 보면 우리 기업 홍보 담당자들은 상당한 진화와 성장을 거듭 했다. 사회적 이슈들을 대하는 자세와 시각들이 예전보다 훨씬 더 진지해 졌다는 것을 느낀다. 소셜미디어와 온라인이 활성화 되면서 기업 홍보 담당자들이 이전 ‘언론 중심’ 시각에서 ‘통합적 여론 중심’의 시각으로 자연스럽게 진일보 했기 때문일 것이다.

기업 홍보 담당자들이 가지는 이슈 및 위기관리 체계에 대한 고민도 예전보다는 좀 더 현실화되었다. 이전 매뉴얼 중심의 체계 관점에서 전사적 협업과 공유의 관점으로 ‘체계를 이해하는 깊이’가 달라졌다는 느낌을 많이 받기 때문이다.

이슈 및 위기관리 실행에 있어 다양한 채널의 활용 측면에서도 큰 변화가 느껴진다. 불과 수년 전만 해도 이슈 및 위기 발생 시 보도자료와 기자 커뮤니케이션에만 관심을 가지던 홍보 담당자들이 좀 더 큰 시각으로 온라인과 기업 SNS 채널 까지를 품으려 하고 있다. 기업들이 이슈 및 위기관리 시 통합적 커뮤니케이션 채널 운용에 많은 관심을 가지게 된 것이다. 이 때문에 예전처럼 내부에서 손발이 안 맞는 해프닝들이 상당히 줄어 들었다.

대기업들을 중심으로 내부적으로 커뮤니케이션 관리 개념을 강조하고 리드하는 홍보 조직들이 늘어 났다. 사회적 여러 이슈들에 대해 이전과는 달리 자사의 토킹 포인트와 핵심 근거들을 개발 해 임원들에게 효과적으로 공유하기 시작했다. 홍보실이 주축이 되어 사내 여러 임원들을 가이드하고 훈련시켜 좀 더 안정된 커뮤니케이션 관리 환경을 만들어 보려는 노력들도 많이 보인다.

서울에만 집중된 이해관계자 창구를 넘어 국내 지역별, 해외 지역별 커뮤니케이션 창구 관리에도 관심들을 보이고 있다. 예전처럼 ‘지방 공장 사람들이 함부로 커뮤니케이션 했다’는 해명이나 핑계가 더 이상 유효하지 않다는 걸 깨달았기 때문이다. 그들에게 전략적 가이드라인과 훈련의 기회를 평소 제공해야 중앙에서도 통합적인 창구 관리가 가능하다는 것을 이해하기 되었다.

이렇게 돌아보면 국내 많은 기업들이 이슈와 위기를 경험하면서 나름대로 점진적 진화와 성장에 다양한 성공을 거둔 듯 하다. 그러면 다가오는 새해에는 또 어떤 숙제들에 더욱 큰 관심을 기울여야 할까? 몇 가지 추가적 관심과 고민이 필요한 부분들에 대해 정리 해 보자.

첫째, 이슈나 위기를 미리 예상하여 통합적으로 준비하는 과정을 좀 더 강화시켜 보자. 아직도 많은 기업들이 이슈나 위기가 발생 한 후 의사결정을 하고, 입장을 정하고, 메시지를 다듬는다. 미리 만들어져 있는 준비된 카드를 즉시 내미는 기업들이 예상외로 적다는 이야기다. 타이밍에 있어서 준비 안 된 기업들은 준비된 기업들 보다 빠를 수가 없다. 뒤 늦게 내민 카드 또한 충분한 고민의 시간이 부족하기 때문에 취약하게 마련이다. 내부와 외부 감지 역량을 가진 홍보실이 주축이 되어 가능한 미리 예측하고 필요한 준비들을 완성 해 놓는 과정에 더 큰 관심을 가져보자. 전례 없고, 전조 없고, 성공적인 관리 사례가 없는 이슈나 위기는 없다.

