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[태그] 사례 분석

  • 최근 기업 위기관리 동향 및 실무적 변화

    최근 기업 위기관리 동향 및 실무적 변화

    다가오는 목요일(14일) 아침 THE PR이 주최하는 굿모닝 PR 토크 행사에서 공유 할 내용들입니다.

    트렌드라는 단어가 어려워 보여 동향이라고 순화를 했는데 괜찮은 번역(?)이라고 생각합니다.

    위기관리 업무를 해 오면서 위기관리라는 주제로 하루, 한달, 일년을 보내는데 그와 관련 한 미팅, 작업, 트레이닝, 워크샵, 시뮬레이션, 보고 등에서 실제 듣고 이야기한 내용들을 주로 담아 보았습니다.

    몇년간 청취 한 많은 기업 인하우스 위기관리 담당자들의 목소리를 모아 보았다고 보시면 될 것 같습니다.

    저는 인간이 진화하는 것과 같이 기업들도 진화한다고 생각합니다. 우리나라 기업들의 진화 수준은 과연 어디에 있을까요? 90년대와 비교해 보아도 참 많이 진화 했다고 느껴지는데요.

    일반적으로 기업 위기관리의 발전은 기업철학에 기반하여 발전하는 방향성을 가지는데요. 우리나라 기업들의 경우 그 반대의 방향성을 가지고 발전해 왔다는 것이 상당히 흥미로운 시사점이라고 생각합니다.

    실무진들은 우선 자신들이 할 수 있는 것을 먼저 하게 마련이죠. 최근 들어서 가장 큰 조직적인 딜레마는 홍보부문이 과연 전사적인 위기관리 체계를 움직이는 코디네이터로서 포지션이 가능할 것인가 하는 것입니다. 사실 자발적으로 그 역할을 하고 싶은가에 대해서도 저는 의문입니다.

    첫번째 동향은 계륵같은 대상에 대한 이야기입니다. 계륵은 닭의 갈비라는 의미인데요…삼키지도 못하겠고, 뱉지도 못하겠고 하는 비유의 의미죠. 기업 위기관리 매니저들의 첫번째 계륵은 소셜미디어입니다.

    두 번째 계륵. 즉 골치거리는 위기관리 매뉴얼입니다. 보통 장식용 또는 보고용을 목적으로 개발하진 않았는데 말이죠. 장식이나 보고용으로 밖에 쓸모가 없는 매뉴얼은 정말 골치거리죠.

    앞에서도 잠깐 이야기드렸지만. 국내 기업이나 조직들의 위기사례들을 분석 해 보면 대부분이 유죄성(guilty)을 기반으로 합니다. 80년대초 미국 존슨앤존슨 케이스를 위기관리 성공 케이스로 많이들 꼽으시는데…잘 생각해 보시죠. 당시 존슨앤존슨의 청산가리 타이레놀 케이스는 존슨앤존슨이 Not Guilty였기 때문에 처음부터 성공 가능성이 있던 것이죠. 최근 국내에서는 소셜미디어등이 활발해 지면서 기업이나 조직의 ‘사과’ 열풍이 불고 있습니다. 그 수도 많아 졌고, 대기업은 물론 아주 작은 소기업들까지 종종 사과들을 잘 하게 되었습니다. 그리고 더욱 흥미로운 것은 사과의 형식인데요…전통적인 위기관리 개념을 뛰어 넘는 독특한 형식과 레토릭들이 목격되고 있습니다. (협박성 사과까지…)  

    기업들에게 참 숙제가 많은데요. 그 숙제가 밀려있는데 계속 새로운 과제들이 기업 위기관리 매니져들에게 주어집니다. 경제민주화 같은 과제도 확실하게 풀 방법이 없어 머리에 올리고만 고민하고 있죠. 사회 환경이 기업의 진화속도보다 훨씬 빠르다는 생각을 하게 되는데 그 격차에서 과제들을 물밀듯이 쏟아져 들어오는거죠.

    외부에서 주어지는 새로운 과제만 문제가 아닙니다. 자사가 경험하는 위기들은 계속 반복되고 있습니다. 주기적으로 다가오거나 질리도록 반복되는 위기들이 대부분이죠. 새로운 위기가 별로 없다는 이야기들도 합니다. 과거를 복기하고 주변을 돌아보며 익히면 그리 어려운 위기관리도 아닌데 매번 새롭고 매번 다르게 대응합니다. 흥미롭죠.

    국내에서 30대 기업들의 경우 A급 위기를 겪은 경험들이 대부분 있습니다. 경험에 예산에 인력에 네트워크까지 위기관리 자산으로만 보면 그리 흠잡을 데가 없지요. 문제는 이제 30대 이하 기업들입니다. 새로운 위기 시장인데요. 아마 향후 몇년간은 중견기업들이 주로 여론의 재물이 될 것입니다. 이미 그 광풍은 시작되었지요.

    실무자들 중에서는 열의를 가지고 어떻게 해서든 자사를 위한 위기관리 시스템 구축을 리드하는 분들이 있습니다. 하지만, 아직 그 수는 절대적이지가 않습니다. 실무자 개인의 문제라기 보다는 여러가지 조직내부의 한계들이 있어서 그렇습니다. 앞에서 잠깐 언급했던 전사적 위기관리 시스템 코디네이터로서의 역할에 부담을 느끼기도 하고, 예산 확보에 머리를 절래절래 흔들기도 합니다. 너무 복잡하고 어렵다 미리 실망하는 기업들도 계시죠. 사실 절실함이 없는 기업에게는 별로 솔루션이 없습니다.

    그래서 실무자분들과 경영진들이 고안해 낸 방식이 교육과 강의같습니다. 최근에도 기업들의 대형 위기 이후에는 꼭 보도자료가 릴리즈됩니다. 이번 위기를 돌이켜보기 위해 전직원이 위기관리 강의를 수강했다는 내용이죠. 위기관리 강의로 기업의 위기관리 시스템을 구축하거나 강화할 수 있으면 얼마나 좋을까 저도 생각합니다.

    정말 잘 된 위기관리란 회사가 꼭해야 할 일을 적시에 하는 것이라고 저는 생각합니다. 지금 꼭 해야 할 일을 정확하게 하면 그것이 곧 위기관리죠. 이 의미를 잘 생각 해 보셨으면 합니다. 위기관리라는 게 로켓 과학은 아니거든요. 좋은 기업 철학만 있어도 위기 발생 시 의사결정은 아주 단순하고 빨라 지게 마련입니다. 시스템도 그 위에 생겨나게 되죠.

    평소 나누었던 이야기들을 정리 해 보았습니다. 일부는 실무자들의 자조적인 이야기들도 있지요. 그리고 발전적인 생각을 하는 위기관리 매니져들의 이야기들도 있습니다. 발전적인 생각을 하는 위기관리 매니져들이 변화를 만들어 가고 있습니다. 이렇듯 지속적인 위기관리에 대한 좀더 깊은 고민과 토론들이 절실하다고 생각합니다.

  • 모든 수단과 방법을 동원하라

    [이코노믹리뷰 기고문 33]

    모든 수단과 방법을 동원하라

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    윤리적 고민을 하다 보면 위기관리 실행에 있어 선택의 폭이 무척 작아진다. 그렇다고 고민 없이 비윤리적이거나 반사회적인 실행을 결정하는 것도 기업이 할 수 있는 선택은 아니다. 가능한 모든 수단과 방법을 찾는 것이 위기관리다. 그 현실적인 기준은 실행 했을 때 얻을 수 있는 가치가 실행하지 않았을 때보다 큰지 여부다.

    종종 기업 임원들로부터 이런 질문을 받는다. “이런 위기의 경우 우리가 대응 하는 것이 나을까요? 하지 않는 것이 나을까요?” 이런 질문에 대한 답은 항상 똑같다. “위기관리에 정답이란 없습니다. 중요한 것은 대응 했을 때 얻는 가치가 하지 않았을 때보다 큰지 작은지를 판단해 가치가 큰 쪽을 선택하는 것이지요”

    예를 들어 기업 스스로 보기에 황당한 루머에 대응 하는 것이 나을까 하지 않는 것이 나을까 하는 고민이 그 하나다. 어떤 임원은 이렇게 이야기한다. “말도 안 되는 이런 이야기를 믿을 사람이 있겠어요? 그냥 시간이 지나면 사라질 겁니다.” 또 한 임원은 이런 의견을 피력한다. “우리가 이런 루머에 개입하는 순간 더 많이 알려져 루머에 힘을 실어주는 결과가 될 것 같군요.”

    반대 의견을 가진 임원들도 있다. “이전에 A와 B같은 유사사례들을 볼 때 회사가 침묵하고 있으면 이런 루머는 이내 정설이 되어 버리곤 합니다. 그 때가서 회사가 대응을 하면 늦죠. 빨리 대응 하는 것이 전 좋다고 봅니다.” 이런 의견도 나온다. “간단하게 사실이 아니라 이야기하는 것을 넘어 해당 루머의 근원지를 밝혀내 고발하는 등 좀더 적극적인 대응이 어떨까 합니다.”

    이렇게 많은 선택의 폭이 위기관리 현장에서는 종종 존재한다. 만약 위기관리가 한두 선택지를 가지고 대응방식을 정하는 게임이라면 위기관리는 그리 어렵고 힘든 작업이 아닐 것이다. 문제는 수많은 변수들과 그에 따른 더 많은 선택지들이 서로 엉켜 뿌리들을 내리고 있다는 점이다. 이에 대한 선택의 고민은 항상 의사결정자들을 괴롭힌다.

    분명한 것은 이와 같은 전략적 고민을 거쳐 일단 선택된 대응이라면 가능한 모든 수단과 방법을 동원 해 빠른 시간 내에 실행해야 한다는 것이다. 앞의 의사결정이 심사숙고의 기간이라면 그 후 실행은 전광석화 같은 기간이 되어야 한다. 이는 절대로 시스템이 전제되지 않고서는 실현되지 않는 가치다. 준비되었어야 전광석화 같은 실행이 가능하기 때문이다.