둘째, 물론 한국 기업들의 경영구조 상 이슈와 위기마다 의사결정 방향은 달라질 수 밖에 없다. 외부에서 보면 동일한 기업에서도 시간을 두고 발생 한 유사한 위기들에 대응하는 방식이 그 때 그 때 달라지곤 하는 것을 본다. 반복 발생하거나 이미 경험한 유형의 이슈나 위기에 대해서는 정확한 대응 기조와 프로세스들을 미리 구성해 놓을 필요가 있다. VIP의 의사결정을 사전에 미리 예측할 수 없어 기본 대응 프로세스를 99% 정형화 해 놓을 수 없다면 절반이나 3분의 2라도 가능한 범위 내에서 정형화 해보자. 그리고 이를 가지고 훈련과 시뮬레이션 해 놓자. VIP께서 어떤 의사결정을 하시더라도 일사불란함을 보여드릴 수 있어야 한다는 의미다.

셋째, 동종 또는 유사업계에서 발생한 이슈나 위기 케이스에 대한 공부를 현재보다 배가 해 보자. 그들에게서 우리가 무엇을 배울 수 있는지, 그리고 그들보다 이슈나 위기를 우수하게 관리하려면 우리에게 필요한 것들은 무엇인지 분석해 CEO와 임원들에게 지속 공유해 보자. 기업 임원들을 만나보면 의외로 타사들의 최근 이슈와 위기관리 방식에 대해 많이들 궁금해 한다. 그분들 대부분이 그냥 가십화를 목적으로 궁금해 하는 것이 아니라 자사에게 동일한 건이 발생한다면 과연 어떻게 대응 할 수 있을까를 궁금해 하는 것이다. 홍보실이 나서 서 좀 더 이 부분에 대한 사내 수요와 공급을 관리했으면 한다.

넷째, 이제는 이슈나 위기를 트릭이나 기술로 관리하려는 시도를 가능한 최소화했으면 한다. 선진 기업들은 대부분 체계를 만들어 반복 개선하고 훈련하고 시뮬레이션을 통해 간접적 대응 능력들을 향상시키는 데 평소 관리 역량을 집중한다. 문제는 일부 국내 기업들이 평소에는 별반 관심이 없다가 이슈나 위기가 발생하면 나름 신비한 트릭(?)을 통해 상황을 극복 또는 모면 해 보려 시도 한다는 점이다. 이제는 기업이 언론을 넘어 여론을 상대해야 하는 이슈 및 위기관리 환경이 되었다. 여론을 상대로 하는 게임에 있어 섣부른 트릭이나 기술들은 더 큰 재앙을 불러 올 수 있다는 점을 기억하자. 예전 홍보 선배들로부터 들어 왔던 흥미로운 대 언론 트릭과 기술들이 현재 같은 여론 관리에 있어서도 동일 적용되거나 효과를 발휘한다 믿을 수는 없다. 여론을 좀 더 경외하는 시각에서 정도에 더 집중하자.

마지막으로, 기업 홍보실의 사내 정치적 역량을 최대화 시키기 위해 모든 노력을 다해보자. 회사와 CEO를 성공시키기 위해 필요한 정무적 기능을 홍보실이 맡아 최대한 활성화 시켜 보자. 사회적으로 여론의 부정적 주목이나 평가를 받을 수 있는 사업이나 의사결정들에 대해 홍보실의 자문을 구하는 CEO들을 더욱 많이 만들어 보자. 예전과 같이 여러 실무 부서에서 질러 놓은 불에 소화기만 들이대는 사후 소방수로서의 역할에만 안주하진 말자. 이를 위해 홍보 임원들이 홍보적 언어보다 경영적 언어를 사용하는 데 더 익숙해 지자. 평생 만나왔던 기자들도 좋지만 사내적으로 홍보실의 기능과 외연을 넓히는데도 인맥과 시간과 힘을 좀 더 할애 해 주자.

한 해가 가고 있다. 새해에는 더 큰 이슈와 위기들이 도사리고 있을 것이다. 이슈와 위기는 기업 생존에 있어 필수불가결한 관리 대상이다. 어제의 실수와 아쉬움이 오늘에는 상처일지라도 내일에는 그 상처가 성공에 이바지 해야 한다. 이 것이 바로 우리 기업 홍보 담당자들이 필히 끊임 없이 진화하고 성장해 나가야 하는 이유다.

 

 

 

정용민 스트래티지샐러드 대표

그림의 떡이라는 말이 있다. 기업들의 성공적 위기관리 방식들에 대해 어떤 기업은 구경할 만 할뿐이라며 입맛만 다신다. 실제 저렇게 실천 할 기업들이 있을까 하지만, 사실 그 케이스들은 이미 현실에서 반복 구현된 것들이다. 유명한 존슨앤존슨의 성공적 위기관리 방식을 토씨 하나 틀리지 않게 그대로 따라 20년 후 다시 성공한 회사가 있다. 산텐제약의 이야기다.

2000년 6월 14일. 안약으로 유명한 일본의 산텐(參天)제약 회사 사무실에 소포 한 통이 도착했다. 그 소포 안에는 이물질을 넣은 이 회사 안약제품과 함께 “2000만엔(약 2억원)을 내놓지 않으면 시중에 동봉한 것과 같이 벤젠을 넣은 안약을 무차별 살포하겠다”는 협박장이 들어 있었다.

벤젠은 눈에 닿으면 화상과 상피의 손상이 나타나는 독한 성분으로 알려져 있다. 자칫 소비자들이 벤젠이 섞인 안약을 사용하는 경우 실명이나 치명적 안구손상이 예상되는 상황이었다. 갑작스러운 이 협박에 산텐제약의 핵심 임직원들은 놀라며 해당 사실을 CEO에게 보고 했다.

산텐제약은 긴급하게 대책회의를 열었다. 그들에게는 몇 가지 대응 옵션이 있었다. 첫째, 가만히 좀 더 기다려 보는 것이었다. 구체적으로 그 협박이 실행 될 것인지 아직 알 수 없는 수준에서 섣불리 공표를 하거나 협박범을 접촉하는 것이 오히려 부정적일 수 있다는 의견이 있었다.

둘째는 외부로 알려지면 산텐제약의 명성과 이미지가 실추 될 것이 뻔하기 때문에 협박범이 원하는 돈을 주고 좋게 마무리 짓는 것은 어떤가 하는 의견도 있었다. 세 번째는 협박범이 실제 실행을 하는 최악의 시나리오를 예상해 소비자들의 안전을 위해서는 산텐제약 스스로 외부 공표를 하고 소비자들을 보호 할 수 있는 선제적 조치를 취해야 하지 않느냐는 의견이 있었다.

고민 끝에 산텐제약 모리타 다카카즈(森田隆和)사장은 이날 저녁 기자회견을 열어 협박 받은 사실을 공개했다. 그리고는 “경영상 어떤 손해를 보더라도 제품을 전량 회수해 고객의 안전을 지키겠다”고 언론에게 이야기했다. 이 뉴스는 일본의 전 언론들을 통해 소비자들에게 광범위하게 전달되었다.

다음날부터 산텐제약은 전 사원을 동원해 해당 제품 회수에 나섰다. 전국 7만개 소매점에서 판매하던 자사의 가정용 안약 24개 품목, 250만개를 5일만에 모두 회수하고 TV광고도 전면 중단했다. 동시에 산텐제약으로부터 협박사실을 공유 받은 경찰은 해당 범인을 찾아 나섰다.

협박범은 이제 산텐제약을 협박할 근거가 없어져 버렸다. 소비자들도 유해성분이 들어 있는 위험한 제품에 노출되지 않게 되었다. 단, 산텐제약이 감수해야 했던 제품 회수 비용은 약 3억엔(약 30억원)에 달했다. 그러나 산텐제약은 협박범이 노리던 위기로부터 완전히 자유로워 졌다. 이에 더해 소비자들로부터 ‘진정으로 소비자를 위하기 때문에 내릴 수 있는 어려운 선택’이었다는 평가와 박수를 받았다.