    실행에 있어 가능한 모든 수단과 방법은 어떤 것이 있을까? 위기관리에 성공하는 기업들은 핵심 이해관계자들과의 관계들이 상상 이상으로 잘 구축되어 있다. 평소 그들 각각에 대한 관심과 투자가 선행되어 있었기 때문이다. 그에 더해 핵심 이해관계자들에게 영향을 미칠 수 있는 다양한 형태의 전위그룹들(front groups)과도 연계가 되어 있다. 로펌이나 안전, 보안, 위기관리 컨설팅사등 여러 전문가들로부터의 도움도 받는다. 당연히 위기관리 예산의 폭도 위기관리에 실패한 기업들보다 상대적으로 크게 마련이다.

    모든 수단과 방법을 동원한다는 데 대한 반론들은 이렇다. “저널리즘이라는 것이 엄연히 있는데, 기업이 자신의 위기를 극복하기 위해 전문가 기고문이나 우호적인 기사들을 지원하는 것이 윤리적인가?” 또 이런 의견도 있다. “전위그룹을 만들어 여론을 호도하는 것이 기업이 할 일인가? 왜 그 전위그룹은 해당 기업과의 연계에 대해 떳떳하게 밝히지 못하나?” 이런 의견에 대한 답도 하나다. “정답은 없다고 봅니다. 중요한 것은 기업 차원에서 그 수단과 방법을 동원해 실행 했을 때 얻을 수 있는 가치가 실행하지 않았을 때보다 큰가 작은가를 판별하는 것이지요.”

    필자는 위기에 처한 기업이 비윤리적이 되거나, 반사회적으로 아무 방법이나 동원해 무조건 승리하라는 조언을 하고 있는 것이 아니다. 실제로 일부 가짜 전문가들은 위기를 맞은 기업들에게 다가가 무리한 수법을 사용해 위기를 관리해보는 것이 어떻겠느냐 유혹한다. 하지만, 어떠한 경우에라도 그 기준은 실행을 전제로 그 효과를 따져보는 것이 되어야 한다는 것이다. 물론 실행 효과 측정에 있어 회사의 명성과 철학을 보호할 수 있느냐에 대한 고민은 당연하다.

    “우리가 꼭 이렇게 까지 해야 하겠어요?” 또는 “그 정도까지는 좀…이 정도에서만 대응 하면 안될까요?”하는 소심함은 버려야 한다. 냉철하게 실행 가치를 따져보고, 그것을 실행했을 때의 가치가 크다면 모든 수단과 방법을 동원해 전광석화 같은 전격전을 치러야 승산이 생긴다. 일단 살아 남아야 성공할 수 있고, 우선 살아 남아야 영속성도 생긴다.

  • 위기 시 CEO의 노출은 전략에 기반해야 한다

    CEO들을 위한 위기관리 가이드라인 50-28

    위기 시 CEO의 노출은 전략에 기반해야 한다

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    “사장 나오라 그래!” 일선에서 문제가 있을 때 종종 듣는 말이다. 언론이나 일부 전문가들도 특정 기업 위기가 발생하면 “CEO가 직접 나와 사과하고 위기를 관리하라”한다. 해외에서는 종종 CEO가 앞에 나와 사과하고 위기관리를 리드하는 모습을 보인다 한다. 하지만, 중요한 것은 전략이다. ‘무조건’이란 전략이 없다는 이야기다.

    사과 해야 할 때 사과하지 말라는 의미가 아니다. 기업 위기 시 CEO를 전가(傳家)의 보도(寶刀)처럼 숨겨 아끼기만 하라는 것도 아니다. 위기가 발생했을 때 정확히 상황을 파악하고 그에 기반 해 최선의 전략을 정해 CEO의 노출을 관리하라는 이야기다.

    특정 위기가 발생했다. 주변 여러 이해관계자들이 회사를 비판하고 이 문제를 어떻게 풀 것인지 답하라는 압력이 폭발적으로 증가한다. 언론에서는 빨리 입장을 밝히라 다그친다. 전문가들은 단호하게 입장을 정리 해 적극적으로 커뮤니케이션 하는 것이 좋겠다 조언 한다. 빠져나갈 구멍이 없어 보인다.

    이런 상황에서 종종 “CEO께서 직접 기자회견에 나가셔서 회사의 입장을 설명하시고, 해명이나 사과하시는 방법을 고려 해 봐야 하지 않나?”하는 논의들이 나온다. 일반적으로 이런 분위기에서는 CEO의 결단이 요구된다. 문제는 대부분의 기업 CEO들께서는 그런 민감한 상황에서의 위험한 노출을 꺼리신다는 것이다.

    그래서 인지 실제 한국 기업의 위기 사례들을 보면 중차대한 기업 위기 시 CEO의 노출이 그리 일반적이지는 않다. 일부 CEO가 리더십을 가지고 위기를 관리했다 평가 받는 사례들을 보면 오너의 의지에 따라 CEO가 앞에 나서는 경우이거나, 비교적 젊은 오너가 스스로의 결정에 따라 앞에 나서는 경우가 대부분이다. 이러한 노출의 경우도 아주 최근 목격될 뿐 그 이전에는 그리 일반적인 것들이 아니었다.

    중요한 것은 오너나 CEO의 ‘요구’나 ‘자발성’에 의지하기 보다는 위기관리 ‘전략’에 기반해 이러한 노출이 결정되어야 한다는 것이다. 그분들의 개인적인 호오(好惡)에 따라 눈치를 살피며 전략을 가다듬기 보다, 규정된 상황 판별 기준들을 가지고 그분들의 노출을 진행해야 위기관리 성공확률을 높일 수 있기 때문이다.

    이를 기반으로 “현재 같은 상황에서 CEO께서 앞에 나서시는 것은 전략적이지 않습니다. 좀 더 상황을 지켜보고 그 이전에 이런 이런 대응들에 집중 하겠습니다.”라는 조언을 내부적으로 공유할 수 있어야 한다. 반대로 “이제는 CEO께서 직접 나서셔서 기자회견을 하시고, 적절한 해명을 하실 시기가 되었습니다.”라는 조언도 가능해야 한다. 나서지 않으셔야 하는 상황에서 자발적 노출을 원하시는 CEO와 나서서야 하는 아주 중대한 상황에서 CEO의 불편해 하시는 눈치를 보고 그 길을 택하지 못하는 오류를 경계할 필요가 있다는 이야기다.

    일부 기업에서는 내부 매뉴얼상 특정 위기 시에는 일반적으로 CEO가 가시성을 극대화 하며 책임을 강조한다는 규정을 만들어 놓기도 한다. 주로 ‘안전, 품질, 서비스, 사회적 책임에 관한 위기가 발생하면 가장 우선적으로 CEO가 일선에서 위기관리 전반을 리드하고 이해관계자 노출을 진행한다’는 규정 같은 것이다. 일부 사회적 논란이 컸던 케이스들의 경우 문제를 제기한 고객에게 신속히 CEO가 직접 찾아가 사과 하고 해결하는 모습을 보이는 것과 같은 경우다.

    CEO 노출에 대한 또 한가지 오해가 있다면 그것은 ‘(무조건) 사과해야 한다’는 인식이다. CEO가 위기 시 앞에 나서 노출을 시도하는 것은 강력한 책임을 강조하거나, 강력한 대응을 강조하거나, 강력한 사과를 커뮤니케이션 하거나, 강력한 개선을 약속하는 등 여러 문제 해결을 시도하는 방식일 뿐이다. 무조건 머리를 숙이고 잘못했다 이야기하는 것만이 CEO 노출 목적은 아니라는 이야기다.

    위기 상황에 따라, 기존 내부 규정에 따라, 사과에서 대응까지 광범위 한 커뮤니케이션 입장에 따라 통합적으로 분석 결정된 전략에 의해 CEO의 노출은 실행되어야 한다. “이전 위기 때는 나와서 사과하던 CEO가 왜 이번 위기 때는 나와 사과하지 않는가?”에 대한 질문에 대한 답이 곧 ‘전략’이다. 여론 상 “CEO께서 빨리 입장을 밝히라는 이야기들이 많았는데 왜 그러지 않았는가?” 질문에도 답변이 있어야 한다. 그냥 현재와 같이 “이번에는 CEO께서 꺼리셔서……”라거나 “CEO께서 나서신 전례가 없어서……”하는 답변은 전략적이지 않다. 모든 문제는 정확한 전략이 없어 발생한다.

  • 일반 기업 위기관리와 다른 특이점들

    샌프란시스코 공항 사고 관련 아시아나항공의 위기관리 커뮤니케이션 방식들을 모니터링 하면서 발견한 몇 가지 특이점들을 정리해 본다. 일반 기업 위기관리와 다른 점들이나 차이가 나는 점들이 중심이다.

    몇 가지 대표적인 특징들은 다음과 같다.

    1. 알면서도 말하지 못하는 위기관리 커뮤니케이션

    2. 알아도 말하지 않아야 하는 위기관리 커뮤니케이션

    3. 대정부 관리가 핵심인 위기관리 커뮤니케이션

    4. 대탑승객 관리가 그 다음 핵심인 위기관리 커뮤니케이션

    5. 정보 진공으로 인한 루머와 가상 시나리오들과 싸워야 하는 위기관리 커뮤니케이션

    6. 시간이 약이 될 수 있는 위기관리 커뮤니케이션

    항공사와 그 업계, 그리고 사고관련 특성과 연관 된 위기관리상 특징이 아닌가 한다. 구체적으로 살펴보면:

    1. 알면서도 말하지 못하는 위기관리 커뮤니케이션

    일반적으로 항공기 사고는 조종사와 승무원들 그리고 탑승객들의 사망률이 커서 사후 사고 원인에 대한 파악이 힘들거나 시간이 오래 걸릴 수 있다. 하지만 이번 샌프란시스코 공항 사고의 경우 대부분이 무사한 상황에서 사고 상황에 대한 정보를 입수 분석하기는 상대적으로 용이한 상황으로 보인다. (초기 항공사의 조종사 면접 접근이 힘들다고는 하지만, 직후라도 직간접적인 상황 파악에는 조종사 사망보다는 훨씬 쉽다)

    기타 여러 가지 기계적 도움을 받아 전문가들이 내부적으로 유추할 수 있는 사고 원인과 상황 브리프가 존재할 수 밖에 없고, 존재해야 맞다. 하지만, 이 것이 모두 커뮤니케이션 가능한 주제는 아니다.

    국제 규정에 의해서도 사고 발생 당시 해당 항공사가 무분별하게 정보를 유출하고 커뮤니케이션 하는 것을 상당부분 제한 받는 것으로 보인다.

    문제는 외부 커뮤니케이션에 있어 해당 항공사가 해당 사고 원인이나 기타 여러 가지 가능성에 대해 전혀 모르고 있는 것처럼 비추어 지는 것. 이 부분이 곧 알고 있어도 말하지 못하는 커뮤니케이션으로 인함이다. 상당한 딜레마.

    현재 해당 항공사는 정부의 발표 내용만을 가지고 기자들에게 답변을 한다. 이도 이러한 제약을 극복해 보기 위한 노력으로 보인다.

    2. 알아도 말하지 않아야 하는 위기관리 커뮤니케이션

    일반 기업들의 경우 알면서 말하지 못하는 경우보다는 알면서 말하지 않는 팩트들이 더 많다. 주로 자사가 유죄(guilty)로 인정될 수 있는 팩트들에 대해서는 전략적으로 커뮤니케이션 하지 않거나 로우 프로파일 하곤 한다.

    항공사의 사고관련 위기에 있어서도 추후 법적 분쟁의 소지가 있거나, 사고의 책임과 직간접적으로 연관된 모든 팩트들에 대해서는 공개하지 않는 것이 상식이다. 특히 법무그룹과 보험그룹의 조언이 상당 부분 사후 위기관리에 있어 주축이 되기 때문에 이러한 정보 통제는 기본이다.

    문제는 일반기업의 경우 불리한 부분은 이야기하지 않더라도 유리한 부분에 대해서는 강하게 이야기해 초기 위기관리 커뮤니케이션 밸런스를 맞추어 주어야 하는데. 항공사는 이 또한 불가능해 보인다. 즉, 함부로 이야기하기 힘든 이슈들이 일반 기업들에 비해 많다는 것 – 홍보그룹이 함부로 커뮤니케이션 할 수 없는 이유.

    3. 대정부 관리가 핵심인 위기관리 커뮤니케이션

    국적항공사 위기관리의 주체는 얼핏 보면 항공사로 보이지만, 좀더 들여다보면 국토교통부가 정이되고, 외교부가 부가 되는 시스템으로 보인다. 항공사는 이 정과 부를 지원하는 형태의 위기관리 조직으로 분석된다. (해외에서도 NTSB가 주체가 된다)

    이번 항공사고 케이스에서도 국토교통부가 가장 먼저 기자회견을 통해 사고내용을 전파하고 관련 내용을 브리핑했다. 이어 외교부가 그 뒤를 따랐고, 청와대 입장 언급이 나온 뒤, 아시아나항공의 기자회견이 열리는 순서로 당일 위기관리 커뮤니케이션이 이어졌다.

    사고 조사주체가 정부인 만큼 해당 항공사의 대정부 커뮤니케이션과 커넥션 관리는 위기관리 중 상황관리의 핵심이라고 볼 수 있겠다. 정부종합조사단에 대한 지원, 협력, 정보제공, 커뮤니케이션 등이 중요하다.

    4. 대탑승객 관리가 그 다음 핵심인 위기관리 커뮤니케이션

    외부적으로 커뮤니케이션 할 내용들이 초기에 대부분 제한되기 때문에 해당 항공사의 위기 커뮤니케이션 역량은 대탑승객과 공중 커뮤니케이션에 집중되는 것이 맞다. (대정부와 대탑승객 커뮤니케이션이 두 개의 축)

    이번 사고에 있어 해당 항공사의 대탑승객 커뮤니케이션이 정확하게 이루어졌다는 근거는 찾을 수 없다. 시기적으로도 핫라인을 설정하는데 있어 다른 기업들보다 빨랐다고 보기는 힘들다. 특히 탑승사실을 확인 받기 위한 전화라인 개설이라는 부분도 의아하다. 기자들이 해당 항공사측에 좀더 적극적인 탑승객 가족 고지가 불가능한가에 대해서 물었을 정도.

    온라인이나 SNS 고지에 있어서도 탑승객, 피해자, 사망자, 부상자, 그리고 그 가족들에 대한 케어 커뮤니케이션 노력은 상당히 제한되었다.

    시고 발생 이후 해당 항공사로부터 얻을 수 있는 커뮤니케이션 메시지는 사고발생고지 정보가 거의 전부였다. 이후 12시간만에 개최된 기자회견에서도 대탑승객에 대한 적절한 케어 커뮤니케이션이 이루어지는 대신 ‘심려를 끼쳐드려 죄송’이라는 핵심을 반복하는데 그쳤다.

    이는 법적으로 자사가 피해자, 사망자, 부상자들에 대한 직접적인 언급이 적절하지 않다는 조언을 받았기 때문이라고 생각할 수도 있었다, 그러나 사고 발생 후 이틀이 지난 8일 해당 항공사의 2차 기자회견에서는 ‘이번 사고에 대해 깊은 책임을 통감하고’라는 표현을 반복 사용했다. 이 부분을 보면 적극적인 법무그룹의 메시지 리뷰가 일관되게 진행되었다고 보여지지는 않는다.

    이를 기반으로 보아 이번 케이스에서 대탑승객 커뮤니케이션 역량이 사고 발생 초기 적절하게 발휘되었는가 하는 부분에 있어서는 아직도 의무이다.

    5. 정보 진공으로 인한 루머와 가상 시나리오들과 싸워야 하는 위기관리 커뮤니케이션

    사고 발생 직후부터도 예측가능하고, 기존 여러 사례들을 볼 때에도 일반적인 사후 루머들과 갖가지 가상 시나리오들에 대한 대응이 사고 항공사의 사후 과제가 된다.

    다른 기업들의 위기 유형보다 훨씬 다양하고 복잡한 루머들과 가상 시나리오들이 범람하는 이유는 앞에서 이야기 한 것과 같이 사고 초기 정부를 비롯한 항공사측의 커뮤니케이션이 상당 부분 제한되기 때문이다. 구조적으로 위기 발생 초기 정보의 진공상태를 만들어 낼 수 밖에 없는 구조다. 스스로 초래 할 수 밖에 없는 구조.

    사후 부상되는 갖가지 루머들과 가상 시나리오들에 대해 정부부처들과 항공사는 공히 자신들에게 문제가 될 수 있는 사안들을 모니터링하고 이에 대해 적절히 대응하는 활동들을 하게 된다.

    문제는 루머들과 기상시나리오들에 대한 반박과 그에 대한 입증도 민감하다는 것. 이에 대한 커뮤니케이션이 이루어지게 되면 말하지 못하는 것과 말하지 않아야 할 것에 대한 커뮤니케이션이 함께 이루어져야 하는데 적절한 메시지가 있을 수 없어 딜레마다.

    따라서 항공사는 정보의 진공을 다른 주제들로 채워보려 애쓴다. 캐빈 매니져들의 영웅담이나 휴먼 스토리 등이 그것

    6. 시간이 약이 될 수 있는 위기관리 커뮤니케이션

    어떻게 보면 항공사고 위기관리에 있어서 이 부분이 다른 기타 기업 위기관리와 가장 크게 다른 점이라고 볼 수 있는데, 사고 원인에 대한 정확한 규명에 있어 시기가 과도하게 걸린다는 것. 블랙박스 해독에 있어서도 최소 6개월에서 최장 2년까지도 결론이 나지 않는다.

    전략적으로는 이렇게 늦게 결론이 나는 위기의 경우 해당 항공사측에서는 사고발생 직후 guilty 포인트를 가능한 관리해 중립적이거나 가능하다면 일부 긍정적 여론과 인식을 형성하는 것이 1차적 위기관리 성패 기준일 수 있다.

    그래야 수년 후 해당 항공사의 guilty로 최종 결론지어져도, 당시 빨리 털고 사후 이슈를 관리할 수 있는 역량이 주어지게 마련이다.

    항공사에 비하면 아는 것을 모두 말 할 수 있고, 말하지 않아야 할 것은 지혜롭게 관리할 수 있는 일반 기업의 위기관리가 쉬운 게 아닌가 한다. 관계부처들에게도 이렇게 큰 영향을 받지 않으면서 대고객과 대공중 커뮤니케이션에 전사적인 역량을 집중할 수 있으니 일반 기업들은 얼마나 다행인가? 초기 적극적인 커뮤니케이션을 통해 정보 진공상태를 초래하지 않아도 되고, 시간이 약이 되면 더욱 좋은 일반 기업들은 행복한 셈이다.

  • 위기관리 케이스 인사이트 정리

    포스코에너지 임원의 항공사 승무원 폭행 케이스 및 남양유업 대리점 횡포 케이스

    인사이트 정리_20130510

    정용민 스트래티지샐러드 대표

    관련 인사이트 정리

    1. 두 개의 케이스와 마이너 하지만 프라임제과 회장의 호텔 직원 폭행케이스의 경우에도 공히 많은 사람들이 소셜미디어 위기로 이야기를 한다. 하지만, 정확하게 정의하자면 이 케이스들은 전형적인 기업 위기(corporate crisis)로 봐야 한다.

    2. 소셜미디어 위기는 소셜미디어 상에서 발생하고 확산되고 성장되어 기업이나 조직에게 부정적인 영향을 끼치는 것으로 봐야 한다. 하지만, 분명히 포스코에너지 임원의 항공사 승무원 폭행은 운행중인 비행기내에서 최초 발생했다. 또한 남양유업의 대리점과의 갈등은 시장에서 시작되었다. 이를 정확하게 구분해야 한다.

    3. 많은 경영자들이 이를 소셜미디어로 인해 생긴 위기다, 소셜미디어가 없었으면 없을 위기다, 소셜미디어가 심하게 일을 부풀렸다고 이야기하면서 이를 소셜미디어 위기로 정의하고 있는데 이는 기업 위기관리 관점에서 매우 우려되는 시각이다.