산텐제약의 모리타 다카카즈(森田隆和)사장은 대책회의에서 전량 회수 반대 의견에 대해 시간을 끌면 소비자가 다칠 수 있고, 협박범의 요구에 응하게 되면 모방범죄에 계속 시달려야 한다는 논리로 주변 임원들을 설득했다. 협박범이 요구한 금액의 십여 배가 넘는 회수 비용이라도 소비자 안전을 위해 쓰는 투자라는 철학을 가지고 어려운 의사결정을 했다. 10여일 후 경찰은 협박범을 잡았다. 무직에 빚을 지고 있던 50대 중년남성으로 돈이 필요해 협박을 저질렀다고 고백했다.

산텐제약의 위기관리 형식과 전략은 80년대에 발생 해 이미 주목 받았던 존슨앤존슨의 청산가리 타이레놀 케이스와도 매우 유사했다. 협박범의 위협에 수면 하에서 대응하기 보다 공표를 하고 소비자 안전을 위해 협박의 타겟이 된 제품들을 전량 회수 해 소비자들과 격리 시켜버리는 동일한 프로세스를 밟은 것이다.

내부적으로 공개 회수 비용에 대한 재무적 부담과 기업 이미지 부담에 대해 고민 했던 과정도 서로 유사했다. 그러나 이를 내부적으로 완전히 극복하고 어려운 실행을 재빨리 해 치웠다는 점 또한 유사했다. 많은 기업들은 이렇게 일정 성공사례들에 대해 ‘그들이니까 할 수 있었던 것일 뿐 우리와는 상황이 다르다’ 이야기한다.

자신들이 평소 주창해 왔던 철학을 위기 시 그대로 위기관리에 투영하기 힘들어한다. 일부에서는 존슨앤존슨과 산텐제약이 ‘무리한 대응’을 했다 보기도 한다. 협박범의 행동반경을 예상하고 여러 수사 정보들을 취합하여 한정된 지역에서의 비밀스러운 일부 제품 회수가 더 효율적이고 전략적이었을 것이라는 논리다. 어떤 전문가는 이 위기관리 의사결정이 투자자들에게는 또 다른 위기를 의미한다고도 지적 하기도 한다.

중요한 것은 이전의 여러 성공적 위기관리 사례들을 ‘구경하는가’ 또는 ‘실천하는가’에 따라 성패가 다시 갈린다는 점이다. 우리가 위기 케이스들을 분석하고 그 과정에서 원 포인트의 배움을 취하는 이유는 우리가 위기 시 그 성공 요인을 상황에 맞추어 실천하기 위해서다. 기업 CEO와 위기관리 담당 임원들은 과연 자신의 회사가 존슨앤존슨과 산텐제약의 이런 성공 요인들을 이야기하고 구경만 하는 기업인지, 그러한 위기가 오면 스스로 제대로 실천할 수 있는 기업인지 한번 생각 해 보자. 할 수 없다면 왜 실천하지 못할 것 같은지 토론 해 보자.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

정용민 스트래티지샐러드 대표

푸드 회사 입장에서 식재료에 대한 논란은 사실 여부를 떠나 가능한 조용히 넘어가는 게 낫지 않을까? 식재료가 엉터리라고 소송이 걸린 회사가 있다. 일반 회사라면 조용히 소송에 임했을 텐데, 법정으로 가기 전 먼저 자사의 팬들에게 대대적으로 떠들어 성공한 회사가 있다. 강력한 입장과 적극적 커뮤니케이션이 팬덤에게 더 큰 확신을 준 것이다. 멕시칸 패스트푸드 회사 타코벨의 이야기다.

2011년 1월 멕시칸 패스트푸드로 유명한 타코벨이 소송을 당했다. 몇몇 소비자를 대리하여 로펌 변호사들이 제기한 소에서 변호사들은 타코벨 제품에 들어가는 ‘양념 쇠고기’에서 진짜 쇠고기의 함량은 겨우 35% 밖에 되지 않는다 주장했다. 이런 자신들의 조사 결과를 가지고 타코벨이 기존 광고에서 사용한 ‘갈아 만든 양념 쇠고기(seasoned ground beef)’ 또는 ‘양념 쇠고기(seasoned beef)’라는 표현을 통해 소비자들에게 거짓말을 했다 지적했다.

미국 농무성의 규정에 의하면 최소한 쇠고기(beef)라고 정의 하려면 일부 양념 이외에는 물이나 기름, 녹말, 그리고 각종 첨가제는 쇠고기에 들어가 있으면 안 된다고 규정하고 있다. 변호사들은 이 규정을 근거로 타코벨이 제품에 사용하는 고기는 ‘혼합육(mixed meat)’이라는 표현을 사용하는 게 더 적절하다고 주장했다.

타코벨은 소송 변호사들의 주장에 대해 전혀 근거 없는 이야기이라 일축하며 방어에 나섰다. 일부에서는 해당 소송이 사실에 근거하고 있지 않더라도 식재료에 대한 부정적 논란이 크게 회자되면 회사에 좋을 것이 없다는 의견도 있었다. 하지만, 타코벨 대변인은 “우리는 강력하게 이번 소송에 대응할 것”이라며 자신들의 음식재료에 대한 자신감을 피력했다.

먼저 타코벨은 지역신문들을 대상으로 광고를 집행했다. 광고 카피는 “우리에게 소송을 해줘서 감사합니다(Thanks you for suing us)”였다. 그리고는 “우리 양념쇠고기의 진실을 다음과 같이 밝힙니다”라며 공중들에게 그들이 사용하는 양념 쇠고기의 비밀 레시피를 전부 공개해 버렸다. 쇠고기가 88%, 그 밖에 비밀 양념들 12%로 구성되어 있다고 소개하며 그 88%의 쇠고기는 미국농무성에서 인증한 프리미엄 쇠고기라고 밝혔다.

타코벨은 자신들의 팬들과 더 많이 대화하려 멀티 채널 PR 캠페인도 바로 실시했다. 유투브 채널과 페이스북 페이지, 트위터 등등을 통해 아주 자세하게 자신들의 식재료와 레시피들에 대해 자세하게 커뮤니케이션 했다.

타코벨의 그렉 크리드(Greg Creed) 사장은 이런 논란에 대응하는 유투브 비디오에 직접 출연하여 자신들이 사용하는 양념 쇠고기 재료들과 비밀 양념 레시피들을 하나 하나 이름을 불러가면서 까지 공개 했다. 이 유투브 비디오는 각종 언론들과 온라인 그리고 소셜미디어들을 통해 퍼져 나갔다.

타코벨 페이스북에서는 550만명의 팬들이 이와 관련하여 여러 의견들을 밝히며 토론을 시작했다. 그들 대부분은 이번 소송이 ‘우스꽝스럽고’ ‘시간낭비’일 뿐이라고 평가했다. 일부 소비자들은 자신들은 타코벨의 제품들에 어떤 재료들이 들어가 있는지 별로 알고 싶지도 않다고 이야기했다. 맛이 좋으니 그만이라는 소비자도 있었다. 가격에 비해 충분히 음식이 훌륭하고 패스트푸드에 (미국 농무성에서 정의한) 진정한 쇠고기가 들어가건 안 들어가건 그렇게 큰 이슈는 아니라는 의견들까지 붙었다.

소비자들은 타코벨의 대응이 대단하다 이야기했다. 타코벨의 대응이 상당히 당당했고, 강력한 입장을 가지고 있어 더욱 신뢰가 간다고 이야기하기 시작했다. 타코벨의 이 캠페인 이후 소비자조사에서 소비자들의 반응은 여전히 타코벨에 긍정적이고 소송 이슈에 있어서도 타코벨 지지 여론이 압도적이었다. 특히 소셜미디어를 통해 나타난 팬들의 지지 의견들은 폭발적이었다. 타코벨은 소송 대응 포스팅에 Like을 눌러준 페이스북 팬들에게 25만개의 제품을 선물하기 까지 했다. 1천만장의 쿠폰도 발행해 팬들에게 제공했다.