    4. 왜냐하면 그렇게 생각하는 많은 기업들에게서 위기의 본질(crisis factor)을 보지 않고, 위기를 만든 위기제조자(crisis maker)를 보고 개선안이나 대응안을 마련하는 움직임들이 있기 때문이다. 이는 달을 가리키는 손가락을 보고 손가락에만 대응하는 체계를 갖춘다는 의미와 같다. 위기의 본질을 정확하게 분석해 위기의 본질을 개선하고 대응하는 것이 많은 기업들에게 좀 더 근본적인 해결책이 될 것이다. 이번 케이스들은 소셜미디어 위기 이전에 기업위기의 전형이다.

    5. 소셜미디어 환경이 발전함에 따라 예전처럼 오프라인 신문과 잡지 그리고 TV, 라디오 등에 국한된 미디어 환경을 넘어서는 전국민의 기자화와 개인의 매체화 같은 변화가 오면서 기업 위기가 다양화하고, 다발하고, 휘발성을 가지게 된 것은 사실이다. 그러나 대부분의 소셜미디어 위기는 그 뿌리를 오프라인에 둔다는 것을 기업 경영진들을 확실하게 직시해야 한다. 그래서 더욱 투명해져야 하고, 더 윤리적이어야 한다. 미국의 탐욕스러운(?) 경영컨설턴트들이 왜 투명성과 윤리성을 강조할까? 그들이 순진해서일까? 아니다. 이는 지금과 같은 환경은 통제할 수 없으니 빨리 통제 의지를 포기하고 위기관리에 대한 최선책으로 차라리 스스로 투명해지고 윤리적이 되어 위기 발생을 억제하라는 아주 현실적 주문을 하는 것이다.

    6. 전반적으로 이 두 케이스에서 공히 아쉬운 것은 최고의사결정자들의 ‘의지’에 대한 아쉬움이다. 위기관리는
    한국 기업과 같은 강한 명령 체계와 일사불란 함이 특징인 조직들에서는 최고경영자 및 오너의 ‘의지’에 좌우 될 수 밖에 없다. 즉, 기업이 위기관리를 하지 못하는 것이라기 보다는, 최고경영자 및 오너가 적절한 위기관리 ‘의지’가 없다는 지적이 가능할 수 밖에 없다.

    7. 포스코에너지 케이스의 경우 4월 15일 폭행 사건 발생 후 약 4~5일이라는 이슈 대응 가능 시간이 있었다. 만약 해당 사실을 규정된 위기관리위원회가 접수해 적절하게 분석 보고 공유하는 프로세스가 있었다면, 해당사의 최고경영자와 그룹의 최고경영자는 적절한 위기관리 ‘의지’를 표현했었을 것이다. 그분들의 의지표현이 신속했다면 그만큼 아래 실무자들의 일선 상황관리와 위기관리 커뮤니케이션은 더욱 빠르고 단호했을 것이다. 그러나 현실은 어떤가? 20일 토요일 자로 보도가 되고, 해당 임원의 신상이 노출되고, 기내 승객 서비스 리포트가 공개가 되고 하면서 거의 하루가 지나 21일 간단한 사과문이 홈페이지 등에 게시 되었다. 그 내용은 해당사가 시간을 벌어 상황을 더 파악하기 위해 사용하는 홀딩스테이트먼트였다. 외부에서 보면 이 사과문이 게재될 때까지 최고의사결정권자들이 정확한 상황파악과 입장정리 그리고 최고경영자의 정확한 ‘의지 표현’이 완료되지 않았다는 의미로 해석할 수 밖에 없다. 이윽고 상황이 최악으로 치 닫았던 그 다음날인 21일 해당 임원에 대한 보직해임을 추가 커뮤니케이션 했다. 최초 사건 발생 후 약 일주일만이었다.

    8. 남양유업 케이스는 어떤가? 남양유업의 대리점 문제는 이미 2006년에도 공정위 시정명령을 받았었고, 2009년에도 배상판결을 받았던 고질적인 위기요소를 중심으로 하는 케이스다. 남양유업 본사 앞에 매일 피해 주장 대리점주들의 ‘가시적인’ 피켓 시위들이 수개월 동안 있었다. 남양유업은 해당 위기를 내부적으로 관리가 필요한 위기로 정의하지 않았던 것이 아닌가 하는 생각을 할 수 밖에 없다. 그러나 5월 3일 한 영업소직원의 욕설 통화 녹취가 온라인에 공개되면서 여러 이해관계자들의 공분을 형성하자 4일 해당 기업은 이를 신속하게 위기로 정의했다. 여기에서도 최고경영진이나 오너의 위기관리 의지에 대한 의문이 존재한다. 만약 해당 사실이 적절하게 분석되고, 보고되고, 공유되어 최고의사결정자들이 관리의지가 있었다면 이미 수년 전에 개선이 되고,
    합의가 되고, 완화가 되었을 것이기 때문이다. 결국 여론이 숙성되어 최고의 고조에 오른 9일 대표이사와 임원들은 사관 기자회견을 했다. 이 또한 사건 발생 후 약 일주일만이다.

    9. 이외에도 이 두 기업 위기 케이스는 위기관리를 해야 하는 기업 경영진들에게 여러 인사이트를
    준다. 정리를 해보면

    A. 습관적으로 여론을 좀더 지켜보자 이야기 하지 말자. 언제까지 지켜볼 것인지 판단기준을 가지고 지켜봐도 지켜봐야 한다. 그리고 더욱 중요한 것은 최악의 상황을 완전하게 준비하고 상황을 지켜보자. 언제든 타이밍이 오면 실행할 수 있게 준비하고 기다리는 것이다.

    – 남양유업의 경우 제품 이상에 대한 대응은 상당히 빠른 경쟁력 있는 기업이었다. 그러나 이번과 같은 위기에는 대표이사의 사과기자회견을 준비하는데 3일이 걸렸다. 상대적으로 다른 기업들과 비교해도 느린 대응이었다. 왜 이렇게 지체되었는가는 내부 핵심인사들만 아는 부분이다. 그것이 가능하다면 그 원인을 지금이라도 개선해야 또 발생할지도 모르는 유사한 위기에 좀더 신속하게 대응할 수 있다.

    B. 최고경영진의 위기관리 의지를 받아 내는 것도 위기관리담당 임원들의 몫이다. 개인적으로 최고경영진이나 오너들의 철학이 부재하거나 부실해서 위기관리 의지를 보이지 않는다는 생각은 하지 않는다. 다만 여러 기업 케이스들에서 발견되듯이 적절한 내부 공유와 보고 그리고 전문적인 대응 방안에 대한 셀링이 일부분 이상 있는 경우들이 있어 문제다. 기업 위기관리는 집단의사결정 체계에 기반한다. 오너 기업의 경우에도 형식으로 집단의사결정 체계가 존재한다. 이 집단의사결정체계의 운영 책임은 최고경영자와 임원들에게 있다. 이 품질과 정치적 입지 등을 돌아보자. 개선이 가능한 부분이 있는지 점검해 보자.

    – 이번 두 개의 케이스에서 이 부분이 의문이다. 최고의사결정자들이 의지를 가지시는데 시간이 걸린 것인지, 그분들이 의지를 가질 수 있도록 분석하고 보고하는데 시간이 소요된 것인지는 내부 핵심 인사들 이외에는 아무도 모른다.

    C. 소셜미디어가 발전한 뒤에는 ‘로우 프로파일’이나 ‘노코멘트’는 위기관리 사전에서 사라졌다. 오히려 기업의 철학과 원칙에 기반한 하이 프로파일과 반복 커뮤니케이션을 통한 SOV(Share of Voice) 장악이 핵심이 되었다. SNS상에서 떠오르는 모든 정확하지 않은 오류 정보들에 대해서는 적극적으로(proactive)
    해명하고 SOV를 키워야 한다. 가만이 있으면 지나가겠지 하는 개념들은 이번 사례들과 함께 사라져야 한다.

    – 이번 두 번 케이스에서는 공히 기존의 전통적인 오프라인 언론 위기관리 방식으로 상당시간과 시일 동안 로우프로파일 했다. 기자의 전화에만 수동적이고 간단하게 코멘트 하던 시대는 갔다.

    D. 소셜미디어는 기업 위기 시 가장 고마운 여론 체커(checker) 기능을 해준다. 위기 시 기업은 SNS를 그대로 읽고 트레킹 해야 한다. 그들의 여론이 전체 여론을 대변하지는 않는다. 하지만, 기업에게 충분히 부정적인 임팩트를 줄 수 있는 파워를 가진다. 그 파워에 어울리는 기업의 적극적이고 일사불란 한 대응 커뮤니케이션이 필요하다. 그들의 읽고 있으면 앞으로 어떤 방향으로 상황이 전개될 것인지를 감지할 수 있다. 즉, 현재로부터 몇 시간 후의 상황과 최악의 상황을 동시에 예측 할 수 있는 충분한 여론정보들을 사전 모니터링 할 수 있게 된다는 뜻이다. 물론 잘 읽고 있다면 대응에 필요한 시간을 충분히 벌 수 있다는 의미가 된다. 기업이 SNS를 싫어할 이유가 없다.

    – 두 케이스에서 양사가 여론을 전략적으로 모니터링하고 적절한 타이밍에 개입하거나 대응했다는 증거는 찾아 볼 수 없다. SNS상에서도 가능한 제한적인 로우프로파일을 택했다. 이 것이 전략이었는지 아니면 그럴 수 밖에 없었는지에 대한 돌아봄은 꼭 필요하다. 단순히 말해 조선일보의 심각한 오보는 바로 잡는데, SNS상 황당한 루머에 대해서는 침묵하는 원인을 찾아보라는 의미다.

    E. 오프라인 언론은 이제 SNS상 여론을 따라간다. 오프라인 언론을 잡는 것은 소의 꼬리를 잡아 당기며 소가 갈 길을 막는 것과 같다. 소가 가는 길을 막으려면 소의 머리와 뿔을 누군가는 잡아 주거나 소의 앞을 가로 막아야 하고 누군가는 소의 몸통을 틀어 쥐어야 하고, 소의 꼬리를 누군가는 잡아 끌어야 한다. 이런 배분된 역할과 책임이 실행그룹에 골고루 편제되어 있는지를 한번 돌아보자. 언론만 상대하던 홍보실의 기능을 어디까지 확대해야 하는지에 대해 논의를 시작해야 한다.

    – 양사의 홍보체계를 들여다 보아도 상당히 언론홍보에 집중되어 있다는 느낌을 받는다. 언론홍보는 홍보실의 기본이자 꽃이다. 하지만, 기본과 꽃만 존재하는 홍보실이어서는 안 된다. 홍보임원이 될수록 온라인 여론을 읽을 수 있어야 하고, 적절한 대응과 관제 역량을 겸비해야 한다. 임원 혼자 할 수 없으니 이를 수행할 전문적인 조직 구성이 필요하다.

    F. 이슈가 위기로 크게 회자되고 나서야 대응하는 위기관리 습관을 버리자. 사내에 위기관리위원회를 만들자. 현재 위기관리위원회가 존재한다면 사업전반과 사회 상황을 모니터링하고 진단하여 숨어있는 위기요소들을 찾아내 계속 트레킹 하자. 최고경영자들의 관리 의지를 끌어 내 미연에 하나 하나씩 해결 해 나가자. 위기관리를 제일 잘하는 기업은 어처구니 없는 위기를 맞지 않는 기업뿐이다.

    – 현재 보유하고 있는 임원정기회의에 위기관리위원회 기능을 부여 할 수도 있다. 여기에 필요한 것은 위기 관제기능을 수행할 그룹이다. 일반적으로 내외부 모니터링을 하는 홍보부문에서 이 역할을 한다. 필요하다면 내부 감사기능과 윤리경영, 컴플라이언스 기능을 홍보부문과 결합해 관제센터를 만드는 것도 하나의 대안이 된다. 그래야 위기요소 발견, 완화, 방지, 소멸 같이 위기를 사전에 관리할 수 있는 민첩함과 사내 입지가 생긴다.

    G. 여론을 따라가지 말고 원칙을 기반으로 리드하자. 위기 시 일수록 그렇게 하자. 평소에 원칙을 세우면 그것이 가능하다. 임원이 사회적으로 불미스러운 일을 저지를 수 있다. 그에 대한 평소 기업의 원칙은 회사에 피해를 주는 해사행위로 간주하여 해당 임원은 인사 조치한다는 것이다. 해당 위기가 실제 발생하면 아무 막힘 없이 평소의 원칙에 따라 하이프로파일 커뮤니케이션 하는 것이다. 이렇게 하면 최소한 공범자나 조력자의 이미지를 기업이 떠 앉게 되지는 않는다. 반대로 해당 기업의 신속하고 단호한 대응에 대해 여론은 박수를 보낼 것이다. 영업라인에서 거래처와 문제가 있을 수도 있다. 평소 해당 기업의 원칙에 있어 ‘거래처와 불공정하거나 상식적이지 않는 갈등을 야기시키는 직원은 해사행위로 간주하여 인사 조치한다’는 원칙을 세우는 것이다. 실제 해당 위기가 발생하면 여론이 최악으로 들끓기 전에 조치 커뮤니케이션을 하이프로파일로 하는 것이다. 불공정 거래 행위가 있었다면 미리 최고경영자가 의지를 가지고 해결해서 불필요하게 이해관계자들을 자극하는 최악의 여론을 미연에 방지하는 게 중요하다. 여론이 곪아 터지기를 기다리다 뒤늦게 하는 대응은 대응이 아니라 항복, 모면, 면피라는 지적을 항상 받게 된다. 위기관리 예후가 좋을 수 없다.

    – 평소 위기관리를 위한 기업 원칙과 가이드라인을 구축해야 한다. 이 또한 최고의사결정권자들의 의지에 관한 문제다. 의지만 있으면 한국 기업 내에서는 불가능이란 없다. 그래서 자꾸 의지를 강조하는 것이다.

  • 최근 위기관리 케이스 비교_2013_유사점과 비유사점

    최근 위기관리 케이스 비교_2013_유사점과 비유사점

    최근 한국을 떠들썩하게 만들었던 세 가지 위기들에 대한 각 위기관리 케이스들을 한장으로 통합 해 비교해 보았다. 세 위기관리 방식들이 우리에게 아주 중요한 인사이트들을 공통적으로 전해 주고 있다.

    1. 위기의 특성 : 3개사 모두 직원에 의해 발생된 위기 유형이다. 해외에서는 발생가능성은 높지만 위해성은 상대적으로 높지 않아 매뉴얼로만 대응하는 아주 초급적인 위기 유형이다.
    2. 조직의 유무죄 여부 : 3개 케이스 모두 해당 기업이나 조직에게 유죄를 물을 수는 없는 위기유형이었다. (남양의 경우에는 광범위 하게 위기의 원인을 감안할 수는 있지만, 위기를 촉발시킨 해프닝 자체에 한정)
    3. 입장정리 대응 소요 기간 : 3개 케이스 모두 최초 사건/논란 발생부터 최종 입장정리까지 대부분 일주일 가량이 소요되었다. 이 부분에 대해서도 앞으로 SNS 환경을 감안한 time management 의 새로운 기준이 필요하다.
    4. 대응 커뮤니케이션 방식: 3개 케이스 모두 여론의 부상을 따라가는 순차적 커뮤니케이션 방식이었다. 정확한 입장을 가지고 단호하게 하이프로파일 해 단기전에 승리하는 해외 케이스들과는 달랐던 부분
    5. 개인과 조직 분리: 3개 케이스에게 공통적으로 적용 가능한 전략이었음에도 3개 케이스 모두 완전한 분리에 실패. 포스코에너지의 경우에는 최초 일부 행위 합리화 시도와 불필요한 시간 소요로, 남양유업은 초기 단호한 분리 시도를 했으나 고질적 이슈 연계 부상으로, 청와대의 경우 단호한 경질발표에도 불구하고 전 대변인의 반격으로 결국 완전한 분리에 공히 실패해 기업/조직과 함께 힘들었던 케이스들
    6. 윈칙 기반 커뮤니케이션: 위기관리 커뮤니케이션의 기본이지만, 한국에서는 흔히 간과 생략되는 커뮤니케이션 전략. 폭행에 대한 회사의 원칙, 거래처 욕설에 대한 회사의 원칙, 성추행에 대한 조직의 원칙 등이 초기부터 강력하게 커뮤니케이션 되었어야 개인과 조직을 분리 가능했는 데 이를 간과
    7. 케이스에 대한 SNS의 영향력 : 3개 케이스 공히 온라인 및 SNS 환경 이전에는 이슈화 되기 힘들었던 케이스들로 공통점을 가진다. 이는 기업이나 조직의 의사결정그룹의 인식 변화가 필요한 환경이 되었다는 인사이트.
    8. 위기대응조직체계 : 포스코에너지 케이스가 다른 케이스와 달리 그룹과 계열사간 이원관리 실행 체계였다는 점이 다른 점이다.
    9. 케이스 특성 : 남양유업 케이스는 고질적 잠재 이슈적 성격을 기반으로 해 다른 두 케이스인 단발성 해프닝과는 다른 특성을 보인다.
    10. 해당직원의 언론 플레이 유무 : 청와대 케이스의 경우에는 상당히 독특하게 문제의 직원이 언론플레이를 해 위기를 장기화하고 논란화 해 조직에 임팩트를 주는 특성을 보였다.

    * 이상의 분석 결과들은 추후 지속적으로 업데이트 될 예정임

  • 기업 위기관리는 ‘의지’에 대한 문제다

    올해 들어서만도 굵직 굵직한 위기관리 케이스들이 많이 모니터링된다.

    이번 남양유업 케이스만 해도 그 초기 이슈화는 이미 2009년 에 있었다. ==> 2006년으로 수정

    우유강매 남양유업 대리점 손해 60% 배상책임

    쿠키뉴스 2009.09.23 (수) 오후 5:17

    [업데이트] 2005년 7월부터 2006년 4월까지 9개월간 남양유업은 서울 서대문구 홍제대리점에 4678만원어치의 제품을 강매해 시정명령 조치를 받았다. [‘밀어내기’ 남양유업, 알고보니 15년째…

    서울신문, 2013.5.9]

    이번 건과 같이 집단행동으로 가시화된 시기만 해도 2012년 5월로 거슬러 올라간다.

    제주경실련 “남양유업, 대리점 유기농우유 강매 중단하라”

    뉴시스 2012.05.08 (화) 오후 1:13

    남양유업 대리점에 강매·떡값 요구

    경기신문 2012.05.09 (수) 오후 11:18

    많은 기업들이 위기관리 관련 논의를 하면서 “어떻게 하면 위기를 잘 관리할 수 있을까?”라는 질문들을 한다. 그러나 기업 위기의 대부분은 “해당 기업이 위기를 관리할 의지가 있는가?”에서 시작한다.

    기업들이 위기를 관리할 의지가 왜 없겠는가?라 반문 할지도 모르지만, 많은 기업들은 위기를 관리할 의지가 없어 위기를 발생시키고, 위기로 부터 피해를 자초하는 것이 현실이다.

    남양유업 케이스에서도 이런 ‘의지’의 문제는 분명하게 나타난다.

    피해를 주장하는 대리점주들이 남양유업 본사 앞에서 시위를 하고 있는 것을 본사 경영진들은 보지 못했을까? 그들이 주장하고 있는 밀어내기에 대한 이야기과 직원들의 떡값 수수에 대한 목소리를 본사 경영진은 요 며칠 동안 처음 들었던 것인가?

    남양유업의 경우에도 그러한 것을 충분히 인지하고서도 직접 위기관리에 나설 ‘의지가 없었다’고 볼 수 없다.

    경영진이 이를 보도하는 여러 언론의 보도와 기사들을 보고 읽지 않았을리 없다.

    “남양유업 강매 횡포”…대리점은 봉?

    YTN TV 2013.01.30 (수) 오전 5:18

    “남양유업 ‘강매 횡포’ 공정위 고발”

    YTN TV 2013.01.30 (수) 오전 5:18

    보내기

    기업의 경영진들이 위기관리에 대한 의지를 가지지 않는 이유는 무얼까?

    위기를 관리해서 얻는 이익보다 관리하지 않아서 얻는 이익이 상대적으로 더 크다고 인식하기 때문이다. 그렇기 때문에 가시적 위기요소를 인지하면서도 이를 위기로 정의(define)하지 않고, 관리 의지를 가지지 않는다.