그로부터 4개월이 채 되지 않아, 해당 소송은 취하되었다. 타코벨은 잠재적 위기를 팬덤을 타겟으로 하는 강력한 PR캠페인으로 반전시키면서 소비자들의 지지를 이끌어 낸 것이다. 타코벨은 다시 신문 광고를 싣고 그 광고를 모든 온라인/SNS 채널을 통해 공개했다. 광고 카피는 “(변호사들아) 미안했다고 좀 이야기하면 누가 죽이기야 하겠니? (Would it kill you to say you’re sorry?)였다. 팬들은 통쾌하다며 다시 환호했다.

이번 타코벨 케이스는 “우리에게 이 이슈가 무슨 좋은 이슈라고 대대적으로 떠들어야 하지? 그냥 조용하게 넘어가는 게 더 낫지 않을까?”하는 일부 의사결정자들의 일반적 의견에 대해 새로운 시각을 제안하고 있는 사례다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

저도 세 아이의 엄마예요, 제약사 맥닐의 캐시 위드머

위기 시 이해관계자와 유사한 입장에 있는 사람이 회사 대변인을 맡게 되면 커뮤니케이션 성공 가능성은 훨씬 높아진다. 그래서인지 기업들은 특정 위기와 연관 있는 임직원들을 커뮤니케이터로 활용하려고 애쓰곤 한다. 아이를 키우는 엄마들이 기분 나빠할 광고로 곤경에 빠졌던 제약사 맥닐(McNeil). 이 회사에선 세 아이를 키우는 마케팅 부사장이 나섰다.

2008년 11월경 미국 유명 제약사 존슨앤존슨의 자회사 중 하나인 맥닐(McNeil)사가 그들 스스로 재미있다고 생각했던 광고 한 편을 온라인에 공개했다. 광고명은 ‘Wear the Baby(아기 안고 다니기)’였다. 그 내용은 대략 어린 아기를 앞이나 옆으로 안고 다니는 많은 엄마가 경험하는 어깨와 허리 등의 통증에 자사의 진통제 모트린(Motrin)이 도움이 될 것이라는 내용이었다.

광고가 공개된 이후 얼마 지나지 않아 맥닐사는 충격에 빠졌다. 그 광고의 주 타깃인 아기 엄마들이 보았을 때 기분 나쁜 내용들이 있다는 피드백들이 온라인상에서 급격하게 퍼지기 시작했기 때문이었다. 광고 속에서 아기들이 마치 짐짝인 것처럼, 엄마들에게 고통을 주는 존재인 것처럼 표현된 것이 적절하지 않다는 것이었다. 한 엄마는 트위터를 통해 이렇게 의견을 표현했다 “모트린이 이야기하는 것처럼 나의 소중한 아이가 나에게 고통을 준다고 생각하지는 않는다.”

이런 비판 의견들은 블로그, 트위터, 각종 온라인 포럼 등을 통해 퍼져 나갔고 결국 며칠 만에 맥닐은 자사 홈페이지와 소비자 이메일 그리고 보도자료를 통해 자신들이 사려 깊지 못한 광고를 했고, 당장 홈페이지와 여러 공식 온라인 채널에서 해당 광고를 중지하겠다고 밝혔다.

일부 전문가들은 이 광고에 대한 엄마들의 반응을 보고 ‘일부 지나치다’는 의견들도 많았다. 하지만 맥닐사는 광고의 주요 타깃 중 일부라도 광고를 보고 부정적인 감정을 가지게 된다면 해당 광고는 좋은 광고가 아니라고 생각했다.이에 대한 상황 분석과 대응은 빨랐고 과감했다. 그리고 이런 모든 그들의 생각을 다양한 채널을 통해 적극적으로 커뮤니케이션했다. 그 핵심 타깃도 물론 엄마들이었다.

이 과정에서 모트린 부문의 마케팅을 총괄하며 이번 광고를 결정했던 부사장 캐시 위드머(Kathy Widmer)가 중요한 커뮤니케이터 역할을 수행했다. 아기와 관련된 이슈에 대해서는 아주 적극적이고 공격적이 되는 엄마들의 특성으로 인해 여러 엄마가 맥닐의 광고를 책임지고 있는 부사장 캐시에게 여러 통의 항의 이메일을 보냈다. 회사 실무임원으로서는 상당히 당황스러운 상황이 돼버린 셈이다.