    그러면 위기요소를 위기로 정의하는 싯점은 언제인가? 경영진들이 위기를 관리하려는 의지를 가지게 되는 싯점은 언제인가?

    가시적으로 자사에 위해가 가해지는 환경에 처했을 때다. 이번 케이스에서 보더라도 거래처들과 정부 규제기관을 포함해 대규모의 언론 주목과 온라인상에서의 비판, 주가하락, 판매하락, 회장관련 비판 및 주목 등의 ‘가시적 위해환경’이 조성되니 이를 ‘위기’로 정의하고 경영진이 의지를 가지게 되었다.

    대표의 사과문에서 언급된 상생기금이나 대리점주들에 대한 고소 취하등의 개선안은 이미 2009년정도에도 발표하고 실행할 수 있는 수준의 것이었다. 당시와 현재가 다른 것은 위해환경의 조성으로 경영진들의 위기관리 의지가 생겼다는 것 뿐이다.

    올해 계속 발생하는 생산현장의 안전 위기도 그렇다. 임원의 항공사 승무원 폭행 케이스도 그렇다. 노조문건의 유출과 노조탄압 케이스도 그랬다. 수입 제품 가격 폭리 케이스도 그랬다. 의사들을 대상으로 한 리베이트 케이스들도 그랬다. 고객정보의 연이은 유출 케이스들을 보아도 그렇다. 제품 이상으로 인한 강제회수 케이스에서도 그랬다. 경영진의 위기관리 의지가 있었다면 대부분 방지 또는 완화 할 수 있는 위기들이다.

    기업은 환경을 모니터링하고 분명하게 내부에서 보고되고 공유되고 있다. 기업이 스스로 모르던 위기는 없다. 위기 발생 시 해당 위기를 몰랐던 것 처럼 행동하고 말하는 것은 위기관리에 있어 전형적 딜레마인 “악당과 바보”의 딜레마 때문이다.

    “해당 위기를 알고 있었다”고 시인하면 해당 기업 경영진들은 공중들에 의해 ‘악당’으로 인식되어 버린다. 하지만, “해당 위기를 알고 있지 않았다”고 이야기하면 경영진들은 공중들에 의해 그냥 ‘바보’로 인식되고 만다. 이 두개의 딜레마에서 기업들은 대부분 ‘바보’로 인식되는 쪽을 택한다. 이 또한 ‘악당’으로 인식되어 지는 것 보다 위해가 덜 하기 때문이다.

    위기관리에 대한 의지가 강한 기업이 선진적인 기업이고, 위기관리에 성공하는 기업이다. 이런 기업이 직접 피부에 와 닿지 않으면 의지를 생성하지 않는 기업보다는 훨씬 강한 기업이다. 경제민주화 바람과 사회적 이해관계자 파워가 점차 강해지는 이 시기에 많은 기업들에게는 위기관리 ‘기법’ 이전에 위기관리를 향한 ‘의지’가 시급히 필요하다고 생각한다.

  • 위기관리, 타산지석과 반면교사가 없어 실패한다

    The PR 기고문

    정용민의 Crisis Talk

    정용민 대표 컨설턴트

    스트래티지샐러드

    위기관리, 반면교사 없어 실패한다

    기업 내부를 들어다 보면 다른 기업들의 위기에 대해서는 그리 많은 관심을 가지는 것 같지 않아 보인다. 세상을 떠들썩하게 하는 일부 대형 위기 말고는 평소 타사들에게서 발생하는 중소규모의 다양한 위기들에 대해서는 별반 반면교사나 타산지석의 필요성을 느끼지 못하는 거 아닌가 한다.

    예전 모 대형유통업체의 임원을 만나 이야기를 나눌 때였다. 그 당시 우리는 몇 달 전 그 회사의 경쟁업체에서 발생했던 기괴한 사건에 대해 이야기를 했었다. 그러나 그 임원은 우리에게 “그런 사건이 있었어요? 난 몰랐네?”하며 신기하다는 표정을 지어 보였다. 어떻게 경쟁사에게 일어난 중요한 사건을 모를 수 있을까 하며 내심 놀란 적이 있었다.

    심지어는 새로 영입된 임원들이 부임 수년 전 자사에게 발생했었던 위기와 관련한 사실을 자세히 모르고 있는 경우들도 있다. 내부적으로 누가 어떤 형식으로도 자료를 만들어 정리 해 놓지 않았기 때문이었다. 심지어 업계를 오래 출입한 기자에게 자사의 예전 위기사례를 역으로 듣는 경우도 있을 정도니 문제다.

    기업 내 조직원들은 계속 바뀌고, 시장 상황과 기업 환경도 계속 바뀐다. 최소한 우리 회사가 지난 수십 년간 어떤 위기를 경험했는지, 당시 어떻게 대응을 했었는지, 앞으로 유사한 위기가 발생한다면 어떻게 관리해야 하는지에 대한 정보는 가장 우선적으로 정리 공유되고 있어야 한다. 그리고 그 다음으로 경쟁사들을 포함 한 다른 기업들은 어떤 위기를 경험했는지를 지속적으로 살펴 보아야 한다.

    예를 들어 자발적 리콜에 관련 된 케이스들만 해도 한 해에 대표적인 것만 수십 건 이상이 목격된다. 자사도 만에 하나 자발적 리콜을 진행해야 할 경우가 생길 수 있다면, 해당 케이스들을 하나 하나 면밀하게 사전에 스터디 해 놓고, 개선점들을 모아 제대로 준비된 체계를 만들어 놓는 게 좋다. 이 모든 체계가 자사는 물론 타사들의 실제 사례들을 모니터링 해야 수립 가능한 것이다.

    그럼에도 불구하고 같은 업계나 전혀 업종이 다른 기업들의 위기사례들에 신경 쓰지 않는 모습들은 종종 볼 수 있다. 모니터링을 해도 자사와 경쟁사 관련 키워드 중심으로 모니터링을 하기만 하는지, 자사와 경쟁사 등에 관련된 사안들이 아니면 별반 인식을 하지 못하는 임원들도 꽤 된다. 자신이 담당하고 있는 비즈니스 영역에 대한 것들에도 머리 아파 죽겠는데, 업계전반과 타업종 관련된 이슈들을 누군가 정리 보고 해 주지 않는 이상 스스로 찾아 인식하기는 힘든 게 현실 같다.

    전체적으로 위기의 발생 패턴을 보아도 그렇다. 몇 년 전부터 소셜미디어가 발전하고, 사용자들이 많아지면서 생겨난 위기 유형을 예로 들어보자. ‘영수증 위기’가 그것이다. 작년만 해도 여러 건의 ‘영수증 위기’가 있었다. 대부분 패스트푸드 매장에서 일하는 직원들이 음식을 서브하기 위해 영수증에 주문자의 외모 특징을 적어 메모장으로 이용하면서 문제가 생긴 것들이다.

    대부분 직원들이 주문자 분간을 위해 인종차별적 표현들을 영수증에 메모했다가 주문자가 그 영수증의 메모를 발견하면서 위기가 발생하는 형태다. 해당 주문자는 패스트푸드 체인 본사는 물론 주변의 모든 친구들에게 인종차별적 메모에 대한 내용들을 소셜미디어를 통해 전파한다. 여러 사례들이 소셜미디어를 타고 퍼지고, 비난은 밀물처럼 다가오고 결국에는 해당 패스트푸드 체인 본사들이 사과를 하고 해당 직원들을 징계하고 하는 소동이 반복되었다.

    이런 유형의 위기들이 반복될 때, 주문형 매장에서 영수증을 발행하는 유사 기업들은 스스로 어떤 대비 조치들을 취해야 할까? 합리적으로 생각해 보자. 대형 매장들을 여러 개 거느린 기업의 위기관리 매니저라면 해당 ‘영수증 위기’가 자신의 매장들에서도 발생할 수 있지 않을까를 먼저 생각하기 마련이다. 실제 자사 매장에서 직원들이 영수증에 어떠한 형식이라도 메모를 하고 있는지를 확인해 보아야 한다. 그리고 일부 매장에서 직원들이 영수증에 메모를 하는 습관들이 있으면 그 부분을 개선하거나, 금지해야 한다. 정확한 영수증 내 메모 규정과 가이드라인을 정해 내려주어야 맞다. 그래야 유사한 위기를 방지할 수 있기 때문이다.

    실제 기업들은 어떤가? 미국에서 여러 차례 영수증 메모 사건이 기사화 되고 떠들썩하게 기업들이 사과 하고 개선 조치를 약속하는 장면을 목격했음에도 불구하고, 한국의 모 대기업 수리센터에서는 고객을 부정적으로 표현하는 메모를 영수증에 했다가 위기를 맞고 말았다. 정확하게 동일한 위기다. 즉, 해당 기업은 별로 다른 기업들의 위기 유형에 대해 관심이 없었다고 볼 수 밖에 없다. 이렇게 별로 어렵지 않고, 복잡하지도 않은 개선 가능한 위기를 사려 깊지 못해 그대로 반복해 맞고 있는 것이다.

    최근 회자되고 있는 ‘불산 누출 사고’는 또 어떤가? 유해한 화학성분들의 유출에 대한 대응 체계는 그 전례가 없어 개선되지 못하고 있는 것일까? 30년전 인도 보팔에서 발생했던 유독가스 유출 사고에 대한 기록은 낯설기만 한 것인가? 그리고 한 회사가 반복적으로 사고를 내는 이유는 무엇일까? 분명히 낯선 위기가 아닌데도 관리하지 못하는 기업들이 비판을 받는 것은 당연하지 않나.

    제약사들의 리베이트 관행에 대한 이슈들은 어떤가? 하루 이틀 이루어진 관행들이 아닌데, 이 관행에 대한 완화나 방지 등에 대한 공론과 위기 경고는 어디에 있었나? 경쟁체계에 있어 어느 한 회사만 홀로 그만 할 수 없다는 해명도 공감은 간다. 그러나 탄로 날 것이 뻔한데도 더욱 교묘하게 고안되어 탈법적으로 제공되던 리베이트 활동들에 대해서는 해당 기업 내 어느 누구도 문제를 제기하지 못했다면 문제 아닌가? 오랫동안 정부의 모니터링을 받고 있으면서도 해당 위기를 방지하려 하기보다는 모면하려고 했다면 너무 안이한 것이 아니었을까?