하지만 캐시 부사장은 화나 있는 엄마들 한 명 한 명에게 친절하게 이메일로 답신을 보내 주었다. 그 내용에는 사려 깊지 못했던 광고 결정에 대해 사과하고, 엄마들의 피드백을 소중하게 생각한다는 핵심 메시지가 들어 있었다. 그중 엄마들의 마음을 가장 사로잡은 이야기는 ‘(캐시 부사장) 나 자신도 어린 세 딸을 키우는 엄마’라는 사실이었다. ‘실제 아이들을 키우는 엄마인 제가 다른 엄마들을 기분 나쁘게 할 의도가 있었겠는가? 그러니 넓은 이해를 구한다’는 느낌을 여러 엄마들에게 공유해주었던 것이다.

우리 기업들을 돌아보자. 위기 시 회사 이메일로 쏟아져 들어오는 고객들의 항의 하나하나에 애정을 가지고 응답하려는 임원들이 얼마나 있을까? “고객 불만 처리는 고객관리센터의 업무이지 않나? 왜 마케팅 수장인 내가 광고 실수 하나 때문에 이처럼 수많은 이메일 하나하나에 굽실거리며 용서를 구해야 하지?’ 같은 해당 임원의 개인적 불평에 회사는 어떻게 답할 수 있을 것인가?

평소 기업 내에서 공유하고 있는 철학이 엄중한 위기를 관리하는 법이다. 누구도 나서라 하지 못하고, 누구도 나서려 하지 않을 때 자신의 사적인 이야기까지 들며 이해관계자들과 성실히 대화한 임원이 있었다는 이야기다. 얼핏 단순한 위기대응이라 생각하겠지만, 현장 실무자들에게는 구세주와 같은 존재라 할 것이다. 책임과 실행이 다른 곳들이 너무 많아서 그렇다.

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위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관 등이 위기관리를 위해 실행한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.

새벽 6시 회장의 사과

정용민 스트래티지샐러드 대표

한국 기업의 특성상 책임이 있는 재해나 사고 장소에 회사 오너가 나타나는 경우는 상당히 드물다. 리더가 전면에서 초기부터 책임을 인정하고 상황을 관리하는 모습을 한번 연출하기 위해서는 엄청나게 많은 내부 고민들이 선행된다. 전략적으로 리더는 위기 시 맨 마지막 보루가 되어야 할까? 아니면 처음부터 나서서 위기관리 리더십을 발휘해야 할까? 코오롱이웅열 회장의 사례는 어땠을까?

2014년 2월 17일 밤 9시경 경주 소재 마우나리조트 체육관 지붕이 붕괴되었다. 이 체육관에서는 당시 부산외대 신입생과 이벤트 회사 직원 100여 명이 환영회 및 오리엔테이션 공연을 진행 중이었다. 이 사고로 학생과 이벤트 업체 직원 등 10명이 사망하고 128명이 다쳤다.

밤새 구조 작업이 진행되었던 사고 현장에 해당 리조트의 소유주인 코오롱 이웅열 회장이 나타났다. 사고가 발생한지 약 9시간만인 오전 6시. 바로 현장에 달려온 것이다. 이 회장은 사고 현장에서 기자회견을 갖고 사과의 뜻을 전했다. 이 회장은 “유가족들에게 엎드려 사죄하고 사고 수습에 최선을 다할 것”이라 밝혔다.

전날 밤 사고 사실을 인지한 이 회장은 임원들에게 “내가 현장에 내려가야 하겠다”는 말을 남기고 자정 경 서울을 떠나 경주로 향했다고 알려져 있다. 그 동안 회사에서는 이 회장이 현장에서 읽을 사과문을 작성했다. 이동 중에 지속적으로 사과문구를 수정하여 최종본을 프린트 해 손에 쥐고 이 회장은 기자들과 현장관계자들 앞에 설 수 있었다.

이 회장은 이후 사상자들이 있는 울산의 한 병원에 가서 합장을 해 조문을 하고 유가족들을 위로 했다. 장소에서 이 회장은 “여러분이 겪으시는 고통을 제가 같이 나눠야죠. 뭐든지 저희가 할 수 있는 건 다 하겠습니다.”는 메시지를 전달했다.