    노조에 대한 관리 문건들은 또 어떤가? 이전에도 많은 회사들이 이런 류의 문건을 가지고 노조 해방 행위를 하다 자료가 외부로 노출 되어 비판 받았었지 않나? 그럼에도 불구하고 우리 회사는 이런 일들을 비밀리에 다른 회사보다 더 잘 해 낼 수 있을 것이라는 확신은 어디에서 온 것인가? 그렇게 많은 내부 고발자들의 사례들을 보았으면서도 그 내부고발자가 우리 회사에서도 나올 것이라는 가능성을 상상하지도 않았다는 것은 오히려 놀랄만한 이야기 아닌가?

    앞으로도 우리 기업들에게 이런 류의 ‘영수증 위기’, ‘불산 위기’, ‘리베이트 위기’ 그리고 ‘노조관리문건 유출 위기’는 계속 반복될 것이다. 이에 대한 기업내부의 인식과 개선 노력이 없으면 유사한 위기가 반복되는 것은 당연한 일이다. 이렇게 단순한 위기도 계속 반복되는 데 어떻게 큰 위기들에 대한 대비가 완전할 수 있을까?

    가장 먼저 기업 스스로 위기 유형들에 대한 전방위 모니터링이 절실하다. 다른 기업들의 위기가 우리 회사에도 유사하게 발생 가능한지에 대한 지속적 논의와 스터디가 필요하다. 사려 깊은 내부 전문가들의 검토와 자문도 필요하다. 그에 따른 의사결정도 적시에 필요하다. 분명한 것은 다른 회사에게 발생한 위기는 대부분 우리 회사에게도 발생 가능 하다는 사실이다. 더욱 분명한 것은 다른 회사에게 발생한 위기가 우리 회사에게는 발생하지 않으리라는 약속은 그 어디에도 없다는 것이다.

    미리 예견하지 못할 만 하고, 어디에서도 발생했었던 기록이 없는 놀랄만한 위기는 어쩔 수 없다 치자. 그러나 대부분의 위기는 미리 예견 가능했었고, 어디에선가는 이미 발생했었던 아주 낯익은 위기들이다. 이를 관리하고자 하는 기업의 결심이 중요하다. 뜻이 있어야 해결할 수 있는 방법이 보인다.

  • 삼성전자 화성 공장 불산 유출 케이스

    최초 해당 사건이 보도된 싯점이 2013년 1월 28일 오후 늦게(5시 이후)여서 다른 사고와 달리 상당히 특이하다 생각했었다. 사건 최초 발생 싯점이 20여 시간 이전이었다는 후속 보도를 보고 든 첫 생각이었다.

    결과적으로 해당 케이스를 보면 다음과 같은 현장상황이었던 것으로 이해된다.

    27일 오후 1시 31분 불산 탱크 배관 누출 확인 : 소량의 불산 유출

    27일 오후 11시 38분 STI 직원들의 수리 시작

    28일 오전 2시 12분 밸브교체작업 완료

    28일 오전 4시 46분 불산 유출 재발생

    28일 오전 5시 40분 불산 중화작업, 세척 추가 완료

    28일 오전 7시 30분 STI 직원 1인 병원 후송

    28일 오후 1시 30분 병원 후송 된 STI 직원 사망

    28일 오후 2시 42분 삼성전자-경기도에 사고 통보

    28일 오후 3시 30분 경기도 등 관계당국 현장조사 개시

    많은 언론들과 국민들이 유추하듯 최초부터 해당 기업이 ‘사고 내용을 은폐’하려 했었던 것으로 보이기 보다는 ‘늑장 커뮤니케이션’이 좀 더 정확한 표현 같다.

    참고기사: 불산 새는 줄 알고도 9시간 방치‥CCTV 화면 공개

    불산이 샌다는 걸 처음 알게 된 건 지난달 27일 오후 2시.하청업체는 3차례나 빨리 밸브를 교체해야 한다고 알렸지만, 삼성은 첫 보고를 받은지 9시간이나 지나 작업을 승인했습니다.

    일반적으로 일상적인 오작동 또는 고장 등에 대해서까지 감지사항을 세세하게 위기관리팀(삼성전자의 시스템에서는 어떻게 명칭하는지 모르겠다)에게 보고 공유하는 기업들은 흔하지 않다. 그렇게 되면 위기관리팀 자체가 부하가 걸리게 되어 정상적 의사결정이 오히려 어려워 진다.

    시계열로 분석 해 보면 화성공장이나 삼성전자 ‘위기관리팀’에 해당 상황이 정확하게 공유된 것은 아마 늦어도 28일 오전 7시 30분 안팍이 아니었나 한다. 하청업체 직원의 피해 가능성이 인지되면서 일선 작업그룹은 해당 사실을 사내 위기관리팀에 공유했을 것이다.

    오전 7시 30분부터 하청업체 직원이 사망한 오후 1시 30분 동안에 6시간 동안 해당 위기관리팀이 무엇을 했는지 하는 것이 아직 알려지지 않아 안개 속에 있다. 하지만 정확한 것은 그 시간동안에도 해당 사고 사실을 법에 정한대로 관계 당국에 통보하지 않았다는 부분이다. 위기관리팀에서는 이 기간동안 최악의 상황을 예견하기 보다는 하청 업체 직원이 별반 이상이 없이 치료 가능하거나, 퇴원 조치 된다면 일상적인 오작동 또는 고장 케이스로 해당 사건을 마무리 하려고 했었던 것 같다. 이 또한 그리 생산 현장에서는 공개적인 릴리즈 주제가 아니니 일편 이해가 된다.

    문제는 오후 1시 30분경 해당 직원이 사망하면서 일상적 고장 사건이 사망 사건, 곧 위기로 폭발적인 성장을 하게 되는 싯점이다. 지난 6시간 동안 최악의 시나리오를 놓고 이에 대한 초기 대응책들이 마련되어 있었을까? 외부에서 볼 때는 별로 그렇게 준비되어 있어 보이지 않는다.

    직원의 사망과 함께 경찰에게 해당 사실이 공유되고, 경찰측이 소방당국에 해당 사실을 공유하고 나서 이를 감지한 해당 회사는 경기도청에 오후 2시 42분경 사고 사실을 통보했는데, 이 또한 대응이 느렸기 때문이다. 직원 사망을 최악의 시나리오로 놓았다면 이에 대한 외부 사실 공개는 불보듯 뻔 한 것인데, 결과를 놓고 보면 위기관리팀이 이에 대한 준비가 있었던 것으로 보이지 않는다.

    첫번째 골든타임을 놓치다

    위기관리팀에게는 직원 사망 시간인 오후 1시 30분부터 경기도청 통보 시간인 오후 2시 45분경까지는 또 다른 1시간 15분이 있었다. 이 1시간 15분을 준비된 채 타이밍을 노린 ‘전략적 시간’으로 해석하느냐, 아니면 ‘대응 준비 소요 시간’으로 보느냐 하는데에서 일반적으로 기업의 위기관리 시스템 품질이 가늠된다.하지만 이번 케이스에서는 해당 두가지 옵션이 모두 해당 기업에게 불리하게 해석 될 수 있다.

    만약 해당 1시간 15분이, 더 넓히면 오전 7시반부터 7시간 15분의 시간이 ‘전략적 개입 준비 시간’으로 소요되었다면 해당 기업이 어느정도 ‘은폐 또는 지연’의 의지가 있었다는 것으로 해석될 수 있다. 반대로 ‘대응 준비 소요 시간’으로 해당 시간을 소비 했다면 해당 기업의 위기관리팀은 역량이 의심스럽거나, 일선 위기관리 실행자들이 아마츄어라고 해석될 수 밖에 없다. – 이는 기업 위기관리에서 반복적이고 공통적으로 제기되는 딜레마 옵션 ‘악당 vs. 바보’의 옵션이다. [예전 탈크 베이비 파우더 케이스 참조][link updated 2013.2.29. 21:00]

    일단 경찰이나 소방당국이 아니라 ‘경기도청’에 늦게라도 통보한 것 자체는 내부적으로 전술적 고민이 있었던 것으로 보인다. 분명히 이시간 이전 또는 이후에는 정상적으로 위기관리팀이 제 활동을 개시한 것으로 보인다.

    두번째 골든타임을 놓치다

    하지만, 오후 5시경이 되어 기자들이 해당 사고 사실을 인지하고 해당 기업 커뮤니케이션 부문 측에 최초 사실 확인을 했을 때 당시 커뮤니케이션팀에서 사고 관련 정보를 충분하고 정확하게 인지정리 하지 못하고 있었다는 일부 보도들이 있다.

    최초 보도 28일 오후 5시 6분 경

    [단독]삼성반도체 화성공장, 불산누출 1명 숨져(1보) (수원=뉴스1) 이윤희 기자입력 2013.01.28 17:06:28

    vs.

    삼성반도체 측은 “사고는 새벽에 일어나 정확한 경위를 파악하고 있다”며 “부상자는 병원 치료를 받고 귀가했다”고 말했다. [삼성반도체 화성공장 불산누출 1명 사망 4명 부상(1보) -연합뉴스 2013.2.28. 2013-01-28 17:29]

    이 최초 멘트가 정확한 사실관계 확인 및 정리를 하기 위한 홀딩 스테이트먼트였다고 해도 문제다. 오전 7시 30분 이후부터 오후 5시경에 이르기 까지 10시간 가까운 기간 동안 공식입장문이 정리가 되지 않았고, 사실확인에 근거한 Q&A가 미쳐 개발되지 않았다면 문제다.

    이런 경우에는 커뮤니케이션팀 자체의 문제라기 보다는 위기관리팀(상위 의사결정기관)의 의사결정이 늦어지거나 혹은 갈팡질팡했거나, 아니면 최초 부터 위기관리팀이나 현장의 정보공유라인에서 커뮤니케이션팀이 누락되었거나 멀어져 있었을 때 발생하는 이상 증상이다.

    결국 해당 기업의 공식 입장문은 오후 6시경에 보도되었다. 뉴스 1의 최초 보도를 기준으로 해도 1시간 후다.

    삼성전자 “불산 누출 사고 경위 규명해 재발 방지하겠다” (서울=뉴스1) 서송희 기자입력 2013.01.28 18:01:10

    보도 내용을 보면 해당 기업이 최초 기자들의 문의 직후부터 최초 공식입장문 개발을 시작한 것으로 보인다. 만약 미리 공식입장문이 작성되어 있었다면 해당 공식입장문은 오후 5시 초부터 보도되었어야 당연하다. 사고관련 브리핑도 28일 오후 7시~7시 30분경 있었던 것으로 보인다. 이 또한 예전 처럼 준비가 되어 있었다면 오후 5시경에는 열렸어야 맞는 활동이었다.

    [결론]

    스트래티지샐러드 위기관리 9단계를 기반으로 해당 케이스의 초기 대응 활동들을 유추 분석해 보면:

    1단계 감지단계 : 이상없음. 초기 대응 진행

    2단계 정보 취합 및 분석 단계 : 일선 대응팀들의 일상적인 정보 취합 및 분석, 상황관리 대응 시행

    3단계 보고 및 공유 : 이 부분부터 문제 있었던 듯. 위기관리팀에게 언제 최초 해당 사실 전체가 공유 되었는지, 커뮤니케이션팀은 그 공유라인에 처음부터 존재했었는지 의문

    4단계 위기관리위원회 의사결정 : 이 부분도 아직 의문 – 일반적으로 준비된 대응이나 개입 같아 보이지 않기 때문. (일부에서 단정하듯 단순 은폐 조작 시도라고 보기에는 현실 상 무리)

    5단계 위기관리 실행준비 : 늘 그렇듯 프로세스에 문제가 있으면 이 단계에서 무리한 골든타임(황금시간)을 잡아 먹음. 이번 케이스에서는 골든타임인 오후 1시 30분~5시 기간을 놓침. (만약 오프라인 마감 시간을 염두에 두고 예전 처럼 의도적으로 타이밍 관리를 했다면 더 큰 문제. 새로운 매체 환경을 이해 못하고 반론권 확보 타이밍을 놓친 셈)

    6단계 위기관리실행 : 늦었다.

    그러나 실행에 있어 이 회사만의 특유의 경쟁력은 보인다.

    삼성전자, 경찰 사고현장 접근도 막았다.

    화성동부署, 10㎞거리 현장도착에 1시간여 지체

    [한국일보]

    삼성반도체 사고 수사 부진…부상자 진술 거부[뉴스1]

    [updated 2013.2.29. 21:00]

    7단계 위기관리 모니터링 및 관제 : 현재까지도 진행 중인 것으로 보임

    8단계 위기관리위원회 업데이트: 진행 중

    9단계 위기관리수정실행 또는 종결: 29일 오후 전동수 삼성전자 반도체사업부 메모리담당[revised 2013.2.29. 21:00] 사장의 사과문이 배포된 것으로 보아 위기관리 대응을 계속하고 있는 것으로 보임 -현재 2013년 1월 29일 오후 3시.

    정리를 하자면 은폐 의도가 최초 부터 있었다기 보다는 시스템 적으로 병목이나 단절이 있었던 것으로 보인다. 커뮤니케이션팀의 대응 타이밍을 보면서 그런 해석에 좀더 확신이 든다. 많은 부분이 이 시스템의 문제다. 위기시 기업은 더 이상 하나의 회사가 아니다. 개인들의 집합체가 된다. 이 사람들을 하나로 잇는 것이 시스템인데 그게 그렇게 만들어지기 어렵다.

    P.S. 위기관리팀 리더가 어떤 생각을 가지고 있는지는 모르겠지만, 인명에 관한 케이스인데 이런 트릭은 좀 아니라고 본다. 개인적 생각.

    삼성반도체 불산 누출…’은폐 의혹’·’환자 숨기기[MBN]

    (to be updated)

  • 일선 조직들의 위기요소 분석 능력은 어떻게 강화 할 수 있을까?

    FAQs : 2단계 정보 취합 및 분석 단계

    [질문] 일단 감지된 위기 요소에 대한 추가 정보 취합과 분석에 있어 일선 조직들의 분석 능력에는 어느 정도 한계가 존재하는 것 같습니다. 이를 어떻게 보완이나 강화 할 수 있을까요?

    [답] 상당부분 한계가 있을 수 밖에 없습니다. 일선에서 판단할 수 있는 부분이라면 우선 해당 위기 요소가 상당히 특이한 것이냐 여부, 경험상 이전에 큰 위기로 발전했었던 것과 같은 유사한 위기요소인가 여부, 직감적으로 상당 수준의 위기로 느껴지는가 하는 여부 정도입니다. 해당 요소의 주변 상황과 그와 관계된 직접적 이해관계자들에 대한 정보들은 대부분 일선에서 취합할 수 있습니다. 분석도 일정 수준 이상 가능합니다.

    큰 그림을 볼 수 있는 일선 역량은 충분하지 않아

    하지만, 해당 이슈가 큰 그림의 관점에서 어떤 의미를 가지는 가 하는 매크로 관점에서의 분석은 일선에서 충분히 가능한 것이 아니라 문제가 됩니다. 해당 위기 요소 자체에 대한 분석을 넘어 그 주변을 둘러싼 여러 영향요소들을 통합적으로 감안할 수 있어야 해당 위기 요소에 대한 이해와 대응이 가능하게 됩니다. 예를 들어 평소 제품 내 특정 이물질의 단순 발생은 그리 중대한 사안이 아닐 수도 있습니다. 하지만, 연이어 같은 업종 내 유사 상품 내 유사 이물질들이 발생되어 논란이 커져있는 시기라면 해당 이물질 케이스는 상대적으로 더 큰 논란을 일으킬 수 있습니다.

    스노우볼링을 경계해야

    기업이 평소에 그렇게 관심을 두지 않던 인기도서의 경우도 마찬가지입니다. 항상 그렇듯 일정 수준의 기업 비판 논조 서적들이 서점에 진열되곤 하지만, 최근 들어 사회적으로 문제가 되고 있는 특정 이슈와 자사를 연결 시켜 출판된 서적이 바로 인기 도서로 올라서는 상황을 상상해 봅시다. 일선 영업이나 마케팅 또는 홍보 쪽에서 생각하는 것 이상의 반향이 일어날 수 있는 가능성이 많게 되어 문제가 될 수 있습니다.

    전문가 협업이나 이해관계자 태핑등이 대안

    이런 경우들에서 외부 전문가들과의 분석 협업은 상당히 중요한 체계가 됩니다. 특정 외부 전문가들이 아니라면 관련된 이해관계자들을 태핑(tapping)해 보아도 좋습니다. 해당 위기요소가 어느 수준까지 발전할 것인지, 어떤 이슈들과 연결되어 예상할 수 없는 상황을 추가적으로 만들어 낼 것인지 등등을 좀더 큰 시각과 객관적 시각에서 판단해 보자는 것입니다. 외부전문가 그룹으로는 위기관리 자문사, 회계 또는 경영자문사, 법률 자문사, 감사 자문사, 보안 자문사, IT 자문사, 홍보대행사, 광고대행사, 로비 회사 및 언론 등이 될 수 있습니다.

    가능한 많이 들어야

    여기에서 핵심은 여러 전문가들의 이야기를 폭 넓게 들어보는 것이 좋다는 것입니다. 가능한 많은 전문가들의 관점을 들어보고 해당 위기 요소의 잠재적 위해성들을 종합적으로 판단할 수 있는 역량들이 기업이나 조직 내에 체계화 될 필요가 있습니다. 실제로도 많은 기업들은 위기 요소의 감지 직후 계약이나 거래관계를 가지고 있는 전문가들의 의견들을 듣습니다. 이를 매뉴얼에 체계화 해 평소나 위기 시 관리하는 활동들을 꾸준히 진행하고 있습니다. 전문가들에게도 우리 기업이나 조직에 대한 전문성을 계속 요구 하고도 있습니다.

    정기적 위기관리 케이스 훈련도 유효

    전문가들을 평시에 활용할 수 있는 방법은 실제 기업이나 조직들의 위기 발생 트렌드와 그 관리 방식들에 대한 케이스 스터디 등을 전문가들과 함께 위기관리위원회가 중심이 되어 정기 진행 하는 것입니다. 실제 우리에게 발생하지는 않았지만, 케이스와 같이 만약 유사하거나 더욱 심각한 동종 위기가 우리에게 발생한다면 우리는 어떻게 감지, 분석, 대응할 수 있을지에 대한 논의를 진행해 보는 훈련입니다.

    정기적 위기요소 트레킹 미팅은 필수

    정기적으로 우리 기업이나 조직과 관련되어 감지되는 위기요소들에 대한 트래킹 및 관리 미팅을 가지는 것도 좋은 방법입니다. A라는 위기요소가 감지되었다면, 해당 위기요소에 대한 일선 분석과 전문가들의 의견을 취합 해 관리 등급으로 해당 요소를 상승시킵니다. 그 이후 일주일 등 정기적으로 해당 위기요소에 대한 추적관리를 이 정기 미팅을 통한 진행하는 것입니다. 위기 발생시에는 이러한 미팅이 매일 아침 진행되거나, 아예 워룸 형식을 세워 그 속에서 상시 진행되게 할 수도 있습니다. 해당 위기요소가 완전하게 그 위해도를 잃을 때가지 추적 관리 한 뒤 위기요소 관리의 종결을 결정하는 형식으로 많은 요소들을 하나 하나 관리하는 것은 큰 도움이 됩니다.

    전문가 그룹과 원팀 체계를 이루어야

    이러한 정기 훈련과 미팅에 위기관리 매뉴얼에서 명시한 전문가 그룹들을 참석시키고, 궁극적으로 이들을 위기관리위원회의 구성원으로 포함시키는 것도 선진적 체계라 볼 수 있습니다. 위기관리는 한두 명 리더들의 직관과 스피드로 해결할 수 있는 문제일 때도 있지만, 안팎으로 치우치지 않도록 하는 인하우스 그룹과 전문가 그의 균형 있는 협업으로 해결해야 할 문제이기도 합니다. 집단의사결정에 익숙하지 않은 기업이나 조직은 위기관리에 성공할 확률이 상당히 떨어지게 된다는 의미입니다.