위기관리에서 가장 중요한 시간인 발생 후 24시간을 이 회장은 아주 알뜰하게 전략적으로 활용했다. 현장 메시지들과 실제 사상자들에 대한 보상문제들이 일관성을 가지고 진행 될 수 있는 토대를 스스로 마련한 것이다. 초기 보상액수에 대한 논란도 회장의 리더십으로 직접 잠재워 버렸다. 회장인 자신이 책임지고 자신이 해결하겠다는 전략이 코오롱 위기관리팀에게는 큰 방향과 힘이 될 수 있었다.

위기가 발생하면 사내 위기관리 위원회에서는 두 가지 다른 조언들이 생겨난다. 하나는 이 회장이 실행했었던 것과 같이 “최고의사결정자가 맨 앞에 나서서 위기관리 의지를 피력해야 한다”는 측과 “처음부터 최고의사결정자가 앞에 나섰다가 점점 더 상황이 악화 되면 그때는 누가 나설 것인가?”하는 우려의 측이다. 사실 어느 한쪽이 옳다 그르다 할 수 없다. 위기관리에 정해진 답은 있을 수 없기 때문이다.

하지만, 경주 리조트 케이스에서 코오롱 이 회장의 전략적 선택은 충분히 옳았다. 만약 현장에서 당직 임원이 사과문을 읽었더라면, 회장이 사상자들을 외면하고 직접 조문하지 않았더라면, 보상책들이 제한된 보험규정과 일선 협상팀에 의해서만 처리되었더라면 실제 위기관리가 이번과 같이 마무리 될 수는 없었을 것이다. 회장의 현장 리더십이 곧 사고의 규모에 비해 상황 관리와 커뮤니케이션 관리가 무척 빠르게 진행될 수 있었던 원동력이 되었다.

다른 기업들의 경우는 어떨까? “회장님이 사고 현장을 빨리 방문하셔야 합니다”라는 말을 할 수 있는 임원들은 얼마나 될까? 회장 스스로 “내가 방문해 사과해야 하겠다”는 말을 하기 전 회장의 리더십을 압박하는 것이 가능한지는 사실 의문이다. “내가 왜 현장에 가야 하지? 그리고 현재 현장 상황이 어떤지도 모를 뿐더러, 성난 유가족들이 나를 위해 할 수도 있는데 경호팀을 데리고 가야 하나?”하는 고민을 회장 스스로 할 수도 있을 것이다. 또한 “보상에 어떤 어려움이 있어도 최선을 다해 풀어내라”는 회장의 정확한 지시 없이 보상관련 문제를 말끔하게 풀어낼 수 있는 실무 담당자들이 존재할 수는 있을까?

코오롱의 이번 케이스는 이런 모든 실무적 고민들과 우려들을 단박에 해소 시켜 버린 회장의 리더십이 있었기에 관리 가능했다. 앞으로 남은 문제는 ‘유사한 상황이 재발 된다면?’ 이다. 기업 위기란 한치 앞을 내다 볼 수 없는 특성이 있는데, 향후 유사한 사고들이 발생해도 회장이 직접 움직이셔야만 하는가 하는 실무자들의 고민이 있을 수 있다. 공중들이 생각할 때 “그 때는 현장에 나왔었던 회장이 왜 이번에는 현장에 나타나지 않는가?”하는 의문을 가지게 되면 더욱 더 위기관리가 힘들어 질 수 있기 때문이다. 물론 이런 사고가 더 이상 없기를 그리고 기업 회장들의 위기관리 리더십이 이번 한번으로 끝나지 않기를 바란다.

위기관리는 상황 관리와 커뮤니케이션 관리로 나뉩니다. 이 글은 위기 발생 후 기업, 정부, 공기관등이 위기관리를 위해 실행 한 커뮤니케이션 중 하나의 성공 포인트만을 잡아 예시한 것입니다. 즉, 이 원 포인트가 해당 케이스 위기관리 전반의 성공을 대변하고 있지는 않음을 알려드립니다.